Zusammenfassung
Ende der 60er Jahre wurde in den Unternehmerorganisationen der Bundesrepublik verstärkt über die ökonomische und gesellschaftspolitische Bedeutung des betrieblichen Führungsstils diskutiert. Die gesellschaftsbezogene Komponente des von Arbeitgeberseite propagierten „kooperativen Führungsstils“ fand dabei im Zusammenhang mit der Debatte iim die Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) in der Unternehmerkonzeption einer „Mitbestimmung am Arbeitsplatz (MaA)“ ihren besonderen Ausdruck. Offensichtlich ergibt sich dabei eine Koppelung der humaneren Gestaltung der Menschenführung mit dem Problemkomplex der Demokratisierung im Betrieb. Die hier im Mittelpunkt stehende Phase von 1966/67 bis etwa 1972 bietet sich daher an, um in einer zusammenfassenden Analyse beider Komplexe — Führungsstil und MaA — den Stellenwert der Partizipation der Arbeitnehmer in einer Führungskonzeption der Arbeitgeber zu bestimmen, die den Anspruch erhebt, durch die Wahrung der Menschenwürde am Arbeitsplatz und die Gewährung von Entfaltungsmöglichkeiten menschengerechtere Arbeitsverhältnisse zu schaffen.
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Anmerkungen
Diese Angabe des Zeitraums dient lediglich der ungefähren Orientierung. Sie resultiert aus der Intensivierung der Führungsstildiskussion nach der Rezession 1966/67 und dem Abschluß der MaA-Debatte mit der Verabschiedung des BetrVG. Insbesondere die Führungsstildiskussion dauert — wie auch im Folgenden zum Ausdruck kommt — auch heute noch an, und zwar weitgehend auf der gleichen inhaltlichen Grundlage wie im hier genannten Zeitraum.
Vgl. dazu ausführlich unten Abschnitt 5.1.2.4.
Als kritische Auseinandersetzung mit der Behandlung des Entscheidungs- und Führungsaspektes in der deutschen Betriebswirtschaftslehre siehe Wild, Jürgen, „Betriebswirtschaftliche Führungslehre und Führungsmodelle“, in: Ders. (Hrsg.), Unternehmensführung. Festschrift für Erich Kosiol, Berlin 1974, S. 141–179
Mellerowicz, Konrad, Sozialorientierte Unternehmensführung, Freiburg i. Br. 1976 (2. Aufl.), S.85
Bleicher, Kurt, „Führungsstile, Führungsformen und Organisationsformen“, in: Grochla, Erwin (Hrsg.), Management. Aufgaben und Instrumente, Düsseldorf-Wien 1974, S. 187–204, hier S. 189
Diesen Aspekt betont Witte; vgl. Witte, E., „Führungsstile“, in: Handwörterbuch der Organisation, Sp. 595–602, hier Sp. 595
So kennzeichnet Nick Führungskonzeptionen als „Profile untereinander kompatibler Ausprägungen einer Vielzahl von Variablen ..., welche den zugewiesenen Inhalt und den Erfüllungsmodus der Aufgaben des Führenden umschreiben.“ Nick, Franz R., Motivation und Arbeitsverhalten, Diss. Mannheim 1972, S. 211
Gaugier, Eduard, „Führungsstil und Unternehmenspolitik“, in: Rühle von Lilienstern, Hans (Hrsg.), Die informierte Unternehmung, Berlin 1972, S. 257–266, hier S. 258
Neuberger, Oswald, „Ergebnisse der Führungsstil-Forschung — Bestandsaufnahme und Neuorientierung“, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, H. 1/1976, S. 13–19, hier S. 14
Die z. B. von Heinze und Mellerowicz apodiktisch vorgebrachte Behauptung einer Gleichrangigkeit von sozial-personaler und technisch-ökonomischer Sphäre in den Unternehmen kann zur Erhellung dieser Beziehung sicherlich kaum etwas beitragen. Vgl. Heinze, Manfred, Unternehmensführung im gesellschaftlichen Strukturwandel, Diss. TU Berlin 1976, S. 3
und Mellerowicz, Konrad, Unternehmenspolitik. Band I: Grundlagen, Freiburg i. Br. 1976 (3. Aufl.), S. 82
Siehe z. B. Gaugier, Eduard, „Elemente des kooperativen Führungsstils“, in: Ders. (Hrsg.), Verantwortliche Betriebsführung, Stuttgart 1969, S. 114–128, hier S. 118f.
Siehe u. a. BDA, Jahresbericht 1968/69, S. 109f.; „Arbeitsberichte“ des AfSB bei der BDA, Informationen für die Betriebsleitung Nr. 30: „Führungsauftrag und Führungsstil“, Köln Dezember 1969, S. 3
Argyris, Chris, Personality and Organization. The Conflict between System and the Individual, New York 1957, S. XI
Zu Anspruch und Zielsetzung vgl. a.a.O., insbesondere das Vorwort S. IX–XIII und die Seiten 1–5
Vgl. a.a.O., S. 49
A.a.O., S. 51
Siehe dazu ausführlich a.a.O., S. 50f.
„The model of growth trends is a construct developed to help the researcher to understand the basic dimensions of growth and to measure any given individuals growth at a particular moment in time.“ A.a.O., S. 53
A.a.O., S. 75
Vgl. dazu a.a.O., S. 118f.
Vgl. a.a.O., S. 162
A.a.O., S. 181
Argyris spricht genauer von „individual-centered“ bzw. „employee-centered leadership.“ Vgl. a.a.O., S. 237
„..., it follows that effective leadership behavior is ‚fusing‘ the individual and the organization in such a way that both simultatiously obtain optimum self-actualization. This process of the individual ‚using‘ the organization to fulfill his needs and simultaniously the organization ‚using‘ the individuals to achieve its demands has been called by Bakke the fusion process.“ A.a.O., S. 211
Besonders deutlich wird diese Unsicherheit in bezug auf die Behandlung der informellen Organisation. Vgl. dazu vor allem a.a.O., S. 232
Vgl. Likert, Rensis, New Patterns of Management, New York-Toronto-London 1961, S. 60 und 97
Siehe dazu a.a.O., S. 98ff.
Likert definiert die „Ego-Motive“ wie folgt: „These are referred to throughout this volume as the desire to achieve and maintain a sense of personal worth and importance... Thus, it (the desire, H. K.) is responsible for such motivational forces as the desire for growth and significant achievement in terms of one’s own values and goals, i. e., self-fulfillment, as well as the desire for status, recognition, approval, acceptance, and power and the desire to undertake significant and important tasks“. A.a.O., S. 98
Siehe a.a.O., S. 102f.
A.a.O., S. 103; diese Bestimmung des Grundprinzips seiner Überlegungen bleibt auch in späteren Jahren erhalten, vgl. Likert, Rensis, „The Relationship between Management Behavior and Social Structure“, in: The new Role of Management, Proceedings 15th CIOS Inernational Management Congress, Tokyo 1969, S. 136–145, hier S. 137
„To be highly motivated, each member of the organization must feel that the organization’s objectives are of significance and that his own particular task contributes in an indispensable manner to the organization’s achievement of its objectives. He should see his role as difficult, important, and meaningful. This is necessary if the individual is to achieve and maintain a sense of personal worth and importance. When jobs do not meet this specification they should be reorganized so that they do.“ Likert, New Patterns ..., a.a.O., S. 103
Vgl. zum Folgenden insbesondere a.a.O., S. 104–118. Eine kurze kritische Einschätzung dieses Organistionsschemasandet sich bei Gvisiani, D. M., Management. Eine Analyse bürgerlicher Theorien von Organisation und Leitung, Fr/M 1974, S. 324ff.
Das Modell selbst wurde später von Likert variiert, während seine prinzipiellen Überlegungen — z. T. wörtlich — beibehalten wurden. Vgl. z. B. Likert, „The Relationships ...“, a.a.O., S. 137 mit Zitaten von 1961 und S. 138 mit differenzierten Organisationsprofilen von 4 Führungssystemen. In bezug auf die Entwicklung der Verhaltensforschung betonen auch Tiffin/Mc Cormick die bleibende Bedeutung der Likert’schen Grundthesen unabhängig von seiner Gesamttheorie: „While a theory postulated on the basis of some of these considerations probably cannot be accepted in its totality at present, it is reasonable to believe that continuing behavioral research will support its central features.“ Tiffin, Joseph/Mc Cormick, Ernest J., Industrial psychology, London 1968, S. 376
So auch Rosenstiel, Lutz von/Molt, Walter/Rüttinger, Bruno, Organisationspsychologie, Stuttgart-Berlin-Köln-Mainz 1972, S. 62
Vgl. zum Folgenden Blake, Robert R./Mouton, Jane S., Verhaltenspsychologie im Betrieb. Das Verhaltensgitter, eine Methode zur optimalen Führung in Wirtschaft und Verwaltung, Düsseldorf-Wien 1968 (englisches Original: The Managerial Grid, Houston 1964)
Siehe dazu die anschauliche grafische Darstellung a.a.O., S. 53
A.a.O., S. 25
A.a.O., S. 305
A.a.O., S. 112; an anderer Stelle weisen die Verfasser darauf hin, daß diese Methode in gewissem Sinne auch Konformität und Anpassung repräsentiere. Vgl. a.a.O., S. 303
A.a.O., S. 141
A.a.O., S. 300f.
A.a.O., S. 305. Auf den Betrieb bezogen: „Der 9,9-Stil spiegelt eine Tendenz wider, die zur Reife und zu menschlichen Beziehungen führt. In diese Richtung scheinen sich die Produktionsorganisationen zu entwickeln.“ Ebenda
Siehe ebenda
Die Formelhaftigkeit auf der theoretischen Ebene wird in der Praxis im übrigen ergänzt durch ein weitgehend formalisiertes Ausbildungsprogramm, das am Ziel des 9,9-Managers orientiert ist. Vgl. zur Kritik Blum, Milton, L./Naylor, James C., Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations, New York-Evanston-London-Tokyo 1968, S. 432f.
