Zusammenfassung
In der aktuellen arbeitsmarktpolitischen Diskussion werden aufgrund der anhaltend hohen Arbeitslosigkeit in der Bundesrepublik, des dynamischen technischen Fortschritts, der zunehmenden Ausweitung der Betriebszeiten sowie der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben die Flexibilisierung der Arbeitszeit sowie die kollektive und die individuelle Arbeitszeitverkürzung erörtert.1 Dabei kommt der individuellen Arbeitszeitverkürzung, d.h. jeglicher individuell vereinbarten vertraglichen Arbeitszeit unterhalb der Vollzeitarbeit als Regelarbeitszeit (Teilzeitarbeit), eine besondere Rolle zu.2
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Der Anteil der Teilzeitarbeit liegt in Deutschland mit 17.4% aller Beschäftigten international auf einem mittleren Niveau (Anteil in den USA 13.2%, in Schweden 14.2%, in Japan 21.8%, in Großbritannien 23,1%, in den Niederlanden 29.1%, europäischer Durchschnitt 16.5% bei einer Definition von Teilzeitarbeit als <30 Stunden pro Woche, inkl. geringfügig Beschäftigter) und hat in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich zugenommen, vgl. iwd, 1999: 4 f.; Bauer & Schilling, 1994: 17; Pfau-Effinger, 1998. Positiv zur Beschäftigungswirkung von Teilzeitarbeit vgl. McKinsey 1994: 23 ff.; Hof, 1994; Bogai, 1996; Walwei & Werner, 1996. Kritisch zur Beschäftigungswirkung der Teilzeitarbeit vgl. Stille & Zwiener, 1997: 141; iwd, 1999: 4 f.; DIW, 1998: 667 ff. und für das IAB vgl. Bach et al., 1999; vgl. hierzu auch Schlese & Schramm, 1996, Barth & Zika, 1995; Bäcker & Stolz-Willig, 1995 sowie Teriet, 1994a. Zur Arbeitszeit im Zusammenhang mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie vgl. z.B. Jurczyk, 1998; Bäcker & Stolz-Willig, 1993a.
Vgl. ausführlich zu dieser und weiteren Definitionen und Abgrenzungen der Arbeitszeitlänge Kapitel I.3.1.
Vgl. Staehle, 1999: 817; Hagemann & Sommerfeldt, 1987: 35.
Abgesehen davon, daß Teilzeitarbeit zu einer Flexibilisierung führen soll, weil davon ausgegangen wird, daß durch viele Mitarbeiter mit einer geringen Arbeitszeit die zeitliche Nutzung der Betriebsmittel eher optimiert werden kann, Schwankungen im Arbeitsanfall besser abzufangen sind und sich die Servicebereitschaft eher erhöhen läßt als mit wenigen Vollzeitmitarbeitern, vgl. u.a. Dingler, 1997: 51–69.
Vgl. Pinkwasser, 1994: 129; hierzu auch Stratemann, 1993: 433.
Gaugier et al. weisen auf positive Effekte der Teilzeitarbeit bzgl. der Erfolgsquote bei der Personalbeschaffung und die schnelle und problemlose Wiederbesetzung frei gewordener Stellen hin, vgl. Gaugier et al., 1981; vgl. auch Hess, 1988: 186; Walton, 1987: 117; Stratemann, 1993: 433. Zur Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt vgl. auch Staffelbach, 1993: 263; Schultes-Jaskolla & Stitzel, 1993: 364 ff.
Vgl. Stratemann, 1993: 433.
Vgl. u.a. Nieder, 1982; Stengel & Rosenstiel, 1993: 341 f.; Staffelbach, 1993: 263; Straumann et al., 1996: 153 ff., 158 ff., 162 f.; Hörning et al., 1990:351.
So gibt Klein für viele an, daß bei einer empirischen Studie in baden-württembergischen Betrieben (Rücklauf 29% bei 4130 Fragebögen) die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie der wichtigste Grund für die Unternehmen war, Teilzeitarbeit einzuführen, vgl. Klein, 1992: 131 ff.
Vgl. hierzu auch Dollinger, 1990. Im Umkehrschluß soll Vollzeitarbeit als Pendant zur Teilzeitarbeit negative Einflüsse auf die Bindung der Beschäftigten und die Leistung haben, weil z.B. die höhere zeitliche Belastung im Extremfall zu einem Burn-Out-Syndrom führen kann und dadurch Motivation und Konzentration sinken sowie die Fehlzeiten steigen.
Drumm, 1993: 686.
Vgl. besonders Ergenzinger, 1993; Domsch et al., 1994a; Pinkwasser, 1994; Straumann et al., 1996; Allmendinger et al., 1997.
Vgl. weitgehend Gaugler et. al., 1981: 61.
Z.B. Epping & Meuter, 1977; Neumann, 1985; Battis, 1990; Domsch et al., 1994a; Allmendinger et al., 1997.
Vgl. Dellekönig, 1995.
Z.B. Hess, 1988.
Für deutschsprachige Studien zu Fach- und Führungskräften vgl. z.B. Neumann, 1985; Battis, 1990; Ergenzinger, 1993; Domsch et al., 1994a; Pinkwasser, 1994; Domsch & Kleiminger, 1997; Assig & Beck, 1996: 283 ff. Gottlieb et al. und Wakefield sind daher für englischsprachige Studien der Ansicht, daß viele „Ergebnisse“ eher anekdotischen Charakter haben, vgl. Wakefield et al., 1987: 25; Gottlieb et al., 1998: 101; vgl. zu solchen anekdotischen Ausführungen zur Teilzeitarbeit bei Fach- und Führungskräften in der amerikanischen Literatur z.B. Tolliver & Chambers, 1997a, b.
Vgl. dazu die erste sehr umfangreich dokumentierte Studie zu sieben Job-Sharing Fällen bei Führungskräften von Domsch et al., 1994a.
Vgl. Boos, 1993: 37, 39 f.; Rehm & Strack: 534 ff.; unter vielen anderen ähnlich auch Martin, 1993: 159 f.
Ein-Gruppen-Plan = one shot case studies.
Zwei-Gruppen-Plan.
Eine Ausnahme bildet z.B. die US-amerikanische Studie von Wakefield et al., die auf Basis der Arbeitsstunden pro Woche vier Untersuchungsgruppen bilden (0–8, 9–23, 24–39, >40), vgl. Wakefield et al., 1987.
