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KMU in der Unternehmenskrise

Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 121)

Zusammenfassung

Die konsequente Fortsetzung des vorangegangenen Kapitels stellt die wahrscheinliche Weiterentwicklung einer analysierten Krisengefährdung dar: Die Unternehmenskrise. Eine Diskussion über das Turnaround Management als Option der Bewältigung von Unternehmenskrisen in KMU würde sich als überflüssig erweisen, würde man mit der Untemehmenskrise nicht den Anlaß desselben beachten. Insbesondere für KMU mit der ihnen typischen Identität von Unternehmensleitung und Anteilseignern ist ein gesonderter Hinweis auf die Unternehmenskrise als Anlaß der Turnaround Managements von Notwendigkeit. Ein Verweis auf etwaige Standardliteratur wäre aufgrund der Spezifika der KMU nur von bedingter Sinnhaftigkeit. So bedarf es neben grundsätzlichen Überlegungen gerade der Ausführung der für KMU relevanten Aspekte einer Untemehmenskrise. Hierauf aufbauend kann dann das Krisenmanagement und hier insbesonders das Turnaround Management als eine Option zur Bewältigung von Unternehmenskrisen in KMU dargelegt werden und zur Diskussion gelangen.

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Literatur

  1. 1.
    Holsti, 1978, S. 41 zu diesem Phänomen: “ ‘Crisis’ is a much most overused term that has become burdened with a wide range of meanings, some of them quite imprecise.” Der Krisenbegriff findet gegenwärtig eine jeweils spezifische Verwendung u.a. in der Medizin, der Psychosomatik, den Wirtschafts-und Sozialwissenschaften sowie in den Geschichts-und politischen Wissenschaften (Gabele, 1981, S. 151). Für das Vordringen in die verschiedenen Wissenschaften vgl. Krummenacher, 1981, S. 3ff.Google Scholar
  2. 2.
    Rothschild, 1989, S. 78.Google Scholar
  3. 3.
    Gemoll, 1965, S. 453; Krummenacher, 1981, S. 3ff.Google Scholar
  4. 4.
    Witte, 1981, S. 9.Google Scholar
  5. 1.
    Rothschild, 1989, S. 78. Vgl. auch: Apitz, 1987, S. 13.Google Scholar
  6. 2.
    Barnard, 1988, S. 30; Becker, 1978, S. 672; Berth, 1985, S. 115; Bück, 1975, S. 41; Finkin, 1989, S. 50; Gabele. 1981, S. 150ff.; Grenz, 1987, S. 49ff.; Köglmayr et alt, 1988, S. 49; Köster, 1990, S. 45; Knunmenacher, 1981, S. 3ff.; Krystek, 1987, S. 4ff.; Maasmeier, 1987, S. 4ff.; Müller, 1986, S. 33ff.; Müller-Merbach, 1977. S. 420; Röthig, 1976, S. 13; Schaaf, 1987, S. 101f.; Uhlenbruck, 1981, S. 191; Witte, 1981, S. 9ff.Google Scholar
  7. 3.
    Krystek, 1987, S. 6; Müller, 1986, S. 33.Google Scholar
  8. 4.
    Müller, 1986, S. 33.Google Scholar
  9. 2.
    Nach Bleicher, 1991b, S. 790, stellt der Begriff der Unternehmensentwicklung auf ein zeitbezogenes Phänomen ab: Der Evolution eines ökonomisch-orientierten sozialen Systems im Spannungsfeld von Forderungen und Möglichkeiten der Um-und Inwelt durch die Stiftung eines Mehr-Nutzens relativ zum Angebot vergleichbarer Wettbewerbs-Systeme über die Bereitstellung und Inanspruchnahme strategischer Erfolgspotentiale.Google Scholar
  10. 3.