Mc Gregor, Douglas, Der Mensch im Unternehmen. The Human Side of Enterprise, Düsseldorf-Wien 1970, S. 49 (engl. Original: The Human Side of Enterprise, New York-Toronto-London 1960); vgl. zum Folgenden auch das „Konzentrat der Kernkapitel“ in ders., „Theorie X: Theorie Y“, in: Plus, H. 7/1970, S. 17–23
Mc Gregor, Der Mensch . .., a.a.O., S. 47f.
Bei der Unterscheidung von Organisationskonzepten nach der zugrundeliegenden Persönlichkeitstheorie („economic man“ — „social man“ — „complex man“) ist Mc Gregors Ansatz dem Modell des „complex man“ zuzurechen; vgl. dazu Rosenstiel u. a., a.a.O., S. 24ff.
Das Konzept der Bedürfnis-Hierarchie wurde von Maslow entwickelt und von Mc Gregor in nur variierter Form (auf der 4. Ebene) übernommen. Vgl. dazu Maslow, Abraham, H., Motivation and Personality, New York 1954
Nach Mc Gregor, a.a.O., S. 50ff.
Siehe a.a.O., S. 56
A.a.O., S. 61
A.a.O., S. 63
Vgl. ausführlich a.a.O., S. 61f.
Siehe a.a.O., S. 64
A.a.O., S. 274
So heißt es z. B. in einem FAZ-Bericht über die Gründung von Managementinstituten: „Das Jahr 1970 entwickelt sich zum Jahr der Weiterbildung für das Management.“ „Mangementschulung am Arbeitsplatz“, in: FAZ-Blick durch die Wirtschaft vom 22.10.1970
Fuchs-Wegener, Gertrud, „Management by . . . Eine kritische Betrachtung moderner Managementprinzipien und -konzeptionen“, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, H. 12/ 1973, S. 678–692, hier S. 680
Ebenda
Kurze Charakterisierungen aller genannten Prinzipien finden sich bei Zander, Ernst u. a., Führungssysteme in der Praxis, Heidelberg 1972, S. 67ff.;
für Kurzdarstellungen der wichtigsten siehe Rüsberg, Karl-Heinz, „Moderne Methoden des Management“, in: Wirtschaftsdienst, Nr. X/ 1971, S. 551–555; „Unternehmensführung. Stile, Modelle, Techniken“, in: Wirtschaftswoche, Nr. 44 vom 29.10.1971, S. 30f;
Britt, Alexander, „Übersicht über marktgängige Führungsmodelle“, in: Industrielle Organisation, Nr. 40/1971, S. 489–494
So Wild, Jürgen, „Betriebswirtschaftliche Führungslehre und Führungsmodelle“, in: Ders. (Hrsg.), Unternehmensführung. Festschrift für E. Kosiol, Berlin 1974, S. 141–179, hier S. 164. Auch Fuchs-Wegener betont, „daß Management by Objectives Komponenten aus mehreren .. . Managementprinzipien in sich vereinigt, wobei teilweise den kritischen Aspekten der anderen Prinzipien Rechnung getragen wird.“ Fuchs-Wegener, a.a.O., S. 687
Als praxisorientierte Darstellung vgl. Odiorne, George S., Management by Objectives, München (Verlag Moderne Industrie, Reihe „Neue Managementtechniken“) o. J.
In der weitestgehenden Form sollen diese individuellen Ziele bereits in die Formulierung der Zielvorgaben eingehen: „Es ist ein Führungssystem, in dem die Wachstums- und Gewinnziele des Unternehmens mit den persönlichen Zielvorstellungen der Mitarbeiter integriert und so definiert werden, daß sich die Arbeitsziele der Mitarbeiter logisch und praktisch daraus ableiten lassen.“ „Management by Objectives — in der Praxis“, in: Die Aussprache, H. 10/1971, S. 19–22, hier S. 19
Rüsberg, Karl-Heinz, a.a.O., S. 553
Britt, Alexander, „Führung und Führungsmodelle“, in: Industrielle Organisation, Nr. 6/1970, S. 245–249, hier S.248
Als informative Übersicht über die gängigen Führungsmodelle siehe Guserl, Richard/Hofmann, Michael, Das Harzburger Modell. Idee und Wirklichkeit und Alternative zum Harzburger Modell, Wiesbaden 1976 (2. Aufl.), S. 29–34
So auch Guserl/Hofmann, deren Schrift die wohl detaillierteste kritische Auseinandersetzung mit dem Harzburger Modell darstellt: „Das Harzburger Modell .. . nimmt in der Reihe der am Markt angebotenen Führungsmodelle wegen seines doch sehr großen Bekanntheitsgrades eine zentrale Stellung ein.“ Guserl/Hofmann, a.a.O., S. 37. Ähnlich Bolte: „In den deutschsprachigen westlich orientierten Ländern ist das Harzburger Modell m. E. zweifellos als ein ‚Bestseller‘ unter allen angebotenen betrieblichen Führungskonzeptionen zu klassifizieren.“ Bolte, Karl Martin, Die gesellschaftliche Bedeutung des Harzburger Modells. Reihe Aktuell, Nr. 1, Bad Harzburg 1972, S. 8
Nach Schreyögg, Georg/Braun, Wolfram, „Zu den Grundsätzen der ‚Führung im Mitarbeiterverhältnis, — Eine Analyse des Harzburger Modells“, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, H. 2/1976, S. 56–61
Nach Guserl/Hofmann, a.a.O., S. 37f. Zu den Großunternehmen, die bis 1971 solche Sonderkurse durchführten, gehörten außer den oben genannten: Continental Gummi-Werke AG, Grundig, Hoesch, Esso, Krupp, Karstadt, Kaufhof, Mannesmann, Oetker Werke und Thyssen. Nach Boni/ Deppe/Maase/Wilbert, Kaderschule für das Kapital. Theorie und Praxis der Harzburger Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, Informationsbericht des IMSF, Nr. 10, Frankfurt/ Main o. J., S. 5
Genaue Zahlenangaben für den Zeitraum 1956–1972 in: Presse- und Informationsabteilung der Deutschen Volkswirtschaftlichen Gesellschaft (Hrsg.), Das Harzburger Modell der Führung im Mitarbeiterverhältnis mit Delegation von Verantwortung, Bad Harzburg o. J., S. 5
Nach a.a.O., S. 3. Dort wird auch die Gesamtzahl der Teilnehmer an Lehrveranstaltungen der Akademie seit der Gründung (bis etwa 1973, genaue Angaben fehlen) mit 250000 angegeben.
Zumindest kurz erwähnt werden muß hier die nationalsozialistische Vergangenheit Höhns, der als hoher SS-Offizier in seinen Schriften u. a. die Rassenherrschaft und das Führerprinzip verherrlichte. Vgl. dazu ausführlich Boni/Deppe/Maase/Wilbert, a.a.O., S. 1 und 40ff. sowie Autorenkollektiv, Kritische Analyse der Theorie und Praxis des Managements, Berlin (DDR) 1973, S. 291ff.
Vgl. Presse- und Informationsabteilung, a.a.O., S. 1
A.a.O., S. 2
So Borkel: „Dabei zeigt eine genauere Überprüfung dieser Techniken, daß es kaum Schwierigkeiten gibt, sie in das Harzburger Modell einzufügen.“ Borkel, W., „Amerikanische Managementtechniken und das Harzburger Modell“, in: Harzburger Hefte, Nr. 5–6/1969 (Festschrift für Höhn), S. 266–276, hier S. 266
Vgl. hierzu und zum Folgenden als umfassende Darstellung Höhn, Richard (unter Mitarbeit von Gisela Böhme), Führungsbrevier der Wirtschaft, Bad Harzburg 1974. Eine Kurzfassung bietet Presse- und Informationsabteilung . .., a.a.O., S. 6ff.
Nach Höhn, a.a.O., S. 6f.
A.a.O., S. 10
Vgl. dazu ausführlich Höhn, a.a.O., S. 26ff.
Vgl. Höhn, a.a.O., S. 13ff.
Hieraus ergibt sich die für das Harzburger Modell kennzeichnende Unterscheidung zwischen Normal fällen und Außergewöhnlichen Fällen. Letztere treten zwar im Delegationsbereich eines Mitarbeiters auf, jedoch reichen zur Regelung seine Befugnisse nicht aus, so daß der Vorgesetzte eingreifen muß. Vgl. dazu Presse- und Informationsabteilung .. ., a.a.O., S. 9
Höhn, a.a.O., S. 14; ähnlich Presse- und Informationsabteilung ..., a.a.O., S. 10
Höhn, a.a.O., S. 15
Nach Höhn, a.a.O., S. 18
Siehe dazu Höhn, a.a.O., S. 320ff.
Vgl. Guserl/Hofmann, a.a.O., S. 159. Nicht alle Allgemeinen Führungsanweisungen müssen alle diese im Instrumentarium des Harzburger Modells aufgeschlüsselten Regeln enthalten. Bei einer quantitativen Untersuchung der Anweisungen von 29 Unternehmen schwankt die Zahl der wirklich ausgeführten Organisationsregeln zwischen 73 und 286. Siehe Guserl/Hofmann, a.a.O., S. 156f.
