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Die Krisengefährdung von KMU

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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 121)

Zusammenfassung

Vor einer eingehenden Betrachtung des Phänomens Unternehmenskrise als Sonderanlaß in der Unternehmensentwicklung und der Krisenbewältigung mit ihren Optionen als Sonderanlaß der Unternehmensführung bleibt in einem vorgelagerten Schritt die Frage nach der Feststellung der Krisengefährdung von KMU. Zu analysieren ist in diesem Zusammenhang, unter welchen Bedingungen die Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer möglichen Unternehmenskrise in KMU als hoch anzunehmen und wann eine derartige Wahrscheinlichkeit als gering einzustufen ist. Dabei wird bewußt von einer probabilistischen anstatt von einer deterministischen Annahme der Krisengefährdung ausgegangen, zumal bei Vorliegen von Indikatoren mit krisenfördernder Wirkung das Eintreten einer Krise nicht zwingend ist. So existieren auch in stagnierenden Branchen, ein möglicher Indikator für eine Krisengefährdung, immer Unternehmen, die ein kontinuierliches Wachstum verzeichnen, also keineswegs das Schicksal ihrer Branche teilen und dieses als unabwendbar hinnehmen müssen1. Bei der Analyse einer möglichen Krisengefährdung geht es aufgrund dieser denkbaren falschen Folgerung aus der Ausprägung eines individuellen Indikators vielmehr um eine Ableitung eines Trends aus wesentlichen, den Erfolg von KMU beeinflussenden Größen. Mit der Feststellung einer Krisengefährdung werden drei Ziele angestrebt, nämlich die Auseinandersetzung des Unternehmers in KMU mit:
  • möglichen zukünftigen existenzgefährdenden Entwicklungen, gemäß dem angloamerikanischen Prinzip eines „Rethink your business“.

  • dem Verlauf einer Unternehmenskrise in KMU und den Optionen zu deren Bewältigung beim Vorliegen einer Krisengefährdung.

  • den Möglichkeiten der Krisenprophylaxe 2.