Ausnahme z.B. Domsch et al., 1994a, die klar abgegrenzt Job-Sharing mit 50:50-Teilung und Vollzeitarbeit vergleichen.
So bei Straumann et al., bei denen nach Auswirkungen der Arbeitszeitreduktion auf Weiterbildungsmöglichkeiten, Entscheidungskompetenz, Verhältnis zu Vorgesetzten, Verhältnis zum Partner, Leistungsfähigkeit bei der Arbeit etc. gefragt wurde, vgl. Straumann et al., 1996: 193; vgl. auch Strümpel et al., 1995: 91.
Vgl. zur Begrifflichkeit Gerpott, 1988.
Als weniger kritisch für die Validität gelten Fragen zu Fakten, die im nachhinein erhoben werden, vgl. Schnell et al., 1995:314.
Vgl. Gerpott, 1988: 180 und die dort angegebene Literatur.
Die Dauer der Teilzeitbeschäftigung findet z.B. keine Berücksichtigung bei Straumann et al., 1996.
Vgl. dazu u.a. Gaugier et al., 1981; Battis, 1990; zu einer ähnlichen Kritik bzgl. englischsprachiger Studien vgl. McGinnis & Morrow, 1990: 84.
Das Gros der Teilzeitbeschäftigten sind Frauen, der Vollzeitbeschäftigten Männer.
Feldman konstatiert auch für die anglo-amerikanische Literatur Defizite bei der Forschung bzgl. indirekter Wirkungen der Arbeitszeit, vgl. Feldman, 1990: 110
Spurious Correlation., vgl. hierzu z.B. Bronner et al., 1999: 124; Bortz & Döring, 1995: 13 f., 56, 489 ff. 625 f.
Vgl. Epping & Meuter, 1977; Domsch et al., 1994b; Hadler, 1995; Autenrieth et al., 1993; Autenrieth, 1996.
Vgl. Battis, 1990: 52.
Exemplarische Zitate wie „idealerweise startet der in vier Phasen unterteilte Projekt-Prozeß mit der Frage nach der bisherigen Unternehmenskultur in Sachen Arbeitszeit“, Dellekönig, 1995: 126, oder „die Einführung einer Teilzeitführungsposition bedarf einer Reihe von Veränderungen und Anpassungen der Aufbau- und Ablauforganisation, der Unternehmenskultur und der Personalpolitik“, Pinkwasser, 1994: 31, verdeutlichen das Ausmaß inhaltlichen Tiefgangs und inhaltlicher Relativierung, die zum Teil erreicht wird.
Vgl. u.a. Pinkwasser, 1994: 109 f.
Vgl. Drumm, 1993: 686.
Willenbacher, 1990: 78.
Vgl. dazu den angenommenen Transformationsprozeß in Abbildung 4 und Abbildung 7.
Dementsprechend müssen nicht nur theoretische und empirische Arbeiten herangezogen werden, die die direkten Auswirkungen der Arbeitszeitlänge auf das Verhalten untersuchen, sondern auch Studien, die sich mit Verhaltenswirkungen von unterschiedlichen Arbeitssituationen und von unterschiedlichen beruflichen Werthaltungen beschäftigen.
Vgl. auch Martin, 1989: 171.
So auch Witte, 1974: 1275; Gerpott, 1988: 9; zu den Funktionen explorativer Arbeiten vgl. Becker, 1993: 117.
Vgl. Martin, 1989: 341.
Vgl. hierzu u.a. auch Welge, 1980: 60; Gerpott, 1988: 10.
Vgl. zur Richtigkeit dieser Vorgehensweise Bortz & Döring, 1995: 332.
Vgl. Bortz & Döring, 1995: 327 ff., insbes. 332.
Vgl. dazu Kapitel II.2.; vgl. hierzu auch Bortz, 1999: 2
Ausführlich zur empirisch-quantitativen Exploration Bortz & Döring, 1995: 345 ff.
Nutzung dieser drei Analyseperspektiven in Anlehnung an Gerpott, 1988: 11 ff.
Vgl. zum Einführungsprozeß u.a. Marr, 1993b; Domsch et al., 1994a: 289; Keese, 1996: 55 ff; Dingler, 1997: 89 ff.; Bielenski & Bujok, 1998: 13 ff.
Zu den Definitionen von abhängigen und unabhängigen Variablen vgl. unter vielen anderen Bortz, 1993: 7.
Zur Problematik, eine quantitativ meßbare Kosten- und Nutzenbilanz für Teilzeitarbeit aufzustellen, vgl. Staffelbach, 1993: 262. Zur besonderen Problematik einer Kosten-Nutzen-Analyse bei Teilzeitarbeit für Fach- und Führungspositionen vgl. Neumann, 1985: 380. Zu Bewertungsansätzen vgl. Wildemann, 1995: 150 ff. Zu einer guten allgemeinen Einführung zur Humanvermögensrechnung vgl. Elias, 1985; Kontner, 1980; Schmidt, 1982; zu guten allgemeinen Einführungen zur Nutzwertanalyse vgl. Zangemeister, 1973; Bechmann, 1978; zu Versuchen einer Nutzwertanalyse speziell zur Arbeitszeitflexibilisierung vgl. Ackermann & Hofmann, 1990; Mez, 1990.
Es wird damit auch nicht der Einfluß der Arbeitszeitlänge auf die zeitliche Nutzung der Betriebsmittel oder die Möglichkeit, durch Variation der Arbeitszeitlänge zeitliche Schwankungen des Marktes abzufangen, untersucht, vgl. zu den letzten beiden Fragestellungen u.a. Dingler, 1997: 54–69.
