Zusammenfassung
Vorliegende Arbeit konzentriert sich auf das in Deutschland momentan vieldiskutierte Instrument “Balanced Scorecard” und seinen entwicklungsgeschichtlichen Hintergrund.17 Dem Leser ist zunächst ein Überblick über das Controlling im Allgemeinen darzustellen. Im Anschluß geht Abschnitt 2.2 auf den theoretischen Hintergrund monetärer Kennzahlensysteme ein, welche die Basis der Entwicklung darstellen. Abschnitt 2.3 beschäftigt sich mit dem Thema Performance Management, welches das Bindeglied zwischen Kennzahlensystemen im herkömmlichen Sinne und der Balanced Scorecard (Abschnitt 2.4) verkörpert.
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Notes
Vgl. unten Kapitel 2.4.
Vgl. Adam, D.: Investitionscontrolling, 2. Aufl., München/Wien/Oldenbourg 1997, S. 9
auch: Horváth, P.: Controlling, 6. Aufl., München 1996, S. 67 f.
Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 4. Aufl., München 1995, S. 4 f.
Vgl. Steinle, C.: Einführung: Begriffliches Grundverständnis, Ziele und Organisation des Controlling, in: Steinle, C.; Bruch, H. (Hrsg.): Controlling: Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung, Stuttgart 1998, S. 6–61, hier: S. 7.
Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 2. Aufl., Stuttgart 1997, S. 7.
ebenda, S. 10f.
vgl. auch Steinle, C.: Einführung; Begriffliches Grundverständnis, Ziele und Organisation des Controlling, a.a.O., S. 7 f.
Hahn, D.: PuK, Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung, 5. Aufl., Wiesbaden 1996, S. 175.
Vgl. Küpper, H.-U., a.a.O., S. 13 f.
Vgl. Huch, B.; Behme, W.; Ohlendorf, T.: Rechnungswesenorientiertes Controlling: ein Leitfaden für Studium und Praxis, 3. Aufl., Heidelberg 1997, S. 219 f.
Vgl. unten Kapitel 2.1.4.
Vgl. unten Kapitel 2.1.2.
Vgl. unten Kapitel 2.1.3.
Vgl. Pape, U.: Wertorientierte Unternehmensfuhrung und Controlling, hrsg. von: Serfling, K., Berlin 1997, S. 27 f.
Zum Begriff vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 8. Aufl., Stuttgart 1995, S. 372 ff.
Zum Begriff vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 6. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 1997, S. 139 ff.
Zum Begriff vgl. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, Stuttgart 1995, S. 92 ff.
Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, a.a.O., S. 373 ff.
Zum Begriff vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte-Funktionen-Fallstudien, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 289 ff.
Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, a.a.O., S. 373.
Vgl. Adam, D., a.a.O., S. 9. Das langfristige und strategische Ziel jedes Unternehmens besteht in der Existenzsicherung, vgl. Haas, A.: Ertragsorientierte Unternehmenssteuerung, Wiesbaden 1996, S. 11.
Peemöller, V. H.: Controlling: Grundlagen und Einsatzgebiete, 3. Aufl., Herne/Berlin 1997, S. 150 – 152.
Huch, B.; Behme, W.; Ohlendorf, T., a.a.O., S. 225; vgl. auch unten Kapitel 2.4.3.1.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 157 ff.
Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, hrsg. von: Olfert, K., 6. Aufl., Kiehl 1998, S. 113.
Vgl, Adam, D., a.a.O., S. 19.
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: Investition: Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung, 8. Aufl., München 1995, S. 248.
Zur strategischen und operativen Kontrolle vgl. Peemöller, V. H., a.a.O., S. 138–145 bzw. 186–233.
Ergebnisorientierte Kontrollen informieren über die Ergebnisse des betrieblichen Handelns. Als Beispiele können Kontrollen von Terminen, Mengen, Qualitäten und Werten genannt werden; vgl. Peemöller, V. H., a.a.O., S. 37.
Verfahrensorientierte Kontrollen dienen der Überprüfung des Prozeßablaufes in Abgleich mit dem definierten Sollablauf; vgl. Küpper, H.-U., a.a.O., S. 169.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 165.
Vgl. Peemöller, V. H., a.a.O., S. 34 f.