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Literatur

  1. 1.
    So schreibt Eglau, 1983, S. 29, treffenderweise: “Selbst in den von Strukturkrisen überschatteten Wirtschaftszweigen gibt es auch heute noch dynamische, optimistische Unternehmen, die - gestützt auf zukunftsweisende Marktstrategien - weiter wachsen, Gewinne einfahren und neue Arbeitsplätze bereitstellen”.Google Scholar
  2. 2.
    Daß Krisenprophylaxe eine ständige Aufgabe der Unternehmensführung ist, erscheint zwar logisch. Dennoch messen nur 70% der Unternehmer in KMU der Krisenprophylaxe eine große Bedeutung zu (Mischon, Mortsiefer, 1981, S. 51). Obwohl unter einer zeitlichen Betrachtung der Krisendiskussion tiefergehende Anmerkungen zur Krisenprohylaxe angebracht waren, soll hierauf aufgrund der hinreichenden Literatur zur Krisenprophylaxe in KMU (Mischon, Mortsiefer, 1981; Mischon, Schinkel, Steiner, 1982) und dem weiten Feld der Beiträge zur strategischen Unternehmensführung sowie der bereits weit fortgeschrittenen Diskussion über Frühwarnsysteme verzichtet werden.Google Scholar
  3. 1.
    Bezüglich der Ergebnisse der Umwelt als kritisches Feld: Robl, Thürbach, 1976; bezüglich der Person des Unternehmers insbesondere Bamberger, Pleitner, 1988, S. 39ff; Lehnert, 1977, S. 86ff; sowie hinsichtlich Fragen der Unternehmensstruktur im Zusammenhang mit der Krisenanfälligkeit: Albach, Bock, Warnke, 1985.Google Scholar
  4. 2.
    Gemäß empirischer Untersuchung von Robl, Thürbach, 1976, S. 11, für KMU die beiden Problembereiche der Unternehmensumwelt.Google Scholar
  5. 3.
    Insbesondere mit den Werten der o.a. Studien.Google Scholar
  6. 1.
    Für eine Darstellung der bekanntesten Typologisierungen von Unternehmern: Haake, 1987, S. 131f; Bamberger, Pleitner, 1988, S. 47ff.Google Scholar
  7. 2.
    The STRATOS Group 1990, 1990. Die Ergebnisse von Lehnert, 1977, S. 86ff., sind für die Feststellung einer etwaigen Krisengefährdung von KMU nur von begrenztem Interesse, da dort lediglich Insolvente typologisiert werden.Google Scholar
  8. 1.
    Die Bildung der Untemehmertypologie über eine größere Anzahl von Werteindikatoren und die daraus folgende bessere Repräsentativität der Typen der Stratos-Forscher gab eine weitere Rechtfertigung, Abstand von der Typologie von Droege Comp, 1991, S. 112ff., zu nehmen, die ihre Typologie lediglich über die Einstellungen der befragten Unternehmer zu den dichotomisch ausgeprägten Variablen “Konkurenzverhalten” und “Nachfolgeregelung” gebildet haben.Google Scholar
  9. 2.
    Der Grad der Leistungsabhängigkeit soll für die Zwecke dieser Arbeit dadurch bestimmt werden, inwiefern die zu untersuchende Größe unmittelbar durch die unternehmerischen Aktivitäten innerhalb eines Geschäftsjahres beeinflußt wird und nicht erst durch längerfristige Entwicklungen beeinflußt wird.Google Scholar
  10. 1.
    Die Feststellung der Krisengefährdung alleine mit statischen Daten ware auch möglich, doch ist die Aussagekraft eine solchen Verfahrens dahingehend als begrenzt anzusehen, als daß kurzfristige - i.d.R. mit den Potentialen des KMU ausbalancierbare - Sondereinflüsse überinterpretiert werden würden und dies zu falschen Handlungskonsequenzen führen würde.Google Scholar
  11. Empirische Grundlage der Typologisierung ist die Untersuchung von Schmidt und Freund, 1989. Diese führten ihre Untersuchung in der Bundesrepublik Deutschland mit einer repräsentativen Stichprobe von 1500 KMU mit mehr als 50 Mitarbeitern aus den Bereichen Grundstoff-und Produktionsgütergewerbe. Investitionsgüter produzierendes Gewerbe, Verbrauchsgüter produzierendes Gewerbe und Nahrungs-und Genußmittelgewerbe durch. Ziel der Studie war ein weiterer Beitrag zur Erfolgsfaktorendiskussion in KMU, d.h. Diskriminierung wesentlicher erfolgsbestimmender Variablen. Die Person des Unternehmers blieb allerdings ausgeklammert.Google Scholar
  12. 3.
    Hierbei beschränken sich die Forscher bei ihrer Typologisierung nicht nur auf Inweltkriterien, sondern berücksichtigen auch wesentliche Aspekte der Unternehmensumwelt, auf die bei der Darstellung des kritischen Feldes “Unternehmensumwelt” näher eingegangen werden soll.Google Scholar
  13. 4.
    Ausführlich mit Berücksichtigung zusätzlicher Variablen, die für diese Kapitel nicht von Interesse sind: Schmidt, Freund, 1989, S. 18ff.Google Scholar
  14. 3.
