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Unternehmensbezogene Informationsgewinnung, Informationsauswertung und Datenaggregation zur Ermittlung mehrwertiger Entnahmeerwartungen

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Part of the NBF Neue Betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 21)

Zusammenfassung

Ohne Hintergrundwissen über Tendenzen und Besonderheiten einer Branche erscheint es nicht sinnvoll, Determinantenkombinationen zu unterscheiden, die alternative Ertragsentwicklungen (operationale Daten) beschreiben, und diese mit Wahrscheinlichkeitsannahmen zu belegen. Die “Erfahrungen” über die Branche vermitteln eine gewisse, wenn auch nicht regelmäßig zu quantifizierende oder quantifizierbare “Sensitivität” für wesentliche und unwesentliche Ertragsdeterminanten und deren Entwicklungen. Sie reichen jedoch nicht aus, um alle Faktoren zu beurteilen, die in der Lage sind, die zukünftigen Erträge des Unternehmens zu beeinflussen. Neben den für das jeweilige Unternehmen geltenden spezifischen Umweltbedingungen, über die branchenbezogene Informationen keine Aufschlüsse mehr geben, sind auch die Handlungsspielräume, welche für das Bewertungssubjekt mit dem Besitz des Unternehmens verbunden sind, im mehrwertigen Ertragskalkül zu bewältigen.

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Literatur

  1. (1).
    Eine solche Vorgehensweise der formalen Formulierung von Zusammenhängen zwischen einzelnen Ertragskomponenten impliziert die “modellgestützte Planung auf What-if-Basis”, indem sie 1. zwischen abhängigen (exogenen) und unabhängigen (endogenen) Einflußgrößen trennt, 2. funktionale Abhängigkeiten zwischen den Einflußqrößen definiert, 3. die Werte für exogene Einflußgrößen prognostiziert, 4. die Werte der endogenen Einflußgrößen auf Basis der prognostizierten Werte ermittelt. (Vgl. Schmidt, Reinhart, ünternehmensbewertung anläßlich des Kaufs von Unternehmen, in: Handbuch Unternehmensführung, Band II, hrsg. von Malte W. Wilkes; Günter W. Wilkes, Gernsbach 1979, S. 1445–1459, hier: S. 1450; Metz, Michael, Bilanz- und Ergebnisplanung für internationale Unternehmen, Frankfurt/M 1978, S. 23 ff; Brunner, Eduard M., Simulationsmodell zur Unternehmensbewertung, a.a.O., S. 37–66; Bretzke, Wolf-Rüdiger, Das Prognoseproblem bei der Unternehmensbewertung, a.a.O., S. 194–206. Hierbei besteht allerdings u.a. das Problem der “richtigen” (u.U. mehrwertigen) Erfassung solcher oft interdependenten Abhängigkeiten.Google Scholar
  2. (2).
    So formuliert Bretzke in seinem Simulationsmodell zur Erfassung der Mehrwertigkeit der Entnahmeerwartungen alternative Hypothesen über die Entwicklung des Volkseinkommens, mit dem über funktionale Abhängigkeiten (zu Branchenumsatz und Marktanteil) der Unternehmensumsatz definiert wird. Dieser so mittelbar hergeleitete “autonome” Unternehmensumsatz dient dann als Ansatzpunkt für die Schätzung der Material- und Personalaufwendungen. Vgl. Bretzke, Wolf-Rüdiger, Das Prognoseproblem bei der Unternehmensbewertung, a.a.O., S. 194–203. Moxter empfiehlt, zur Transformation der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung in einen Global -Finanzplan von den Schätzungen der zu erwartenden Umsätze aus zugehen, um. dann die Zahlungen hinzuzufügen, die mit diesen notwendig verknüpft sind (vgl. Moxter, Adolf, Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensbewertung, a.a.O., S. 135–137); Brunner prognostiziert in seinem Modell Umsatz mit Hilfe eines stochastischen Umsatzmultiplikators; sodann formuliert er etliche funktionale Beziehungen in Abhängigkeit von dieser Umsatzgröße (vgl. Brunner, Eduard M., Simulationsmodell zur Unternehmensbewertung a.a.O., S. 37–66).Google Scholar
  3. (1).
    Bretzke, Wolf-Rüdiger, Das Prognoseproblem bei der Unternehmensbewertung, a.a.O., S. 127Google Scholar
  4. (1).
    Unter exakter Betrachtung ist dies eine der Bedingungen, die sich selbst aufheben, denn um den Arbeitsaufwand der Verbesserung des Ergebnisses gegenüberstellen zu können, müssen beide bekannt sein. Dies ist allerdings erst dann exakt der Fall, wenn die Berechnung durchgeführt wurde, also der Arbeitsaufwand bereits entstanden und die Fragestellung überflüssig geworden ist. Gewinnt man die Informationen über die Höhe des Arbeitsaufwandes und insbesondere über die Verbesserung des Ergebnisses allerdings über isolierte Schätzungen, kann man zu brauchbaren Näherungslösungen gelangen.Google Scholar
  5. (2).
