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Die Bewältigung der Unternehmenskrise: Das Krisenmanagement als Sonderanlaß der unternehmerischen Tätigkeit in KMU

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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 121)

Zusammenfassung

Im bisherigen Verlauf dieser Arbeit wurde ein erster Schwerpunkt auf die Analysemöglichkeiten und Zusammenhänge der Krisengefährdung von KMU bzw. dieser Unternehmen in der Unternehmenskrise gelegt. Dieses Wissen ist für einen Unternehmer unerläßlich im Hinblick auf den zweiten Schwerpunkt, nämlich der Klärung der mit den unternehmerischen Routinefähigkeiten und — tätigkeiten i.d.R. nicht zu beantwortenden außergewöhnlichen Frage, welche Vorgehensweisen durch welche Person bzw. Personenkreis notwendig sind, um die eingetretene Unternehmenskrise nicht weiter eskalieren zu lassen, d.h. die Auflösung des Systems KMU zu verhindern und dieses wieder i.S. einer möglichst dauerhaften Herstellung eines Fließgleichgewichtes zwischen Unternehmensinwelt und der relevanten Umwelt des Unternehmens zu stabilisieren1. Das gilt ebenfalls für die Krisenerscheinungen bei der Person des Unternehmers. Während also im vorangegangenen Kapitel Schock und abwehrender Rückzug des Unternehmers betrachtet wurden so steht dieses Kapitel vor dem Hintergrund der Akzeptanz der Krisenentwicklung und der gleichzeitigen Bereitschaft des Unternehmers, mittels „Veränderungen“, des Krisenmanagements, das Unternehmen an die neuen Anforderungen der Unternehmensumwelt anzupassen.

