Zusammenfassung
Der Bereich der Informations- und Kommunikationsindustrien (IuK-Industrien) ist in den 90er Jahren von einer beispiellosen Dynamik geprägt. So wuchs die Elektronikindustrie 1996 gemessen an ihrer Marktkapitalisierung weltweit um 35% und die Telekommunikationsindustrie um ca. 20%.1 Seit 1990 haben die Unternehmen der IuK-Industrien den S&P 500 Index regelmäßig in der Performance übertroffen.2 Dabei handelte es sich in den meisten Bereichen um ein sehr turbulentes Wachstum, das mit einer hohen Volatilität in der Positionierung der einzelnen Unternehmen verbunden war. Während junge Unternehmen über Nacht „kometenhaft” aufstiegen, gingen scheinbar gut etablierte Großkonzerne innerhalb weniger Jahre unter. So konnten Aufsteiger wie Dell Computer oder Sun Microsystems von 1994 bis 1996 mit Unternehmenswertsteigerungen von 1150 Prozent bzw. 405 Prozent brillieren, während Unternehmen mit klangvollen Namen wie Apple, Unisys oder Novell Rückgänge des Shareholder Value von über 50% verzeichneten.3 Fast drei Viertel aller Unternehmen, die noch 1985 zu den einhundertfünfzig führenden Anbietern der IuK-Industrien gehörten, haben in den vergangenen zehn Jahren ihre Position verschlechtert oder sind sogar ganz aus dem S&P 500 Index verschwunden.4
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Literatur
Vgl. Symonds/Bremner/Toy/Miller (1996), S. 50.
Kriterium war auch hier die Entwicklung der Marktkapitalisierung. Vgl. auch Kapitel 3.2.1.
Vgl. Dugan/Bums (1997), S. 36ff.
Vgl. Hohmeyer (1997b), S. 65; Andersen Consulting (1997), S. 2ff.
BMWi (1996), S. 17. Unter Zugrundelegung der in Abbildung 1–1 vorgenommenen Abgrenzung der IuK-Industrien.
Vgl. Tapscott (1996), S. 24; Peters (1997b), S. 54.
Drucker bezeichnet Wissen mithin als die einzig bedeutsame Ressource und als den wichtigsten Aktivposten in jedem Unternehmen der postindustriellen Gesellschaft, vgl. Drucker (1993), S. 18ff. Auch Engelhardt und Freiling betonen den exponierten Stellenwert, der der Information zukommt und stufen sie deshalb als eigenständigen Produktionsfaktor ein, vgl. Engelhardt/Freiling (1995), S. 901.
Vgl. Negroponte (1997b), S. 19ff.; Tapscott (1996), S. 23–26.
BMWi(1996), S.8.
Vgl. zu einer vertiefenden Begriffsabgrenzung Abschnitt 2.1.
Negroponte (1997b), S. 27.
Vgl. Armstrong/Hagel (1996), S. 139; Rayport/Sviokla (1995), S. 84.
Unter White-Space-Opportunities werden in dieser Arbeit neue Produkt-/Markt-Segmente verstanden, die durch die Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen zur Befriedigung von latenten oder bislang nicht existierenden Kundenbedürfnissen entstehen wie beispielsweise im Fall der Potenzpille Viagra.
Vgl. Bank Administration Institute (1995), S. 2ff.; Tapscott (1996), S. 28.
Siehe Kapitel 4.1.1.1.
Vgl. Grant (1991), S. 116.
Gesamtheit der Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens, vgl. Kapitel 4.
Vgl. Rasche (1994), S. 416.
Hamel/Prahalad (1993), S. 77.
Interview mit Richard T. Sessions, National Semiconductor. Zu dem Dilemma der strategischen Planung, Kontinuität und Flexibilität integrieren zu müssen vgl. Engelhardt (1989), S. 113f.
21Kraemer(1996),S. 10
Chakravarthy (1997), S. 77.
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Rockenhäuser, J. (1999). Zunehmende digitale Konvergenz in den Informations- und Kommunikationsindustrien. In: Digitale Konvergenz und Kompetenzenmanagement. Business-to-Business-Marketing. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93362-1_1
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