    Krisen treten entgegen noch verbreiteter Meinung weder einzig nach einer Sättigungsphase gemäß der Lebenszyklustheorie eines Unternehmens auf noch allein beim Erreichen von sogenannten Wachstumsschwellen. Auch der Meinung, eine Krise als vorübergehenden Zustand des Überganges zwischen zwei optimalen Zuständen zu bezeichnen (Köster, 1990, S. 45), soll sich nicht angeschlossen werden. Diesen Ausführungen haftet jeweils eine zu idealisierte Perspektive an, welche Krisen als zwangsläufiges i.d.R. in-und umweltunabhängiges Ereignis betrachten und außer acht lassen, daß Untemehmenskrisen gerade in KMU Legitimation des freien Wettbewerbs und des Rechtes auf freie unternehmerische Entscheidungen sind, die -objektiv-falsch sein können (Woeste, 1980, S. 620). Wohl muß aber zuerkannt werden, daß an sogenannten “Schwellen” der Untemehmensentwicklung eine höhere Krisengefährdung angenommen werden muß. Für eine nähere Betrachtung hierzu vgl. Albach, Bock, Warnke, 1985Google Scholar
  11. 4.
    Auch beabsichtigte Krisen können möglich sein, sollen aber im Bezug zu KMU ausgeklammert werden. Für eine nähere Diskussion der Relevanz dieses Sondertypus: Kap. (4.3.2.1), S. 98ff.Google Scholar
  12. 5.
    Vgl. ähnlich hierzu: Krystek, 1987, S. 6.Google Scholar
  13. 6.
    Die Beschreibung dieser Prozesse, besonders der der Krisenbewältigung bleibt den nachfolgenden Kapiteln vorbehalten.Google Scholar
  14. 1.
    Der Formulierung “Anteilseigner” wurde bewußt unscharf gewählt, um alle KMU unabhängig von ihrer Rechtsform zu erfassen.Google Scholar
  15. 2.
    Bamberger, Pleitner, 1988, S. 65. Bleicher, 1989, S. 7.Google Scholar
  16. 1.
    Der Gleichgewichtsbegriff der Literatur im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen, u.a. Böck, 1975, S. 41, bezieht sich häufig nur auf Stabilität im finanzwirtschaftlichen Bereich. Dieser Gleichgewichtsbegriff ist daher nur ein Teil des Gleichgewichtes i.S. von Bleicher, welches hier gemeint ist.Google Scholar
  17. 3.
    Bleicher, 1989, S. 7ff.Google Scholar
  18. 1.
    Ohne späteren Ausführungen vorzugreifen, sei schon darauf verwiesen, daß gerade in KMU die unbedingt notwendige ständige kritische Selbstreflexion nur schwach ausgeprägt ist.Google Scholar
  19. 2.
    Mit dieser Feststellung wird angestrebt, nicht schon allfällige Diskontinuitäten sofort unter den Begriff der Unternehmenskrise zu subsumieren.Google Scholar
  20. 1.
    Vgl. Bleicher, 1991a, S. 340ff., insbesondere S. 365ff.Google Scholar
  21. 2.
    Vgl. die einschlägigen Bestimmungen des Aktiengesetzes (AktG) und des Gesetzes betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG).Google Scholar
  22. 3.
    Die Fälle Hoffman-LaRoche, Metro, Anova, Haniel, Hilti etc. stellen unter den großen Unternehmen Ausnahmen dar.Google Scholar
  23. 1.
    Müller, 1986, S. 46Google Scholar
  24. 2.
    Ahnlich zum Problembewältigungspotential: Maasmeier, 1987, S.7.Google Scholar
  25. 3.
    Dahrendorf, 1961, S. 201f.; Mayntz, 1975, Sp. 2177; Krüger, 1981, S. 912.Google Scholar
  26. 4.
    Zu detaillierten Darstellungen über die Auswirkungen von Konflikten und deren Handhabung vgl. Staehle, 1987, S. 317ff..Google Scholar
  27. 1.
