Advertisement

Identifikationsphase (Entschluß zum Neubeginn)

Chapter
  • 134 Downloads
Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 121)

Zusammenfassung

Der Beginn der Identifikationsphase erfolgt zum Zeitpunkt des Verdachts einer möglichen Krisensituation und ist gekennzeichnet durch die eindrückliche Erkenntnis einer Krisensituation (Erkenntnisprozeß) und der unumgehbaren Notwendigkeit des Ergreifens von Maßnahmen zur Stabilisierung des betroffenenen Unternehmens (Bewältigungsprozeß). Diese Erkenntnis muß nicht zwingend durch den Unternehmer erfolgen, auch Unternehmensumwelt und Mitarbeiter sind denkbar, was aber nicht typisch für eine Turnaroundsituation ist. Dabei ist in erster Linie die Erkenntnis durch den Unternehmer selbst anzustreben, bevor dies durch andere Interessengruppen geschieht. Die beiden letztgenannten Gruppen Mitarbeiter und Unternehmensumwelt, hier insbesondere die Anteilseigner, sind insbesondere dann von Interesse, wenn der Unternehmer, wie in Kap. (4.3.2.3)1 bereits erläutert, nicht mehr die notwendige emotionale Distanz zum Unternehmen besitzt, d.h. die Krisensituation zwar erkannt hat, diese bewußt als solche nicht betrachten will und sich bemüht, weiter wie bisher zu agieren2. Der Erkenntnisprozeß der Krisensituation muß also nicht mit dem Bewußtwerdungsprozeß um die Notwendigkeit einer Krisenbewältigung einhergehen3. Allerdings muß nicht nur dieser Grund für den Hinweis Dritter auf die Notwendigkeit eines Turnarounds sprechen. Sowohl mangelnde Erfahrung im Erkennen und richtigen Interpretieren von Krisensituationen4 wie auch das erstaunlich zufällige Realisieren selbiger5 erklären die Möglichkeit des Hinweises auf eine Krisensituation und eine notwendige Krisenbewältigung durch Dritte.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 2.
    Endress, 1979, S. 37, weist darauf hin, daß nur 20% der Unternehmer innerhalb eines Jahres nach dem Entdecken von Krisenentwicklungen Maßnahmen zur Krisenbewältigung ergreifen.Google Scholar
  2. 3.
    Vgl. Goldstein, 1988, S. 30ff.Google Scholar
  3. 4.
    Thain, Goldthorpe, 1990, S. 41. Siegwart, Caytas, Mahari, 1988b, S. 1.Google Scholar
  4. 2.
    Für die Ausführungen zur Ursachenanalyse vgl. Kap. (8.3.1) S. 253ff. ’ Guy, 1989, S. 3; Slatter, 1984, S. 55f.; Woeste, 1977, S. 227.ff.Google Scholar
  5. 1.
    Dieser ist u.U. selbst Gegenstand eines Evaluationsverfahrens, wie in Kap. (8.1.1), S. 196ff., noch zu zeigen sein wird.Whitney, 1987, S. 37. Zuberbühler, 1988, S. 33. Woeste, 1980, S. 632.Google Scholar
  6. 1.
    Woeste, 1977, S. 232.Google Scholar
  7. 2.
    Eine tägliche Basis ist utopisch. Brensing, 1977, S. 234.Google Scholar
  8. 1.
    Mit ähnlichen Indikatoren geht Meyers, 1986, S. 207ff., bei der Klassifikation von Unternehmenskrisen vor.Google Scholar
  9. 3.
    Vgl. hierzu die Ausführungen über den Träger des Turnarounds in Kap. (8.1.1), S. 196ff.Google Scholar
  10. 3.
    In Krisensituationen kaum uneingeschränkt vorhanden, vgl. S. 101ff.Alleine die Berufung eines externen Trägers des Turnarounds stellt per se schon ein erhöhtes Risiko dar. 2 Vgl. hierzu auch Bleicher, 1991c, S. 19.Google Scholar
  11. 4.
    Der Nachweis dieses Sachverhaltes wird i.d.R. schwerfallen, berücksichtigt man die Angabe aus Kap. (3.2), S. 28ff., nach der Unternehmenskrisen zu 80% ihre Ursachen innerhalb des Unternehmens haben und hier weit überwiegend in der Sphäre des Unternehmers.Google Scholar
  12. 1.
    Bibeault, 1982, S. 223, äußert sich ähnlich: In a turnaround situation, the standard should be: Can the organization and its people do significantly better to improve results than they are doing?“Google Scholar
  13. 3.
    Schaaf, 1987, S. 103. Ähnlich zu diese Problematik auch Slatter, 1984, S. 140.Google Scholar
  14. 1.
    Einer der typischen Erfolgsfaktoren von KMU. Vgl. die Ausführungen zur Definition von KMU in Kap. (2.2), S. 17ff.Google Scholar
  15. 2.
    C Bück, 1975, S. 48.Google Scholar
  16. 5.
    Hambrick, 1985, S. 10–21.Google Scholar
  17. 6.
    Slatter, 1984, S. 139; Goldstein, 1988, S. 79; Davis, 1988, S. 142f.Stewart, 1984. S. 68, Goldstein, 1988, S. 79.Google Scholar
  18. 2.
    Stewart, 1984, S. 67ff. 5 Kap. (2.2), S. 17ff.Die Frage, wieweit KMU überhaupt Umweltanalysen i.S. des strategischen Managements durchführen, soll noch nicht einmal gestellt werden.Google Scholar
  19. 2.
    Vgl. hierzu die Ausführungen zum Phasenmodell der Unternehmenskrise in KMU in Kap. (4.3.2), S. 95ff.Google Scholar
  20. 3.
    Insbesondere dann, wenn das Ungleichgewicht beim Unternehmen lediglich als kurzfristige Diskontinuität interpretiert wurde und im Extremfall eine Restrukturierung erwartet wurde.Google Scholar
  21. 1.
    Vgl. Kap. (5.2.1.2.2), S. 140ff.Google Scholar
  22. 2.
    Vgl. Kap. , 1984, S. 87.Google Scholar
  23. 3.
    Hambrick, 1985, S. 10–17.Google Scholar
  24. 3.
    Davis, 1988, S. 123.Google Scholar
  25. 4.
    Bibeault, 1984, S. 118ff.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

Authors and Affiliations

There are no affiliations available

Personalised recommendations