Höhn, a.a.O., S. 22
So Guserl/Hofmann, a.a.O., S. 159f. und S. 243;Rehkugler, Heinz/Schindel, Volker, „Führung und Demokratie. Eine kritische Analyse des Harzburger Modells“, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, H. 3/1976, S. 129–134, hier S. 133
Guserl/Hofmann, a.a.O., S. 159
A.a.O., S. 160
A.a.O., S. 243
A.a.O., S. 159
A.a.O., S. 161
Gerade in diesem Punkt wird das Harzburger Modell sehr deutlich: „Damit wird der Delegationsbereich zu einem Zentrum betrieblicher Willensbildung, in dem der Stelleninhaber sich unternehmerisch verhalten kann und muß.“ (Hervorhebung vom Verfasser, H. K.) Presse- und Informationsabteilung .. ., a.a.O., S. 14
Schreyögg/Braun, a.a.O., S. 61
Vgl. dazu Höhn, a.a.O., S. 36ff.; Bolte, a.a.O., S. 14f. Die Dominanz dieser ökonomischen Zielsetzung in der betrieblichen Praxis kommt in den Antworten von zehn Unternehmensvertretern auf die Frage nach den Motiven für die Einführung des Harzburger Modells zum Ausdruck. Vgl. dazu Höhn, Reinhard (Hrsg.), Das Harzburger Modell in der Praxis. Rundgespräch über die Erfahrungen mit dem neuen Führungsstil in der Wirtschaft, Bad Harzburg 1967, S. 15–22
Vgl. dazu vor allem Bolte, a.a.O., S. 10ff. Höhn sieht das Harzburger Modell als „dritten Weg“ zwischen einer Unternehmensführung nach demokratisch-parlamentarischen Regeln, die er für undenkbar hält, und einem autoritär-patriarchalischen Führungsstil. Vgl. Höhn, a.a.O., S. 39
So Höhn, a.a.O., S. 38
Zu nennen sind in diesem Zusammenhang: AfSB, Informationen für die Betriebsleitung. Arbeitsbericht Nr. 7: „Personalorganisation“ (Neufassung Dezember 1976); ders., Arbeitsbericht Nr. 22: „Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung“ (Stand Dezember 1971); ders., Arbeitsbericht Nr. 30: „Führungsauftrag und Führungsstil“ (Stand Dezember 1969); ders., Arbeitsbericht Nr. 35: „Information der Mitarbeiter“ (Stand März 1973); Arbeitsbericht Nr. 38: „Führungsgrundsätze — Hilfen für ihre Einführung“ (Stand Mai 1976) 99 Vgl. dazu insbesondere Arbeitsbericht Nr. 30: „Führungsauftrag und Führungsstil“, a.a.O.
In derartig allgemeiner Form ist vor allem der Abschnitt „Zeitgemäßes Führungsverhalten“ in der BDA-Grundsatzerklärung gehalten. Siehe BDA, Fortschritt aus Idee und Leistung, Köln 1975, S.86f.
Beyer, Justus, „Das Vermächtnis von Hanns Martin Schleyer. Die gesellschafts- und führungspolitischen Anliegen der Deutschen Arbeitgeberverbände“, in: Management heute (früher: Harzburger Hefte), Nr. 1/1978, S. 9–13, hier S. 12. Beyer berichtet auch, daß z. B. in Veröffentlichungen des Arbeitsrings der Arbeitgeberverbände der Deutschen Chemischen Industrie zum Thema Menschenführung z. T. Kernsätze des Höhn’schen Führungsbreviers wörtlich wiedergegeben sind. Vgl. ebenda
Vgl. „Arbeitsberichte“ des AfSB bei der BDA, Informationen für die Betriebsleitung Nr. 30: „Führungsauftrag und Führungsstil“, Köln Dezember 1969, S. 1; ähnlich BDA, Jahresbericht 1968/69, S. 109
Vgl. „Arbeitsberichte“, a.a.O., S. 2; BDA, ebenda
„Arbeitsberichte“, a.a.O., S. 3; gleicher Wortlaut im Jahresbericht 1968/69, S. 109; vgl. auch den Bericht „Mehr Kooperation beim Führen — Arbeitgeberverbände gegen autoritäre Betriebshierarchie“, in: HB vom 18.12.1969. In weniger apodiktischer Form auch die Arbeitgeber NRW: „Die technische und wirtschaftliche Entwicklung verändert die betrieblichen Aufgaben und Leistungsanforderungen mit der Folge, daß neben einem höheren Fachwissen vor allem die schöpferische Leistung und das verantwortliche Mitdenken im Betrieb an Bedeutung gewinnen.“ Landesvereinigung der industriellen Arbeitgeberverbände Nordrhein-Westfalens, Geschäftsbericht 1969, S. 51
So z. B. in allgemeinster Form Rodenstock: „Veränderte berufliche Anforderungsprofile erfordern veränderte Führungskriterien.“ Rodenstock, Rolf, „Management im Wandel“, in: Lutzeyer, August (Hrsg.), Jahrbuch des deutschen Unternehmers 1970, Freudenstadt 1971, S. 8;
auch Schleyer, Hanns Martin, Das soziale Modell, Stuttgart 1974, S. 210. Auch Wolf: „Die schnelle Entwicklung zu den modernen Formen der Rationalisierung verändert auch fortwährend die Gestalt der ‚Arbeit‘ ... Die Entwicklung verlangt nicht nur eine Anpassung an neue und oft komplizierte Techniken, sondern auch — was oft verkannt wird — moderne Führungsprinzipien und -praktiken.“ Wolf, Kurt, „Die ‚Arbeit‘ und die Arbeitgeberverbände“, in: Landesvereinigung der Niedersächsischen Arbeitgeberverbände, Arbeitgeberverbände in Niedersachsen 71, Hannover o. J., S. 5–9, hier S. 8f.
So z. B. Arbeitsring der Arbeitgeberverbände der Deutschen Chemischen Industrie (Hrsg.), Praktische Menschenführung, Wiesbaden 1974, S. 8; auch Schleyer, Hanns Martin, Das soziale Modell, a.a.O., S. 210
Schleyer, a.a.O., S. 208
Vgl. z. B. „Arbeitsberichte“, a.a.O., S. 3
A.a.O., S. 2 und S. 3
Vgl. a.a.O., S. 3; siehe auch „Arbeitsberichte“ Nr. 22: „Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung“, Köln Dezember 1971, S. 1. Wistinghausen bezeichnet diese Problematik als „Gegensätzlichkeit oder mangelnde Übereinstimmung zwischen privater Existenz des einzelnen im demokratischen Raum und seiner beruflichen Aufgabe in der betrieblichen Hierarchie.“ Wistinghausen, Jochen, „Vor neuartigen Aufgaben“, in: Der Arbeitgeber, Nr. 5/1969, S. 170–172, hier S. 170
„Die Pyramiden-Organisation mit ihrer überholten Autoritätsstruktur entspricht nicht mehr dem politischen und sozialen Typus der modernen Industriegesellschaft. An die Stelle traditioneller Autoritätsstrukturen werden kooperative Informationsnetze innerhalb der Unternehmen enstehen, in deren Zentrum das Spitzen-Management steht.“ Aus den Ergebnissen des Arbeitskreises V der 20. Jahrestagung des BDI am 18./19.6.1969 in Bonn, abgedruckt in: Mitteilungen des BDI, H. 7/1969, S. 5
Schleyer, a.a.O., S. 208
Ebenda. Die hier angesprochene „Stileinheit der Führungsmethoden in einem Gemeinwesen“ („Die Führungsprinzipien in einem Gemeinwesen müssen einheitlich sein, weil sie sich unmittelbar aus den Wertvorstellungen ergeben, die der gesellschaftlichen Ordnung zugrunde liegen.“ A.a.O., S. 212) ist nach Schleyer auch der Grund dafür, daß die Unternehmer zu Zeiten des autoritären Staates auch selbst autoritär waren. Vgl. a.a.O., S. 214
„Der Zusammenhang zwischen dem Führungsstil und dem gesellschaftlichen Bewußtsein einer Epoche ist zwingend.“ Ebenda
Vgl. ebenda
Dazu zählt Schleyer z. B. „aus bloßem Machtkalkül enstandene Ansprüche von politischen Parteien und Gewerkschaften an die Gestaltung der Unternehmensfuhrung, oder von außen her künstlich erzeugte Spannungszustände zwischen Führung und Unternehmensgemeinschaft.“ Ebenda
Ebenda. Interessant ist in diesem Zusammenhang, daß die Bestimmung dieser sozusagen „echten“ Tendenzen wiederum als Führungsaufgabe definiert wird (Vgl. a.a.O., S. 209). Die Führenden bestimmen folglich jeweils das gesellschaftliche Bewußtsein, das sie als Bestimmungsfaktor ihres Führungsstils wählen.
A.a.O., S. 210
Ebenda
A.a.O., S. 209
Vgl. Wistinghausen, Jochen, „Vor neuartigen . . .“, a.a.O., S. 171
Vgl. Müller-Hagen, Dorothee, „Zeitgemäß führen“, in: Arbeitgeber, Nr. 6/1971, S. 262f., hier S. 263
Rodenstock, Rolf, „Management im Wandel“, a.a.O., S. 97
A.a.O., S. 99
A.a.O., S. 100
Vgl. a.a.O., S. 105 und 108
Vgl. dazu „Arbeitsberichte“ der BDA Nr. 30, a.a.O., S. 3 „Arbeitsberichte“ Nr. 22, a.a.O., S. 1; BDA, Jahresbericht 1969/70, S. 118; Arbeitsring der Arbeitgeberverbände der Deutschen Chemischen Industrie (Hrsg.), a.a.O., S. 7; Müller-Hagen, Dorothee, a.a.O., S. 263; Schleyer, Hanns Martin, a.a.O., S. 210; Rodenstock, Rolf, a.a.O., S. 98
Besonders ausgeprägt findet sich dieses Bild des „außengesteuerten Menschen von heute“ in der Schrift der Arbeitgeberverbände der Chemischen Industrie. Vgl. Arbeitsring ..., a.a.O., S. 6ff.