    Auf eine Restriktion der Praxis, die in der Zugänglichkeit bzw. dem Vorhandensein des erforderlichen Datenmaterials besteht, sei an dieser Stelle hingewiesen, ohne die damit verbundene Problematik für die “Durchführbarkeit” von Unternehmensbewertungen näher erörtern zu wollen. Die Erlösdaten finden sich bereits in den Jahresabschlußunterlagen (bei Aktiengesellschaften gem. § 157 Abs. 1 AktG). Angaben über Absatzmengen sind im Rahmen des Lageberichts (§ 160 Abs. 1 AktG) in das Ermessen der Geschäftsleitung gestellt; sie sind daher nicht generell im Geschäftsbericht enthalten und jeweils unterschiedlich detailliert. So informierte im Geschäftsbericht 1977 z.B. die Binding-Brauerei AG, Frankfurt, über eine nach Marken und Sorten differenzierte Verkaufsmengenentwicklung. Demgegenüber beschränkten sich die Hacker-Pschorr-Bräu AG, München, sowie die Henninger Brau AG, Frankfurt, im Vergleichsjahr auf die Angabe des Gesamtausstoßes, während die “Löwenbräu” München AG, München, sogar auf eine absolute Mengenangabe ganz verzichtete. Eine Aufsplittung der Erlöse nach Produktgruppen, Sorten und/oder Absatzmittlern ergibt sich meist nur aus den Kostenrechnungen der Brauereien (vgl. z.B. o.V., Gruppenwirtschaftliche Untersuchungen im mittelständischen Braugewerbe Süddeutschlands, a.a.O., Bd.3, S. 34 – 38) oder aus einer detaillierten Bericnterstattung in den Jahresabschluß-prüfungsberichten der Wirtschaftsprüfer.Google Scholar
  6. (1).
    So mag sich bei Brauereien z.B. eine Aufspaltung nach Biererlösen und Erlösen aus dem Verkauf von alkoholfreien Getränken anbieten, soweit letzterer einen bestimmten Umfang erreicht hat, da die spezifischen Nachfrageentwicklungen nach beiden Produktgruppen differenziert verlaufen. Eine Aufspaltung nach Sorten ist auch bei Brauereien angebracht, die sich in ihrem Sortenangebot erheblich von den Konkurrenten unterscheiden und dabei speziellen Nachfragefaktoren unterliegen (zur Bedeutung der Sortennachfrage am Braumarkt vgl. z.B. Voss, Karl-Heinz, Die Sortenstruktur am Markt unterliegt weiter dem Wandel, in: Handelsblatt Nr. 120 v. 26.6.1979, S. 42 und 43).Google Scholar
  7. (1).
    Kotler zählt verschiedene Faktoren auf, deren Einsatz und Wirksamkeit z.T. von den Entscheidungen der Unternehmensleitung abhängen: die Marketing-Ausgaben, das Marketing-Mix, die Marketing-Wirksamkeit, die Marketing-Elastizität, die Marketing-Allokation, Überhangs-Effekte vorhergegangener Marketing-Ausgaben und synergetische Wirkung der Marketing-Entscheidungsvariablen. Vgl. Kotler, Philip, Marketing-Management, Analyse, Planung und Kontrolle, 2. Aufl., Stuttgart 1974, dt. Übersetzung von Heidi und Gerhard Reber, S. 197–200.Google Scholar
  8. (2).
    Zur Frage, welche Tatbestände bei der Auswertung von relativen Absatzentwicklungen (bzw. Marktanteilsentwicklungen) zu berücksichtigen sind, vgl. z.B. Kotler, Philip, Marketing Management a.a.O., S. 777; Meffert, Heribert, Marketing-Einführung in die Absatzpolitik, Wiesbaden 1977, S. 531 – 532.Google Scholar
  9. (1).
    Am “gesättigten” Markt der Brauereien können Unternehmen Absatzerhöhungen meist nur auf Kosten der Konkurrenten erzielen. Da Brauereien im Zuge ihrer Wachstumspolitik gerne regional expandieren, ist insbesondere das Eindringen bisher fremder Konkurrenten in den eigenen Markt eine zu kalkulierende Bedrohung, (demgegenüber steht die Möglichkeit, in fremde Märkte vorzudringen, die ebenfalls beurteilt werden sollte).Google Scholar
  10. (2).
    Ändert sich der Geschmack des relevanten Abnehmerpotentials, so werden Absatzvorsprünge oder -nachteile gegenüber den Brauereikonkurrenten durch die Geschwindigkeit und Anpassungsintensität der Sortenpolitik an die geänderten Verbraucherbedürfnisse realisiert.Google Scholar
  11. (3).
    Hier sei insbesondere an die “Umsatzmaximierungspolitik” vieler Brauereien gedacht, die ihre Kapazitäten dadurch besser auslasten wollen, daß sie z.B. Preisdifferenzierungen innerhalb der Abnehmerschaft zulassen, billige Zweitmarken vertreiben oder Absatzwege realisieren, die nur geringe Deckungsbeiträge zulassen (z.B. Heimdienst oder Einzelhandel mit kostenintensiver Aquisition).Google Scholar
  12. (4).
    Hier sei an beabsichtigte Umsatzreduzierungen von Brauereien gedacht, wie sie beispielsweise als Folge von Verbesserungen des Preisniveaus oder der Kundenstruktur auftreten.Google Scholar
  13. (1).
    Die Berechnung des Marktanteils mag in der Praxis Schwierigkeiten aufwerfen, da man den relevanten Markt des jeweiligen Unternehmens vorab genau bestimmen muß und daneben Aufzeichnungen über die in den betreffenden Gebieten abgesetzten Mengen vonnöten sind. Für lokale Brauereien bestehen selten Abgrenzungsschwierigkeiten, aber auch hier kann eine aufgrund allzu globaler Daten aufgestellte Berechnung zu Fehlschlüssen führen (z.B. wenn die Absatzmengen “Billigbierlieferungen” an ein entfernt gelegenes Absatzgebiet enthalten).Google Scholar
  14. (2).