Damit wird eine rollierende Planung mit aktueller Berichterstattung in konstanten Zeitfenstern initiiert.
Vgl. Wolf, K.; Runzheimer, B.: Risikomanagement und KontraG: Konzeption und Implementierung, Wiesbaden 1999, S. 55.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 590.
ebenda, S. 38.
Vgl. Küpper, H.-U., a.a.O., S. 367 ff.
Zum Überblick der aufgeführten Arten des Bereichscontrolling vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, a.a.O., S. 99 – 368.
Vgl., Adam, D., a.a.O., S. 21.
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F., a.a.O., S. 1149 ff.
Vgl. unten Kapitel 4.1.
Vgl. unten Kapitel 4.3.
Zum Begriff und Konzept des MbO, vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G., a.a.O., S. 683 ff.
Vgl. Siegwart, H.: Kennzahlen für die Unternehmensführung, 4. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1992, S.13/14
vgl. auch Bea, F. X.; Haas, J., a.a.O., S. 66.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., Vorwort, S. V.
Küting, K.; Weber, C.-P.: Die Bilanzanalyse: Lehrbuch zur Beurteilung von Einzel- und Konzernabschlüssen, 4. Aufl., Stuttgart 1999, S.23
vgl. auch Gräfer, H.: Bilanzanalyse, 5. Aufl., Herne/Berlin 1990, S. 55 ff.
Vgl. Haas, A., a.a.O., S. 182.
Vgl. Meyer, C.: Kunden-Bilanz-Analyse der Kreditinstitute: Eine Einführung in die Jahresabschluß-Analyse und in die Analyse-Praxis der Kreditinstitute, Stuttgart 1989, S. 18.
Vgl. Siegwart, H., a.a.O., S.17.
Vgl. Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, 2. Aufl., Stuttgart 1994, S. 4.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.544 f.
Vgl. Gräfer, H., a.a.O., S. 60.
Wöhe, G.: Bilanzierung und Bilanzpolitik, 8. Aufl., München 1992, S. 853.
Vgl. Coenenberg, A. G.: Jahresabschluß und Jahresabschlußanalyse, 15. Aufl., Landsberg/Lech 1994, S. 496.
Vgl. Meyer, C.: Kunden-Bilanz-Analyse der Kreditinstitute, a.a.O., S. 18.
Vgl. Haas, A., a.a.O., S. 183.
Zum Begriff vgl. Behme, W.: Das Data Warehouse als zentrale Datenbank für Managementinformationssysteme, in: Hannig, U. (Hrsg.): Data Warehouse und Managementinformationssysteme, 1996, S. 13–22, hier: S. 15.
Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managemenlberichten, a.a.O., S. 22.
Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, a.a.O., S. 9.
Vgl. Ziegenbein, K., a.a.O., S. 496 f.
Vgl. Küting, K.; Weber, C.-P., a.a.O., S. 28 f.; vgl. auch Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.546 f.
Vgl. Siegwart, H., a.a.O., S. 41.
Vgl. Ziegenbein, K., a.a.O., S. 497.
Vgl. oben Kapitel 2.1.3.
Vgl. Küpper, H.-U., a.a.O., S. 320.
ebenda, S. 321 ff.
Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, a.a.O., S. 23 f.
Vgl. Peemöller, V. H., a.a.O., S. 268.
ebenda, S. 268; vgl. auch Meyer, C.: Kunden-Bilanz-Analyse der Kreditinstitute, a.a.O., S. 46.
Vgl. Küpper, H.-U.: a.a.O., S. 324.
Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, a.a.O., S. 18 f.
Die Gesamtkapitalrentabilität entspricht dem ROI (Return on Investment) und errechnet sich wie folgt: ROI=Umsatzrentabilität * Kapitalumschlag; vgl. Ziegenbein, K., a.a.O., S. 33 f.
Vgl. Perridon, L.; Steiner, M.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 9. Aufl., München 1997, S. 564.
Vgl. Siegwart, H., a.a.O., S.42.
Vgl. Küting, K.; Weber, C.-P., a.a.O., S. 32.
Vgl. oben Kapitel 2.2.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 548; vgl. auch Siegwart, H., a.a.O., S. 44.
Inaktivierter Zustand bedeutet, daß z. B. Forschungsaufwendungen nicht aktiviert wurden, siehe hierzu; §248(2) HGB.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 548.
Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Keimzahlen und Kennzahlen-Systeme, a.a.O., S. 117.
Vgl. Amann, K.: Unternehmens fuhrung: strategisches und operatives Management, Stuttgart/Berlin/Köln, 1995, S. 191.
Vgl. Siegwart, H., a.a.O., S. 48.
Vgl. Küting, K.; Weber, C.-P., a.a.O., S. 34.
Vgl. Perridon, L.; Steiner, M., a.a.O., S. 566.
Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, a.a.O., S. 30.
Vgl. Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, a.a.O., S. 123.
Ertragskraft-Kennzahlen sind z. B. Rentabilität, Aufwand, Umsatz oder Produktivität; vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 553.
Risiko-Kennzahlen sind bspw. Kapital, Vermögen oder Liquidität; ebenda, S. 553.
ebenda, S. 551 f.
Die Definitionsblätter enthalten den Titel, die Anwendung, die Formel und den Formelinhalt des Nenners und des Zählers der Kennzahl; Beispiele hierfür, ebenda, S. 550/552/555.
Vgl. Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, a.a.O., S. 124.
ebenda, S. 125.
Vgl. Siegwart, H., a.a.O., S. 50.
Vgl. Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, a.a.O., S. 132. 110 Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 554.
Vgl Reichmann, T.: Controlling: Concepts of Management Control, Controllership, and Ratios, Berlin u.a. 1997, S. 36 ff.
Beispielsweise werden subjektive Wahrscheinlichkeiten oftmals als „Glaubwürdigkeitsziffern” oder „subjektiver Überzeugungsgrad” bezeichnet. Damit kommt das Problembewußtsein des Anwenders zum Ausdruck vgl. Runzheimer, B.: Investitionsentscheidungen unter besonderer Berücksichtigung des Risikos, in: Runzheimer, B.; Barkovic, D. (Hrsg.): Investitionsentscheidungen in der Praxis, Wiesbaden 1998, S. 69–137, hier: S. 75.
Vgl. Küting, K.; Weber, C.-P., a.a.O., S. 49.
Meyer stellt fest, daß Kennzahlensysteme nicht die Ursachen-Wirkungsbeziehungen aller Einflußgrößen abdecken. Für ein genaueres Vorgehen schlägt er die Diskriminanzanalyse vor; vgl. Meyer, C.: Kunden-Bilanz-Analyse der Kreditinstitute, a.a.O., S. 46.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 20.
Vgl. Siegwart, H., a.a.O., S. 145.
Oftmals werden Informationen des Jahresabschlusses verwendet. Diese sind statisch auf den Bilanzzeitpunkt bezogen und sind häufig durch bilanzierungspolitische Veränderungen modifiziert worden; vgl. Küting, K.; Weber, C.-P., a.a.O., S. 48 f.
Vgl. Siegwart, H., a.a.O., S. 147.
ebenda, S. 146.
Vgl. Brunner, J.; Sprich, O.: Performance Management und Balanced Scorecard, in: Management Zeitschrift io, 1998, Heft 6, S. 30 – 36, hier: S. 31.
Performance Measures übersetzen die Strategie in quantifizierbare Ziele und spezifische Meßgrößen; ebenda, S. 31.
Vgl. Gleich, R.: Balanced Scorecard, in: DBW, 1997, Heft 3, S. 432 – 435, hier: S. 432.
Vgl. Horváth, P.; Gleich, R.; Voggenreiter, D.: Controlling umsetzen: Fallstudien, Lösungen und Basiswissen, Stuttgart 1996, S. 191.
Vgl. Horváth, P.; Gleich, R.; Voggenreiter, D., a.a.O., S. 192.
Vgl. Brunner, J.; Sprich, O., a.a.O., S. 33 f.
Vgl. Michel, U.: Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen-wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt, in: Horváth, P.: Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Stuttgart 1997, S. 273 – 287, hier: S. 278.
Vgl. Weber, J.: Macht der Zahlen, in: Manager Magazin, 1998, Heft 12, S. 184 – 187, hier: S. 184.
Vgl. Friedag, H. R.: Die Balanced Scorecard-Alter Wein neuen Schläuchen, in: Controller Magazin, 1998, Heft 4, S. 291 – 294, hier: S. 292.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Wie drei Großunternehmen methodisch ihre Leistung stimulieren, a.a.O., hier: S. 97.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 18.