So z. B. „Arbeitsberichte“ Nr. 30, a.a.O., S. 2; BDI (Hrsg.), Schicksalsfragen für Wirtschaft und Gesellschaft. Bericht über die 22. Jahresversammlung des BDI am 15./16. Juni 1971 in Düsseldorf, Köln 1971, S. 56f. (Referat Benno M. Krüger vor dem Arbeitskreis V „Neue Wege unternehmerischer Führungspolitik — eine Herausforderung an das Management“) und S. 62 (Referat Eike Meier-Windhorst); Arbeitsring ..., a.a.O., S. 14ff.; Müller-Hagen, Dorothee, a.a.O., S. 262f.; Wistinghausen, Jochen, „Führungsprobleme im zukunftsorientierten Unternehmen“, in: Zukunftsorientierte Unternehmensführung, Düsseldorf 1970, S. 39–51, hier S. 46f.
BDA, Jahresbericht 1968/69, S. 110, siehe auch S. 15; ähnlich Wistinghausen, der ein „Gespür für die soziale Motivation des Verhaltens anderer“ fordert. Siehe Wistinghausen, Jochen, „Vor neuartigen ...“, a.a.O., S. 171
So z. B. Benno M. Krüger: „Die Frage, was motiviert unsere Arbeitnehmer zur Leistung, wurde zur Kernfrage der Menschenführung.“ BDI (Hrsg.), Schicksalsfragen .. ., a.a.O., S. 57
Siehe dazu beispielhaft „Arbeitsberichte“ Nr. 30, a.a.O., S. 2
BDA, Jahresbericht 1968/69, S. 109
„Arbeitsbericht“ Nr. 30, S. 1
Arbeitsring ..., a.a.O., S. 19
Müller-Hagen. Dorothee, a.a.O., S. 263
Vgl. Rhodes, John B. (Booz, Allen & Hamilton Inc.)/Schierz, Jürgen (Knight Gladieux & Smith Inc.), „Die deutsche Unternehmensführung, von außen gesehen“, in: Die Herausforderung des Managements im internationalen Vergleich, USW-Schriften für Führungskräfte, Bd. 4, Wiesbaden 1970, S. 27–39, hier S. 27f.
sowie Booz, Allen & Hamilton, Herausforderungen des deutschen Managements und ihre Bewältigung. Schriften der Kommission für wirtschaftlichen und sozialen Wandel, Bd. 5, Göttingen 1973, S. 3ff.
Wistinghausen, Jochen, „Vor neuartigen . ..“, a.a.O., S. 170; auch die BDA verweist auf die durch den „Zwang des Marktes notwendige Überprüfung der eigenen unternehmerischen Konzeption“ insbesondere im Hinblick auf die Verzahnung des Personal- und Sozialwesens mit der Unternehmenspolitik und auf die entsprechenden Bemühungen vieler Unternehmer „die Hierarchie aufzulockern“. Vgl. BDA, Jahresbericht 1967/68, S. 119
Vgl. z. B. die Ergebnisse des Arbeitskreises V in: BDA (Hrsg.), Schicksalsfragen .. ., a.a.O., S. 68; auch Becker in der Einleitung ebenda S. 55
Eike Meier-Windhorst in: BDI (Hrsg.), a.a.O., S. 63; ähnlich die Ergebnisse des BDI-Arbeitskreises V: „In der nächsten Zukunft wird insbesondere die finanzielle und erfolgsmäßige Konsolidierung der Unternehmen im Mittelpunkt des Interesses stehen. Das bislang noch weitverbreitete Umsatzmaximierungsdenken wird auf ein vernünftiges Gewinndenken zurückgeführt werden müssen, da nur so Rentabilität und Liquidität gesichert werden können.“ BDI (Hrsg.), a.a.O., S. 68. In ähnlichem Sinne Carl Wurster (BASF), der die ausschließliche Bewertung einer Unternehmensleistung nach Umsatzhöhe und Wachstum in die Kategorie der „simplifications terribles“ einordnet. Vgl. Wurster, Carl, Wandlungen in der Unternehmensführung, Vortrag vom 8. Mai 1967 in München, o. O., o. J., S. 9
„Nach der Welle der technischen Rationalisierung kommt ... die Frage hoch, ob nicht auch der Führungsbereich entwicklungsfähig ist und in dieser Hinsicht noch beachtliche Reserven aufweist.“ Müller-Hagen, Dorothee, „Zeitgemäß führen“, a.a.O., S. 262; noch deutlicher die BDA: „Schließlich wird in der Öffentlichkeit wie im Unternehmerlager aber auch immer deutlicher, welche zunehmende Bedeutung Information und kooperativer Führungsstil im Interesse eines reibungslosen Produktionsprozesses und damit für eine erfolgreiche Unternehmensführung haben.“ BDA, Jahresbericht 1968/69, S. 13
Erwähnt seien hier nur noch die Problembereiche Marketing, Kostenkontrolle, Einsatz von EDV-Anlagen, betriebliche Kommunikation und Information usw. Vgl. dazu u. a. Booz-Allen & Hamilton, a.a.O., S. 34ff.
Meier-Windhorst, Eike, a.a.O., S. 65; ähnlich Hitzbleck, Klaus-Bodo, „Motivieren statt befehlen“, in: Industriekurier vom 23.10.1969
„Fortbestand und Erfolg der Betriebe hängen heute und in Zukunft ebensosehr — wenn nicht sogar in besonderem Maße — davon ab, wie die Aufgabe der Menschenführung gemeistert wird.“ Müller-Hagen, Dorothee, „Führungsstil von morgen“, in: Der Arbeitgeber, Nr. 4/ 1970, S. 139. „Die Zukunft der Unternehmen ist erst dann gesichert, wenn die praktizierten Führungsstile Motivationen fördern bzw. Ideen freisetzen ...“ Ergebnisse des Arbeitskreises V in: BDI (Hrsg.), a.a.O., S. 68. „.. . müssen den Schluß nahelegen, daß ein kooperatives, flexibles Führungssystem, das auf den Annahmen der Theorie vom Typ ‚Y‘ basiert, die alleinige Gewähr bietet, in Zukunft zu überleben — so klar muß man es wohl ausdrücken.“ Meier-Windhorst, Eike, in: BDI (Hrsg.), a.a.O., S. 65. Ähnlich Günther Nawrath (Otto Versand), „Können wir uns eine traditionelle Unternehmensführung noch leisten?“ in: Moderne Unternehmensführung für alle! Eine Dokumentation der Bundeskonferenz der Juniorenkreise der Deutschen Unternehmerschaft 1968, S. 23; auch Borkel, Wolfgang, „Modern führen — eine Frage der Persönlichkeit“, in: Moderne .... a.a.O., S. 28
Allgemein und nicht nur auf die Menschenführung bezogen wird dieser Zusammenhang im folgenden Zitat deutlich: „In der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation erlangen alle Maßnahmen eine steigende Bedeutung, die in den Betrieben zu einer Leistungssteigerung fuhren ... So war auch der erkennbare Trend in den Betrieben, weniger die Lohnhöhe anzu tasten, als vielmehr für die gezahlten Löhne höhere Leistung zu erreichen.“ Landesvereinigung der industriellen Arbeitgeberverbände Nordrhein-Westfalens, Geschäftsbericht 1967, S. 57
Hermann Josef Abs auf der Hauptversammlung der Deutschen Bank 1967, zitiert nach: Der Volkswirt, Nr. 38 vom 22.9.1967, S. 2067
Wild, Jürgen, „Betriebswirtschaftliche Führungslehre . . .“, a.a.O., S. 164
Vgl. ders., „Management-Konzeption und Unternehmensverfassung,“ in: Schmidt, Ralf-Bodo (Hrsg.), Probleme der Unternehmensverfassung, Tübingen 1971, S. 57–95, hier S. 88–91
Ähnlich Becker: „Soweit wir sehen, folgt das deutsche Industrie-Management eher traditionell ausgerichteten Führungsmustern“. BDI (Hrsg.), Schicksalsfragen ..., a.a.O., S. 55; „So wird über Führung weiter geredet und geschrieben, ohne daß sich in der Praxis Nennenswertes ändert.“ Müller-Hagen, Dorothee, „Zeitgemäß führen“, a.a.O., S. 262
Vgl. Albach, Horst, „Welche Aussagen lassen Führungsgrundsätze von Unternehmen über die Auswirkungen gesellschaftlicher Veränderungen auf die Willensbildung im Unternehmen zu?“ in: Ders./Sadowski, Horst (Hrsg.), Die Bedeutung gesellschaftlicher Veränderungen für die Willensbildung im Unternehmen. Schriften des Vereins für Socialpolitik, Bd. 88, Berlin 1976, S. 739–764 hier S. 752. Diese Aussage erscheint problematisch, wenn man bedenkt, daß zwar in 20 von 36 Führungsgrundsätzen der kooperative Führungsstil verankert ist, davon jedoch 7 sich explizit auf das Harzburger Modell berufen. Vgl. a.a.O., S. 755
A.a.O., S. 764
Vgl. a.a.O., S. 746
A.a.O., S. 752
Vgl. dazu insbesondere auch die Tabelle „Elemente des Selbstverständnisses von Unternehmen“, a.a.O., S. 745
Vgl. zum Folgenden Gottschall, Dietmar, „Am Menschen vorgeschrieben?“ in: Manager Magazin, H. 2/1975, S. 76–79
Vgl. a.a.O., S. 78
Ebenda
„Die Ausführungsbestimmungen scheinen gelegentlich dem Führungsverständnis preußischer Generalstäbler nachempfunden zu sein.“ Ebenda
Ebenda
Vgl. Manager Magazin (Hrsg.), Unternehmer & Manager. Führungsschichten in der Bundesrepublik, Hamburg Januar 1975, Tab. 21c, S. 56
Vgl. ebenda; siehe auch Tab. 21b, S. 55
Nach „ ‚Leitende‘ beklagen unklare Unternehmensziele“, in: SZ vom 11.5.1977
Methodisch problematisch ist vor allem das Herausgreifen gerade der Unternehmen, die Führungsgrundsätze bzw. -richtlinien formuliert haben, da diese mit gutem Grund als „positive Auswahl“ anzusehen sind. Zudem handelt es sich hierbei mehrheitlich um Großunternehmen, so daß die Ergebnisse in gewissem Maße für diese repräsentativ sind, jedoch keinerlei Aussagen in bezug auf Klein- und Mittelbetriebe zulassen.