    Vgl. Kotler, Philip, Marketing-Management, a.a.O., S. 779 – 780.Google Scholar
  15. (3).
    Aus diesem Grunde schlägt Kotler sicherlich auch für Unternehmen mit großen Marktanteilen eine kongomerative Wachstumsstrategie vor, während er Unternehmen mit geringem Marktanteil die intensive Wachstumsstrategie empfiehlt (vgl. Kotler, Philip, Marketing-Management, a.a.O., S. 236 – 241.Google Scholar
  16. (1).
    Vgl. z.B. Kotler, Philip, Marketing-Management, a.a.O., S. 528; Meffert, Heribert, Marketing, a.a.O., S. 303 – 305.Google Scholar
  17. (1).
    Dabei wird von der in der Braubranche realistischen Annahne ausgegangen, daß Absatz- und Preiseinbußen keine Folge von (nicht behebbaren) Qualitätsrückständen in der Produktion sind.Google Scholar
  18. (2).
    Da am Braumarkt über einen längeren Zeitraum hinweg Kapazitätsüberhänge vorliegen und demzufolge -schwerpunktmäßig im Bereich des Handels- der Anbieterwettbewerb intensiv ist, kann eine auf Erhaltung eines hohen Preisniveaus ausgerichtete (Markenbier-)politik kurz- bis mittelfristig zu reduzierten Marktanteils- oder gar Ertragsentwicklungen führen. Langfristig allerdings verringert sich bei Erfolg dieser Politik das Risiko, “kostenbedingte” Preisanhebungen am Markt nicht mehr durchsetzen zu können. Eine kurzfristige Preisstrategie, die auf Ertragsmaximierung in nächster Zukunft ausgerichtet ist und z.B. den Erlös durch Preisdifferenzierungen erhöht (Einführen von sog. Zweitmarken, Belieferung regional entfernterer Abnehmer zu günstigen Konditionen u.a.), hat meist spätere Schwierigkeiten bei der Preis-Image-Positionierung zur Folge. Dennoch scheitert eine langfristig konzeptionierte Erfolgsstrategie oft an kurzfristigen “Erfolgszwängen” der Geschäftsleitung gegenüber den Anteilseignern.Google Scholar
  19. (1).
    Schneider, Dieter, Investition und Finanzierung, 4. Aufl., a.a.O., S. 163. Zum Problem des Optimums für die Informationsbeschaffung vgl. auch: Schneider, Dieter, Investition und Finanzierung, 5. neu bearbeitete Aufl., a.a.O., S. 140 – 144.Google Scholar
  20. (1).
    Dunst, Klaus H., Portfolio Management, Konzeption für die strategische Unternehmensplanung, Berlin/New York 1979, S. 16.Google Scholar
  21. (1).
    Vgl. Laux, Helmut, Unternehmensbewertung bei Unsicherheit, a.a.O., hier: S. 526 – 527Google Scholar
  22. (2).
    Als “wenig praxisnah” können insbesondere folgende implizite Modellprämissen gelten: Der Käufer verfügt über subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten für die denkbaren zukünftigen Umweltzustände in jeder Periode; er verfügt über Informationen über die bei Eintritt der Umweltzustände möglichen Aktionsspielräume; er verfügt über Informationen, die es ihm gestatten, jeder denkbaren Aktion unter jeder denkbaren Umwelt einer Periode eine monetäre Wertgröße zuzuordnen, d.h. ihm sind alle funktionalen Zusammenhänge innerhalb des Betriebes und zwischen Betrieb und Umwelt (einwertig oder mehrwertig) bekannt; er ist in der Lage, seine individuelle Risikoeinstellung als “Nutzenfunktion” zu definieren (zum Modell vgl. Laux, Helmut, Unternehmensbewertung bei Unsicherheit, a.a.O., hier S. 528 – 535). Vgl. dazu auch die vorangegangenen Ausführungen.Google Scholar
  23. (1).
    Zur Methodologie der strategischen Planung vgl. z.B. Albach, Horst, Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit, in: ZfB, 48. Jg. (1978), S. 702 – 715, hier: S. 703 – 712.Google Scholar
  24. (2).
    Vgl. Hinterhuber, Hans H., Strategische Unternehmensführung, 2.Aufl., Berlin/New York 1980, S. 221 – 236.Google Scholar
  25. (1).
    Andreae, Michael; de Bodinat, Henri: Moderne Methoden der strategischen Analyse, in: Harvard manager, Heft 1 (1981), S. 20–31, hier:S. 29.Google Scholar
  26. (2).
    Vgl. z.B. Albach, Horst, Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit, a.a.O., S. 702 – 715; Szyperski, Norbert; Winand, Udo, Strategisches Portfolio-Management: Konzept und Instrumentarium, in: ZfbF-Kontaktstudium, 30. Jg. (1978), S. 123 – 132;Google Scholar
  27. (2a).
    Dunst, Klaus H., Portfolio Management für die strategische Unternehmensplanung, in: Management-Zeitschrift, 48. Jg. (1979), S. 474 – 477;Google Scholar
  28. (2b).
    ders. Dunst, Klaus H.,, Entwicklung einer Portfolio-Management Konzeption für Strategische Planung in Multiprodukt-Unternehmen, Diss. Darmstadt 1978, S. 120 – 121;Google Scholar
  29. (2c).
