Zusammenfassung
Anhand der exemplarischen Untersuchung einer Management KG sollen im folgenden auf die Frage, ob die Management Gesellschaften einen ”Quantensprung in der Sanierungsbegleitung”331 markieren oder eher einem ”Faß ohne Boden”332 gleichen, erste Antworten gegeben werden.
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Literatur
Jägeler, Franz (1992), Zeit der Pleitegeier, a.a.O., S. 66.
Marschall, Birgit; Sirleschtov, Antje (1996), Faß ohne Boden - Bei den Treuhand-Restfirmen zeichnet sich eine endlose Subventionsspirale ab, in: WirtschaftsWoche, Nr. 9, v. 22.02. 1996, S. 24.
Ganz so war es natürlich nicht. Aufsichtsrat und Vorstand der VEM Antriebstechnik AG wurden mit Brief vom 12.04.1992 von der Präsidentin Breuel und Vizepräsident Brahms über den bevorstehenden Gesellschafterwechsel informiert.
VEM-Vorstandssprecher Rainer Conrady in einem Interview mit der Frankfurter Rundschau. Wupper, Thomas (1992), Sachsen fühlen sich überfahren und sind sauer auf Treuhand, a.a.O., S. B.
Horst Plaschna in einem Interview mit dem Handelsblatt. Granzow, Axel (1995), Die Holding kann eine eindrucksvolle Privatisierungsbilanz vorweisen, in: Handelsblatt, vom 21.12. 1995, S. 16.
Vgl. hierzu die theoriegeleiteten Ausführungen in Kapitel 4.3.2.
Vgl. Albach, Horst (1993), The Transformation of Firms and Markets: A Network Approach to Economic Transformation Processes in East Germany. The Uppsala Lectures 1992, Discussion Paper FS IV 93–1, Wissenschaftszentrum Berlin, Berlin 1993, S. 59 f, derselbe (1993a), Ost-West-Netzwerke - Eine Überlebenschance für ostdeutsche Unternehmen?, in: WZB-Mitteilungen, Heft 61, 09.1993, S. 11 f.
Horst Urban bei der Präsentation der Unternehmens-Eckdaten 1993 auf der Jahrespressekonferenz am 24.02.1994 über seinen strategischen Ansatz. Zitiert nach: Granzow, Axel (1994), 1994 Eintritt in die Privatisierungsphase, in: Handelsblatt, v. 28.02. 1994, S. 14.
Die in verschiedenen Zeiträumen (THA-Zeit: 1993/94 sowie BMGB-Zeit: 1995/96) geführten Interviews mit den beteiligten Akteuren lassen jedenfalls diesen Schluß zu.
Sicherlich ist es angesichts des raschen Wandels der externen Einflußfaktoren schwierig, die Veränderungen in der Qualität der Beziehungen zwischen Treuhand und BMGB in vergleichenden Bezug zu setzen (und vor allem der Gefahr der “Glorifizierung” vergangener Zustände entgegenzutreten, die in den Interviews immer wieder hervorschimmerte - “…zu Treuhand-Zeiten war alles einfacher”). Doch gerade der Vergleich, der erst durch die Überleitung der Aufgaben an eine nachfolgende Institution möglich wurde, dürfte eine erste Einschätzung der Qualität der Kooperation zulassen.
Selbst die Zusammenarbeit der Treuhand mit der Schröder & Partner MKG unter Leitung des ehemaligen THA-Direktor Schröder schien nicht die kooperative Intensität wie die mit der Plaschna MKG zu besitzen.
EREL Management KG und EFBE Management KG.
Als die Treuhandanstalt beispielsweise ihre Anforderungen an das Reporting immer weiter erhöhte, was für die MKGen erheblichen Arbeitsmehraufwand bedeutete, zeigte sich die Plaschna MKG (im Gegensatz zur Urban MKG) kompromißbereit. Im Fall der Privatisierung der Neubrandenburger Verkehrsbetriebe AG, bei der die Treuhand frühzeitig in die Verhandlungen involviert werden wollte, beharrte sie hingegen auf ihrer vertraglichen Eigenständigkeit.