Zum Begriff und zum Managementkubus; vgl. Steinle, C.: Untemehmensfuhrungein grundlegender Überblick, in: Steinle, C; Bruch, H. (Hrsg.): Controlling: Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung, Stuttgart 1998, S. 152–202, hier: S. 167 f.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, in: Harvard Business Review, 1996, Vol. 74, S. 75 – 85, hier: S. 75 f.
Vgl. oben Kapitel 2.1.
Groothuis, U., Maß aller Dinge, in: WiWo, 1998, Heft 51, S. 128–130, hier: S. 128.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 20.
Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L., a.a.O., S. 41.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard — Measures that drive performance, in: Harvard Business Review, 1992, Vol. 70, Nr. 1; S. 71 – 19, hier: S. 71.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 24.
Vgl. Kaufmann, L.: Balanced Scorecard, in: Zeitschrift für Planung, 1997, Heft 4, S. 421 – 428, hier: S. 426.
Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L., a.a.O., S. 46.
ebenda, S. 46.
Vgl. Spang, P.; Weigang, A.: Vom strategischen Anstoß bis zur Umsetzung-Controlling im Spannungsfeld zwischen Anspruch und Machbarkeit im Mittelstand, in: Horváth, P. (Hrsg.): Innovative Controlling-Tools und Konzepte von Spitzenunternehmen, Stuttgart 1998, S. 113–131, hier: S. 127 f.
Vgl. Bötzel, S.; Schwilling, A.: Erfolgsfaktor Wertmanagement, Unternehmenswert- und wachstumsorientiert steuern, München 1998, S. 227.
Vgl. Gleich, R.: Performance Measurement im Controlling, in: Gleich, R. (Hrsg.): Die Kunst des Controlling, München 1997, S. 343 – 363, hier: S. 356 f.
Vgl. Fink, C. A.; Grundler, C.: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld: Steuerung der Firma fischerwerke mit der Balanced Scorecard, in: Controlling, 1998, Heft 4, S. 226 – 235, hier: S. 231/232.
Zum Begriff vgl. Hahn, D., a.a.O., S. 83.
Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L., a.a.O., S. 47.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 28 bzw. 128 ff.
Vgl. North, K.: Wissensorientierte Untemehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden 1998, S. 195.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 143.
Vgl. Weber, J., a.a.O., S. 187.
Vgl. Friedag, H. R., a.a.O., S. 293.
Vgl. Kamenz, U.: Marktforschung: Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, Stuttgart 1997, S. 177.
Vgl. Manz, K.; Dahmen, A., Investition, München 1993, S. 64.
Vgl. Kamenz, U., a.a.O., S. 177.
Vgl. Scharnbacher, K.: Statistik im Betrieb, Wiesbaden 1999, S. 159 ff.
Bleymüller, J.; Gehlert, G.; Gülicher, H.: Statistik für Wirtschaftswissenschaftler, 9. Aufl., München 1994, S. 139.
Vgl. Manz, K.; Dahmen, A., a.a.O., S. 46 f.
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K., a.a.O., S. 250 f.
Vgl. Adam, D., a.a.O., S. 336 ff.
Vgl. Blohm, H.; Lüder, K., a.a.O., S. 255.
Vgl. Seghezzi, H. D., Ganzheitliche Unternehmensführung, Stuttgart 1997, S. 5 – 19, hier: S. 7.
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., a.a.O., S 154.
Vgl. Duden, Fremdwörterbuch, Mannheim/Wien/Zürich 1997, S. 775.
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., a.a.O., S. 152
vgl. auch: Perlitz, M.: Strategische Unternehmensführung, in: Bartscher, S.; Bomke, P. (Hrsg.): Unternehmungspolitik, Stuttgart 1995, S. 251 – 302, hier: S. 284.
Zum Begriff vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie — Methoden zur Analyse von Brachen und Konkurrenten, Frankfurt/New York 1987, S. 25 ff.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 250.
Vgl. Porter, M. E. a.a.O., S. 447 ff.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 365 ff.
Vgl. Fink, C. A., Grundler, C., a.a.O., S. 235.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: In Search of Excellence- der Maßstab muß neu definiert werden, a.a.O., S. 44.
