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Einführende Überlegungen

Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 121)

Zusammenfassung

Wurden die bisherigen Überlegungen unter der Prämisse eines möglichst hohen Allgemeingültigkeitsanspruches auf einem weitgehend abstrakten Niveau ausgeführt, so steht der dritte Teil dieser Arbeit mit der Entwicklung eines unternehmerorientierten Konzeptes für das Turnaround Management in KMU vor dem Hintergrund verstärkt praktischer Überlegungen. Gerade nach dem Verständnis des Krisenphänomens von der Krisenanfälligkeit bis zur Krisenbewältigung ergibt sich nun der Bedarf nach Konkretisierung hinsichtlich der einzelnen Vorgehensweisen zur Krisenbewältigung. Bereits im vorangegangenen Kapitel wurden bei der Präsentation der einzelnen Optionen des Krisenmanagements aufgrund des Allgemeingültigkeitsgebotes wesentliche Inhalte nur soweit präzisiert, wie sie keine Einschränkung der Allgemeingültigkeit ihrer Anwendung bedeuteten bzw. für die Abgrenzung der Optionen untereinander hilfreich waren. Dies galt auch für die Option des Turnaround Managements. In diesem dritten Abschnitt der Arbeit soll daher der Versuch unternommen werden, so wenig wie möglich zu Lasten der Allgemeingültigkeit dem Unternehmer als Initialisator und/oder Träger des Turnarounds die notwendigen Inhalte eines Turnaround Managements für KMU über ein verhältnismäßig differenziertes Konzept anzubieten, welches, abgesichert durch Ergebnisse empirischer Untersuchungen1, speziell im Hinblick auf die Spezifika von KMU entwickelt wird.

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Literatur

  1. 1.
    Auf die einzelnen empirischen Ergebnisse wird an der betroffenen Stelle jeweils im einzelnen verwiesen.Google Scholar
  2. 2.
    Müri, 1990, S. 33.Google Scholar
  3. 3.
    a Ramakrishnan, Shah, 1989, S. 26f., unterstreichen dieses Prinzip zur Krisenbewältigung ähnlich: The systems approach provides a way to deal with problems related to underperformance. Business problems are multifaceted with linkages to many activities, functions and operations. A piecemeal approach to the solution of such problems will at best be less than satisfactory and at worst, harmful to the viability of an entire operation. A systems view of problems demands an overall approach, requiring a common-sense analysis of what is currently happening in the company, why, and what can be done to make it better. Management must be particularly sensitive to the interrelationships of various functional areas, and understand the implications of their decisions, if unintended consequences are to be minimized. A business is at a critical phase under turnaround management, and repercussions of poor decision may be severe.Google Scholar
  4. 4.
    Ähnlich auch Brunner, 1983, S. 19.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. für die Krisenindikatoren Kap. (4.2), S. 77ff.Google Scholar
  6. 6.
    Es wird damit den Ausführungen von Guy, 1989, S. 91, entsprochen, die die “planning trap” und den “shotgun approach” als die Vorgehensweisen im Turnaround bezeichnet, die keine Krisenbewältigung bewirken.Google Scholar
  7. 7.
    Vom Begriff der Anleitung i.S. von “Handbüchern” soll klar abgegrenzt werden. Anleitungen sollen Praktikern vorbehalten bleiben. Ohne selbigen ihre Erfahrungen in Abrede stellen zu wollen, so muß doch immer wieder entweder auf die geringe Operationalisierbarkeit dieser Anleitungen oder aber auf eine zu tiefgehende Ausdifferenzierung verwiesen werden, sodaß kein Spielraum für die Berücksichtigung der Besonderheiten der individuellen Tumaroundsituation verbleibt.Google Scholar
  8. 8.
    Bescheidene Zielsetzungen als Postulat werden insbesondere von Widmer, 1989, S. 7 gefordert.Google Scholar
  9. 9.
    Beispielhaft seien genannt: Hess, Fechner, 1991; Thain, Goldthorpe, 1990, S. 39ff.; Green, 1989, S. 14ff.; Guy, 1989, S. 75ff.; Hoffman, 1989, S.46ff.; Quintero 1989, S. 423ff.; Ramakrishnan, Shah, 1989, S. 26ff; Thain, Goldthorpe, 1989a, S. 55ff. Thain, Goldthorpe, 1989b, S. 7ff.; Davis, 1988; Goldstein, 1988; Tumheim, 1988; Di Primio, 1988, S. 61ff.; Meyers, 1988; Scherrer, 1988, S. 30ff.; Whitney, 1987; Müller, 1986, S. 317ff.; Freiermuth, 1985; Hambrick, 1985; Schimke, Töpfer, 1985; Sloma, 1985; Slatter, 1984; Stewart, 1984; Bibeault, 1982, S. xxxff.; Goodman, 1982; Kibel, 1988, Remick, 1980, S. 4ff.; Biteman, 1979; Carrington, Aurelio, 1976, S. 14ff.Google Scholar
  10. 10.
    Lediglich Green, 1989, S. 14ff.; Carrington, Aurelio, 1976, S. 14ff.; gehen mit ihren Ansätzen explizit auf KMU einGoogle Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

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