Vgl. Kern, Horst; Sabel, Charles (1993), Die Treuhandanstalt: Experimentierfeld zur Entwicklung neuer Unternehmensformen, a.a.O., S. 502.
Vgl. Granzow, Axel (1993), Die Geschäftsführer der betroffenen Unternehmen stehen dem Treuhandmodell skeptisch gegenüber, in: Handelsblatt, v. 16.03. 1993, S. 23.
In der Anfangsphase erhob beispielsweise das Beteiligungscontrolling der Treuhandanstalt die Forderung, daß eigene Mitarbeiter die Unternehmen der Plaschna MKG direkt konsultieren dürfen. Dies wurde von der Plaschna MKG strikt abgelehnt, gleichzeitig wurde aber der Beteiligungscontroller der Treuhand eingeladen, an Vor-Ort-Besuchen bei den Unternehmen teilzunehmen. Durch die Ablehnung dokumentierte die Plaschna MKG ihre unternehmerische Unab-
Im Zuge des Eintritts der BMGB in die Treuhand-Verträge willigten die Geschäftsführer der Plaschna MKG ein, die Alleinvertretungsvollmacht zu streichen, sowie die in § 5 garantierte unbeschränkte Finanzierungszusage der Treuhandanstalt zu beschränken. Diese Modifikationen konnte die BMGB freilich nur um den Preis anderer finanzieller Zusagen erreichen.
Kern, Horst; Sabel, Charles (1993), Die Treuhandanstalt: Experimentierfeld zur Entwicklung neuer Unternehmensformen, a.a.O., S. 502.
Vgl. Oldag, Andreas (1993b), Management KG’s erneut im Kreuzfeuer der Kritik, in: Süddeutsche Zeitung, v. 10.05. 1993, S. 26.
Interview mit Horst Plaschna, 30.09.1994.
Vgl. Bernitt, Sven (1993), Treuhand-Vizepräsident Hero Brahms lobt Effektivität der Management-KG, in: Welt am Sonntag, v. 11.04. 1993, S. 7.
Die THA-Aufsichtsräte erhielten lediglich eine pauschale Vergütung i.H.v. 8.000 DM pro Jahr.
Frankfurter Rundschau, v. 30.05. 1992, S. B.
Dabei darf natürlich nicht vergessen werden, daß die Unternehmen bei längerer Zugehörigkeit zur Treuhandanstalt zunehmend näher an den Abwicklungsbereich rückten und sich insofern für sie mit der Übertragung auf eine MKG die Existenzfrage erst einmal wieder aufschob.
Interview von Horst Plaschna mit Blome, Nikolaus (1993a), Spät hat die Treuhand mit der Sanierung vor Ort begonnen, in: Der Tagesspiegel, v. 13.04. 1993, S. 30.
So würdigte VEM motors GmbH-Geschäftsführer Horst Lütge auf einer Pressekonferenz am 27.10.1995 anläßlich der Einweihung einer neuen Produktionshalle in Wernigerode die konstruktive und zielorientierte Zusammenarbeit mit der Plaschna MKG.
Vgl. Interview mit Rainer Schmidt, IG Metall, v. 05. 02. 1996.
Interview mit Horst Plaschna, v. 25.01.1996.
Vgl. Interview mit Rainer Schmidt, IG Metall, v. 05. 02. 1996.
Interview mit Rainer Schmidt, IG Metall, v. 05. 02. 1996.
Interview mit Horst Plaschna, v. 25.01.1996.
Als offiziellen Grund führte die Plaschna MKG die über die Spaltung hinaus notwendigen Standortkonzentrationen sowie die weiteren inhaltlichen Veränderungen im Kerngeschäft an. Tatsächlich dürfte aber auch die Befürchtung eine Rolle gespielt haben, daß bei einer Spaltung nach THA-Gesetz die wertvollen nicht betriebsnotwendigen Immobilien, die gute Veräußerungsgewinne versprachen, bei der Treuhandanstalt verbleiben würden und somit dem Tantiemetopf der KG-Manager entzogen worden wären.