Vgl. Friedel-Howe, 1993: 415. Zum Stand der Forschung vgl. z.B. Neuberger, 1990: 171 sowie Ramme, 1990: 12–64. Eine Differenzierung aus der Praxis lautet z.B.: Führungskräfte sind Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer, Prokuristen, Handlungsbevollmächtigte, Leiter wichtiger Unternehmensteile sowie andere Personen, die Vorgesetztenfunktion ausüben. Fachkräfte üben hochqualifizierte Arbeit planender, entwerfender, forschender, beratender oder verkaufender Art aus, die im wesentlichen eigene Entschlußkraft und erhöhte Verantwortlichkeit erfordert. In Anlehnung an die Grundsätze der Bundesanstalt für Arbeit, des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater und des Arbeitskreises der Personalberater in Deutschland vgl. Hummel, 1995: 101. Für eine detaillierte analytische Untergliederung von Führungstätigkeiten aus dem Wis-senschaftsbereich können, in Anlehnung an Friedel-Howe, zwei grundsätzliche Funktionen der Personalführung unterschieden werden: “vertikale” und “horizontale” Führungsfunktionen sowie bei der vertikalen Funktion “Sach- und Sozialisationsfunktion”. Die Sozialisation beinhaltet Führungsaktivitäten, die der Integration und Anpassung der Mitarbeiter in die Organisation als soziales System dienen. Diese Integration soll zum einen durch die Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen (z.B. Anerkennung, Sicherheit etc.) im Zuge des Führungsprozesses erreicht werden. Vermutet wird dabei ein positiver Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (infolge Bedürfnisberücksichtigung) und ihrer Identifikationsbereitschaft mit dem Unternehmen. Zum anderen dient die Übermittlung der Unternehmenskultur — d.h. den organisationsspezifischen Normen und Werten — zur Integration der Mitarbeiter in die Organisation und wird z.T. zur Aufgabe des Vorgesetzten gezählt, vgl. Friedel-Howe, 1993: 416 ff.
Vgl. Neumann, 1985:301.
In Anlehnung an Friedel-Howe, 1982: 371.
Vgl. Friedel-Howe, 1982: 371. Dispositive Arbeit beinhaltet ganz allgemein z.B. Ziele setzen, planen, entscheiden, realisieren, kontrollieren, vgl. Wöhe, 1986: 87 ff.
Vgl. Friedel-Howe, 1982: 372.
Vgl. Neumann, 1985:301.
Gutenberg bezeichnet diejenigen, die dispositive Tätigkeiten verrichten, als Führungskräfte, vgl. Gutenberg, 1976. Zu Problemen bei der Definition von Führungskräften vgl. auch Thom, 1987: 1149.
U.a. Heider, 1982: 155; Ergenzinger, 1993: 400
Vgl. dazu auch Kapitel II.1.2.
Vgl. zu diesem Abgrenzungskriterium auch Friedel-Howe, 1993 und Niederfeichtner, 1987: 87.
Ähnlich Domsch & Krüger, für die Führungskräfte die Mitarbeiter sind, „... die Personalführungsverantwortung tragen bzw. tragen sollen oder die über hohe Sachverantwortung verfügen“, Domsch & Krüger, 1987: 1484. Etwas anders fallen die Ergebnisse einer älteren deutschen Untersuchung in Großunternehmen aus. Die Mehrheit der Befragten bezeichnet die Personen als Führungskräfte, die sowohl Personal Verantwortung haben als auch Entscheidungen über Sachvorgänge treffen, vgl. Nagel, 1969: 15; vgl. auch Lieber, 1995: 26 ff.
Ergenzinger, 1993: 401; vgl. ebenso Neuberger, 1990: 172, der dafür zahlreiche empirische Ergebnisse anführt.
Vgl. Hess, 1988: 180.
Vgl. Ramme, 1990: 120 ff.
Gem. einer schriftlichen Befragung im Jahre 1989 von 712 Top-Managern (deren Auswahl über das Adressenmaterial des Hoppenstedt Handbuches “Leitende Männer der Wirtschaft” erfolgte) über ihre Arbeitsgewohnheiten lag die durchschnittliche Arbeitszeit bei 59 Stunden pro Woche inkl. Arbeit zu Hause. 15% gaben sogar eine Arbeitszeit von mehr als 70 Stunden an, vgl. Ramme, 1990: 159; zu internationalen Studien, ebenda, 1990: 155 ff.
Vgl. Ergenzinger, 1993:402.
So ist von 1991–1996 besonders für Fachkräfte eine deutliche Zunahme von Teilzeitstellenanzeigen festzustellen, vgl. Herbers, 1999: 26; vgl. hierzu auch im internationalen Kontext Teriet, 1994b: 2549 f.
Vgl. Rosenstiel, 1993: 82.
Vgl. Autenrieth et al., 1993: 116 ff.; hierzu auch Hadler, 1995. Gründe hierfür sind u.a. eine verbesserte Vereinbarkeit von Beruf und Familie, vor allem auch der zunehmende Wunsch von Frauen, neben Familie auch noch Karriere zu machen. Wenn dann beide Partner Karriere verfolgen, kann eine Dual-Career-Couple-Problematik auftreten, vgl. dazu z.B. Domsch & Ladwig, 1997, 1998; vgl. zu Wünschen nach einer Arbeitszeitreduzierung auch Bielenski & Strümpel, 1988, Gruppe Corso, 1990; Hörning et al., 1990, Quack, 1993.
Rosenstiel, 1993: 82; Stengel vermerkt zum Stichwort Karriere: „Sie muß flexibler werden, vor allem auf der Seite der Organisation, die ja schließlich die Rahmenbedingungen vorgibt. Sabbaticals, flexiblere und variablere Arbeitszeiten müssen auch für Führungskräfte ermöglicht werden“, Stengel, 1997: 82.
Vgl. u.a. Heider, 1982: 154 ff.; Battis, 1990: 30 ff.; Ergenzinger, 1993: 398; Balzer & Junker, 1988: 54; Diergarten, 1994: 1; Pinkwasser, 1994: 5.
Vgl. u.a. Staehle, 1998; Teriet, 1994b: 2547; Hadler, 1995: 156–165; Straumann et al., 1996: 83 f.
Vgl. Ergenzinger, 1993: 401.
Vgl. Maccoby, 1976: 38; Stratemann, 1993: 428; Friedel-Howe, 1993: 414.
Vgl. Cooper, 1988: 3 f.; ähnlich einige Interviewpartner bei Maccoby, 1976: 38.
Vgl. Friedel-Howe, 1993: 414; zur Begrifflichkeit vgl. Kapitel I.3.3.1.
Vgl. Marr, 1996b: 35; zur Abgrenzung der Begriffe Fehlzeiten und Absentismus vgl. Nieder, 1998b: 11 f. sowie Kapitel I.3.3.3.
Vgl. Friedel-Howe, 1993: 414; Hess, 1988: 41, 179; Stratemann, 1993: 428.
Vgl. Hess, 1988: 41, 179; Stratemann, 1993: 428.
