Zusammenfassung
Eine zentrale Aufgabe der unternehmerischen Tätigkeit stellt die Planung1, im Sinne eines geordneten, informationsverarbeitenden Prozesses, dar.2 Die Planung kann nach der Planungshierarchie in die strategische und operative Planung klassifiziert werden.3 Auf die operative Planung und weitere Varianten der Planungshierarchie wird in Kapitel 2.2. eingegangen.
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Literatur
Planen wird von planta (planta, lateinisch: Grundriß eines Gebäudes, Grundfläche) abgeleitet. Planung stellt den Gegensatz zur Improvisation (im-providere, lateinisch: ad hoc entscheiden, etwas dem Zufall überlassen) dar. Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 23.
Schweitzer definiert die Planung als ein “geordneter, informationsverarbeitender Prozeß zur Erstellung eines Entwurfs, welcher Größen fiir das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt”. Schweitzer, M: 1987, S. 11. Nach Kreikebaum kann unter einer Planung die Tätigkeit verstanden werden, die eine Entscheidung vorbereitet. Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S.23.
Neben der hier genannten Planungshierarchie wird die Planung auch nach dem Bezugszeitraum in kurz-, mittel- und langfristig, nach Funktionsbereichen z. B. in Beschaffungs-, Produktions- und Absatzplanung sowie nach der Leistungshierachie in Gesamt-, Bereichs- und Stellenplanung klassifiziert. Vgl. Schweitzer, M.: 1987, S. 25.
Strategie wird von strategós (strategós, griechisch: Heerführer, Feldherr, Leiter) abgeleitet. Unter einer Strategie wird im militärischen Bereich die Kampfplanung und die allgemeine Entwicklungsrichtung des Heeres verstanden. Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 24 f.
Vgl. Gälweiler, A.: 1976, S. 371; Dunst, K. H.: 1983, S. 17.
Während in der operativen Planung der Erfolg und die Liquidität als Steuerungsgrößen dienen, wird in der strategischen Planung das Erfolgspotential einer Unternehmung als Steuerungsgröße verwendet. Erfolgspotentiale sind dem Erfolg und der Liquidität vorgelagert, enthalten aber Merkmale über die späteren Erfolgs- und Liquiditätswirkungen. Erfolgspotentiale informieren frühzeitig und besser über strategische Sachverhalte als Erfolgs- und Liquiditätskennzahlen. Vgl. Gälweiler, A.: 1976, S. 366; Kreikebaum, H.: 1993, S. 43 f.
Vgl. Gälweiler, A.: 1976, S. 372.
Zu weiteren Beispielen für funktionsbezogene Potentiale vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 45.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 31.
Die Entwicklung in den fünfziger und sechziger Jahren war durch einen Verkäufermarkt geprägt, bei dem die Planung des Produktions- und Finanzbereichs im Vordergrund stand. Mitte der sechziger Jahre führten konjunkturelle Einbrüche zur Orientierung am Absatzmarkt (Marktorientierung). Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 30.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 168; Hanssmann, F.: 1985, S. 260.
Die sich aufgrund von Umwelt- und Marktentwicklung bietenden Chancen sollten ausgenutzt und die Risiken vermieden werden. Vgl. Hammer, R. M.: 1988a, S. 127.
Eine Strategie sollte auf den Stärken des Unternehmens aufbauen und die Schwächen des Unternehmens umgehen. Vgl. Hammer, R. M.: 1988a, S. 127; Drucker, P. F.: 1970, S. 73.
Zum strategischen Planungsprozeß siehe Kapitel 3.3.2.2.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 27; Kreikebaum, H.; Grimm, U.: 1986, S. 860; Hammer, R. M.: 1988b, S. 58; Hahn, D.; Bleicher, K.: 1990, S. 367.
Nach einer Untersuchung von Roithmayr/Wendner haben etwa sechzig Prozent der Unternehmensstrategien eine Gültigkeit von fünf bis sechs Jahren, etwa zwanzig Prozent eine Gültigkeit von drei bis vier Jahren, etwa zehn Prozent eine Gültigkeit von einem Jahr und unter zehn Prozent eine Gültigkeit von über sechs Jahren. Vgl. Roithmayr, F.; Wendner, J.: 1992, S. 475.