    Müller, 1986, S. 46.Google Scholar
  28. 2.
    Im Gegensatz hierzu: Krystek, 1987, S. 9; Müller, 1986, S. 46ff.; Weber, S. 19f.Google Scholar
  29. 3.
    Weber, 1980, S. 19.Google Scholar
  30. 1.
    In der Literatur herrscht in diesem Bereich eine unnötige terminologische Verwirrung.Google Scholar
  31. 2.
    Hinsichtlich des Operationalisiemngsgebotes von Definitionen: Kromrey, 1985, S. 84; Konegen, Sondergeld, 1985, S. 143.Google Scholar
  32. 3.
    Müller, 1986, S. 320.Google Scholar
  33. 1.
    Zudem soll dieses mit Hinblick auf den Unternehmer auch nicht Ziel dieser Ausführungen sein. Es sei auf die schematischen Kennzahlenauswertungen von Jahresabschlüssen durch Banken verwiesen, die trotz ständiger Optimierungsversuche nur Anhaltswerte geben können.Google Scholar
  34. 2.
    Ähnlich dazu: Becker, 1979, S. 672.Google Scholar
  35. 3.
    Andere Autoren wie z.B. Weber, 1980, S. 34 bemühen eine Liste von zahlreichen Aspekten, die entweder für KMU von geringer Relevanz sind oder sich unter einen der nachfolgenden Indikatoren einreihen lassen.Google Scholar
  36. 4.
    Ein Grund, warum auch auf eine strikte Trennung in Indikatorengruppen der Unternehmensinwelt und -umwelt verzichtet werden soll. Anders z.B. Davis, 1988, S. 20ff., der diese Trennung vornimmt.Google Scholar
  37. 5.
    Friedrichs, 1984, S. 86f. und S. 97ff.Google Scholar
  38. 1.
    Üblich ist allgemein die multivariate lineare Diskriminanzanalyse (MDA). Auf andere quantitative Verfahren mit ähnlichem Aussagegehalt wie z.B. die “gambler’s ruin method” von Wilcox, 1976, S. 33ff., soll aufgrund ihrer Besonderheit nur verwiesen werden.Google Scholar
  39. 2.
    Guy, 1989, S. 31.Google Scholar
  40. 3.
    Altman, 1983; Beaver, 1966, S. 71ff.; Taffler, 1982, S. 342ff.Google Scholar
  41. 4.
    Für Einzelkritiken beispielsweise: Grenz, 1987, S. 15ff.; Kharbanda, Stallworthy, 1987, S. 30. Baetge, 1989, S. 792–811; 5Google Scholar
  42. 5.
    Baetge, Huß, Niehaus, 1987, S. 62–81; Weibel, 1978.Google Scholar
  43. 1.
    Baetge, 1989, S. 799.Google Scholar
  44. 2.
    Edminster, 1972, S. 1477ff.; Shailer, 1986; Loistl, 1984, S. 359ff.. Kayser, 1983, S. 112ff., ermittelt zwar seine Diskriminanzfunktion über alle Unternehmensgrößen, kann aber mit seinen Ergebnissen auch für KMU herangezogen werden, da nur ca 10% seiner Stichprobe aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern bestehen und Aktiengesellschaften ausgeklammert wurden. Vorsicht bleibt aber angebracht, da die Diskriminanzfunktion unter Sanierungsgesichtspunkten ermittelt wurde und dem hier angestrebten Zweck nur nahe kommt. Für eine kritische Würdigung der für KMU zweckmäßigen Ansätze vgl. Keasey, Watson, 1990, S. 11ff.Google Scholar
  45. 3.
    Ein Grund u.a., warum die Diskriminanzfunktion von Kayser, 1983, im weiteren nicht mehr berücksichtigt wird.Google Scholar
  46. 4.
    Loistl, 1984, S. 361.Google Scholar
  47. 5.
    Loistl, 1984, S. 369f.Google Scholar
  48. 1.