Vgl. z.B. Pinkwasser, 1994; Domsch et al., 1996. Zu einer neueren Fallstudie aus dem öffentlichen Dienst vgl. Domsch et al., 1994b. Davor sind wenige Fallstudien aus dem öffentlichen Dienst bekannt, vgl. z.B. Ep-ping & Meuter, 1977; Neumann, 1985. Andere Analysen beschränkten sich fast ausschließlich auf die Befragung von Experten (z.B. Personalleiter), die sich zur Möglichkeit von Teilzeitarbeit bei Führungskräften äußerten (z.B. Hess, 1988, aber auch heute noch z.B. Ergenzinger, 1993). Solche Meinungsäußerungen sind zwar interessant, aber bei einer Innovation wie der Teilzeitarbeit für Führungskräfte muß die externe Validität der auf solche Art erhobenen Daten bezweifelt werden.
Vgl. Comelli & Rosenstiel, 1995: 1.
Vgl. Kapitel I.1.1.
Einen anderen Ansatz verfolgt z.B. Hess, der auf streßtheoretische Konzepte zurückgreift, vgl. Hess, 1988: 99 ff.
Vgl. Staehle, 1999: 218 f.
Vgl. Drumm, 1995: 373; Domsch, 1998; Weinert, 1998: 145 f. und 157 ff.; Staehle, 1999: 220 ff.; zur Systematisierung der Prozeßtheorien vgl. u.a. Staehle, 1999: 231–243; Weinert, 1998: 157–171; Lühker & Va-anholt, 1994.
Vgl. zur Komplementarität sowie den Nachteilen der Theorien z.B. Drumm, 1995: 373–394.
Maslows (1954) Bedürfnishierarchie bzw. Alderfers (1972) ERG-Theorie entsprachen nicht diesem Kriterium, weil sie im wesentlichen allgemeine Motivationstheorien darstellen.
Zur Begründung vgl. Kapitel I.2.1 und I.2.2.
Vgl. zur Anwendung der Zwei-Faktoren-Theorie in der Arbeitszeitliteratur Dingler, 1997 und Macke, 1999; zur Anwendung der Anreiz-Beitrags-Theorie in der Arbeitszeitliteratur z.B. Nieder, 1982; Beyer, 1990; Schultes-Jaskolla & Stitzel, 1993; Macke, 1999. Für die Zwei-Faktoren-Theorie spricht zudem, daß die Ergebnisse von Herzberg et al. auf der Wirkung der Arbeitssituation bei Buchhaltern und Ingenieuren beruhen, vgl. Herzberg et al., 1959, also einer ähnlich hochqualifizierten Mitarbeitergruppe, wie sie in der eigenen Studie angestrebt wird. In Erwägung gezogen wurden bei den Inhaltstheorien zudem die Bedürfnistheorie von Maslow, die Leistungsmotivationstheorie von McClelland bzw. von Atkinson sowie die ERG-Theorie von Alderfer, bei den Prozeßtheorien die VIE-Theorie von Vroom, die Zieltheorie von Locke, das Motivationsmodell von Porter & Lawler sowie die Gleichheitstheorie von Adams sowie Attributionstheoretische Motivationsmodelle, vgl. zu diesen Theorien zusammenfassend u.a. Staehle, 1999 und Weinert, 1998.
Vgl. Semmer & Udris, 1995: 135 f.
Vgl. Herzberg et al., 1959; Herzberg, 1968; Rosenstiel, 1987: 68 ff.; Comelli & Rosenstiel, 1995: 125 ff; Drumm, 1995: 377 f.; Staehle, 1999: 224 ff; Steinmann & Schreyögg, 1997: 491 ff
Vgl. hierzu u.a. Weinert, 1998: 149 ff.; in bezug auf das Thema Arbeitszeit z.B. Dingler, 1997: 27 f sowie Macke, 1999; zur Kritik an Herzbergs Theorie vgl. Neuberger, 1974: 125 sowie 132–138 (Theorie der Arbeitszufriedenheit) und 1985: 199 ff; Sheldrake, 1997: 152; zusammenfassend Weinert, 1998: 150 ff.
Vgl. Dingler, 1997: 73 f.; Macke, 1999: 36.
Vgl. z.B. Theoriekapitel I.3.2 und Empiriekapitel II.3.2
Ist weitgehend ein Zwitter zwischen Motivator und Hygienefaktor.
Persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen, soweit sie durch berufliche Entscheidungen beeinflußt werden.
Vgl. Drumm, 1995: 376–379; Semmer & Udris, 1995: 139. Zur Kritik an den Inhaltstheorien zusammenfassend vgl. z.B. Weinert, 1998: 141 ff., insbes. 156 f.
Bartscher-Finzer & Martin, 1998: 114.
Vgl. Rotering, 1993: 147.
Vgl. zusammenfassend Staehle, 1999: 153 ff., 213, 231.
Neuberger, 1989: 227; Weinert, 1998: 554 ff. Prinzipiell steht jedoch das Überleben der Organisation im Vordergrund der Betrachtung. Für eine Organisation sind Anreize so zu gestalten, daß der Nutzen der durch sie hervorgerufenen Leistungsergebnisse (Beiträge) die Kosten der Zuwendungen (Anreize) übersteigt, vgl. Gerpott & Domsch, 1991: 1005. In diesem Zusammenhang vgl. auch die Ausführungen von Kossbiel zur ökonomischen Effizienz von Anreizsystemen, Kossbiel, 1994: 75–93.
Z.B. Bartscher-Finzer & Martin, 1998: 114; Macke, 1999.
Vgl. March & Simon, 1976: 86 sowie die tabellarische Übersicht bei Staehle, 1998. Synonym auch Anreizarten oder -instrumente.
March & Simon beschränken sich auf meßbare „Zahlungen“ der Organisation an ihre Teilnehmer, vgl. March & Simon, 1976: 82.
Vgl. March & Simon, 1976: 82; Gerpott & Domsch, 1991: 1004; Weinert, 1992: 123; Becker, 1994: 10; Bartscher-Finzer & Martin, 1998: 121; Schröder & Schweizer, 1999: 611 f.