Zur strategischen Unternehmensführung und dem strategischen Management vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 26 ff.
Zu den Einflußgrößen auf die Organisation zählen z. B. die Unternehmensgröße, die Programmbreite und -tiefe, die Produktions- und Informationstechnologie, die Standortstruktur, der Führungsstil und die Marktverhältnisse. Zu weiteren Kriterien vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 655.
Zu den Formen und Modellen der Organisation vgl. Bleicher, K.: 1981; Bleicher, K.: 1987, S. 73 ff.
Zu den hierarchischen und systemorientierten Organisationsformen vgl. Bleicher, K.: 1987, S. 102 ff.
Vgl. Hahn, D.; Bleicher, K.: 1990, S. 367; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 655.
Bei der Bildung strategischer Geschäftseinheiten wird auch von der strategischen Segmentierung gesprochen, vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 114.
Strategische Geschäfiseinheiten (SGE) werden auch als strategische Geschäfisfelder (SGF), strategische Organisationseinheiten, Geschäftsgebiete, strategische Entscheidungseinheiten, Planungseinheiten, Strategic Business Units (SBU), Strategic Business Areas (SBA) oder Bubbles bezeichnet. Diese Begriffe sollen hier und im folgenden als Synonyme verwendet werden. Vgl. Witt, F.-J.: 1992, S. 165; Kreikebaum, H.: 1993, S. 115; Gälweiler, A.: 1979, S. 257; Ansoff, H. I.; Kirsch, W.; Roventa, P.: 1981, S. 986; Gerl, U.; Roventa, P.: 1981, S. 847.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 115. Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten ist auch Voraussetzung für den Einsatz bestimmter Instrumente der strategischen Planung, z. B. der in Kapitel 4.1. beschriebenen Portfolio-Methode.
Vgl. Töpfer, A.; Afheldt, H.: 1988, S. 20; Gälweiler, A.: 1979, S. 253 ff., sowie zur Schaffung strategiegerechter Organisationsstrukturen Eggers, B.; Lawa, D.: 1993, S. 109 ff. Siehe auch die vier Alternativen von Henzler zur organisatorischen Einordnung der strategischen Geschäftseinheiten. Vgl. Henzler, H.: 1978, S. 917.
Das Unternehmen General Electric hatte 1971 im Rahmen der strategischen Planung 43 Strategic Business Units gebildet, von denen einige mit Unternehmensbereichen, andere mit Produktbereichen identisch waren. Vgl. Henzler, H.: 1988, S. 1290; Henzler, H.: 1978, S.912f.;Dunst, K.H.:1983, S.61.
Kilger unterscheidet zwischen dem Kriterium des externen Marktes und dem Kriterium der Unabhängigkeit. Vgl. Kilger, W.: 1986, S. 121. Andere Autoren, wie z. B. Dunst konzentrieren sich auf die Bildung von Produkt/Marktkombinationen und berücksichtigen hier implizit die Unabhängigkeit der strategischen Geschäftseinheiten. Vgl. Dunst, K. H.: 1983, S. 57 ff. Zu weiteren Kriterien für die Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten vgl. Hinterhuber, H. H.: 1978, S. 428.
Marktsegmente und Produkt/Marktkombinationen werden zum Teil als Synonym verwendet. Während die Produkt/Marktkombinationen zur Bildung strategischer Geschäftseinheiten dienen, bildet die Marktsegmentierung die Grundlage für Marketingentscheidungen. Dabei wird der Gesamtmarkt in homogene Teilmärkte (Untergruppen von Abnehmern) aufgeteilt. Vgl. zur Definition der Marktsegmentierung Becker, J.: 1992, S. 222 und zu den Produkt/Marktkombinationen Dunst, K. H.: 1983, S. 59 und 62; Gerl, K.; Roventa, P.: 1981, S. 843 f.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 210 ff.; Gälweiler, A.: 1981, S. 84 ff; Gälweiler, A.: 1979, S. 253; Gerl, K.; Roventa, P.: 1981, S. 847; Hahn, D.: 1990a, S. 223.