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Literatur

  1. 1.
    Der dritte Aspekt, die Darstellung von KMU im Stabilitätszustand bleibt unter Verweis auf die vielfältige Literatur zum Thema “Erfolgsfaktoren” in dieser Arbeit ausgeklammert.Google Scholar
  2. 2.
    Es ist klar, daß auch bei einer Betrachtung durch die betriebswirtschaftliche Brille die juristischen Komponenten innerhalb einer wie auch immer gearteten Krisenbewältigung zwangsläufig zu berucksichtigen sind. Dennoch soll auf rein juristische Ausführungen verzichtet werden und diese Insolvenzrechtsexperten vorbehalten bleiben.Google Scholar
  3. 3.
    Veränderungen der relevanten Umwelt aus dem Stabilitätszustand heraus durch Erweiterung/Reduktion der Märkte des Unternehmens.Google Scholar
  4. 1.
    Eine andere Bezeichnung der Untergliederung trifft Bück, 1975, S. 49: Er unterteilt in das objektive (= funktionale) und subjektive (= institutionale) Krisenmanagement.Google Scholar
  5. 2.
    Diese beiden Aspekte machen die duale Sicht der Managementaufgaben deutlich. Aufgrund ihrer engen Verwobenheit in der Realität wird im weiteren auf eine getrennte Betrachtung verzichtet und eine simultane Berücksichtigung bevorzugt.Google Scholar
  6. 3.
    Zum Fließgleichgewicht vgl. Bleicher, 1991a, S. 80ff.Google Scholar
  7. 4.
    In Abweichung des sonst üblichen Begriffes der Planung soll dieser einen langfristigen Zeitraum und Perfektion suggerierende Begriff durch den Begriff Konzipierung ersetzt werden, der der Zeitrestriktion und den nur beschränkten Optimierungsanforderungen des Krisenmanagements durch sein zeitlich neutraleres Verständnis eher gerecht wird.Google Scholar
  8. 1.
    Im weiteren findet jeweils aus Gründen der Vereinfachung die Formulierung “der Träger des Krisenmanagements” Verwendung. Soweit nicht ausdrücklich ausgeschlossen, sind hierunter nicht nur Einzelpersonen, sondern auch mehrere Personen/Gruppen zu verstehen.Google Scholar
  9. 1.
    Das gilt insbesondere für die Vielzahl der KMU in der Schweiz, die als Aktiengesellschaft über einen Verwaltungsrat verfügen müssen.Google Scholar
  10. 2.
    Ausführlich zum Einsatz untemehmensexterner Träger des Krisenmanagements in KMU vgl. exemplarisch Maasmeier, 1987, S. 50ff oder in einem etwas weiterem Rahmen die bereits zitierte Studie von Mischon, Mortsiefer, 1981.Google Scholar
  11. 3.
    Ähnlich hierzu Holm, 1974, S. 67: ‘Bevor Fremde sich mit dem Unternehmen, seinen Schwierigkeiten und Möglichkeiten vertraut gemacht haben, kann es schon zu spät sein.“Google Scholar
  12. 1.
    Zur Honorarproblematik bei externer Beratung von KMU beispielsweise: Mugler, Lampe, 1987, S. 487.Google Scholar
  13. 2.
    Die steuerliche Problematik der Veräußerung von “Anteilen”, insbesondere wenn diese später zurückerworben werden, ist bekannt, wird aber unter der Prämisse einer existenzgefährdenden Untemehmenskrise vernachlässigt. Eine Diskussion der Möglichkeiten, diese Problematik zu umgehen, würde an dieser Stelle zu weit führen.Google Scholar
  14. 2.
    Denkbar wäre hierbei, diesen Differenzbetrag in die vertraglichen Zielsetzungen des Krisenmanagements aufzunehmen, sodaß der externe Träger des Krisenmanagements sein Honorar in Form der hohen Erfolgsbeteiligung auch weitestgehend “erarbeitet” und nicht zu Lasten der Unternehmenssubstanz erhält. Es stellt sich jedoch die Frage, ab welchem Zeitpunkt der Cash-flow des wieder stabilisierten KMU ohne erneute Kriseninduzierung mit der Ausschüttung belastet werden darf, muß dieser doch primär für eine weitere Konsolidierung und eine mögliche Expansion des Unternehmens verwendet werden.Google Scholar
  15. 3.
    Das Hauptproblem dürfte in der Gestaltung der finanziellen Attraktivität liegen, um qualifizierte unternehmensfremde Personen von der Übernahme der Trägerschaft des Krisenmanagements mit eigenem finanziellem Engagement zu überzeugen.Google Scholar
  16. 1.
    Diese sind entweder nicht existent oder aber, der üblichere Fall, so eng mit der Muttergesellschaft bzw. der Holding verwoben, daß aufgrund der Dominanz der Person weder eine völlig isolierte Führung dieser Tochterunternehmen noch eine Vermeidung einer “Infizierung” dieser Gesellschaften mit der Krise als wahrscheinlich anzunehmen sind. Selbst für den optimistischen Fall kommt noch die Problematik der Veräußerung von unternehmerdominierten KMU hinzu.Google Scholar
  17. 2.
    I.d.R. verfügen die KMU bekanntlich nur über 1–2 Betriebsstätten, die aufgrund der Fertigung von gewöhnlich wenigen hochspezialisierten Produktlinien eng miteinander verzahnt sind.Google Scholar
  18. 3.
    Hier wäre eine Begriffsanalyse wünschenswert. Insbesondere dahingehend, inwiefern Begriffe wie corporate rebuilding, corporate restructuring oder corporate turnaround über deutsche Synonyme verfügen bzw. bei Nichtexistenz von Synonymen, wie ein einheitliches Verständnis dieser Begriffe in Forschung und Praxis zu erzielen ist.Google Scholar
  19. 2.
    Ein Grund vermutlich, warum die Ausgangssituation und die Zielsetzung jeweils differenziert definiert werden, der gestalterische Aspekt zur Erreichung der Zielsetzung nur schwach bzw. gar nicht präzisiert wird. S. 136ff.Google Scholar
  20. 2.
    Vgl. die Abgrenzung der Anwendungsmöglichkeiten der Optionen des Krisenmangements in Kap. (5.2), S. 132ff.Google Scholar
  21. 3.
    Krystek, 1987, S. 257f. untergliedert die freiwillige Liquidation nach ihrem Inhalt in eine formelle (ausschließlich rechtliche Auflösung des Unternehmens) und eine materielle (Veräußerung der Sachpotentiale effektiv am Markt, Regulierung der Schulden, Veräußerung des Restvermögens an die Gesellschafter) Liquidation. Nach dem Umfang läßt sich in eine Voll- (Gesamtunternehmen) und Teilliquidation ( Abstoßen von Sachpotentialen größeren Umfangs) unterteilen. Schließlich wird noch nach der Erscheinungsform der Liquidation in stille (allmählicher Substanzverlust) und offene (nach außen hin sichtbar und in der Absicht, den Fortbestand des Unternehmens zu beenden) Liquidationen differenziert.Google Scholar
  22. 1.
    Bei der mittelbaren Liquidation gehen die KMU mit ihren Sach-und i.d.R auch Humanpotentialen für den Unternehmer “verloren”, wird aber durch Dritte in bisheriger oder anderer Form i.d.R. unter einem neuen rechtlichen Mantel weitergeführt.Google Scholar
  23. 2.
    Eine andere mittelbare Liquidationsform, die kurzfristige Fortsetzung der Unternehmenserhaltung bis zur Einbringung des Unternehmens in eine Fortführungsgesellschaft, erscheint für Großunternehmen von Bedeutung zu sein, für KMU ist diese Form nur im Ausnahmefall von Relevanz.Google Scholar
  24. 3.
    Für eine ausführliche Darstellung dieser beiden Realisierungsformen und ihrer Konsequenzen vgl. Hellge, 1987, S. 92ff. und Krystek, 1987, S. 260ff.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

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