    Koch, Helmut, Zum Verfahren der strategischen Programmplanung, in: ZfbF, 31. Jg. (1979), S. 145 – 161.Google Scholar
  30. (3).
    Die Möglichkeit der Anpassung eines einmal erstellten Planes an sich ändernde Umweltbedingungen wird im Kalkül nicht berücksichtigt. Will man dies bei der Unternehmensbewertung tun, so muß man wiederum zustandsabhängig Planungsalternativen über flexible Planung in das Bewertungsmodell einbringen. Strategische Planung wäre allerdings dann zu einer Definition von Aktionsspielräumen reduziert. Andernfalls ist der strategische Plan ein “starrer” Plan, der im Rahmen der Ertragsprognose den Charakter einer Information besitzt.Google Scholar
  31. (1).
    Die Theorie der Erfahrungskurven geht von relativen Kostensenkungen aufgrund von Absatzerhöhungen aus: mit einer Verdoppelung des kumulierten Gesamtabsatzes eines Produktes sinken danach die Durchschnittskosten um ca. 30 % (vgl. z.B. Henderson, Bruce D., Perspectives on Experience, deutsche Übersetzung von Gälweiler, Aloys, Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, Frankfurt/M/New York 1974, insbes. S. 19 – 93;Google Scholar
  32. (1a).
    Gälweiler, Aloys, Unternehmensplanung, Grundlagen und Praxis, Frankfurt/M 1974, S. 241).Google Scholar
  33. (1).
    Vgl. dazu auch die Ausführungen von S. 187–190 dieser Arbeit.Google Scholar
  34. (2).
    Vgl. z.B. 14. Stat. Bericht, a.a.O., S. 76 und 77.Google Scholar
  35. (3).
    Vgl. 14. Stat. Bericht, a.a.O., S. 95.Google Scholar
  36. (1).
    Vgl. z.B. Eschenbach, Rolf; Jauss, Hygin, Zur Gründung von Brauereien in afrikanischen Entwicklungsländern, in: Brauwelt 116. Jg. (1976), S. 1396 – 1404; o.V. Markanter Ausstoß Zuwachs in Afrika, Amerika, Australien, in: Brauwelt, 115. Jg. (1975), S. 899.Google Scholar
  37. (2).
    Auf die rechtlichen Möglichkeiten, Kundenpotential einer anderen Brauerei zu erwerben, soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden. Bierlieferrechte können beispielsweise nur im Wege der Gesamtrechtsnachfolge erworben werden.Google Scholar
  38. (3).
    Dieser kann bei vorhandenen Synergieeffekten — insbesondere im Falle von besseren Auslastungen der Kapazitäten — relativ hoch im Vergleich zum Grenzpreis des Verkäufers ausfallen.Google Scholar
  39. (1).
    Vgl. Andreae, Michael; de Bodinat, Henri, Moderne Methoden der strategischen Analyse, a.a.O., hier: S. 23Google Scholar
  40. (2).
    Vgl. Tietz, Bruno, Markt und Marketing für Bier, Dortmund 1979, S. 265 – 401 und S. 541 – 546.Google Scholar
  41. (3).
    Vgl. auch die Ausführungen auf S. 92–96 und 98 – 99 dieser Arbeit.Google Scholar
  42. (1).
    Vgl. Andreae, Michel; de Bodinat, Henri, Moderne Methoden der Strategischen Analyse, a.a.O., S. 21Google Scholar
  43. (1).
    Die Marktanteils-Marktwachstumsmatrix ist eine von der Boston Consulting Group entwickelte Portfoliomatrix, die aufgrund der beiden Einflußfaktoren Marktwachstum und Marktanteil die Komplexität von vielen unterschiedlichen Produkten zu homogenen strategischen Kategorien zusammenfaßt: “Nachwuchs”, “Stars”, “Cash-Kühe”, “Probleme”. Vgl. z.B. Szyperski, Norbert; Winand, Udo, Strategisches Port folio-Management: Konzept und Instrumentamum, a.a.O., hier S. 125, Dunst, Klaus H., Portfolio Management für die strategische Unternehmensplanung, a.a.O., hier:S. 476; ders., Entwicklung einer Portfolio-Management Konzeption für Strategische Planung in Multiprodukt-Unternehmen, a.a.O., S. 120 – 121.Google Scholar
  44. (2).
    Diese Matrix ist aufgebaut nach dem “Grundschema der PF-Matrix”, wie es Hinterhuber beschreibt. Es handelt sich hierbei um ein Schema mit neun Feldern, ähnlich der in der Literatur verbreiteten Branchenattraktivitäts-Geschäftsfeldstär-ken-Matrix (Hinterhuber, Hans H., Strategische Unternehmensführung, a.a.O., S. 73; vgl. auch Albach, Horst, Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit, a.a.O., hier:S. 706 – 708 und die dort zitierte Literatur).Google Scholar
  45. (1).
    Die Absatzsicherung im Gastronomiesektor der Brauerei wird deshalb als “relativ” bezeichnet, weil hier nur der Absatzmittler, nicht aber die Absatzmenge — die ja von der Nachfrage der Endverbraucher abhängt — “gesichert” werden kann. Die Entwicklung der abgesetzten Menge bleibt daher mehrwertig, allerdings sind die Unsicherheitsspielräume wesentlich geringer als etwa im “ungesicherten” Handel.Google Scholar
  46. (1).