Diese zweite Stufe der Sanierung war nicht im offiziellen ursprünglichen Sanierungskonzept der Holding enthalten. Die KG-Geschäftsführung hatte dies bewußt vermieden (obwohl die Pläne zur GmbH-Umwandlung bereits in der Schublade lagen), um den Vorstand der VEM angesichts des Bedeutungsverlustes nicht als Kooperationspartner und Sanierer vor Ort zu düpieren.
Bereits im ersten Jahr der Betreuung durch die Plaschna MKG reduzierte sich der Personalbestand in der VEM AG von ca. 8.000 auf knapp 6.000 Mitarbeiter.
Die Vertreterin des BMF im Aufsichtsrat der VEM stellte in einer dramatischen Aufsichtsratssitzung, bei der die Schließung des Normmotorenbereichs im Raume stand, die Frage, wie lange noch Steuergelder in ein Produkt gesteckt werden sollen, für das weder ein Markt bestünde noch eine kostendeckende Produktion aufgebaut werden könne.
Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, v. 30. 10. 1995, S. 17.
So bekannte Horst Plaschna auf der Bilanzpressekonferenz der Holding am 06.04.1994 zu den Hintergründen einer Auftragsvergabe vielsagend, daß “hier mit härtesten Bandagen gekämpft wird”.
Selbst 1995 - als die Plaschna MKG mit einer vorsichtigen Umsatzschätzung von 60 Mio. DM davon ausging, daß die bottom-line erreicht sei, wurde das Umsatzziel erneut um fast 1/3 verfehlt (Umsatz 1995: 43 Mio. DM ).
Vgl. Kern, Horst; Voßkamp, Ulrich (1994), Bocksprungstrategie–Überholende Modernisierung zur Sicherung ostdeutscher Industriestandorte?, in: SOFI-Mitteilungen, Heft 21, 03. 1994, S. 98–138
Bei einem realisierten Investitionsvolumen von über 50 Mio. DM bis 1996 ist die Vermutung eher unwahrscheinlich, daß das Management der Plaschna MKG die Investitionsprojekte im Hinblick auf eigene Tantiemeerwägungen - schließlich liefen treuhandfinanzierte Investitionen gegen den Bonus - begrenzt habe.
Es sei nur am Rande erwähnt, daß die Manager der Plaschna MKG das von der Treuhand erteilte Verkaufsmandat nur “zähneknirschend” akzeptierten und wenig Interesse an einer längerfristigen Zusammenarbeit mit der M & A-Bank hatten. Folgerichtig wurde das Mandat nach Vertragsablauf auch nicht erneuert.
Die Wacker Chemitronic GmbH ist das größte Tochterunternehmen der Wacker Chemie GmbH München, an der die Firma Hoechst einen Anteil von 50% hält. Das Tochterunternehmen firmiert mittlerweile als Wacker Siltronic AG, Burghausen (Umsatz 1995: 1,1 Mrd. DM).
Im Endeffekt hat sich die Plaschna MKG dann doch an dem Technologiesprung beteiligt, indem sie dem Erwerber einen beträchtlichen Investitionszuschuß gewährte.
Das Unternehmen gehört dem 83jährigen Yekutiel Federmann, der als Xaver Federmann in dem Freiberg benachbarten Chemnitz geboren wurde und 1938 aus Deutschland floh. Der Federmann-Mischkonzem beschäftigt über 5. 000 Mitarbeiter. Das Tätigkeitsfeld reicht von der Mi litärtechnik über das Bankwesen bis zur Hotellerie.
Was Politiker wie den sächsischen Wirtschaftsminister Schommer nicht daran hindern sollte, sich nach gelungener Privatisierung im Lichte der deutsch-israelischen Wirtschaftskooperation zu profilieren.
Der Spiegel, Nr. 40, v. 02.10. 1995: Alles made in GDR“ -Eine kleine Freiberger Firma schlägt die Weltkonkurrenz, S. 154.