Aus der unterschiedlichen Bewertung dieser Teile resultieren zum großen Teil die Widersprüche zwischen Gottschall und Albach. Während Albach diese Abschnitte als empirische Grundlage wählt, tut Gottschall sie als „wohlklingende Präambeln“ ab und konzentriert sich auf die Ausführungsbestimmungen.
Schon 1970 beklagte z. B. Wistinghausen (BDA) die im Zuge des erneuten Wirtschaftsaufschwunges abnehmende Neuerungsbereitschaft: „Die durch Erfahrung und Erfolg bewiesene Tatsache, daß der Wirtschaftsaufschwung der letzten Jahre ohne systematische und wissenschaftliche Ausbildung im Bereich der Unternehmensführung erfolgt und auch in Zukunft nicht nötig sei, beherrscht die ältere Generation unserer Unternehmensleiter noch weitgehend.“ Wistinghausen, Jochen, „Führungsprobleme .. .“, a.a.O., S. 49; Inwieweit nach dem Aufschwung Anfang der 70er Jahre und den in dieser Zeit verstärkten sozialen Forderungen an die Unternehmen die wirtschaftliche Rezession der letzten Jahre den Prozeß der Adaption neuer Führungsformen noch weiter verlangsamt hat, ist für den Verfasser empirisch nicht nachprüfbar. In dieser Beziehung konstatiert z. B. das Handelsblatt: „Mit der Rezession 1974/75 haben auch die Management-Konzepte einen Niedergang erfahren . . . Meist hat man sich wieder auf Altbewährtes besonnen, zumal die Mehrzahl der Manager doch mehr Zutrauen zu autoritären Methoden hat, wenn es gilt, schwierige Zeiten zu überstehen.“ „Dritte Generation von Management-Modellen“, in: HB v. 21.10.1975. Diese Vermutung liegt zwar nahe, ist aber aufgrund der Materiallage nicht belegbar.
Müller-Hagen, Dorothee, „Zeitgemäß führen“, a.a.O., S. 262; ähnlich BDA, Jahresbericht 1968/69, S. 109; Jahresbericht 1970/71, S. 141; „Arbeitsberichte“ Nr. 30, S. 1; Ergebnisse des Arbeitskreises V in: BDI (Hrsg.), Schicksalsfragen . . ., a.a.O., S. 68; Wirth, Klaus, „Grundsätze eines modernen Führungsstils“, in: Chemische Industrie, Nr. 6/1972, S. 381–383, hier S. 381. Bei der BDA findet sich sogar die Forderung, die Gemeinsamkeiten der beiderseitigen Interessenlagen bewußt zu machen und den Mitarbeitern Anreiz zu geben, „sich mit den betrieblichen Interessen gleichzuschalten“. BDA, Jahresbericht 1971/72, S. 143
Vgl. Wistinghausen, Jochen, „Vor neuartigen . . .“, a.a.O., S. 171
Diese Begriffe, die m. E. sehr gut die allgemeine Zielsetzung beleuchten, finden sich in „Arbeitsberichte“ des AfSB bei der BDA Nr. 31: „Betriebliche Sozialpolitik“, Köln Mai 1970, S. 4 sowie in: BDA, Jahresbericht 1969/70, S. 119
Müller-Hagen, Dorothee, „Führungsstil von morgen“, a.a.O., S. 139
BDA, Jahresbericht 1970/71, S. 141
BDA, Jahresbericht 1971/72, S. 143
„Einerseits sieht sich die Führung mit steigenden Forderungen aus dem gesellschaftlichen Raum konfrontiert, andererseits prägt sie selbst tagtäglich in den Betrieben menschliche Grundhaltungen und löst damit soziale Wirkungen aus“. Müller-Hagen, Dorotheee, „Zeitgemäß führen“, a.a.O., S. 263
„Arbeitsbericht“ Nr. 31, S. 3
„Heute aber müssen sie (die Unternehmer, H. K.) sich als fähig erweisen — und sie tun es auch -, die innere Ordnung ihrer Unternehmen mehr und mehr der offenen, demokratischen Gesellschaft mündiger Bürger anzupassen — aber nicht durch Kapitulation vor den Machtansprüchen der Gewerkschaften, die als Forderung nach paritätischer Mitbestimmung kaschiert sind, sondern durch die Führungsmethode, die dem personalistischen Grundzug der Epoche gerade dort gerecht wird, wo er am schwierigsten zu realisieren ist: am Arbeitsplatz.“ Schleyer, Hanns Martin, a.a.O., S. 214
Bericht über die Ergebnisse des Arbeitskreises V „Neue unternehmerische Führungspolitik. — Eine Herausforderung an das Management“ in: Mitteilungen des BDI, H. 7/1971, S. 5. Interessant ist in diesem Zusammenhang, daß in der bereits zitierten Sonderveröffentlichung (BDI (Hrsg.), Schicksalsfragen . ..) dieser Abschnitt fehlt. Lediglich der letzte Satz taucht dort als Punkt 7 auf.
Im Sinne der „Beratungsfunktion“ der Arbeitgeberverbände: „Darüber hinaus sehe ich die Arbeitgeberorganisationen ebenso als Informations- und Kommunikationsträger und als Anreger von Lehr- und Lernprozessen; und zwar gegenüber ihren Betrieben, deren verschiedenen Funktionsgruppen, insbesondere den Personalleitern, wie aber auch gegenüber den Meinungsgruppen der Gesellschaft“. Balke, Siegfried, „Zukunftsperspektiven in Gesellschaftsund Sozialpolitik“, in BDA (Hrsg.), Aktuelle Schwerpunkte unternehmerischer Sozialpolitik, Bonn 1969, S. 31
Mit dieser Vorsicht befinden sich die Betriebe durchaus im Einklang mit wissenschaftlichen Einschätzungen hinsichtlich der „Beweisbarkeit“ positiver Auswirkungen: „Insoweit befindet sich die Modelldiskussion noch auf vorwissenschaftlichem Niveau .. . Beim heute in der BRD vorherrschenden Stil empirischer Forschung .. . wird es zweifellos mehrere Jahrzehnte dauern, bis wir dem Ziel der empirischen Begründung von Führungsmodellen sichtbar nähergekommen sein werden.“ Wild, Jürgen, „Betriebswirtschaftliche Führungsmodelle . . .“, a.a.O., S. 176
Siehe dazu Matthöfer, Hans „Mitbestimmung am Arbeitsplatz“, in: Express International vom 20.8.1968
Siehe dazu Vilmar, Fritz, „Die Mitbestimmung muß am Arbeitsplatz beginnen“, in: GM, H. 8/1968, S.472ff.
Vgl. dazu Kaste, Hermann, „Konzeptionen zur MaA“, in: Gegenwartskunde, H. 1/1974, S. 91–124, hier insbesondere S. 95ff.; verwiesen sei hier auch auf die weniger institutionell geprägten Vorstellungen vom „Aufbau betrieblicher Gegenmacht“, die noch eindeutiger die konfliktorientierte betriebliche Interessenvertretung in den Mittelpunkt stellen und eine grundlegende Umorientierung der Gewerkschaftspolitik fordern. Vgl. dazu Kaste, a.a.O., S. 100ff.
Zu den Gründen für diese Ablehnung siehe Kaste, Hermann, a.a.O., S. 110ff.
Vgl. „Entwurf eines Gesetzes über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in Betrieb und Unternehmen (Fraktion der CDU/CSU)“, in: Deutscher Bundestag, 6. Wahlperiode, Anlagen zu den stenographischen Berichten. Drucksache VI/1806; weitere Nachweise bei Kaste, Hermann, a.a.O., S. 120f.
„Diese Wirtschaftsordnung beruht auf dem Wettbewerb der Unternehmer und auf dem ver-antwortungsbewußten Zusammenwirken freier Organisationen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Sie entspricht unserer freiheitlichen staatlichen Gesamtordnung ...“ BDA, Freiheitliche soziale Ordnung heute und morgen, Köln 1968, S. 7; ähnlich S. 21 und 23
A.a.O., S. 21
Vgl. ebenda
Arbeitskreis Mitbestimmung bei der BDA, Wirtschaftliche Mitbestimmung und Freiheitliche Gesellschaft, Köln 1966 (2. Aufl.), S. 68f.
Als Beispiel: „Wir betrachten unsere Mitarbeiter auf allen Ebenen als selbstverantwortliche Persönlichkeiten und wollen unsere Beziehungen zu ihnen auf partnerschaftlicher Basis regeln.“ Bund Katholischer Unternehmern (BKU) (Hrsg.), Grundsatz- und Aktionsprogramm des BKU. Beiträge zur Gesellschaftspolitik, Nr. 8, Köln 1972, S. 12
Dem entsprechen Forderungen wie: „Rücksichtnahme, Respekt und Vertrauen müssen täglich effektuiert werden.“ Arbeitskreis Mitbestimmung ..., a.a.O., S. 99
„Auf keinen Fall verträgt eine solche Gemeinschaftsarbeit (im Betrieb, H. K.) harte Konfrontationen ihrer Gruppen.“ Freiberger, Heinrich, „Wir scheuen keine Kritik“, in: Gesamtmetall, Bericht der Geschäftsführung 1971–1972, S. 196ff., hier S. 197. Noch deutlicher wird der Versuch, die Partnerschaft als einzig legitime Verhaltensweise darzustellen, durch den Bezug auf Krieg und Frieden: „Wenn wir den Frieden in der Welt als das höchste zu erreichende Ziel bezeichnen, so ist es unlogisch und absurd, Miß trauen und Kampf in die Arbeitswelt zu bringen.“ Freiberger, ebenda
„Die sach- und systemgerechte Beteiligung der Menschen im Bereich der Wirtschaftsunternehmen, innerhalb ihrer Funktionen, Möglichkeiten und Verantwortlichkeiten ist nur durch bewußt angestrebte Partnerschaft . . . möglich.“ Kasteleiner, Rolf H. (BDA und BKU), „Die neun Thesen der katholischen Unternehmer“, in: HB vom 23.10.1968
BDA, Freiheitliche soziale Ordnung . . ., a.a.O., S. 7
Dies ergibt sich schon aus quantitativen Betrachtungen. Die Erklärung umfaßt 17 Seiten: 1 Seite „Die Grundsätzliche Ausgangsbasis’’, 3 Seiten „Das Verhältnis zu den Gewerkschaften“, 13 Seiten „Die Integration der Arbeitnehmer“.