    Innerhalb eines “autonomen Preisintervalls” führen Preisänderungen zu nur geringen Absatzveränderungen. Zum Problemkreis der preispolitischen Verhaltensweisen von Brauereien vgl. z.B. Reuter, Axel, Die Preispolitik der Brauereien in Theorie und Praxis, a.a.O., S. 69–89, auch die Ausführungen auf S. 104 – 107 dieser Arbeit.Google Scholar
  47. (1).
    vgl. z.B. Huber, Wolfgang, Sortimentsgestaltung in Brauereien, in: Brauwelt, 118. Jg. (1979), S. 905–906, hier S. 906; o.V., Kosten für Sortimentserweiterung, in: Brauwelt, 120. Jg. (1980), S. 1807.Google Scholar
  48. (2).
    Der Gedanke der Einteilung von Produkten in die “Lebenszyklen”, mit denen bestimmte Wettbewerbs strukturen verbunden sind, wird hier auf Sortenüberlegungen übertragen. Vgl. dazu z.B. Gälweier, Aloys, Unternehmensplanung, Grundlagen und Praxis, a.a.O., S. 235 – 241.Google Scholar
  49. (1).
    Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 139–147 dieser Arbeit.Google Scholar
  50. (2).
    Hierbei sei es unerheblich, auf welche Weise die Strategieformulierung zustande gekommen ist. Die Formulierung einer Strategie setzt nicht notwendigerweise ein Vorgehen nach dem Konzept der strategischen Planung voraus.Google Scholar
  51. (1).
    Vgl. hierzu die Ausführungen von S. 74 – 87 dieser Arbeit.Google Scholar
  52. (1).
    Vgl. hierzu die Ausführungen von S. 40 – 42 dieser Arbeit.Google Scholar
  53. (2).
    Vgl. hierzu die Ausführungen von S. 194 – 201 dieser Arbeit.Google Scholar
  54. (1).
    Die Liquidation ist grundsätzlich eine mögliche “Unternehmensstrategie”. Sie wird dann realisiert, wenn die (auch negativen) Entnahmeerwartungen aus Weiterführung des Unternehmens weniger vorteilhaft erscheinen als der realisierbare (auch negative) Liquidationsüberschuß — oder aber, wenn Illiquidität bzw. Konkurs nicht auszuschließen sind. Die Liquidation sollte allerdings erst dann ein Bestandteil der mehrwertigen Ertragsprognose werden, wenn eine “akzeptable” Wahrscheinlichkeit für die Vornahme einer solchen Maßneahme gegeben ist. (Vgl. zu diesem Problemkreis auch: Baetge, Jörg, Früherkennung negativer Entwicklungen der zu prüfenden Unternehmung mit Hilfe von Kennziffern, im:WPg, 33. Jg. (1980), S. 651 – 665).Google Scholar
  55. (1).
    in Analogie zum “nachhaltigen Gewinn” der älteren Literatur.Google Scholar
  56. (2).
    in Analogie zur Durchschnittsertragskonzeption von Moxter.Google Scholar
  57. (3).
    in Analogie zur einwertigen, aber zeitlich strukturierten Ertragsprognose, wie sie von der Praxis vorgeschlagen wird; vgl. z.B. Union Européenne des Experts Comptable et Financiers (U.E.C.), Vorgehensweise von Wirtschaftsprüfern bei der Bewertung ganzer Unternehmen, Entwurf einer Empfehlung (Nr. 11), in: WPg, 31. Jg. (1977), S. 679 – 682, hier S. 681; (Dörner, Wolfgang) Die Unternehmensbewertung, a.a.O., hier: S. 1162.Google Scholar
  58. (1).
    Zum Problem des Wertes von Informationen vgl. z.B. Schneider, Dieter, Investition und Finanzierung, 5.Aufl., a.a.O., S. 140 – 144, insbes. S. 141 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  59. (1).
    Vgl. Fußnote (1) auf S. 54Google Scholar
  60. (1).
    Vgl. z.B. Stätter, Thomas, Unternehmens Zusammenschlüsse als Wachstumsalternative, eine Darstellung und kritische Beurteilung des externen Unternehmenswachstums am Beispiel der deutschen Brauindustrie, Bern/Frankfurt am Main/München 1976, S. 88–89.Google Scholar
  61. (1).
    Auch im Wirtschaftsprüfer-Handbuch wird die Bedeutung einer “zutreffenden Berücksichtigung des Verhaltens fester und beweglicher Kosten bei unterschiedlichen Beschäftigungsgraden” betont (vgl. (Dörner, Wolfgang), Die Unternehmensbewertung, a.a.O., S. 1177). Allerdings bezieht sich dort eine solche “Aufspaltung” nur auf die adäquate Kostenzurechnung bei einwertiger Absatzmengenplanung: man ermittelt ja den “nachhaltigen” Ertrag (vgl. (ders.), a.a.O., S. 1176–1178).Google Scholar
  62. (2).
    Vgl. z.B. Riebel, Paul, Die Deckungsbeitragsrechnung als Instrument der Absatzanalyse, in: Absatzwirtschaft, Handbücher für Führungskräfte II, hrsg. von Bruno Hessenmüller und Erich Schnaufer, Baden-Baden 1964, S. 595–717, hier: S. 603.Google Scholar
  63. (1).