Die Kooperation ging dabei über die Privatisierung der einzelnen Bereiche hinaus. Noch heute gibt es punktuell Kooperationen zwischen den privatisierten Unternehmensteilen - wie beispielsweise in der Medienversorgung oder der Kristallzüchtung.
Vgl. WirtschaftsWoche, Nr. 16, v. 11.04. 1996, S. 83–85: Teurer Sand - Zwei deutsche Unternehmen profitieren von der weltweiten Knappheit für Chip-Vorprodukte, hier Seite 85.
Als Task-force-Maßnahme versuchte die Plaschna MKG über einen Barter-Experten das Geschäft abzuwickeln - vergeblich.
Vgl. Marschall, Birgit; Sirleschtov, Antje (1996), Faß ohne Boden - Bei den Treuhand-Restfirmen zeichnet sich eine endlose Subventionsspirale ab, a.a.O., S. 25.
Daß diese Konzentration auf das Kerngeschäft nicht konzeptimmanent sondern vielmehr individuell bedingt ist, beweist ein gutes Gegenbeispiel aus der Urban MKG: Nachdem das Portfolio-Unternehmen Chemieanlagenbau Leipzig GmbH (CAL) in seinem angestammten Markt (Bau von Behältnissen für die chemische Industrie) keine Absatzchancen mehr sah, schwenkte das Unternehmen mit Unterstützung der Urban MKG auf ein für den Betrieb völlig neues Produktprogramm um, wo sie mittlerweile zum Marktführer avancierten: dem Bau von Windkraft-türmen. Die CAL ist mittlerweile privatisiert.
So betonte Horst Plaschna: “ Es ist nicht unsere Aufgabe, mit Hilfe von Steuergeldern neue Unternehmen mit ganz anderen Produkten zu entwickeln. Wenn die angestammten Produkte nicht verkäuflich sind, dann ist das Unternehmen nicht sanierungsfähig.”
Daneben sollte das Produktprogramm durch den Zukauf von Handelsware komplettiert werden. 399 Horst Plaschna über sein Arbeitsprogramm in der Management KG. Zitat aus: Der Spiegel, Nr. 8, v. 21.02.1993, Eine große graue Mauer, S. 107.
Investitionen wurden beim Beteiligungscontroller angemeldet, dort (bzw. im Fachbeirat) umgehend geprüft und freigegeben. Größere Investitionsvorhaben, wie die komplette Produktionsumstellung bei der VEM motors GmbH, wurden unter Hinzuziehung externer Beratungsgesellschaften realisiert.
So übertrug die Plaschna MKG beispielsweise gleich zu Beginn ihrer Tätigkeit einem Time-Manager die Aufgabe, reihum (FEW, Altin, Lautex) flexible Kostenrechnungssysteme einzuführen.
THA-Vizepräsident Brahms in einem Gespräch mit der Zeitung Welt am Sonntag, v. 11.04. 1993, S. 7.
Und meistens mit negativen Folgen verbunden: Die Auswirkungen des Versuches, schnell westliches Vertriebs-Know-how einzukaufen, bekommt die FEW noch heute zu spüren. Ein 1990 mit einem amerikanischen Vertriebspartner abgeschlossener Exklusivvertrag “knebelte” die FEW sogar noch in den Privatisierungsverhandlungen mit Wacker, so daß die Verhandlungen daran zu scheitern drohten. Erst durch die Garantieerklärung der Plaschna-Holding, alle noch möglichen Risiken (Abfindungen, Prozeßkosten etc.) aus dem Vertrag zu übernehmen, wurde das Geschäft perfekt.
Langfristige Vertragsbindungen sollten auch hier die Neustrukturierung des Vertriebes erheblich behindern. Die Exklusivhändler waren natürlich weiterhin an hohen Margen und Angebotspreisen weit unter Marktniveau interessiert. Jeder Versuch der VEM, die Preise anzuheben, wurde von den Händlern mit Verringerung der Abnahmemengen quittiert.
Ein Beispiel: Durch die Bestellung von neuen Maschinen über das Volkswagenwerk, das mit Inhouse-Consultants die Fertigungs-Neustrukturierung der VEM motors projektierte, konnte die VEM aufgrund der wesentlich besseren Einkaufskonditionen des Volkswagenwerkes erhebliche Investitionsmittel einsparen.
