Zusammenfassung
Zielsetzung dieser Arbeit war es, ein Modell für ein kundenorientiertes Vergütungssystem zu entwickeln, dass sich systematisch in den Managementprozess des Relationship Marketing eingliedert und eine Steuerung der relevanten Erfolgsgrößen eines Unternehmens unterstützt. Aufgrund der noch geringen wissenschaftlichen Durchdringung dieser Thematik erfolgte zunächst eine Definition des Begriffs sowie die Untersuchung von Anforderungen an ein kundenorientiertes Vergütungssystem. Aufbauend auf einem grundlegenden Bezugsrahmen zeigt diese Arbeit anhand eines spezifischen konzeptionellen Modells die relevanten Schritte zur Planung, Gestaltung und Kontrolle auf, die bei der Einführung einer variablen Vergütung in Verbindung mit kundenbezogenen (vor)ökonomischen Erfolgsgrößen erforderlich sind. Zur langfristigen Integration in die unternehmerische Infrastruktur erfolgt eine Institutionalisierung in Abhängigkeit von Kontextfaktoren.
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Literatur
Vgl. Schuster/Zingheim 1992, S. 35: „A new pay strategic view of total compensation that focuses on the organization’s business is a strong communicator of values, performance expectations, and standards.“
Vgl. Jesuthasan/Todd/Barrett 2000, S. 44.
Vgl. Meyer/Oppermann 1998, S. 997.
Vgl. Zeithaml/Bitner 2000, S. 306f.; Meyer/Oppermann 1998, S. 997.
Vgl. Jesuthasan/Todd/Barrett 2000, S. 43f.
Vgl. Berthel 2000, S. 17. Statt dessen werden mehrere Erklärungsansätze miteinander verknüpft („Theorienpluralismus“).
Vgl. Rabin ( 1995, S. 8), der kritisiert, dass,,… existing theory offers limited guidance as how an organization would in practice design an efficient pay system, given the many pay subconstructs.“
Vgl. Widmer/Prey 2000, S. 52. Die Autoren stellen vier Ansätze (Tournament-Theorie, Sabotage-Theorie, Fair-Wage-Theorie und psychologische Motivationstheorie) gegenüber und kommen zu dem Schluss, dass in Abhängigkeit vom Einzelfall der eine oder andere Ansatz zu favorisieren ist.
Vgl. grundlegend z.B. Wernerfelt 1984; Bamberger/Wrona 1996.
Vgl. für Kunden als Ressource eines Unternehmens z.B. Lengnick-Hall/Lengnick-Hall 1999, S. 207; Schmid/Gouthier 2002, S. 354.
Vgl. Gerhart/Milkovich/Murray 1992, S. 202.
Vgl. Cox 2000, S. 359.
Vgl. Cox 2000, S. 359 und 372. Demzufolge fällt es sehr schwer,,,… to map out the processes by which pay systems come to be selected and the subsequent interconnections between pay system changes and performance outcomes.“ (vgl. Cox 2000, S. 359 ).
Vgl. Fry/Smith 1987; Cox 2000, S. 359.
Vgl. z.B. Gerhart/Milkovich/Murray 1992, S. 194; Barber/Bretz 2000, S. 33.
Diese Ansicht vertritt auch Heneman, der sich dabei auf den zukünftigen For- schungsbedarf zur Vergütungszufriedenheit bezieht (vgl. Heneman 2002, S. 79). Sein Argument, ein überstürztes Testen dadurch zu vermeiden, gilt aber hier analog.
Homburg/Jensen stellen z.B. fest, dass Unternehmen, die bereits regelmäßig die Kundenzufriedenheit messen, die Kosten eines kundenorientierten Vergütungssystems geringer einstufen, als Unternehmen, die die Kundenzufriedenheit nur unregelmäßig oder gar nicht messen (vgl. Homburg/Jensen 1998, S. 16).
Vgl. Kruse 1993, S. 44.
Vgl. Cox 2000, S. 372.
Vgl. GerhardMilkovich/Murray 1992, S. 230.
Vgl. Homburg/Jensen 1998, S. 16. Demzufolge halten nur 15 Prozent der befragten Unternehmen die regelmäßige Messung von Kundenzufriedenheit für zu teuer. 33 Prozent der Unternehmen halten den administrativen Aufwand eine kundenorientierten Vergütungssystems für zu hoch.
Vgl. Barber/Simmering 2002, S. 26.
Vgl. Heneman 2002, S. 76f. analog.
Vgl. hierzu z.B. die aktuelle Arbeit von Barber/Simmering 2002.
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Tuzovic, S. (2004). Zusammenfassung und zukünftige Forschungsarbeiten. In: Kundenorientierte Vergütungssysteme im Relationship Marketing. Basler Schriften zum Marketing, vol 14. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-92078-2_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-92078-2_5
Publisher Name: Gabler Verlag
Print ISBN: 978-3-409-12663-2
Online ISBN: 978-3-322-92078-2
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