    Vgl. z.B. o.V., Gruppenwirtschaftliche Untersuchungen im mittelstandischen Braugewerbe Süddeutschlands, a.a.O., Bd.5, S. 37; Krüger, Rudolf, Verfahren der Kostentrennung, a.a.O., S. 71.Google Scholar
  64. (2).
    Vgl. z.B. Huber, Helmut W., Die Problematik der Grenzplankostenrechnung, in: Brauwelt, 117. Jg. (1977), S. 499–504, 567–570, hier: S. 504.Google Scholar
  65. (1).
    Zum Begriff der vorgeleisteten Ausgaben vgl. Sieben, Günter, Der Substanzwert der Unternehmung, Wiesbaden 1963, S. 79–99.Google Scholar
  66. (1).
    Vgl. Moxter, Adolf, Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensbewertung, a.a.O., S. 134 – 137.Google Scholar
  67. (2).
    So wirkt die Wahrnehmung steuerlicher Abschreibungsvergünstigungen (z.B. “Zonenrandförderung”, “Berlinhilfegesetz”, § 82a,d,e EStDV, besondere Vorschriften des Investitionszulagegesetzes 1975, § 6b EStG), die sich aufgrund des “Maßgeblichkeitsprinzips” (§51 EStG) auch in der Handelsbilanz niederschlagen, stark verzerrend auf die Repräsentativität der Abschreibungen für die “periodisierten zukünftigen Investitionsausgaben”. — Für Brauereien spielt meist der § 6b EStG eine bedeutsame Rolle: oft ist die bilanzielle Abschreibungsbasis von Investitionen durch “Übertragung stiller Reserven” aus Grundvermögen mit niedrigen Buchwerten und hohem Verkaufserlös (vgl. z.B. o.V., Jahr der Investitionen, in: Handelsblatt Nr. 90 vom 10.5.1980, S. 14) gemindert.Google Scholar
  68. (3).
    So enthielten z.B. im Geschäftsjahr 1979 bei der Binding-Brauerei AG 80% der Zugänge an Sachanlagen und Bierlieferungsrechten Maßnahmen zur Erhaltung, Sicherung und Ausweitung des Absatzes. Vgl. Geschäftsbericht 1979 der Binding-Brauerei AG, S. 9.Google Scholar
  69. (1).
    Die Überlegungen zur strategischen Planung werden hier in Analogie verwandt.Google Scholar
  70. (1).
    Vgl. z.B. Eschenbach, Rolf, Strukturprobleme — und was kommt danach?, in: Brauwelt, 116. Jg.(1976), S. 732–734, hier: S. 732.Google Scholar
  71. (2).
    Vgl. z.B. Schweer, Dieter, Die Auswirkungen des Immissionsschutzrechtes auf Brauereibetrieb und -planung, in: Brauwelt, 116. Jg. (1976), S. 780–784, 828–831.Google Scholar
  72. (3).
    Vgl. die Ausführungen von S. 126–129 dieser Arbeit.Google Scholar
  73. (1).
    Für Über- und Unterbeschäftigung gelten allerdings die Überlegungen von S. 168–169 dieser Arbeit.Google Scholar
  74. (2).
    Hierbei separiert man die Entnahmeerwartungen, die bei einer “ausgeglichenen Finanzierung” entstehen würden, von denen, die aus einer besonders ungünstigen Kapitalstruktur resultieren.Google Scholar
  75. (1).
    So gibt es beispielsweise keine Rechtfertigung ciafür, im mehrwertigen Prognosekalkül zwar Aufwandsmehrwertigkeit, die aus unterschiedlichen Beschäftigungsgraden resultiert, zu explizieren, hingegen Aufwandsmehrwertigkeit, die aus unterschiedlichen Teuerungsraten einzelner Kostenarten herrührt, durch “Pauschalisierung” zu aggregieren.Google Scholar
  76. (1).
    Dabei geht man von der Annahme aus, daß bei branchengleichen Unternehmen mit guter Kostenstruktur und unveränderten Marktanteilen inflationäre Kostensteigerungen auf die Preise über-wälzbar sind. Der Einfluß der Wettbewerbssituation auf die “Rentabilität der Branche” sei dabei außer acht gelassen. Nun kann man diese Grob-Gewinn-und Verlustrechnung eines “guten” Unternehmens unter Berücksichtigung der angenommenen differenzierten Preissteigerungsraten und der durchschnittlichen Absatzentwicklung des Marktes fortrechnen. Ergeben sich nach einigen Perioden deutliche Ertragsverschiebungen, so sind die Annahmen zu überprüfen und unter Plausibilitäts-gesichtspunkten zu korrigieren (z.B. eine zu gering konzipierte Preissteigerungsrate für die Erlöse erhöhen u.a.m.). Die so aufeinander abgestimmten Inflationsraten kann man nun bei dem Unternehmen mit ungünstiger Kostenstruktur zur Berechnung der Entnahmereihen zugrunde legen.Google Scholar
  77. (1).
    Das Problem der Bestimnung des optimalen Liquidationszeitpunktes ist grundsätzlich identisch mit dem der optimalen Nutzungsdauer von Anlagen.Google Scholar
  78. (1).
    Das Aktienqesetz unterscheidet folgende Unternehmenszusammenschlüsse: Fusionen durch Neubildung (§ 353 ff. AktG), Fusionen durch Aufnahme (§ 340 ff. AktG), Erwerb von Unternehmensteilen, Erwerb einer Beteiligung zur Ausübung von Leitungsmacht (§ 18 ff. AktG).Google Scholar
  79. (1).