Der Vergleich ist schwierig, doch tendenziell aussagefähig: Bei der SKET AG, von Größe, Branche und Bedeutung her mit der VEM vergleichbar, ist bis zum heutigen Tag ein Ende des Sanierungsprozesses nicht absehbar. Eine trotz Milliardenzuschuß gescheiterte Privatisierung sowie das Fehlen einer klaren mit allen Akteuren abgestimmten Sanierungskonzeption könnten darauf hindeuten, daß in einer Management KG wahrscheinlich bessere Fortschritte erzielt worden wären. Vgl. Nölting, Andreas (1996), Die Milliarden-Schleuder, in: Manager Magazin, Juni 1996, S. 84.
THA-Vizepräsident Brahms zog bereits nach knapp einjähriger MKG-Tätigkeit diese vorläufige Bilanz über die Arbeit der MKG-Geschäftsführer Plaschna und Urban. Zitat in: Der Spiegel, Nr. 8, v. 21.02.1993, Eine große graue Mauer, S. 108.
MKG-Geschäftsführer Urban auf der Abschlußpressekonferenz seiner Gesellschaft am 26.04.1996.
Wie schwierig dieses Unterfangen trotz Rückendeckung des THA-Vorstandes war, zeigt das Beispiel der VEM Elektroantriebe, die sich an einer Ausschreibung der Deutschen Bahn AG zur Instandsetzung der Berliner S-Bahnen in einem Konsortium mit der DWA beteiligte. Obwohl höchste wirtschaftliche (Bahn-Vorstand Dürr) und politische Kreise (Staatssekretär Ludewig bis hin zu Bundeskanzler Kohl in der Kanzlerrunde) eingeschaltet wurden, gelang es zunächst lediglich, einen ersten Teilauftrag über 40 Mio. DM bei einem Gesamtvolumen von über 400 Mio. DM zu erhalten. VEM mußte sich den Auftrag mit AEG teilen, die ebenfalls mit ihrem ostdeutschen Standort (Berlin-Hennigsdorf) warb und den möglichen Verlust dortiger Arbeitsplätze ins Spiel brachte.
Die “Scheinheiligkeit” dieses Arguments, das häufig als Grund für die Ablehnung ostdeutscher Lieferanten herangezogen wurde, wird an einem Vergleich deutlich: Beim westdeutschen Konkurrenten AEG, der mittlerweile in seine Bestandteile zerlegt wird und dessen Zukunft alles andere als gesichert erscheint, wäre kein Kunde auf die Idee gekommen, diese Frage zu stellen.
Interview von MKG-Geschäftsführer Plaschna mit der Frankfurter Allgemeine Zeitung im Rahmen der Serie Das Unternehmergespräch, v. 09.08. 1993, S. 12.
Der Spiegel, Nr. 8, v. 21.02. 1993, S. 107 zitiert MKG-Geschäftsführer Horst Urban auf die Frage nach den Marktchancen seiner Firmen.
Wer wollte sich auch wundern, wenn selbst der Staat als größter Kunde der deutschen Industrie auf weniger als 5% Einkaufsvolumen in den neuen Ländern kommt?
Symptomatisch auch die Klage von MKG-Geschäftsführer Horst Urban über die mangelnde THA/BvS-Unterstützung: Beim mit 9,5 Mrd. DM subventionierten THA-Verkauf von Leuna an Dow Chemical wäre in den Verträgen nicht einmal eine Local content-Quote festgeschrieben worden, so daß beispielsweise seine Baufirmen außer einem kleinen Subauftrag bei der Sanierung des Chemiedreiecks leer ausgingen. Vgl. Nölting, Andreas (1996b), Die Fehler der Wessis - Nach vier Jahren im Osten schließt die Urban KG ihre Pforten, in: Manager Magazin, Juni 1996, S. 86.