    Ermittelt aus Werten von manager magazin (Hrsg.), 1977, S. 65. 2 Ergebnis der Literaturanalyse.Google Scholar
  49. 1.
    Zum Prinzip der Zeitschere: Bleicher, 1989, S. 25.Google Scholar
  50. 1.
    Ahnlich: Kenter, 1990a, S. 39.Google Scholar
  51. 2.
    Das Gegenstück des Informationsbedarfes, die lnfonnationsweitergabe, besser: Informationspolitik, bietet sich aufgrund der für KMU typischen äußersten Zurückhaltung in der Abgabe von Informationen zur Unternehmenssituation nicht als Indikator an.Google Scholar
  52. 3.
    Die Schwierigkeit liegt bei den internen Informationen zum einen in einer bisherigen Nichtstrukturierung der Beschaffung der zusätzlichen Daten aufgrund des Aufbaus des Informationswesens auf Routinedaten und/oder zum anderen in der Blockierung der Informationen durch einzelne Mitarbeiter. Dennoch läßt sich der interne Informationsbedarf wesentlich einfacher befriedigen als der Bedarf nach externen Informationen.Google Scholar
  53. 1.
    Mischon, Schinkel, Steiner, 1982, S. 23f.Google Scholar
  54. 2.
    Ähnlich Weber, 1981, S. 36ff., der die qualitativen Informationen mit den Begriffen Unsicherheit und Unbestimmtheit sowie die quantitativen Informationen mit dem Begriff der Unvollständigkeit assoziiert, ein zu detailliertes Operieren mit sinnverwandten Begriffen.Google Scholar
  55. 3.
    Weber, 1980, S. 34; Bechtler, 1986, S. B.Google Scholar
  56. 4.
    Ähnlich: Kropfberger, 1986, S. 45ff..Google Scholar
  57. 1.
    In diesem Sinne äußert sich auch Hambrick, 1985, S. 10–2.Google Scholar
  58. 2.
    Hambrick, 1985, 10–2.Google Scholar
  59. 1.
    Maasmeier, 1987, S. 27.Google Scholar
  60. 2.
    Whitney, 1988, S. 76.Google Scholar
  61. 3.
    Zuberbuhler, 1988, S. 32.Google Scholar
  62. 4.
    Hambrick, 1985, S. 10–2.Google Scholar
  63. 5.
    Eine passende Darstellung der Lethargiephase bei den Mitarbeitern in der Krisensituation gibt Becker, 1978, S. 673.Google Scholar
  64. 1.
    Beispiele: Goldbeck, Gauer, 1981; Haberland, 1978; Mischon, S.hinkel, Steiner, 1982; Öhler, 1980; Wieselhuber, 1986, S. 172ff; Müller, 1986, S. 320; Scherrer, 1988, S. 34f., Böhny, 1989, S. 28.Google Scholar
  65. 1.
    Green, 1989, S. 15; Slatter, 1984, S. 55ff.Google Scholar
  66. 2.
    Vogelsang, 1988, S. 106f.Google Scholar
  67. 3.
    Wichtig ist in diesem Zusammenhang noch einmal darauf hinzuweisen, daß die Indikatoren nicht mit den Krisenursachen gleichzusetzen sind.Google Scholar
  68. 1.
    So z.B. Widmer, 1989, S. 3. Aber auch Müller, 1986, S. 54ff., teilt im wesentlichen seinen Krisenprozeß nach der Bedrohung finanzwirtschaftlicher “Meilensteine” ein.Google Scholar
  69. 2.
    Dort können selbständig operierende Tochtergesellschaften durch Krisen beim Mutterunternehmen einen Krisenprozeß auslösen, wahrend gleichzeitig andere Tochterunternehmen weiter erfolgreich operieren.Google Scholar
  70. 1.
    Meyers, 1988, S. 13.Google Scholar
  71. 2.