Mountfield, A.; Schalch, O.: Konzeption von Balanced Scorecards und Umsetzung in ein Management-Informationssystem mit dem SAP Business Information Warehouse, in: Controlling, 1998, Heft 5, S. 316–322, hier: S. 318.
Vgl. Michel, U., a.a.O., S. 276.
Horváth, P.; Kaufmann, L., a.a.O., S. 43.
Vgl. Friedag, H. R., a.a.O., S. 292.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S.46.
Neben der Steigerung der Rentabilität ist auch ein profitables Wachstum Komponente eines integrierten Wertmanagements; vgl. Roos, A.; Stelter, D.: Die Komponenten eines integrierten Wertmanagements, in: Controlling, 1999, Heft 7, S. 301 – 307, hier: S. 303.
Vgl. Fink, C. A.; Grundler, C., a.a.O., S. 232.
Vgl. Ziegenbein, K., a.a.O., S. 319.
Zum Begriff und Konzept vgl. Kotler, P.; Bliemel, F., a.a.O., S. 557 ff.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 47 f.
Die Gesamtkapitalrentabilität entspricht dem ROI (Return on Investment) und errechnet sich wie folgt: ROI=Umsatzrentabilität * Kapitalumschlag; vgl. Ziegenbein, K., a.a.O., S. 33 f.
Mit der Wahl des Bilanzierungsstandards US-GAAP wurde der ROCE (=Return on capital employed) als neue Zielgröße für den Erfolg des operativen Geschäfts festgelegt. Zur Berechnung vgl. Kauffmann, H.: Die Neuausrichtung des Controlling bei der Daimler-Benz AG, in: Horváth, P. (Hrsg.): Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Stuttgart 1997, S. 35–42, hier. S. 40/41.
Den Einsatz von ROCE und EVA (=Economic value added) im strategischen und operativen Konzerncontrolling zeigen Reichmann, T.; Hüllmann, U.: Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controlling für eine Management-Holding, in: Controlling, 1999, Heft 4/5, S. 161–169, hier: S. 163.
Betriebsbedingter Brutto-Cash-Flow= ordentliches Betriebsergebnis + Abschreibungen (- Zuschreibungen) + Erhöhungen (- Verminderungen) langfristiger Rückstellungen; vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 900.
Working Capital= kurzfristiges Umlaufvermögen — kurzfristige Verbindlichkeiten; vgl. Perridon, L.; Steiner, M., a.a.O., S. 542.
Vgl. Weber, J., a.a.O., S. 184.
Vgl. Dobler, T.: Kennzahlen für die erfolgreiche Unternehmenssteuerung: Instrumente zur Analyse, Krisenvorbeugung und Unternehmenssicherung, Stuttgart 1998, 194 f.
Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 25.
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F., a.a.O., S. 31 f.
Kotler/Bliemel fuhren bspw. das 3M Führungskonzept bei Produktinnovationen auf; ebenda, S. 508.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 559.
Vgl. Horstmann, W.: Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument der Umsetzung von Untemehmensstrategien, in: Controlling, 1999, Heft 4/5, S. 193 – 199, hier: S. 194.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 82; vgl. auch Friedag, H. R., a.a.O., S. 292.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 66 ff.
Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 8. Aufl., Kiehl 1993, S. 44.
Bea, F. X.; Haas, J., a.a.O., S. 313. Zum Vorgehen vgl. Vollmuth, H. J.: Controlling-Instrumente von A-Z, Planegg/München 1998, S. 211–224.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 68.
Vgl. Zink, K. J.: TQM als integratives Managementkonzept: das europäische Qualitätsmodell und seine Umsetzung, München/Wien 1995, S. 182 f.
Vgl. Kestel, R.; Simioni, B.: Variantenmanagement, JiT und Kanban in der Produktion, in Management Zeitschrift io, 1995, Heft 5, S. 34 – 37, hier: S. 34.
Zur Durchführung einer Analyse von Kundenerwartungen vgl. Bauer, E.: Analyse von Kundenerwartungen-intern und extern, in: Mehdorn, H.; Töpfer, A. (Hrsg.): Besser-Schneller-Schlanker: TQM-Konzepte in der Unternehmenspraxis, Neuwied/Kriftel/Berlin 1994, S. 109 – 136, hier: S. 117.