Das Tantiememodell beruht - wie in der THA-Presseveröffentlichung zur Gründung der beiden Pilotgesellschaften am 17.05.1992 verlautbart wurde - auf den 3 Eckpfeilern: 1. Geschwindigkeit der Privatisierung 2. Garantierte Arbeitsplätze und Investitionen 3. Erzielter Kaufpreis
Offizielle Angaben zu Tantiemeansprüchen der Manager der Plaschna MKG liegen bislang nicht vor. Hinweise könnte jedoch ein paralleler Blick auf den Abschlußbefund der Urban MKG geben, die zum 31.12.1995 Bilanz ihrer Tätigkeit zog und trotz der Nichtveräußerung und Rückgabe von fünf (sanierten) Unternehmen an die BMGB einen Sanierungsmehrwert von 88 Mio. DM vorrechnet und sich sehr zufrieden mit den erzielten Ergebnissen zeigte. Vgl. Granzow, Axel (1996), Urban Management KG - Fünf Betriebe wurden privatisiert und weitere fünf zurückgegeben, in: Handelsblatt, v. 29.04. 1996, S. 19.
Alle MKG-Geschäftsführer - auch die der anderen Gesellschaften - befinden sich auf der “Zielgeraden” ihrer beruflichen Karrieren.
Ein ähnliches Phänomen konnte gegen Ende bei der Treuhandanstalt beobachtet werden. Viele Abteilungen entdeckten immer neue Tätigkeitsfelder für sich, um trotz Beendigung der Privatisierungstätigkeit in den Nachfolgeorganisationen “unentbehrlich” zu sein.
MKG-Geschäftsführer Plaschna bestätigte “branchenübliche Gehälter”, wies aber gleichzeitig auf die befristete Aufgabenstellung und die fehlende Altersversorgung hin. Persönliches Interview v. 25.01.1996.
THA-Vizepräsident Hero Brahms auf einer Pressekonferenz am 17.02.1993 über die persönlichen Risiken der KG-Geschäftsführer.
Auf die Frage, ob die Verzögerungen bei der Vereinbarung der Tantieme-Modi für sie einschränkend waren, antworteten die MKG-Geschäftsführer Plaschna und Vogelgesang übereinstimmend, daß ihre “Handlungsweisen nie tantiemeorientiert waren.” Persönliches Interview v. 25.01.1996.
Persönliches Interview am 05.02.1996.
Bei den ersten Modellüberlegungen war die Bonusgrenze noch bewußt offen gelassen worden.
Persönliches Interview mit MKG-Geschäftsführer Plaschna, v. 25.01.1996.
Die über mehrere Jahre laufenden Verhandlungen über Einbringungswerte, front-end-abziehbarer Sanierungsaufwendungen und Privatisierungszuschüsse sprechen eine deutliche Sprache.
Etwas verwunderlich deshalb, weil eigentlich mit der Privatisierung der größten Portfoliounternehmen der Plaschna MKG (die VEM Unternehmen bestreiten immerhin ca. die Hälfte des Holding-Umsatzes) auch ein wesentlicher Teil des Bonusanspruches verbunden sein müßte.
IG-Metall-Funktionär Schmidt sieht hierin einen der strukturellen Webfehler der Konzeption. Vgl. persönliches Interview v. 05.02. 1996. Dem scheint auch die Unternehmensstrategie der Urban MKG zu widersprechen, deren erklärtes Ziel vor einer Privatisierung zunächst die vollständige Sanierung aller Beteiligungsunternehmen war.
Vgl. Marschall, Birgit; Sirleschtov, Antje (1996), Faß ohne Boden - Bei den Treuhand-Restfirmen zeichnet sich eine endlose Subventionsspirale ab, a.a.O., S. 25.
Vgl. Bilanz-Pressekonferenz der Plaschna MKG am 06. 04. 1994.