Balke, Siegfried, „Aufgabe-Verpflichtung-Ziel“, Vorwort zu: BDA, a.a.O., Ähnlich Schleyer: „Wir wollen die Integration der Millionen unselbständig Beschäftigter in eine freiheitlichdemokratische Staats- und Gesellschaftsordnung, die die Grundlage des vom Grundgesetz geforderten sozialen Rechtsstaates ist.“ Schleyer, Hanns Martin, „Die Integration des Mitarbeiteres in Betrieb und Gesellschaft“, in: Vortragsreihe des Deutschen Industrie Instituts, Nr. 23 vom 4. Juni 1968, S. 1f.; siehe auch ders., „Die Integration der Arbeitnehmer“, in: Vortragsreihe des Deutschen Industrie Instituts, Nr. 51 vom 17. Dezember 1968
Siehe Arbeitskreis Mitbestimmung .. ., a.a.O.
Vgl. a.a.O., S. 58; ähnlich, aber apodiktischer wird diese Einschätzung von einem anderen Arbeitgebervertreter vertreten: „Die Integration des Arbeitnehmers in Betrieb und Gesellschaft ist heute weitgehend vollzogen.“ Vaubel, Ludwig, „Zur Einführung“, in: Mitarbeiten-Mitverantworten-Mitbestimmen. Veröffentlichungen der Walter-Raymond-Stiftung, Bd. 7, Köln und Opladen 1966, S. 7–16, hier S. 8
Arbeitskreis Mitbestimmung .. ., a.a.O., S. 59
Ebenda
In einem Zeitungsbericht über die Veröffentlichung der ersten Arbeitgebervorschläge zur Novellierung heißt es: „Präsident Friedrich erklärte dazu, daß durch diese Vorschläge ein wichtiger Beitrag zur Integration der Arbeitnehmer geleistet werde.“ „Mitbestimmung für die Arbeitnehmer“, in: HB vom 5.2.1970. Die Vorschläge selbst wurden unter dem Titel „Integration der Arbeitnehmer — Vorschläge zur Betriebsverfassung“ veröffentlicht. Siehe dazu BDA, Jahresbericht 1969/70, S. 35
Friedrich, Otto A., „Qualität der Arbeitswelt“. Kurzfassung der Rede „Die Stellung der Arbeitnehmer im Unternehmen“ auf der Konferenz „Industrie und Gesellschaft in der europäischen Gemeinschaft“ in Venedig (20.–22.4.1972), in: Der Arbeitgeber, Nr. 10/1972, S. 393f., hier S. 394
Arbeitskreis Mitbestimmung . . ., a.a.O., S. 66
Ebenda
Vgl. ebenda; siehe auch Friedrich, Otto A., a.a.O., S. 393
Dies wird in folgendem Zitat besonders deutlich: „Deshalb ist die Mitbestimmung des arbeitenden Menschen in den Bereichen und Fragen des betrieblichen Lebens, die ein gemeinsames Interesse, gemeinsames Handeln und gemeinsame Verantwortlichkeit zulassen, die Kompetenzen aber unangetastet lassen und der Verbesserung der Subjektstellung des Menschen im Wirtschaftsvollzug dienen, eindeutig zu bejahen.“ (Hervorhebung vom Verf., H. K.), Kasteleiner, Rolf H., „Die neun Thesen . . .“, a.a.O.
Friedrich, Otto A., a.a.O., S. 393
Vereinigung der Arbeitgeberverbände in Bayern, 25 Jahre Aufbauarbeit, München 1975, S. 40
Vgl. Arbeitskreis Mitbestimmung . . ., a.a.O., S. 67. Besonders betont wird dieser Aspekt auch von Schleyer: „.. .; und das Problem ist, dem einzelnen wieder übersehbar zu machen, in welchem betrieblichen Zusammenhang sein Arbeitsplatz steht, ihm wieder eine ‚Ziel‘ Vorstellung seiner Arbeit zu vermitteln und damit einen Zugang zur Verantwortung in einem größeren betrieblichen Prozeß.“ Schleyer, Hanns Martin, „Führung in der Wirtschaft“, in: Führung in einer freiheitlichen Gesellschaft. Festschrift für Arnold Gehlen, Köln und Opladen 1969, S. 127
Vereinigung der Arbeitgeberverbände in Bayern, a.a.O., S. 41; ähnlich Schleyer unter besonderem Bezug auf die Technik: „Das bewußte und freiwillige Tun des Notwendigen ist ein wesentlicher Schritt zur Befreiung vom Geßhl der zwanghaften Unterordnung unter anonyme technische Abläufe.“ (Hervorhebung vom Verf., H. K.) Schleyer, Hanns Martin, „Führung in der Wirtschaft“, a.a.O., S. 127; mit gleicher Tendenz für die Gesamtgesellschaft auch BDA-Hauptgeschäftsführer Eichler: „Die Unternehmer wissen sehr genau, daß noch vieles zu tun ist, den Arbeitnehmer für diese Ordnung zu engagieren, ihn zu interessieren, ihm das Geßhl zu geben, an dieser Ordnung mitgestaltend tätig zu sein.“ (Hervorhebung vom Verf., H. K.) Eichler, Wolfgang, „Ordnungspolitische Vorstellungen der Unternehmer“, in: Troebst, Christian (Hrsg.), Mitbestimmung und Selbstbestimmung, Stuttgart 1970, S. 41–58, hier S. 52
BDA, Jahresbericht 1970/71, S. 141
So z. B. BDA-Präsident Friedrich: „Die Erkenntnis, daß der Stellung des Arbeitnehmers im Arbeitsbereich für seine weitere Integration eine besondere Bedeutung zukommt, ist unbestritten und auch unbestreitbar, denn die Arbeitswelt ist gleichsam ein zweiter Mittelpunkt im Leben des arbeitenden Menschen, die seine Position auch in der Gesellschaftsordnung allgemein entscheidend mitgestaltet.“ Friedrich, Otto A., „Qualität der Arbeitswelt“, a.a.O., S. 393; in ähnlichem Sinne differenziert der Arbeitskreis Mitbestimmung zwischen gesellschaftlicher Integration in ideellen (Bildung, Kultur, Religion, Politik), sowie in materiellen (Wirtschaft) Gemeinschaftsbereichen. Siehe Arbeitskreis Mitbestimmung . . ., a.a.O., S. 67
Am prägnantesten wird dieser Bezug von BDA-Hauptgeschäftsführer Eichler formuliert: „Diese Ordnung manifestiert sich für ihn (den Arbeitnehmer, H. K.) ja zunächst am sichtbarsten in der Ordnung der Betriebe selbst.“ Eichler, Wolfgang, „Ordnungspolitische .. .“, a.a. O., S.52
Dieser Zusammenhang wird u. a. von Neumann (Deutsches Industrie Institut) angesprochen: „Ich glaube, daß tatsächlich unterschätzt wird, wieviel Einwirkungsmöglichkeiten der Unternehmer direkt über die Mitarbeiter in die Gesellschaft hinein hat.“ Neumann, Karl Heinz, Diskussionsbeitrag zu Schleyer, Hanns Martin, „Führung in der Wirtschaft“, a.a.O., S. 148; ähnlich auch Ernst Günter Vetter in Schleyer, a.a.O., S. 137
Schleyer, Hanns Martin, „Die Integration des Mitarbeiters . ..“, a.a.O., S. 1; ähnlich ders., „Die Integration der Arbeitnehmer“, a.a.O.