    Berg, Treffen, 1979, S. 460.Google Scholar
  72. 3.
    Widmer, 1989, S. 3.Google Scholar
  73. 4.
    Krystek, 1980, S. 64.Google Scholar
  74. 5.
    Krystek, 1987, S. 12.Google Scholar
  75. 1.
    Vgl. Britt, 1973. S. 439; Röthig, 1976, S. 13f.; Argenti, 1976, S. 149–168. Albach, 1979, S. 18f.; Rödl, 1979, S. 46f.; Krystek, 1981, S. 98ff; v. Löhneysen, 1982, S. 102ff.; Slatter, 1984, S. 68ff; Müller, 1986, S. 55; Scherrer, 1988, S. 34; Meyers, 1988, S. 13ff.; Siegwart, Caytas, Mahari, 1988b, S. 4; Thain, Goldthorpe, 1989a, S. 58. Eine gute Kurzpräsentation einiger der o.a. Phasenmodelle des Prozesses der Untemehmenskrise gibt Krystek, 1987, S. 21ff.Google Scholar
  76. 1.
    Von Relevanz für die betriebswirtschaftliche Krisenforschung insbesondere: Fink, Bean, Taddeo, 1971, S. 17ff., Bauer, 1980, S. 274ff. (u.a. aufbauend auf Fink, Bean, Taddeo); Guy, 1989, S. 35ff.; Köster, 1990, S. 47.Google Scholar
  77. 2.
    Vgl. beispielsweise Britt, 1973, S. 439.Google Scholar
  78. 3.
    Vgl. beispielsweise Albach, 1979, S. 17.Google Scholar
  79. 4.
    Ein Modell auf hohem Abstraktionsniveau unter Einbezug der Systemtheorie 18131 sich z.B. finden bei: Bauer, 1980, S. 266ff.Google Scholar
  80. 5.
    Z.B. in der Politikwissenschaft.Google Scholar
  81. 1.
    Slatter. 1984, S. 68ff.Google Scholar
  82. 2.
    Meyers, 1988, S. 13ff.Google Scholar
  83. 3.
    Ein auch heute noch öfters zu findendes Phänomen. Argenti, 1976, S. 123f., räumt einer möglichen kriseninduzierenden Wirkung der autokratischen Führung auch in Großunternehmen einen sehr hohen Stellenwert ein.Google Scholar
  84. 1.
    Mit “Anpassung und Wandel’ wird in den primär sozio-emotional ausgerichteten Phasenmodellen die letzte Krisenphase benannt. Dieses kann für betriebswirtschaftliche Modelle nicht immer zutreffend sein, da dies die Option des Krisenmanagements erst bei Zerstörung des Systems KMU vorsehen würde.Google Scholar
  85. 1.
    Krystek, 1987, S. 32. Auch Müller, 1986, S. 55ff., unterstreicht mit unternehmensgrößenunabhängigen empirischen Daten, daß nur ca. 60% aller Krisenunternehmen den idealisierten Krisenprozeß durchlaufen. Für die verbleibenden 40% der Krisenunternehmen gilt ein teilweise stark verkürzter Krisenprozeß.Google Scholar
  86. 1.
    Guy, 1989, S. 25 unterscheidet mögliche Kriseninitialisierungen and Krisenverläufe in “intentional” and in “unintentional”: “When decision makers choose to allow a firm, or a unit within the firm, to go into decline and stay in decline, then it is… intentional…. because it ‘makes’ sense at least to some subset of decision makers, it is not only predictable and planned, but also rational. When decline is intentional, those who have the power to stop it choose not to do so. Those in control have a plan of action to orchestrate the decline and are prepared to justify their actions if confronted…”.Google Scholar
  87. 2.
    Vgl. dazu die vielfältigen Veröffentlichungen zum Thema Nachfolgeregelungen in KMU.Google Scholar
  88. 3.
    Vgl. Kap. (8.3.1), S. 253ff.Google Scholar
  89. 4.