Vgl. zur Definition von Anreizsystemen u.a. Ackermann, 1974: 156; Becker, 1986, 1990, 1991, 1994, 1995; Kossbiel, 1994: 77 f.; Schanz, 1991; & Warnecke, 1996: 913; Schröder& Schweizer, 1999; zur Kritik an den Definitionen von Anreizsystemen „Angesichts dieser Begriffsauslegungen drängt sich die Frage auf, was an einem Anreizsystem eigentlich ‘System’ ist; die Definitionen jedenfalls scheinen eher als Paraphrasen dessen geeignet, was man eine Anreizmenge nennen könnte“, Kossbiel, 1994: 77 f. Fast alle in Organisationen eingesetzten Anreizsysteme basieren auf Erkenntnissen der (neo-)behavioristischen Forschungen (S-R-Konzepten) zur operanten Konditionierung, dem Lernen nach dem Verstärkungsprinzip, d.h. dem Lernen aus Konsequenzen, die verstärkt werden. Zum Begründer der operanten Konditionierung vgl. Skinner, 1938, 1948, 1971, zu den Ursprüngen des Verstärkungsprinzips vgl. Thorndike, 1911; für einen Überblick zum Lernen aus der Situation vgl. Staehle, 1998.
Vgl. hierzu Jung, 1997: 397 f.; Schanz, 1991: 14 ff. Andere Aufteilungen z.B. nach finanziellen und sozialen Anreizen sowie Anreizen der Arbeit selbst sowie des organisationalen Umfeldes vgl. Becker, 1995: 39 oder nach finanziellen, sozialen und organisatorischen Anreizen vgl. Bochenek, 1995: 187 oder nach Sozial-, Belohnungs- und Individualfaktoren vgl. Hein, 1995: 218.
Hierzu auch Evers, 1992: 388.
Vgl. zu dieser Einteilung auch Dörfler, 1993: 95 oder Laux, 1992: 115; vgl. hierzu auch die extrinsischen und intrinsischen Faktoren bei Herzberg (vgl. Abbildung 3).
Vgl. Schanz, 1991: 15.
Vgl. Kapitel I.2.1.
So haben empirische Studien ergeben, daß z.B. eine Überbezahlung anders als angenommen keine Leistungswirkung hat, vgl. Adams, 1963, 1965 sowie die experimentelle Untersuchung von Adams & Rosenbaum, 1962. Nur bei Personen mit Pflichtgefühl und moralischer Reife ist eine Leistungssteigerung bei Überbezahlung zu erzielen, vgl. Feldmann & Arnold, 1983: 117.
Vgl. Gerpott & Domsch, 1991: 1005.
Vgl. Gerpott, 1991: 1004 f.
Beispiel: Wenn der Mitarbeiter eine Arbeitszeitreduzierung, d.h. Teilzeitarbeit wünscht, ist dies eine defensive Strategie. Geht die Initiative von der Unternehmensseite aus, wie bei der kollektiven Arbeitszeitverkürzung bei VW, ist dies eine offensive Strategie.
Die dritte Entscheidung „Entscheidung zur Teilnahme an der Organisation“ betrifft nur Nicht-Organisations-Mitglieder, die hier nicht betrachtet werden, vgl. dazu March & Simon, 1976: 49; Cyert & March: 1963: 16. Deshalb wird die Anreiz-Beitrags-Theorie z.T. auch den Entscheidungstheorien zugeordnet, vgl. z.B. Kupsch & Marr, 1991; Hatch 1997: 269 ff.; Kropp, 1997: 148; Weinert, 1998: 554 f.; Staehle, 1999: 817.
Vgl. March & Simon, 1976: vor allem 85 ff.; deshalb z.T. die Einordnung der Anreiz-Beitrags-Theorie in die Gleichgewichts- bzw. Balancetheorien.
Vgl. Wagner & Grawert, 1989: 106.
Bartscher-Finzer & Martin, 1998: 120 und 118; Walter-Busch, 1998: 146 f. jeweils ohne Bezug zur Arbeitszeitthematik.
„Je größer die Übereinstimmung der formalen Arbeitszeit mit den Zeiterfordernissen anderer Rollen ist, desto größer ist die Kompatibilität der formalen Rollenerfordernisse mit den Erfordernissen anderer Rollen.“, vgl. March & Simon, 1976: 93.
Vgl. auch March & Simon, 1976: 89 ff.
Vgl. u.a. Lühker & Vaanholt, 1994: 233. Die Zuordnung der Anreiz-Beitrags-Theorie erfolgt in der Literatur recht unterschiedlich. Zum Teil wird sie den Gleichgewichts- oder Balancetheorien zugeordnet (u.a. auch die Gleichheitstheorie von Adams, 1965), weil es darum geht, bei den Teilnehmern ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zu erreichen. Prozeßtheorien und Balancetheorien sind miteinander verwandt, da sich beide mit dem Prozeß der Motivation befassen. Sie unterscheiden sich beim Bezugsrahmen. Bei den Prozeßtheorien werden kognitive Vorgänge im Individuum beschrieben, während sich die Balancetheorien auf den Einfluß von Interaktionen des Individuums mit der Umwelt auf die Motivation konzentrieren, vgl. Grawert, 1989: 66. In der betriebspraktischen Anwendung mittels Leistungsanreizen müssen allerdings auch die in der Diskussion um die Anreiz-Beitrags-Theorie aufgekommenen Kritikpunkte berücksichtigt werden. Die Anreiz-Beitrags-Theorie hat nämlich trotz ihres hohen Verbreitungsgrades und ihrer Anerkennung in der Personalwirtschaftslehre immer wieder auch starke Kritik ausgelöst, vgl. dazu für frühe Kritiker z.B. Reber, 1973; heute z.B. Kropp, 1997: 149 ff.
Bartscher-Finzer & Martin, 1998: 116.
Vgl. Bartscher-Finzer & Martin, 1998: 117; Walter-Busch, 1998: 148.
Die Entscheidung zum Eintritt in die Organisation wird damit hier nicht behandelt, weil in der empirischen Untersuchung ausschließlich eine Befragung von Organisationsmitgliedern erfolgt.
Zur synonymen Bezeichnung Input-Output und Anreiz-Beitrag vgl. Bühner, 1997: 324.
Neuberger spricht in diesem Zusammenhang von empirischen Ergebnissen, die in einem „... spekulativen Hypothesensystem verknüpft und in Kästchen-mit-Pfeile-Bildern dargestellt werden“, vgl. Neuberger, 1985: 227, obwohl er die Arbeit insgesamt als Meilenstein für die Organisationstheorie und -psychologie hervorhebt; vgl. zu positiven Anmerkungen zur Anreiz-Beitrags-Theorie auch Weinert, 1998: 553.
Vgl. sehr ausführlich zu diesen Aspekten Staehle, 1999: 163 ff.