    Auf diesem Grundgedanken basiert auch das Unternehmensbewertungskonzept von Laux (vgl. Laux, Helmut, Unternehmensbewertung bei Unsicherheit, a.a.O., S. 525 ff.) Da eine exakte Bewertung nur unter Kenntnis (aller) optimaler Aktionen des Bewertungssubjektes (hier: Käufers) mit und ohne Verfügung über das Bewertungsobjekt erfolgen kann, hat eine Unternehmensbewertung stets auf zwei Teilmodellen aufzubauen: das eine dient zur Optimierung der Zielfunktion des Unternehmers (hier: Käufers) für den Fall des Fortfahrens im bisherigen Aktionsfeld (hier: Verzicht auf Unternehmenskauf), das andere ermittelt den Preis für das zu bewertende Unternehmen bei Änderung des Aktionsfeldes (hier: Unternehmenskauf) unter der Bedingung, daß sich bei optimalen Handlungen des Unternehmers das im ersten Modell ermittelte Optimum nicht ändert. Somit ist eine Grenzpreisermittlung allein auf der Basis unternehmensbezogener Daten eine “grobe” Vereinfachung, da stets das gesamte Entscheidungsfeld und somit auch potentielle Wechselwirkungen zwischen dem zu bewertenden Unternehmen und dem “Restvermögen” des Käufers beachtet werden müßten. Sind diese als “geringfügig” in Anbetracht des Gesamtproblems anzusehen, so kann die Vereinfachung als tolerabel angesehen werden. Im Fall der Unternehmensverbindungen allerdings wird man hiervon nicht mehr ohne weiteres ausgehen können.Google Scholar
  80. (1).
    Schwierigkeiten resultieren aus der mangelnden “Teilbarkeit” von Risiko-Nutzen-Funktionen zur adäquaten Berücksichtigung der Unsicherheit. Sie sind zwar kein spezielles Problem der Bewertung von Unternehmen im Unternehmensverbund, werden nur an dieser Stelle relativ deutlich.Google Scholar
  81. (1).
    Vgl. z.B. Leiendecker, Klaus, Externe Diversifikation durch Unternehmenszusamnenschlüsse, a.a.O., S. 40 – 53.Google Scholar
  82. (2).
    Schierenbeck differenziert diese drei Aspekte als spezielle Ursachen für Marktwertveränderungen bei Beteiligungstransaktionen, wobei die Zielsetzung der Maximierung des Marktwertes das Entscheidungskriterium für derartige Transaktionen bildet (vgl. Schierenbeck, Henner, Beteiligungsentscheidungen, Berlin 1973, S. 48 – 97). Er erkennt aber auch, daß ein Beteiligungserwerb nur dann vorteilhaft ist, “wenn sich der Marktwert der Unternehmung erhöht” (a.a.O., S. 100). Da dies allerdings nur möglich ist, wenn der effektive Preis unter dem Grenzpreis liegt, mag es für das o.a. Ziel gleichgültig sein, ob nun eine Nutzung potentieller “Beteiligungspotentiale” vorliegt oder nicht, solange nur die Grenzpreisermittlung “richtig” ist.Google Scholar
  83. (1).
    Vgl. Ansoff, H. Igor, Management Strategie, dt. Übersetzunq von Helmut Folchert, München 1966, S. 205 – 206Google Scholar
  84. (1).
    Hier soll insbesondere auf die für Brauereien möglichst typischen Anlässe eingegangen werden. Nicht genannt werden daher beispielsweise finanzwirtschaftliche Verbundeffekte (vgl. z.B. Schierenbeck, Henner, Beteiligungsentscheidungen, a.a.O., S. 67 – 72).Google Scholar
  85. (2).
    Hierzu zählen auch synergistische Risikoeffekte, wie sie beispielsweise durch Diversifikation (z.B. die Brauerei erwirbt ein Brunnenunternehmen) erzielt werden. Dieses Problem soll aber hier nicht weiter vertieft werden. (Zum Begriff vgl. z.B. Bartels, Gerhard, Diversifizierung. Die gezielte Auswertung des Leistungsprogramms der Unternehmung, Stuttgart 1966, S. 33; Leiendecker, Klaus, Externe Diversifikation durch Unternehmens Zusammenschlüsse, a.a.O., S. 28–31.Google Scholar
  86. (3).
    Nach empirischen Studien ist dies der Pegelfall für einen Brauereierwerb (vgl. o.V., Kauf und Verkauf von Brauereien, in: Brauwelt, 120. Jg. (1980), S. 1084). Auch in wissenschaftlichen Studien wird die “Sicherung von Marktanteilen” zur Auslastung neuer oder erweiterter Betriebe als wichtiges Motiv für Fusionen angesehen. Vgl. z.B. Müller, Jürgen; Schwalbach, Joachim, Untersuchungen zur langfristig effizienten Struktur der Brauereiindustrie, in: ZfB, 49. Jg. (1979), S. 1008 – 1021, hier: S. 1009; Stötter, Thomas, Unternehmenszusammenschlüsse als Wachtumsalternative, a.a.O., S.120–124.Google Scholar
  87. (1).