    Etwas anders nuanciert bezeichnet Krystek, 1987, S. 30, diesen Bereich zwischen Vorhandensein von Schwächen und einem möglichen Krisenbeginn als “latente Unternehmungskrise”.Bezüglich der Auslösung der Krise äußert sich Hauschildt, 1983, S. 144, dahingehend: “Meist wirken mehrere Ereignisse in unheiliger Aktion zusammen, in Aktion und Fehlreaktion, als Außeneinfluß und Innenimpuls”.Google Scholar
  90. 5.
    Gabele, 1981, S. 155.Google Scholar
  91. 1.
    Betreffend der Idee des vernetzten Denkens in der Betriebswirtschaftslehre vgl. Gomez, Probst, 1987.Google Scholar
  92. 2.
    Ein Grund vermutlich, warum Meyers, 1988, S. 13, diese Phase noch als Vorkrise bezeichnet.Google Scholar
  93. 3.
    Slatter, 1984, S. 69.Google Scholar
  94. 4.
    Mugler, Lampe, 1987, S. 483.Google Scholar
  95. 1.
    Krystek, 1987, S. 31.Google Scholar
  96. 2.
    Gabele, 1981, S. 155.Google Scholar
  97. 3.
    Jaeger, 1986, S. 33.Google Scholar
  98. 4.
    Guy, 1989, S. 31.Google Scholar
  99. 5.
    Slatter, 1984, S. 69.Google Scholar
  100. 1.
    Müri, 1990, S. 32.Google Scholar
  101. 2.
    Slatter, 1984, S. 69.Google Scholar
  102. 3.
    Slatter, 1984, S. 69; Meyers, 1988, S. 14.Google Scholar
  103. 4.
    Becker, 1978, S. 672f.Google Scholar
  104. 5.
    Meyers, 1988, S. 18.Google Scholar
  105. 1.
    Meyers, 1988, S. 15.Google Scholar
  106. 2.
    Krystek, 1980, S. 65.Google Scholar
  107. 3.
    Slatter, 1984, S. 71.Google Scholar
  108. 4.
    Whitney, 1988, S. 78; vgl. Bleicher, 1991h, S. 68f.Google Scholar
  109. 5.
    Levine, 1985, S. 249ff.Google Scholar
  110. 1.
    Slatter, 1984, S. 71.Google Scholar
  111. 2.
    Meyers, 1988, S. 18.Google Scholar
  112. 3.
    Jaeger, 1986, S. 33.Google Scholar
  113. 4.
    Slatter, 1984, S. 70.Google Scholar
  114. 5.
    Meyers, 1988, S. 18.Google Scholar
  115. 6.
    Albach, Bock, Warnke, 1984, S. 780.Google Scholar
  116. 1.
    o.V., 1983, S. 880.Google Scholar
  117. 2.
    Goldstein, 1988, S. 6ff.Google Scholar
  118. 1.
    Küffner, 1983, S. 357.Google Scholar
  119. 2.
    Als Beispiele insolvenzrechtlicher relevanter Gesetze seien für die Schweiz das Bundesgesetz über Schuldbetreibung und Konkurs (SchKG) sowie für den deutschen und den österreichischen Rechtsraum insbesondere die Konkursordnung (KO), die Vergleichsordnung (VerglO) und das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) genannt.Google Scholar
  120. 3.
    Küffner, 1983, S. 357.Google Scholar
  121. 4.
    Nicht so im Vergleichsfall, wo Verfügungsbeschränkungen gesondert angeordnet werden müssen (II 58, 59 VerglO).Google Scholar
  122. 6.
    Franke, 1983, S. 161.Google Scholar
  123. 2.
    Ähnlich Woeste, 1980, S. 620.Google Scholar
  124. 3.
    Clasen, 1991, S. 11.Google Scholar
  125. 1.