Zur Vorgehensweise der Profitabiltätsanalyse; vgl. Kotler, P.; Bliemel, F., a.a.O., S. 80 f.
Zum Begriff vgl. Coenenberg, A. G.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, 3. Aufl., Landsberg/Lech 1997, S. 220–244.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 70.
ebenda, S. 71.
ebenda, S. 71.
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F., a.a.O., S. 1081.
ebenda, S. 485.
Vgl. Ziegenbein, K., a.a.O., S. 318.
Vgl. Peemöller, V. H., a.a.O., S. 112.
Vgl. Ehlers, J. D.: Die dynamische Produktion: Kundenorientierung von Fertigung und Beschaffungder Weg zur Partnerschaft, Stuttgart 1997, S. 216 ff.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 559.
Zum Begriff vgl. oben Kapitel 2.4.3.2 Unterpunkt A) Die Finanzperspektive.
Vgl. Zink, K. J., a.a.O., S. 177.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: In Search of Excellence- der Maßstab muß neu definiert werden, a.a.O., S. 42.
ebenda, S. 41.
Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L., a.a.O., S. 44.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 100.
Das Just-in-Time-Konzept ist ein unternehmensübergreifendes Konzept mit dem Ziel, „nicht wertschöpferische Tätigkeiten auf ein Minimum zu reduzieren.” vgl. Ehrmann, H.: Logistik, hrsg. von: Olfert, K., Kiehl 1997, S. 278.
Nach der DIN ISO 8402 ist der Begriff Total Quality Management eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Führungsmethode einer Organisation [ist], die die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.” siehe Glaap, W.: TQM in der Praxis leichtgemacht: Hilfen und Hinweise für die Einführung von QM-Systemen, München/Wien 1996, S. 26.
Das Business Process Reengineering hat das Ziel „eine tiefgreifende Umgestaltung und Rationalisierung möglichst aller Geschäftprozesse eines Unternehmens” zu erreichen; vgl. Hirsch-Kreinsen, H. (Hrsg.): Organisation und Mitarbeiter im TQM, Berlin u.a. 1997, Glossar S. 287.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: In Search of Excellence- der Maßstab muß neu definiert werden, a.a.O., S. 41.
Vgl. Friedag, H. R., a.a.O., S. 292.
BET mißt die Zeit vom Anfang der Entwicklung eines Produkts bis hin zu dem Zeitpunkt, bei dem die Gewinnschwelle, bezogen auf F&E — Investitionen, erreicht wird (Hewlett-Packard).
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 94.
ebenda, S. 102.
Vgl. Weber, J., a.a.O., S. 184.
Vgl. Horváth, P.: Wissensmanagement mit Balanced Scorecard, in: Bürgel, H. D. (Hrsg.): Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen, Berlin u.a. 1998, S. 153 – 162, hier: S. 154.
Rehäuser, J.; Kremar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen, in: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6-Wissensmanagement, Berlin/New York 1996, S. 1 – 40, hier: S. 18.
Vgl. Brunner, J.; Sprich, O., a.a.O., S. 33.
Vgl. Friedag, H. R., a.a.O., S. 292 f.
Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S. 559; auch Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard, a.a.O., S. 27.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 121.
Vgl. Zink, K. J., a.a.O., S. 194 ff.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 125 f.
Vgl. Haas, A., a.a.O., S. 105.
Vgl. Kaufmann, L.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 426.
Horváth, P.; Kaufmann, L., a.a.O., S. 44.
Bspw. werden bei Motorola unter Mitarbeiter-Empowerment gut ausgebildete Mitarbeiter mit einem teamorientierten Führungsstil verstanden; vgl. Töpfer, A.; John, D. L.: Motorolas TQM-Werkzeuge und -weiterbildungskonzept zur Erreichung höchster Kundenzufriedenheit, in: Mehdorn, H.; Töpfer, A. (Hrsg.): Besser- schneller- schlanker: TQM-Konzepte in der Untemehmenspraxis, Neuwied/Kriftel/Berlin 1994, S. 165 – 181, hier: S. 173 f.
Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. a.a.O. S. 127 ff.
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Schlag, S., Runzheimer, B. (2001). Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem und Controlling-Instrument. In: Balanced Scorecard im Produktionssystemcontrolling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92329-5_2
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