Die Abneigung der Prüfer des Bundesrechnungshofes ist allerdings nicht ganz zufällig. Seit den ersten Stunden der Management Gesellschaften versucht der BRH, die Arbeit der MKGen zu überprüfen. Dieses Ansinnen wurde sowohl von Treuhandanstalt wie auch GmbH-Geschäftsführern mit dem Hinweis auf die privatwirtschaftliche Unternehmensform der GmbH & Co. KG abgelehnt. Bis heute ist es dem BRH deshalb nicht gelungen, über das Zahlenmaterial hinaus, das in der BMGB zu den Beteiligungen vorliegt, die Arbeit der Management KGen in den Portfolio-Unternehmen auf ihre Richtigkeit zu überprüfen. Die Geschäftsführer aller MKGen verweigern den Prüfern den direkten Zugang zu ihren Holding-Unternehmen.
Vgl. Griephan-Briefe, v. 26.10. 1995, S. 3 f.
Dabei ist unklar, ob schlechte Erfahrungen in der Kooperation mit den Sanierern die Treuhand zu diesem Schritt veranlaßten, oder aber lediglich dem Drängen der Bonner Finanzbeamten nachgegeben wurde.
Für diese Vermutung spricht, daß die Plaschna MKG ihre Ziehungsrechte für das Jahr 1995 nicht voll ausschöpfen mußte - trotz schlechterer Geschäftsentwicklung gegenüber Plan.
Dem könnte natürlich entgegengehalten werden, daß jeder private Investor mit den gleichen Problemen konfrontiert wurde. Doch in einem wesentlichen Punkt unterschieden sie sich: im Gegensatz zu den MKG-Geschäftsführern konnten sie sich die Unternehmen aussuchen und erwarben das Eigentum an den Unternehmen. Darüberhinaus ließen sie sich in aller Regel das Risiko durch negative Kaufpreise, Investitionsfinanzierungen, Eigenkapitalaufstockungen etc. von der Treuhand ebenfalls bezahlen.
Ähnliches galt für die Lautex GmbH Neugersdorf, die einer der letzten textilen Arbeitgeber in der traditionsreichen Lausitzer Region war. Hier stellte sich gar nicht erst die Frage nach der Sanierungsfähigkeit des Unternehmens, da die THA-Präsidentin bei einem Besuch des Betriebes Anfang 1992 ein mündliches Versprechen zum Erhalt der Lautex gegeben hatte und Plaschna insofern gar keine andere Wahl hatte, als den Textilbetrieb trotz der allgemeinen Branchenrezession in sein Sanierungsportfolio aufzunehmen.
Vgl. THA-Pressekonferenzen zur MKG-Gründung am 07.05.1992 und am 17. 05. 1993.
Bei der ergebnisorientierten Beurteilung der Sanierungsarbeit (im Vergleich zu den Sanierungsbemühungen der Treuhandanstalt), dürfen allerdings auch die wirtschaftspolitischen Motive der Treuhandanstalt, die zu der Externalisierungsentscheidung führten, nicht vergessen werden. Eine Bewertung der Plaschna Management KG allein am vorläufigen Zahlenspiegel würde den mit dem Modell verbundenen Gesamtzielsetzungen nicht gerecht werden.
Dies bekundeten die MKG-Geschäftsführer Plaschna und Vogelgesang jedenfalls in einem Interview mit der Wirtschaftszeitung Handelsblatt. Vgl. Granzow, Axel (1995), Die Holding kann eine eindrucksvolle Privatisierungsbilanz vorweisen, a.a.O., S. 16.
Inwieweit die Unternehmen bereits in der Lage sein werden, zukünftig notwendige Investitionen operativ zu verdienen, bleibt fraglich. Die Äußerungen der Plaschna MKG-Geschäftsführer lassen vermuten, daß hierfür zunächst weiterhin finanzielle Hilfen der öffentlichen Hand beansprucht werden sollen. Vgl. Granzow, Axel (1995), Die Holding kann eine eindrucksvolle Privatisierungsbilanz vorweisen, a.a.O., S. 16.
Die Zirkon Druckmaschinen GmbH, Leipzig, als ursprünglich zehntes Unternehmen wurde nach Überprüfung von der Plaschna MKG als nicht sanierungsfähig eingestuft. Hier machten die Manager von ihrem vertraglichen Recht Gebrauch, Unternehmen im vereinbarten Überprüfungszeitraum - bei negativer Einschätzung - nicht in das Beteiligungsportfolio zu übernehmen.
Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, daß die drei VEM-Unternehmen aus der VEM Antriebstechnik AG entstanden sind und IMMOPACT und VEM Vermögensverwaltungs-und verwer-
Granzow, Axel (1995), Die Holding kann eine eindrucksvolle Privatisierungsbilanz vorweisen, a.a.O., S. 16. Geschäftsführer Vogelgesang addiert die aufgelaufenen Gesamtverluste über die Jahre (1993: - 204 Mio. DM; 1994: - 159 Mio. DM; 1995: - 109 Mio. DM) zu den getätigten Investitionen (150 Mio. DM) und den Restrukturierungsaufwendungen (170 Mio. DM) und kommt somit auf ein Gesamtobligo von 792 Mio. DM.
Marschall, Birgit; Sirleschtov, Antje (1996), Faß ohne Boden - Bei den Treuhand-Restfirmen zeichnet sich eine endlose Subventionsspirale ab, a.a.O., S. 24.
Diese Zahlen scheinen alles andere als zu hoch gegriffen zu sein, wenn man bedenkt, daß bis 1994 bereits allein ca. 430 Mio. DM für Verluste und ca. 370 Mio. DM für die Eigenkapital-Sanierung zuzüglich ca. 110 Mio. DM für Investitionen aufgewendet werden mußten. Vgl. Bilanz-Pressekonferenz der Plaschna MKG am 06. 04. 1994.
Vgl. Nólting, Andreas (1996), Die Milliarden-Schleuder, a.a.O., S. 84.
Diese Tendenz wird von den Geschäftsführern der Plaschna MKG bestätigt. Interview v. 25.01. 1996. Vgl. hierzu auch Darstellung des Bonusverlaufes in Abbildung 12 [Kapitel 3.5.2].
Es sei hier betont, daß diese Tendenzaussage nicht auf exakten Berechnungen beruht, sondern vielmehr eine Einschätzung des Autors darstellt.
Die BMGB teilte am 06.05.1996 mit, daß die drei noch bestehenden Gesellschaften (Plaschna MKG, Schröder MKG und EREL MKG) ihre Aufgaben bis zum Jahresende 1996 erfüllt haben sollen. Vgl. Der Tagesspiegel, Restliche Management KG sollen Arbeit 1996 abschließen, v. 07. 05. 1996, S. 15.
Siehe hierzu im einzelnen die Bilanz der empirischen Analyse in Kapitel 6.3.4.
Die Plaschna MKG bot auch optisch - das MKG-Logo war an das Treuhand-Logo in Farb-und Formgebung angelehnt - wenig Differenzierungspotential.
MKG-Geschäftsführer Urban mit Seitenhieb auf die Treuhandanstalt über die Gründe für das Verfehlen des Privatisierungszieles: “Wir haben zwar unser Ziel, alle 10… übernommenen Unternehmen bis zum 31. März dieses Jahres [1996, Anm. d. Verf.] zu privatisieren, nicht erreicht, doch dafür sind wir seriös geblieben.” Frankfurter Allgemeine Zeitung, v. 29.04. 1996, S. 22.
Im Fall der Privatisierung der Pactec Dresden GmbH benötigte die Plaschna MKG trotz mehrerer Interessenten beispielsweise zwei Jahre, um einen passenden Privatisierungspartner zu finden, der auch bereit war, einen am positiven Ertragswert des Unternehmens orientierten Kaufpreis zu zahlen. Es ist müßig zu erwähnen, daß zu Treuhand-Zeiten wahrscheinlich der erstbeste Kandidat den Zuschlag erhalten hätte.
Persönliches Interview mit den MKG-Geschäftsführern Plaschna und Vogelgesang, v. 25.01.1996.
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Rauschnabel, M. (1996). Fallbeispiel: Horst Plaschna Management GmbH &Co. Beteiligungssanierungs- und -verkaufs KG. In: Sanierungsstrategien der Treuhandanstalt. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93385-0_6
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