    Becker, 1978, S. 672ff.Google Scholar
  126. 2.
    Köster, 1990, S. 46.Google Scholar
  127. 3.
    Vgl. beispielsweise für die Bundesrepublik Deutschland §76 KO (öffentliche Bekanntmachung des Konkursverfahrens durch das zuständige Amtsgericht) sowie §11 VerglO (öffentliche Bekanntmachung des Eingangs des Vergleichsantrages und des Namens des vorläufigen Verwalters).Google Scholar
  128. 4.
    Clasen, 1991, S. 11.Google Scholar
  129. 1.
    Bekannte Interdependenzen, die für alle Unternehmen von Relevanz sind, sind der Zugang von Ressourcen, unabhängig welcher Art, sowie der Vertrauensverlust. Auch hier könnte man in Einzeldarstellungen einen “circulus vitiosus” analysieren. Allerdings erscheinen diese Interdependenzen im Vergleich mit der Person des Unternehmers im Krisenprozeß von weitaus geringerer Bedeutung zu sein.Google Scholar
  130. 2.
    Nach Weiss, 1991, S. 41 gehören das berufliche und das private Umfeld, sowie die unternehmerische Zukunft zu den wesentlichen Streßfeldem.Google Scholar
  131. 3.
    Murphy, 1959, S. 134ff. Holsti, 1978, S. 41ff.Google Scholar
  132. 1.
    Das Zusammenspiel der beiden Bereiche soll an dieser Stelle noch nicht zur Diskussion stehen. Ziel der Integration des privaten Bereiches in diesem Modell ist lediglich herauszustreichen, daß der Zustand des privaten Bereiches die StreBsituation des Unternehmers verstärken bzw. abschwächen kann und daß der Zustand des Unternehmens i.d.R. nicht ohne Einfluß auf das Ergebnis des privaten Bereiches sein kann oder umgekehrt.Google Scholar
  133. 2.
    Welches aus dem privaten Bereich die Negativindikatoren filz den Unternehmer sind, lat sich nicht verallgemeinern, sondern sind jeweils von der individuellen Zielhierarchie aus dem privaten Bereich abzuleiten.Google Scholar
  134. 1.
    In der Differenzierung der Zielsetzungen soll Bamberger, Pleitner, 1988, gefolgt werden.Google Scholar
  135. 2.
    Ein Exponent dieser eindimensionalen Klassifikationsweise ist die Krisenursachenforschung, die zwar mit Hilfe der statistischen Methoden eine Vielzahl von Ursachenkomplexen höchst differenziert auf eine geringe Anzahl von “Krisentypen” verdichtet, die Dimension “Krisenursache” jedoch nicht verläßt, d.h. andere im Zusammenhang mit Krisen in KMU interessierende Dimensionen nicht berücksichtigt.Google Scholar
  136. 1.
    Grosse-Oetringhaus, 1972, S. 17.Google Scholar
  137. 3.
    Gerade Praktiker verweisen die Ursachenanalyse mit Vorliebe an Krisenforscher. Becker, 1978, S. 674.Google Scholar
  138. 1.
    So haben vermutlich auch aus diesen Gründen auch die Klassifikationsschemata von Krystek, 1981, S. 56 und Weber, 1980, S. 15ff. einen niedrigen Konkretisierungsgrad.Google Scholar
  139. 2.
    Hinsichtlich der Diskussion um die Verwendung des absoluten oder relativen Alters von KMU vgl. die Erläuterungen in Kap. (3.2.2.2.2), S. 4lff.Google Scholar
  140. 1.
    Für eine detaillierte Darstellung der Ursachen: Kap. (8.3.1), S. 253ff. Hauschildt, 1983, S. 144.Google Scholar
  141. 3.
    Mit Potentialen des Unternehmens sollen die leistungswirtschaftlichen, finanzwirtschaftlichen sowie sozialen Ressourcen und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten für das Unternehmens verstanden werden.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

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