Vgl. dazu und zu weiteren Kriterien Eggers, B.; Lawa, D.: 1993, S. 103 ff.; Kreikebaum, H.: 1993, S. 114; Hinterhuber, H. H.: 1992b, S. 142; Dunst, K. H.: 1983, S. 61 f.; Szyperski, N.; Winand, U.: 1980, S. 83; Kilger, W.: 1986, S. 121; Gerl, U.; Roventa, P.: 1981, S. 847 ff.
Vgl. Kilger, W.: 1986, S. 121 f. Dunst spricht in diesem Zusammenhang von “relativ unabhängigen” strategischen Geschäftseinheiten. Vgl. Dunst, K. H.: 1983, S. 61
Vgl. Kilger, W.: 1986, S. 121 f.
Vgl. z. B. Gerl, K.; Roventa, P.: 1981; S. 850 ff.; Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 214 ff.; Henzler, H.: 1978, S. 913 ff.; Gälweiler: A.: 1979, S. 259 f.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 114 f.; Gerl, K.; Roventa, P.: 1981, S. 850 f.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 114 f.; In der Praxis hat sich gezeigt, daß bei einer zu engen Definition der strategischen Geschäftseinheiten Chancen übersehen werden. Vgl. Kahl, K.-D.: 1993, S. 111.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 114 f. In diesem Zusammenhang weist Gälweiler darauf hin, daß es ebenso möglich ist, innerhalb einer strategischen Geschäftseinheit weitere Geschäftseinheiten zu bilden, die den gleichen oder ähnlichen Kriterien genügen. Vgl. Gälweiler: A.: 1979, S. 259 f.
Zu einer ausführlicheren Darstellung vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 216 f.
Die Produkte werden, als eine “Hardware-Software-Service-Kombination”, möglichst so umfassend definiert, daß z. B. Produktvariationen durch neue Technologien im Rahmen der Produktdefinition berücksichtigt sind. Vgl. Dunst, K. H.: 1983, S. 57.
Bei der Segmentierung der Marktseite sollte nach Henzler für jede strategische Geschäftseinheit die Frage beantwortet werden können, welche Märkte und Wettbewerber einer strategischen Geschäftseinheit zugeordnet werden können und wie dessen Marktposition ist. Vgl. Henzler, H.: 1988, S. 1290. Zu weiteren kritischen strategischen Fragestellungen vgl. Dunst, K. H.: 1983, S. 56.
Vgl. Dunst, K. H.: 1983, S. 62 f.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 178; Pümpin, C.: 1989, Sp. 1923.
Eine eindeutige Zuordnung von Strategiebegriffen zu bestimmten Kriterien wird dadurch erschwert, daß die Begriffe in unterschiedlichem Kontext benutzt werden. Hier wurde der Ansatz von Kreikebaum zu Grunde gelegt und um weitere Aspekte ergänzt. Vgl. Kreike-baum, H.: 1993, S. 52. f.; Pümpin, C.: 1989, Sp. 1917 ff.; Hax, A.C.; Majluf, N.S.: 1988, S. 39 ff.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 25 f.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 52; Pümpin, C.: 1989, Sp. 1922.
Vgl. Bussik, J.: 1989, S. 153.
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 181 ff. und 220 ff. Außerdem sind auf Gesamtunternehmensebene Strategien bezüglich der Rechtsform, der Standorte und der Finanzierung festzulegen.
Zum Teil folgen zur Konkretisierung einer Strategie eine Gruppe anderer Strategien (Strategiehierarchie). Die Verknüpfungen der Strategien werden — soweit das möglich ist -durch Verweise angedeutet.
Mit Hilfe der Portfolio-Analyse werden Unternehmensgesamtstrategien und Geschäftsfeldstrategien entwickelt. Die Portfolio-Analyse ist Gegenstand des Kapitels 4.1.
Pümpin zählt zu den Normstrategien zusätzlich die Segmentationsstrategie. Diese wird hier als Marktparzellierungsstrategie im Rahmen der Marketingstrategien erläutert. Vgl. Pümpin, C.: 1989, Sp. 1920.