So die bayerischen Arbeitgeber, vgl. Vereinigung der Arbeitgeberverbände in Bayern, a.a.O., S. 39
Im BDA-Jahresbericht heißt es dazu: „Dabei hat sie (die Bundesvereinigung, H. K.) darauf hingewiesen, daß die Reform vor allem dazu dienen müsse, die Mitverantwortung des einzelnen Arbeitnehmers zu stärken ...“ BDA, Jahresbericht 1969/70, S. 35; vgl. auch Gesamtmetall, Bericht der Geschäftsführung 1968–1970, S. 78. Auch in der Presseberichterstattung über diese Vorschläge findet dieser Aspekt besondere Erwähnung: „Alle Vorschläge zielen darauf ab, vor allem die Mitwirkungsrechte des einzelnen Arbeitnehmers am Arbeitsplatz und im Betrieb zu erweitern und zu stärken.“ „Mitbestimmung: Arbeitgeber wollen jetzt das Eis brechen“, in: Industriekurier vom 5.2.1970; ähnlich: „Einwände der Arbeitgeber gegen das Biedenkopf-Gutachten“, in: FAZ vom 5.2.1970. In anderen Zeitungen werden die diesbezüglichen Erläuterungen vom BDA-Präsidenten Friedrich berichtet: „Nicht die Ausweitung von Kollektivrechten, wie die Gewerkschaften es wollten, heiße die dringliche Forderung, sondern die Vertiefung und der Ausbau der Individualrechte.“ „Mitbestimmung für die Arbeitnehmer“, in: HB vom 5.2.1970; ähnlich: „Mehr Rechte für die Arbeitnehmer im Betrieb“, in: Die Welt vom 5.2.1970
In einem Bericht über die Rede Schleyers (BDA-Vizepräsident) auf dieser Kundgebung in Düsseldorf heißt es: „Dabei verwies er auf entsprechende Vorschläge der Bundesvereinigung und betonte, es sei den Arbeitgebern darauf angekommen, ‚gegenüber der Kollektivierung des Einzelinteresses im Regierungsentwurf den einzelnen Arbeitnehmer in seiner Individualität und in seiner persönlichen Stellung zu stärken‘“. „Arbeitgeber warnen vor Eingriffen in die soziale Marktwirtschaft“, in: Die Welt vom 13.10.1971
Wie etwa vom BKU: „Wir glauben, einem von der weit überwiegenden Mehrheit der Arbeitnehmer wiederholt geäußerten Verlangen zu entsprechen, wenn wir in erster Linie die Mitverantwortung und Mitgestaltung des einzelnen Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz im Betrieb fördern. Dies entspricht seinen Vorstellungen weit mehr als eine anonyme, kollektive Mitbestimmung, die ihn persönlich kaum berührt.“ Bund Katholischer Unternehmer (Hrsg.), Grundsatz- und Aktionsprogramm ..., a.a.O., S. 12
So ist für die BDA z. B. „Mitwissen und Mitgestalten am Arbeitsplatz, Anerkennung und Achtung der Persönlichkeit das eigentliche Anliegen des Arbeitnehmers“ (Hervorhebung vom Verf. H. K.). Vgl. BDA, Jahresbericht 1969/70, S. 35; in ähnlicher Form auch Gesamtmetall, Bericht der Geschäftsführung 1968–1970, S. 78
Für die Unternehmer ist in diesem Zusammenhang die EMNID-Untetsuchung zur Mitbestimmung von besonderer Bedeutung. In der Veröffentlichung heißt es zusammenfassend: „Sobald die Probleme ‚hautnah‘ werden, taucht der Wunsch nach Teilnahme auf;... Praktisch interessieren sich die Arbeitnehmer damit nur für die Probleme, die sie selbst betreffen. Das Ergebnis impliziert: Sie sind Bürger. Es interessiert sie, was sie verdienen können und wie ihre Arbeitsbedingungen sind. Angesonnene kollektive Interessen scheinen ihnen ziemlich fern zu hegen.“ Viggo Graf Blücher, Integration . .., a.a.O., S. 70a
Eichler, Wolfgang, „Eine Weiterentwicklung muß systemgerecht sein“, in: Wirtschaftsdienst, H. 10/1971, S. 183–86, hier S. 183f.; in der Aussage identisch BDA, Jahresbericht 1969/70, S. 17
Dies geht sowohl aus der Plazierung dieses Grundsatzes an hervorragender Stelle, nämlich am Anfang des Kernstücks, das die gleiche Überschrift trägt wie die Gesamtenzyklika, hervor, wie auch aus der vorangestellten Kennzeichnung: „..., so muß doch allzeit unverrückbar jener oberste sozialphilosophische Grundsatz festgehalten werden, an dem nicht zu rütteln noch zu deuteln ist: . ..“ (Hervorhebung vom Verf., H. K.) Papst Pius XI., Über die gesellschaftliche Ordnung (Quadragesimo anno), Nr. 79, zitiert nach: Jostock, Paul (Hrsg.), Die sozialen Rundschreiben, Freiburg 1948, S. 133
Ebenda. Auf die Dauerhaftigkeit dieser Formulierung verweist die Tatsache, daß dieser Abschnitt in der Enzyklika ‚Mater et Magistra‘ von 1961 zitiert wird. Vgl. Mater et Magistra, Nr. 53, u. a. abgedruckt in: Stindl, Erwin (Hrsg.), Mater et Magistra, Würzburg 1962 (3. Aufl.), S. 107ff.
Der entsprechende Abschnitt in ‚Quadragesimo anno‘ ist z. B. überschrieben mit „Aufgaben und Grenzen der Staatstätigkeit (Subsidiaritätsprinzip)“. Vgl. Jostock, Paul, a.a.O., S. 132
So z. B. Nell-Breuning S. J., Oswald v., Die soziale Enzyklika, Köln 1950 (3. Aufl), S. 150f.
Bund Katholischer Unternehmer (Hrsg.), Grundsatz .. ., a.a.O., S. 21
So van de Loo, Engelbert (Justitiar der Metallgesellschaft), Freie Wirtschaft im sozialen Staat. Beiträge zur Gesellschaftspolitik (Hrsg. BKU), Nr. 6, Köln 1970, S. 19
In der Interpretation von Nell-Breuning werden solche negativen Folgen der Verletzung des Subsidiaritätsprinzips für naturgesetzlich gehalten: „soweit die Tätigkeit des einzelnen oder des kleineren Lebenskreises in ihrer Leistungsfähigkeit reicht, darf sich die Tätigkeit übergeordneter gesellschaftlicher Gebilde nicht an ihre Stelle setzen. Geschieht dies dennoch, so ist dies eine Verkehrung der gesellschaftlichen Ordnung, eine Versündigung gegen die Natur, die sich, wie auch die Erfahrung lehrt, furchtbar rächt.“ Nell-Breuning, a.a.O., S. 152
BDA, Jahresbericht 1970/71, S. 144
Gesamtmetall, Bericht der Geschäftsführung 1968–1970, S. 79
„Initiative, Erfindergeist, Unternehmungslust werden immer nur von einzelnen Individualitäten entwickelt, und sie werden diese Eigenschaften um so mehr zeigen, je kraftvollere und verantwortungsfreudigere Persönlichkeiten sie sind, aber auch, je mehr die Sozietät ihnen die Möglichkeit zur Entfaltung ihrer Initiative einräumt.“ Herberts, Kurt, Verantwortung in der industriellen Gesellschaft, Düsseldorf-Wien 1971, S. 103
Vgl. Arbeitskreis Mitbestimmung . . ., a.a.O., S. 65
Vgl. Herberts, Kurt, a.a.O., S. 103
„Wer gelebte Humanität will, darf den einzelnen Menschen nicht durch kollektive Ideologien für sich in Anspruch nehmen und damit manipulieren.“ Eichler, Wolfgang, „Eine Weiterentwicklung . . .“, a.a.O., S. 183
So Bächle, Hans-Ulrich (Daimler-Benz AG), „Die Integration der Arbeitnehmer in Großunternehmen“, in: Die Aktiengesellschaft, Nr. 11/1970, S. 317–323, hier S. 323;ähnlich Schleyer, Hanns Martin, „Die Integration . . .“, a.a.O., S. 1 und Arbeitskreis Mitbestimmung . . ., a.a.O., S. 66ff.
Arbeitskreis Mitbestimmung . . ., a.a.O., S. 60
Der BJU ist die Nachwuchsorganisation der ASU
Vgl. dazu die Presseberichte: „ ‚Unternehmensordnung‘ für Mitarbeiter“, in: HB vom 24.10. 1969; „Die Mitarbeiter sollen mündiger werden“, in: FAZ vom 25.10.1969; „Privatrechtliche Vereinbarung soll herkömmlichen Dienstvertrag ablösen“, in: Industriekurier vom 25.10.1969
Vgl. BJU (Hrsg.), Unternehmensstatut, München Oktober 1970; abgedruckt auch unter dem Titel „Das Unternehmensstatut des Bundesverbandes der Jungen Unternehmer“, in: HB vom 2.11.1970
„Dieses Statut ist mehr als eine Fleißarbeit und braucht nicht auf dem Abfallhaufen der hundert anderen Mitbestimmungsmodelle zu enden, ...“ „Junge Unternehmen begreifen Umbruch“, in: HB vom 16.10.1970
Vgl. dazu Fertsch-Röver, Dieter (Vorsitzender der ASU), „JA — zum Unternehmensstatut“, in: Junge Wirtschaft, H. 10/1970, S. 405
Vgl. BJU, Unternehmensstatut, a.a.O., S. 9; diesen Aspekt betont auch das Handelsblatt, indem es das Statut als Empfehlung „für ganz individuelle Formen der Mitgestaltung und -Verantwortung aller Mitarbeiter im Betrieb“ sieht. Vgl. „Junge Unternehmen ...“, a.a.O. Entsprechend enthält das Statut selbst eine Einteilung in drei Abschnitte, von denen die „Grundsätze“ und „Schlußbestimmungen“ als Regeln und die „Betriebsindividuellen Regelungen“ als Anregungen formuliert sind.
BJU, a.a.O., S. 6
Vgl. a.a.O., S. 11
Vgl. a.a.O., S. 11ff.
Steidinger charakterisiert diese Vorstellung folgendermaßen: „Es (das Statut, H. K.) transformiert den Zielsetzungsprozeß, der von oben nach unten abläuft, in einen Zielfindungs-prozeß von unten nach oben, der erst in der Rückkopplungsphase zum Zielsetzungsprozeß wird.“ Steidinger, Gunter, „Das BJU-Unternehmensstatut — Ziele, Inhalt, organisatorisch relevante Aussagen“, in: Zeitschrift für Organisation, H. 3/1972, S. 125–130, hier S. 127
Hier ist eine Art Gruppensprecher für Mitarbeiter mit gemeinsamen betrieblichen Problemen vorgesehen, der Erklärungen für die Gruppe im Benehmen mit dem Betriebsrat abgeben kann.