    Dies gilt, wenn man davon ausgehen kann, daß die “Abschmelzverluste”, d.h. die durch Unternehmens Zusammenlegung verursachten Kundenverluste (bei weitem) nicht die positiven Absatz/Erlöseffekte ausgleichen oder gar überschreiten.Google Scholar
  88. (2).
    Vgl. z.B. Eisenhofer, Arno, Beteiligungen, der Erfolgsweg zu Wachstum und Diversifikation, Wiesbaden 1970, S. 17; Bartels, Gerhard, Diversifizierung, a.a.O., S. 1–2; Ziegler, Karl Arthur, Versuch einer betriebswirtschaftlichen Grundlegung der Unternehmenszusammenschlüsse, Diss. Mannheim 1969, S. 194.Google Scholar
  89. (1).
    Durch die Existenz mehrerer Produktionsstätten kann es dem Unternehmen nämlich möglich werden, Losgrößenersparnisse sowohl für stärker nachgefragte als auch für weniger nachgefragte Sorten zu erzielen, indem letztere zentral an wenigen Produktionsstätten hergestellt werden. Vgl. Müller, Jürgen; Schwalbach, Joachim, Untersuchungen zur langfristig effizienten Struktur der Brauereiindustrie, a.a.O., hier: S.1010.Google Scholar
  90. (1).
    Nach § 111 BetrVerfG hat die Unternehmensleitung in Betrieben mit mehr als 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern den Betriebsrat über geplante Betriebsänderungen, die für die Arbeitnehmer wesentliche Nachteile mit sich bringen, zu unterrichten. Stillegungen, Verlegungen oder Zusammenschlüsse von Betrieben gelten als solche wesentlichen Nachteile. Zum Zweck des Ausgleichs oder der Milderung dieser Nachteile muß nach § 112 Abs. 1 BetrVerfG ein Sozialplan aufgestellt werden. Kommt dabei kein Einvernehmen zwischen den Parteien zustande, so entscheidet letztlich eine Einigungsstelle über Ausgestaltung und Inhalt des Sozialplans, der nach Inkrafttreten wie eine Betriebsvereinbarung den Arbeitnehmern unmittelbare Rechtsansprüche einräumt, die sie selbst vor Gericht einklagen können. Vgl. auch Fitting, Karl; Auffarth, Fritz; Kaiser, Heinrich, Betriebsverfassungsgesetz mit Wahlordnung, Handkommentar, 12.Aufl., München 1977, S. 1154–1159;Google Scholar
  91. (1a).
    Ammermüller, Martin, Abfindungen an Arbeitnehmer wegen Beendigung des Arbeitsverhältnisses, in: DB, 28.Jq. (1975), Beilage 10 zu Heft 20, S. 2, Sp. 2;Google Scholar
  92. (1b).
    Schliessmann, Karl, Die Kündigung von Arbeitsverträgen, München 1970, S. 143 – 152.Google Scholar
  93. (2).
    So beträgt eine Abfindung in der Regel sechs Monatsgehälter (vgl. Zimmerer, Carl, Vor den schwebenden Verpflichtungen schließen alle die Augen, in: FAZ vom 8.3.1976, S. 12, Sp.1). Allerdings kann man davon ausgehen, daß der gesamte Abfindungsbetrag umso höher ist, je schneller die Betriebsstillegung erfolgt: eine eigenständige Abwanderung von (vielen) Arbeitnehmern (ohne Abfindung) benötigt ebenso Zeit wie eine zufriedenstellende Abstimmung des Sozialplanes mit dem Betriebsrat.Google Scholar
  94. (1).
    Vgl. z.B. o.V., Biername und Braustätte, in: Brauwelt, 120. Jg. (1980), S. 1422; o.V., Bierlieferungsvertrag und Braustättenwechsel, in: Brauwelt, 116. Jg. (1976), S. 855; Künstler, Leopold, Der Bierlieferungs-Vertrag, a.a.O., S. 144–157Google Scholar
  95. (1).
    Insbesondere soll nicht auf die Problematik der Zielfunktion (Kapitalwertmaximierung, Endwertmaximierung oder auch Maximierung des Erwartungswertes des Endvermögensnutzens) sowie gegebenenfalls auf die der Wahl des aufgabenadäquaten Kalkulationszinsfußes eingegangen werden.Google Scholar
  96. (2).
    Ein flexibler Plan ist nur dann optimal, wenn er für zukünftige Zustände diejenigen Handlungsalternativen auswählt, die bei Eintritt des jeweiligen Zustandes für die dann vorliegende Situation als optimal anzusehen sind. Dabei geht man in der Regel so vor, daß man zunächst die jeweils optimale Handlung aller voneinander unterschiedenen Zustände der letzten Periode des Entscheidungsbaumes bestimmt und diese als Grundlage für die Bestimmung der optimalen Handlung der vorletzten Periode verwendet u.s.w., bis der erste Zeitpunkt erreicht ist. Vgl. z.B. Laux, Helmut, Flexible Investitionsplanung, Opladen 1971, insb. S. 23 und S. 37–44; Hax, Herbert, Investitionstheorie, a.a.O., S. 141–152;CrossRefGoogle Scholar
  97. (2a).
    Magee, J.F., How to Use Decision Trees in Capital Investment, in: Harv. Bus. Rev., 42. Jg. (1964), S. 79–96;Google Scholar
  98. (2b).
    Magee, J.F.ders., Decision Trees for Decision Making, in: Harv. Bus. Rev., 42. Jg. (1964), S. 126–138.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1982

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