So sind Bedürfnisse generell Mangelgefühle, vgl. Staehle, 1998, und den Motiven vorgelagert, vgl. Heckhausen, 1989: 10. Zu allgemeinen Darstellungen der Anreiz-Beitrags-Transformation vgl. Kupsch & Marr, 1991; Jung, 1997: 396 f.; Bühner, 1997: 323 ff. Zu einer guten, übersichtlichen Differenzierung von Aspekten des Individuums im Rahmen von Anreiz-Beitrags-Beziehungen bei Arbeitszeitstudien vgl. Macke, 1999.
Jung, 1997: 398.
Vgl. hierzu Staehle, 1999: 219.
Vgl. z.B. Lewin, 1951; Bandura, 1977; Luthans, 1992; Staehle, 1999: insbes. 156 ff.
Z.B. March & Simon, 1958; Kupsch & Marr, 1991; Rosenstiel, 1992; Engelhard, 1992; Kossbiel, 1994; Marr, 1996a.
Vgl. Domsch, 1984; vgl. auch Weinert, 1992: 126.
Die beruflichen Werte werden bei dieser Sichtweise zwar als weniger situationsabhängig angesehen als die Verhaltensvariablen, sie werden aber auch nicht als derart starr betrachtet, als daß sie nicht durch eine einschneidende Veränderung der Arbeitszeitlänge oder andere Karriereereignisse beeinflußt werden könnten, vgl. zur gleichen Auffassung Gerpott, 1988: 26. Zur relativ überdauernden Struktur von Motiven, Werten oder Einstellungen vgl. u.a. Schanz, 1991: 22; Staehle, 1998; vgl. auch Böhnisch, 1979: 98 f.
Vgl. z.B. Rosenstiel et al., 1995.
Vgl. zu diesen und weiteren Einflußfaktoren (z.B. das „Dürfen“) u.a. Rosenstiel et al., 1995: 231 f.
Vgl. March & Simon, 1958, aber auch Staehle, 1999: 817, der sich auf March & Simon bezieht.
Vgl. auch die Untersuchungsleitfragen der empirischen Studie im Kapitel II.2.
Denn: das „Motivationspotential“ ist wie erwähnt nicht meßbar. Die wesentlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten für Fach- und Führungskräfte sind zu umfangreich, ebenfalls zu schwer meßbar und bei der heterogenen Ausbildung von Fach- und Führungskräften letztlich nicht sinnvoll operationalisierbar.
Vgl. z.B. auch Schimany, der darauf hinweist, daß die von ihm referierten Ergebnisse zu Gesamtzufriedenheitsmaßen nicht direkt miteinander vergleichbar sind, vgl. Schirnany, 1991: 217.
So wird z.B. auch in der Studie von Gottlieb et al. Teilzeitarbeit definiert, vgl. Gottlieb et al., 1998: 12; im übrigen ist eine Legaldefinition von „part time work“ in der englischen Arbeitsrechtsordnung unbekannt, vgl. Schmidt, 1995: 35.
In wenigen Staaten werden zudem auch in Teilzeit arbeitende Selbständige als Teilzeitbeschäftigte in den Statistiken erfaßt, so z.B. in den Niederlanden und Großbritannien.
Vgl. Kapitel I.3.3.
Vgl. u.a. Kapitel II.3.3.
Vgl. Kapitel II.4.3.
Vgl. Teriet, 1976: 3; Marr, 1993a: 22; Schanz, 1993: 341 f.; Schuh et al., 1993: 134 f.; Domsch et al., 1994a: 34; Staehle, 1998; Macke, 1999: 37 f.
Vgl. Kapitel I.3.1.2 und I.3.2.1.
Vgl. Kapitel I.3.2.2.2 und insbesondere II.3.2.2.2.
Vgl. u.a. Kapitel I.3.3.3 und II.4.3.
Teilzeitarbeit wird häufig als eine Form der Arbeitszeitflexibilisierung bezeichnet. Von Flexibilisierung kann jedoch bei starrer Vormittags-Halbtags-Arbeit nicht gesprochen werden, vgl. auch Kilz & Reh, 1997: 27 ff.
Vgl. Kapitel I.1.1. Zu einer sehr ähnlichen Definition Straumann et al.: „Als Teilzeitarbeit definieren wir alles, was unter der betriebsüblichen Vollarbeitszeit liegt. Teilzeitarbeit liegt also zwischen 1 und 99% der betriebsüblichen Vollarbeitszeit.“, Straumann et al., 1996: 32; vgl. auch Legaldefinition des § 2 Abs. 2 S. 1 BeschFG, nach der als teilzeitbeschäftigt solche Arbeitnehmer bezeichnet werden, deren regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit kürzer ist als die regelmäßige Wochenarbeitszeit vergleichbarer vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer des Betriebs.
Z.B. die vertragliche Regelung bei einer deutschen Großbank für außertarifliche Mitarbeiter zur Arbeitszeitdauer: Die Dauer der regelmäßigen Arbeitszeit beträgt 39 Wochenstunden. Der Mitarbeiter und die Bank sind sich darüber einig, daß es die Anforderungen an den Mitarbeiter erfordern können, auch über die regelmäßige Arbeitszeitdauer tätig zu sein.
Vgl. zu Arbeitszeitmodellen in der Verwaltung auch Wolff, 1990.
Vgl. Hoff, 1990: 16 ff.; Battis, 1990: 57 f.; Domsch et al., 1994a; Macke, 1999: 41. Halbtagsarbeit wird auch bei Fach- und Führungskräften eingesetzt. So berichtet Neumann in seiner Untersuchung von einer Leiterin der größten Fachabteilung eines Einzelhandelsgeschäftes mit 20 Mitarbeitern, der es seit 10 Jahren mit gutem Erfolg gelingt, ihre Aufgaben in einer Halbtagsbeschäftigung am Vormittag wahrzunehmen, vgl. Neumann, 1985: 315 f.; Institut für Freizeitwirtschaft, 1984: 15. In Battis Studie im öffentlichen Dienst arbeiten über 50% der befragten hochqualifizierten Teilzeitkräfte (u.a. Leitungskräfte) in der allgemeinen öffentlichen Verwaltung halbtags morgens, vgl. Battis, 1990: 57 f. Der Flexibilitätsgrad ist bei der „reinen“ Halbtagsarbeit in der Regel gering, weil nur zwischen Vor- und Nachmittagsarbeit gewechselt werden kann. Die geringe Flexibilität besonders von weiblichen Teilzeitbeschäftigten mit Kindern, die nur vormittags-halbtags arbeiten können (die klassische Teilzeitsituation), ist auch einer der Hauptkritikpunkte an Teilzeitarbeit von Unternehmensseite, vgl. Gaugier et al., 1981.