Deshalb sieht Steidinger auch als Vorbedingung eine „erhebliche Mentalitätsveränderung aller in einem Unternehmen Tätigen mit dem Ziel größerer Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation, als sie heute vorhanden ist.“ Steidinger, a.a.O., S. 130
BJU, a.a.O., S. 5
So Steidinger, a.a.O., S. 130. Im ersten Entwurf wurde dies besonders deutlich formuliert: „Der Unternehmenszweck muß klar und unmißverständlich formuliert sein. Zwischen allen Beteiligten muß Einmütigkeit bestehen, daß gemeinsam eine Unternehmensleistung erbracht wird, daß nur Produktivität und Gewinn Zweck wirtschaftlichen Tuns sein kann.“ Zitiert nach: „ ‚Unternehmensordnung‘ für Mitarbeiter“, a.a.O. In der Endfassung heißt es: „Bei der Planung und Verfolgung der Ziele sind die zur Verfügung stehenden Mittel, nämlich menschliche Fähigkeiten und Kapital, so wirtschaftlich wie möglich einzusetzen, um sie durch hohe Vergütung — Verzinsung für das Kapital und Einkommen für die im Unternehmen Tätigen -zu erhalten und zu mehren.“ BJU, a.a.O., S. 12
Unter anderen Gesichtspunkten kritisiert auch der „Organisator“ Steidinger diese unklare Kompetenzzuweisung des Statuts: „Hier ist keine klare Aussage getroffen in bezug auf Eindeutigkeit und Deckungsgleichheit von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, wie sie für eine lückenlose Organisation erforderlich ist. Es bedarf im Einzelfall einer exakten Qualifizierung und Quantifizierung der Entscheidungsbefugnisse der Gruppen und des Direktionsrechtes des Arbeitgebers.“ Steidinger, a.a.O., S. 128
„Privatrechtliche Vereinbarung . . .“, a.a.O.
Dazu heißt es in der Grundsatzerklärung: „Es hat sich erwiesen, daß die gegenwärtigen Bestimmungen im wesentlichen ausreichen, um die Ziele des Gesetzes zu erreichen und die Rechte der Arbeitnehmer in den Betrieben zu wahren . .. Wenn nicht überall die Möglichkeiten des Gesetzes voll genutzt werden, so bedeutet dies nicht, daß dessen Regelungen unzureichend wären.“ BDA, Freiheitliche soziale Ordnung .. ., a.a.O., S. llf. Im Jahresbericht wird dies so interpretiert: „Die Arbeitgeber haben sich in ihrem Beitrag ‚Freiheitliche soziale Ordnung -heute und morgen‘ zu einer Verbesserung der Subjektstellung der Menschen im Betrieb bekannt und auf der Basis des geltenden Betriebsverfassungsgesetzes praktische Wege aufgezeigt.“ BDA, Jahresbericht 1967/68, s. 20
Vgl. BDA, Freiheitliche . . ., a.a.O., S. 13f.
Nach „BDA-Vizepräsident Schleyer für eine Novellierung der Betriebsverfassung“, in: Industriekurier v. 22.11.1968
Der Detailentwurf selbst wurde nicht veröffentlicht, weil die Arbeitgeber befürchteten, „daß ihre Überlegungen in jedem Fall die Null-Linie für die Novellierung bedeuten würden.“„Betriebsrat soll Unterbau erhalten“, in: Die Welt v. 23.5.1970
Vgl. auch zu den Einzelheiten „Mitbestimmung für die Arbeitnehmer“, in: Die Welt v. 5.2. 1970; „Einwände der Arbeitgeber gegen das Biedenkopf-Gutachten“, in: FAZ v. 5.2.1970; „Mitbestimmung: Arbeitgeber wollen jetzt das Eis brechen“, in: Industriekurier vom 5.2.1970
BDA, Jahresbericht 1968/69, S. 32; im darauffolgenden Jahr wird eine „funktionsgerechte Weiterentwicklung“ gefordert. BDA, Jahresbericht 1969/70, S. 36
Vgl. zum Folgenden BDA, Vorschlag für ein Betriebsverfassungsgesetz, Köln 1971. Über diesen Entwurf wurde vom Handelsblatt unter der Überschrift „Mitbestimmung am Arbeitsplatz“ berichtet. Vgl. HB v. 19.2.1971
BDA, a.a.O., S. 38
In einem Bericht über die A SU-Jahreshauptversammlung 1970 heißt es: „Fertsch-Röver (Vorsitzender der ASU, H. K.) setzte sich dafür ein, unterhalb des Betriebsrats durch die Bildung von Arbeits- und Leistungsgruppen zusätzliche Meinungs- und Interessenvertretungen zu schaffen.“ Nach „Die Mitarbeiter müssen mehr Rechte erhalten“, in: FAZ v. 6.6.1970
Vgl. dazu ausführüch „Grundrechte für die Mitarbeiter“, in: FAZ-Blick durch die Wirtschaft v. 12.11.1970; siehe auch „ASU: Mitbestimmung auch für Manager“, in: HB v. 11.11.1970; „ASU lehnt Arendt-Entwurf als rückständig ab“, in: Die Welt v. 11.11.1970; „ASU: mehr Rechte für den Einzelnen“, in: FAZ v. 11.11.1970; „Unternehmer wenden sich gegen den Arendt-Entwurf“, in: FR v. 11.11.1970
„Grundrechte für die Mitarbeiter“, a.a.O.
So heißt es in der Begründung des BDA-Gesetzentwurfs: „Andererseits darf die Betriebsverfassung nicht dazu dienen, den Gewerkschaften durch Einräumung einseitigen Machteinflusses im Betrieb Organisationshilfe zu leisten . .. Ein allgemeines Zugangsrecht der Gewerkschaften zum Betrieb lehnen die Arbeitgeber ab.“ BDA, Vorschlag . .., a.a.O., S. 4
Diese Ebenen werden am deutlichsten von Kurt Herberts benannt: „Die Beratung und Hinzuziehung aller am wirtschaftlichen Handeln Beteiligten, um die sachlichen Voraussetzungen als Grundlage für alle Entscheidungen zu gewinnen; dann den Bereich der Entscheidungen selbst, die nur von denjenigen, die persönlich die volle Verantwortung tragen, nicht aber nach anonymen verantwortungsfreien Abstimmungs- und Mehrheitsbeschlüssen vollzogen werden können.“ Herberts, Kurt, Verantwortung . .., a.a.O., S. 76; die wechselseitige Beziehung zwischen Mitgestaltungsrechten und der Unantastbarkeit der Kompetenzen betonen auch Kasteleiner, Rolf H., „Die neun Thesen der katholischen Unternehmer“, in: HB v. 23.10.1968 und Neumann, Friedrich A., „Funktionalität im Unternehmen“, in: Gesamtmetall, Bericht der Geschäftsführung 1968–70, S. 134
MaA-Konzepte mit realen Mitentscheidungsbefugnissen werden von der BDA entsprechend als „laboristisch“ klassifiziert: „Vorschläge dieser Art, wie sie in Politik, Kirche und Wissenschaft zuweilen erörtert werden, gehen dem Grunde nach von einer — als ‚laboristisch‘ bezeichneten -Auffassung aus; sie erblickt den Existenzzweck des Unternehmens weniger in der Notwendigkeit, Produkte und Dienstleistungen auf möglichst wirtschaftliche Weise der Gesellschaft verfügbar zu machen, als vielmehr vorrangig und nahezu ausschließlich in der Sozialität gegenüber den Mitarbeitern.“ BDA, Jahresbericht 1967/68, S. 20
Dort heißt es in der Vorbemerkung des Vorsitzenden: „Die Schwerpunkte des Statuts entstammen der erfolgreichen Praxis zahlreicher Unternehmen und spiegeln den gegenwärtigen Stand realisierbarer Möglichkeiten wider.“ BJU, a.a.O., S. 3
Fehlauer verweist auf Experimente bei Hoechst, IBM und Bosch. Vgl. Fehlauer, Rudolf, „Die Möglichkeiten einer breiteren Mitwirkung der Mitarbeiter im Unternehmen“, in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), Breitere Mitwirkung der Mitarbeiter im Unternehmen, Neuwied-Berlin 1969, S. 9–21, hier S. 16; allgemein erwähnt auch Schleyer solche „Ansätze und Fortschritte“, siehe Schleyer, „Führung in der Wirtschaft“, a.a.O., S. 127. Eine detaillierte Beschreibung eines solchen Arbeitsgruppensprecher-Modells liefert Hromadka, Wolfgang, „Betriebsverfassungswirklichkeit. Das BVG in der Praxis der Farbwerke Hoechst AG“, in: Die Aktiengesellschaft, Nr. 3/1970, S. 63–72
Nach ,,ASU: Mitbestimmung auch für Manager“, in: HB v. 11.11.1970; gleiche Formulierung in „Mehr Grundrechte im Betrieb“, in: FAZ-Blick durch die Wirtschaft v. 11.11.1970
„Die Novellierung sollte nach den Auffassungen der Arbeitgeber ermöglichen, Verantwortung zu tragen, Initiative zu entwickeln, seinem Anspruch auf Anerkennung der Persönlichkeit Rechnung tragen.“ H. M. Schleyer nach „Gefahr der Betriebsüberlassung“, in: Industriekurier v. 20.6.1970
Vgl. dazu „Arbeitsberichte“ des AfSB bei der BDA, Informationen für die Betriebsleitung Nr. 22: „Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung“, Köln Dezember 1971
„Mehr Freiheit für Arbeitnehmer geplant“, in: FR v. 8.10.1970
So in bezug auf das Delegationsprinzip Rosner, Ludwig, „Wer entscheidet im Betrieb?“, in: Der Betrieb, Nr. 9/1971, S. 398f., hier S. 399
Seidel, Eberhard, „Führungsformwandel und Betriebsherrschaft“, in: Zeitschrift für Organisation, H. 3/1974, S. 137–143
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Kaste, H. (1981). Die Diskussion um einen „kooperativen Führungsstil“ und die Auseinandersetzungen um die „Mitbestimmung am Arbeitsplatz“ in den Jahren nach 1966/67. In: Arbeitgeber und Humanisierung der Arbeit. Forschungstexte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, vol 5. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91635-8_4
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