    Die Profile der vier Unternehmenstypen wurden dabei im Interesse einer Vergleichbarkeit mit der Unternehmertypologie durch eine Zusatzauswertung der Studie von Schmidt und Freund, 1989, aus den Mittelwerten der Ergebnisse der Größen bei den einzelnen Untemehmenstypen erstellt.Google Scholar
  15. 1.
    Für einen aktuellen Vergleich der Verteilung der Wahl der unterschiedlichen Rechtsformen durch KMU vgl. jeweils jährlich neu für die Schweiz das Statistische Jahrbuch (Hrsg. Bundesamt für Statistik, Bem), für Österreich das Statistische Handbuch der Republik Österreich (Österreichisches Statistisches Zentralamt, Wien), sowie für die Bundesrepublik Deutschland das Statistische Jahrbuch (Hrsg. Statistisches Bundesamt, Wiesbaden).Google Scholar
  16. 2.
    Auf diese Schwäche des Zahlenmaterials muß hingewiesen werden: Leider gibt es außer der Untersuchung von Albach, Bock, Warnke, 1985, keine Arbeiten, die alle Arten der Unternehmenskrise in KMU erfassen, um der Zielsetzung dieses Abschnittes vollends gerecht werden zu können. Es bleibt daher hauptsächlich die Beschränkung auf den “worst case” von Unternehmenskrisen: die Insolvenzen. Diese werden regelmäßig auf verschiedene Kriterien hinreichend analysiert.Google Scholar
  17. 3.
    Albach, Bock, Warnke, 1985, S. 198. Die Autoren äußern hier zwar auch die Vermutung, daß zudem Personengesellschaften überproportional von Krisen betroffen wären, doch steht dies im Gegensatz zu der herausragenden Stellung, die die GmbH und die GmbH Co.KG bei den Insolvenzen einnehmen, geht man von der Hypothese aus, daß alle Rechtsformen gleichmäßig von den verschiedenen Krisenformen betroffen sind.Google Scholar
  18. 2.
    So kann mit hoher Wahrscheinlichkeit - nicht normativ - die Gefahr einer Alterskrise angenommen werden, wenn ein hohes Untemehmensalter zusammen mit dem Unternehmertypus des “Routiniers” festgestellt wird.Google Scholar
  19. 2.
    Bates, Nucci, 1989, S. 3; Gallagher, Stewart, 1985, S. 55 (Tab. 7). Preisendörfer, Schüßler, Ziegler, 1989, S. 243f. können dieses Ergebnis zwar nicht bestätigen, weisen aber gleichzeitig auf ihre methodischen Schwächen für KMU mit mehr als 10 Beschäftigten hin.Google Scholar
  20. 3.
    Zur Darstellung der Sonderfälle in einzelnen Branchen vgl. Gallagher, Stewart, 1985, S. 55 (Tab. 7).Google Scholar
  21. 4.
    Hauptgrund für diese schwache Grundlage mögen die unterschiedlichen Erhebungsbasen der einzelnen verwendeten Studien sein. Während die primär auf kleinere Unternehmen bezogenen Untersuchungen ihre Obergrenze bei fünfzig Mitarbeitern ziehen, so beginnen andere, auf nach Eigendefinition mittlere Unternehmen bezogene Arbeiten ihre Aussagen erst für Unternehmen ab hundert Mitarbeitern zu treffen. Die Ergebnisse von Gallagher, Stewart, 1985, die sich auf alle Unternehmensgrößen beziehen, wählen ab fünfzig Mitarbeilem zu große Intervalle, um für die angestrebte Bewertung herangezogen werden zu können.Google Scholar
  22. 1.
    Wo beginnt beim Unternehmer der Bereich KMU und wo der Bereich Familie? Eine saubere Trennung scheint hier nicht die Regel zu sein.Google Scholar
  23. 2.
    Bezüglich einer Umweltdefinition im systemtheoretischen Verständnis: Ulrich, Krieg, 1974. S. 18ff; Malik, 1981, S. 14 und 16.Google Scholar
  24. 1.
    Kropfberger spricht auch vom “Problem des relevanten Umweltausschnittes” für KMU. Kropfberger, 1986, S. 137ff.Google Scholar
  25. 3.
    Diese Reduktionstrategien benennt Luhmann, 1968, S. 125ff. mit: Subjektivienmg, Institutionalisierung, Umweltdifferenzierung, Innendifferenzierung und Flexibilisierung der Systemstruktur. Staehle, 1987, S. 117.Google Scholar
  26. 4.
    Bamberger, Pleitner, 1988, S. 17ff.; Kropfberger, 1986, S. 244ff.Google Scholar
  27. 2.
    Es soll unterstellt werden, daß das zu analysierende Unternehmen in einem zweiseitigen Polypol tätig ist, wobei sich die Schwierigkeit ergibt, wie eng der relevante Markt des Unternehmens definiert werden soll. Bei einer engen Definition kann es nämlich aufgrund der Spezialisierung von KMU u.U. zu Monopolen kommen. Porter, 1987.Google Scholar
  28. 4.
    Robl, Thürbach, 1976, S. 48. In ihrer Untersuchung wurden von Robl und Thürbach für KMU im wesentlichen die überbetrieblichen Problembereiche von staatlicher Dimension - in der Reihung ihrer Bedeutung - wie Wirtschaftspolitik, Steuer-/Sozialpolitik, Wettbewerbspolitik, Gesellschafts-/Reformpolitik und Wirtschafts-/Mittelstandsförderung ermittelt.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

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