Vgl. Beyer, 1992: 466.
Vgl. hierzu u.a. auch Herbers, 1993: 5.
Vgl. Herbers, 1993: 5.
Dieses Modell soll bis zur Ebene der Hauptabteilungsleiter genutzt werden.
Vgl. z.B. Schanz, 1993: 365; vgl. auch Trefflich, 1989.
Diese „reine” Form des Job-Sharing dürfte aber nach meinen Erfahrungen in der Praxis eher selten vorkommen. Gleicher Ansicht für den öffentlichen Dienst, vgl. Battis, 1990: 29, allerdings kommt Müller in seiner Untersuchung in der Umweltbehörde Hamburg zu einem anderen Ergebnis. Es liegen zwar keine kollektiven Arbeitsverhältnisse im Sinne des § 5 BeschFG vor. “Es gibt aber Verkettungen zwischen Arbeitnehmern über organisatorische und informelle Regelungen. In der Umweltbehörde gibt es bei 30% der Befragten ein „Quasi Job-Sharing”, bei dem zwei Beschäftigte ein Aufgabengebiet mit gegenseitigen Vertretungs-, Besetzungsoder Mehrarbeitsverpflichtungen gemeinsam bearbeiten“, Müller, 1993: 13; zum “echten” Job-Sharing mit Vertretungspflicht und den daraus möglicherweise resultierenden arbeitsrechtlichen Problemen vgl. u.a. Schüren, 1983; Goos, 1985; Danne, 1986; Schanz, 1993.
Vgl. Linnenkohl et al., 1992: 95. Zu Vor- und Nachteilen vgl. Linnenkohl et al., 1992: 100; Hüttner, 1993: 289 ff.; zur Kombination mit Job-Sharing vgl. auch Heider, 1982: 160; Holenweger, 1993: 477.
Vgl. Schuh et al., 1993: 151; Hess, 1988: 78; McKinsey, 1994: 10.
Vgl. Gaugier, 1982: 296 ff.
Vgl. Dingler, 1997: 42 f.; Schildknecht, 1986: V 4.4.
Vgl. Schuh et al., 1993: 151; hierzu sind aber die inkonsistenten Erkenntnisse zur Leistungswirkung der „compressed workweek” bei Vollzeitarbeit zu beachten, vgl. Glueck, 1982: 331 ff. So berichten Hartman & Weaver von höheren Leistungen, vgl. Hartman & Weaver, 1977; Calvasina & Box dagegen sehen keine Veränderungen bzgl. der Produktivität, vgl. Calvasina & Box, 1975. Ivancevich berichtet über eine Steigerung der Leistung ein Jahr nachdem die „compressed work week“ eingeführt wurde. Dieser Effekt verschwand aber wieder nach 24 Monaten, vgl. Ivancevich, 1974 und Ivancevich & Lyon, 1977. Bezüglich Sabbatical Leaves vermerkt Hess: „Die periodische Ergänzung des Wissens, die durch die Arbeitspause ermöglichte Reflexion der eigenen Tätigkeit und die Befriedigung, einmal etwas ‘Grosses’ gemacht zu haben, führt zu stabileren Persönlichkeiten, die ihre Tätigkeit effektiver erfüllen”, Hess, 1988: 226. Hess meint sogar in seiner Dissertation, die richtige hierarchische Position und das richtige Alter für einen Sabbatical bestimmen zu können. Er ist der Meinung, daß die „Einführung der Sabbatical leaves ... die positivsten Wirkungen bei mittleren Führungskräften im mittleren Alter (ab ca. 35/40Jahren) ...“ für die Unternehmen hat, Hess, 1988: 226. Wobei aus wissenschaftlicher Sicht zu den Ausführungen von Hess anzumerken ist, daß es bei seiner Stichprobe (fünfzehn Interviews mit Vollzeitführungskräfte) unerklärlich ist, wie er zu diesen „bahnbrechenden” Schlußfolgerungen kommen kann.
Vgl. Marr, 1996b: 35; zum Begriff Absentismus vgl. Kapitel I.3.3.3.
Ausführlich dazu Domsch et al., 1994a: 52 ff., sowie dort insbes. Kapitel 3. Zu Führungskräften kritisch auch Hess, 1988: 249 ff.; Klimecki, 1986: 195 sowie Neumann, 1985: 11. Zu einem erfolgreichen Modellversuch vgl. Domsch & Kleiminger, 1997. In einer US-amerikanischen Untersuchung gaben 26% der Job-Sharer an, daß die Kommunikation schwieriger ist, vgl. Meier, 1978: 50; vgl. hierzu auch Stengel & Rosenstiel, 1993: 339 f.
Vgl. Klimecki, 1986.
Vgl. Neumann, 1985.
Hess, 1988: 250.
Vgl. Domsch et al., 1994a; Domsch et al., 1998.
Vgl. Domsch & Kleiminger, 1997.
Vgl. Allmendinger et al., 1997.
Vgl. Hess, 1988: 234 ff.
Vgl. zu Fach- und insbes. Führungskräften für viele Dellekönig, 1995: 72 ff. und sehr ausführlich Pinkwasser, 1994: 123–158; zu Teilzeitbeschäftigten in den neuen Bundesländern vgl. Domsch & Macke, 1999.
Vgl. Held-Gemeinhardt & Kroker, 1985: 114.
Zur hohen Bedeutung der Freiwilligkeit bei Arbeitszeitveränderungen vgl. u.a. Rinderspacher, 1991: 233. Für Deutschland liegen nur wenige Erkenntnisse über Verhaltenswirkungen unfreiwilliger Teilzeitarbeit vor, vgl. hierzu z.B. die Untersuchung von Macke, die Teilzeitarbeit in den neuen Bundesländern untersucht hat. Hier wird über Umstände und Folgen unfreiwilliger Teilzeitarbeit berichtet, Macke 1999. Zu unfreiwilliger Teilzeitarbeit im amerikanischen Raum ist die Literatur deutlich umfangreicher, vgl. Blank, 1990: 142, sowie zum Umfang unfreiwilliger Teilzeitarbeit in den USA vgl. Stratton, 1996; zu dessen Zunahme und Bedeutung in den USA vgl. Levenson, 1996; Tilly, 1991a, b, 1992; Leppel & Clain, 1993; zu dem Thema auch Larson & Paul, 1994; Blank, 1990.
Feldman & Doerpinghaus, 1992b: 292.