Eine Abweichung von den Normstrategien wird bei der unternehmensindividuellen Formulierung der Strategien daher die Regel sein. Der Hauptkritikpunkt an den Normstrategien, daß diese zu standardisierten Verhaltensmustern bei der Strategieplanung führen, ist zum Teil in einer fehlerhaften Interpretation der Normstrategien begründet.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 351; Bussik, J.: 1989, S. 161; Hammer, R. M.: 1988a, S. 55.
Zu den Beschaffungsstrategien vgl. Roland, F.: 1993, S. 21 ff.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 292.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 293.
Die Haltestrategie wird oft nur als das “Halten” einer strategischen Geschäftseinheit beschrieben oder als “Normalstrategie” bezeichnet. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 293. Teilweise wird die Stabilisierungsstrategie und die Haltestrategie synonym verwendet.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 293.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 293.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 377.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 349.
Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 347.
Vgl. Porter, M. E.: 1980, S. 35; Porter, M. E.: 1988, S. 62 ff.; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 581. Zur Kritik an den Wettbewerbsstrategien von Porter siehe Becker, J.: 1992, S. 327 ff.
Vgl. Ansoff, H. I.: 1965.
Der Ansatz kann unter Umständen auf schrumpfende Märkte übertragen werden. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 124.
Quelle: Ansoff, H. I.: 1957, S. 114. Vgl. dazu auch Ansoff, H. I.: 1965, S. 108 ff; Aghte, K.: 1972, S. 188 ff.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 126 ff.; Pümpin, C.: 1989, Sp. 1918.
Zu einer ausführlichen Darstellung der Diversifikationsstrategie vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 295 ff
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 53; Becker, J.: 1992, S. 123 ff.; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 293 ff.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 121 ff.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 153 ff.
Die Präferenzstrategie entspricht weitgehend der Differenzierungsstrategie von Porter und die Preis-Mengen-Strategie der Strategie der Kostenfiihrerschaft. Siehe Punkt (7) Wettbewerbsstrategien und zu einem Vergleich der Wettbewerbsstrategien mit der Marktstimulierungsstrategie Becker, J.: 1992, S. 327 ff.
Von PORTER wurde eine Wettbewerbsstrategie als Konzentration auf Marktsegmente bezeichnet. Diese entspricht der differenzierten Marktbearbeitungsstrategie (siehe auch Punkt (7) Wettbewerbsstrategien).
Zu den einzelnen Angriffsstrategien vgl. Becker, J.: 1992, S. 339.
Vgl. zum Marktattraktivitäts- Wettbewerbsvorteils-Portfolios siehe Kapitel 4.1.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 94; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 625 f.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 94.
Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 94 und 96.
Hiermit sollen Konkurrenten davon abgehalten werden, in das Marktsegment einzudringen. Vgl. Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 95.
Ein morphologische Kasten kann allerdings nicht zur Strategieentwicklung, sondern nur zur Verdeutlichung bestehender Strategien dienen. Pümpin zeigt ein Beispiel für eine Strategiekombination auf einem Wachstumsmarkt mit Hilfe des morphologischen Kastens. Vgl. Pümpin, C.: 1989, Sp. 1923.
Eine Differenzierung der Planung in strategische und operative Planung nehmen beispielsweise auch Hammer und Hopfenbeck vor. Vgl. Hammer, R. M.: 1988a, S. 49 ff.; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 407 und 523.
Zur Differenzierung der Planung in strategische, taktische und operative Planung siehe beispielsweise Schweitzer, M.: 1987, S. 25.; Wild, J.: 1982, S. 166; Dunst, K. H.: 1983, S. 13 ff.
Quelle: Schweitzer, M.: 1987, S. 25.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 27.
Bei der Top-Down-Planung (retrograde Planung) erfolgt zuerst die Rahmenplanung und anschließend die Detaillierung. Ausgangspunkt der Bottom-Up-Planung (progressive Planung) sind die untergeordneten Teilpläne, und das Ergebnis ist der Rahmenplan. Dabei wird mit der konkreten Planung der untersten Planungsebene begonnen. Vgl. Pfohl, H.-C.: 1981, S. 139 f.
Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 411.
Zur Projekt- und Programmplanung siehe die Ausführungen bei Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 412.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 413.
Zu den Fristigkeiten von Budgets siehe Marettek, A.: 1974, S. 1032.
Zur Langfristplanung siehe Schweitzer, M.: 1987, S. 53.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 413.
Zu den Inhalten der genannten operativen Pläne vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 419 ff.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 441. Die Budgetierung ist Gegenstand des Kapitels 4.4.
Vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 148.
Controlling — abgeleitet aus dem englischen Wort “to control” — ist nicht mit dem deutschen Wort “kontrollieren” identisch, sondern kann eher mit “steuern, regeln, lenken und beeinflussen” übersetzt werden. Vgl. Zahn, E.: 1987, S. 4; Horváth, P.: 1994, S. 25. Serfling, K.: 1983, S. 15. Zur etymologischen Erklärung des Wortes “controller” (engl.) bzw. “comptroller” (compter, französisch: rechnen) vgl. Jackson, J. H.: 1949, S. 22.
Als eines der ersten Unternehmen führte 1880 die Eisenbahngesellschaft Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System und als erstes Industrieunternehmen die General Electric Company die Stelle eines Comptroller bzw. Controllers ein. Der Aufgabenbereich lag eher im finanzwirtschaftlichen Bereich. Während der Weltwirtschaftskrise führte der zunehmende Bedarf an Planung zur Etablierung der Controller. Horváth, P.: 1994, S. 27.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 1; Baumgartner, B.: 1980, S. 20.
Vgl. Weber, J.: 1991, S. 2.
Zur Entwicklung der Ertragssituation und der Anzahl der Insolvenzen vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 34 ff.
Zu den typischen Schwachstellen der deutschen Industrie — die zum verstärkten Interesse am Controlling führten — siehe die Ausführungen bei Bramsemann, R.: 1990, S. 30 ff.
Einer Studie zufolge verfügten 1974 neunzig Prozent der dreißig größten deutschen Unternehmen über institutionale Controllerstellen. Vgl. Weber, J. 1991, S. 2.
Sierke unterscheidet das aktions- und das führungsorientierte Controlling. Bei dem aktionsorientierten Controlling steht die erfolgswirtschaftliche operative Steuerung im Vordergrund. Die führungsorientierte Ausrichtung des Controlling ist weiter gefaßt und schließt beispielsweise auch die Sicherung der Erfolgspotentiale mit ein. Vgl. Sierke, B. R. A.: 1990, S. 21. Zur Notwendigkeit eines führungsorientierten Controlling siehe auch Dieckhaus, O.-T.: 1993, S. 46 ff.
Vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 46; Horváth, P.: 1994, S. 146.; Weber, J. 1991, S. 10.
Hier und im folgenden werden die Begriffe Führungskraft und Manager synonym verwendet.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 108.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 109.
Nach Horváth stellt die Koordination die zentrale Funktion des Controllingsystems dar. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 112 ff.
Vgl. Reichmann, T.: 1990, S. 3.
Vgl. Ziegenbein, K. C.: 1986, S. 18 ff.
In der Literatur wird auch bei der Definition des Controllers immer wieder der Unterschied zwischen Controller und Kontrolleur betont. “Der Controller hat auch eine Kontrollfunktion — allerdings neben verschiedenen wichtigen anderen Funktionen.” Preißer, P. R.: 1988, S. 11.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 237. In einem anschaulichen Beispiel vergleicht Preisser ein Unternehmen mit einem Schiff, auf dem der Lotse oder Navigator (Controller) den Kapitän (Management) unterstützt und auch die Steuerung übernehmen kann. Vgl. Preißer, P. R.:
Zu den weiteren Möglicheiten für die organisatorische Einordnung des Controlling vgl. Ziegenbein, K. C.: 1986, S. 33 ff; Weber, J. 1991, S. 10.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 238 f.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 238 f.
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Rudolph, F. (1994). Grundlagen der Planung und des Controlling. In: Controlling für Unternehmen in schrumpfenden Märkten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93464-2_2
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