Vgl. zu einer ähnlichen Meinung auch McGinnis & Morrow, 1990: 95.
Vgl. dazu ausführlich II.2 und Abbildung 7, vgl. hierzu auch March & Simon, 1976: 49, 83, 115, 167, 169–170; vgl. auch Faller, 1991: 38; Weinert, 1992: 124; Evers, 1992: 387; Kupsch & Marr, 1991 sowie speziell zur Arbeitszeit Rinderspacher, 1991: 233; zum Begriff Drittvariable z.B. Schnell et al., 1995: 213, 223.
Vgl. March & Simon, 1976: 123 ff.
Hierzu auch Weinert, 1998: 557.
So sollen sich Führungskräfte ca. 20% ihrer Arbeitszeit mit der Handhabung von Konflikten beschäftigen, vgl. Thomas & Schmidt, 1976. Ein Konflikt entsteht nach March & Simon, wenn ein Individuum oder eine Gruppe auf ein Entscheidungsproblem stößt, vgl. March & Simon 1976: 107.
Zu möglichen Konflikten bei Teilzeitarbeit für Fach- und Führungspositionen im Vergleich zur Vollzeitarbeit vgl. z.B. Ergenzinger, 1993: 409; Domsch et al., 1994a: 52 ff. Bei Domsch et. al. beurteilten die befragten Job-Sharer die Konfliktpotentiale durch das Job-Sharing im Vergleich zur Vollzeitarbeit als neutral mit leicht positiver Tendenz, deren Vorgesetzte als neutral mit leicht negativer Tendenz, vgl. ebenda, 101 f.
In Anlehnung an Staehle, 1999: 196 f. und 683; wobei Staehle in bezug auf die Arbeit den Begriff „vorgegeben” statt „objektive” Arbeitssituation wählt; vgl. auch Gaitanides 1975. Zu der Aufteilung der Arbeitssituationsanalyse in objektive und subjektive Verfahren vgl. Ohl & Reuter, 1987: 88.
Ohl & Reuter, 1987: 88. Elias et al. verbinden in ihrer „Dualen Arbeitssituationsanalyse“ die objektive (sie wählen die Bezeichnung „vorgegebene“) und subjektive Arbeitsanalyse, vgl. Elias et al., 1982, 1985.
Vgl. Weinert, 1998: 612 sowie Kapitel 10 insgesamt.
Vgl. Gerpott, 1988: 24; vgl. hierzu auch Staehle, 1999: 197. Es gibt für makrostrukturelle Arbeitssituationsvariablen insgesamt inkonsistente Forschungsergebnisse und „... keine klaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen“, Weinert, 1998: 612, 626 sowie Kapitel 10 insgesamt. Daher werden sie auch in der Praxis kaum zur Verhaltensbeeinflussung eingesetzt, vgl. Gerpott, 1988: 24, der u.a. mit dieser Begründung in seiner Studie zur Karriereentwicklung von Industrieforschern die makrostrukturellen Arbeitssituationsvariablen nicht erhebt. Zum Verhältnis Mikro- und Makrostruktur vgl. auch Staehle 1998, Kapitel B. Verhaltensrelevant aber sind auch landeskulturelle Einflüsse, die die subjektive Bewertung motivierender Anreize determinieren, vgl. Staehle, 1999: 219. Dies wird auch in jüngeren Studien belegt, vgl. z.B. Bond & Smith, 1996, sowie Sagie et al., 1996.
Vgl. z.B. die Ausführungen zu Herzberg in Kapitel I.2.1; Hackman & Oldham, 1975, 1980; zu Industriefor-schern Gerpott, 1988 sowie zusammenfassend zur Wirkung von Situation und Person z.B. Staehle, 1999: 197–264.
Zur Einordnung von Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie in diesem Sinne vgl. Rosenstiel, 1987: 68 f. Diese Abgrenzung kann allerdings, wie schon bei Herzberg, nicht immer überschneidungsfrei sein. So könnte z.B. der intrinsische Arbeitsfaktor (Motivator) „Aufstieg” auch den extrinsischen Faktoren (Hygienefaktoren) zugeordnet werden. Zur Gliederung der betrieblichen Arbeitssituation gibt es eine Vielzahl weiterer Analysekriterien: Zu allgemeinen (Ort, Zeit, Rang, Art der Verrichtung etc.) vgl. Kosiol 1962; Grochla, 1972; zu Kriterien, die auf Anforderungen an den Aufgabeninhaber abzielen (z.B. Schwierigkeit, Variabilität, Interdependenz, Komplexität, Neuigkeit, Strukturiertheit), vgl. Tushman & Nadler, 1978; Tushman, 1979; zu bestimmten Zielgruppen (z.B. Fach- und Führungspositionen) vgl. Heider, 1982: 154 ff.; Wöhe, 1986: 87 ff.; Friedel-Howe, 1982: 371 f. und 1993: 415 ff.; Neumann, 1985: 301; Ergenzinger 1993: 397 ff.; Meixner 1990: 175; zu Tätigkeiten von Führungskräften während ihrer Arbeitszeit vgl. Ramme, 1990.
Vgl. dazu Kapitel I.2.1.
Vgl. Hackman & Oldham, 1975, 1980. Die Forschungen von Hackman & Oldham wiederum basieren auf Ergebnissen von Turner & Lawrence, die sechs Eigenschaften von Arbeit untersuchten: (1) Abwechslungsreichtum, (2) Autonomie, (3) arbeitsbedingte soziale Kontakte, (4) informale soziale Kontakte, (5) erforderliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, (6) Verantwortung, vgl. Turner & Lawrence, 1965. Zu weiteren (motivational) verhaltensrelevanten Aufgabenmerkmalen vgl. Blauner 1964; Hulin & Blood, 1968; Seeman, 1967; Hackman, 1969; Hackman & Lawler, 1971; Zwerdling, 1984.
Wie z.B. Variabilität, Ganzheitlichkeit, Bedeutung, d.h. zusammenfassend Abwechslungsreichtum, Autonomie sowie Feedback.
Vgl. Hackman & Oldham, 1975, 1980: 77 und 81; Semmer & Udris, 1995: 138 f.; Ulich, 1995: 191 ff.
Vgl. Ulich, 1995: 193.
So gaben bei Strümpel et al. einige teilzeitarbeitende Männer an, sie hätten abwechslungsreichere Tätigkeiten, und andere, sie hätten abwechslungsärmere Tätigkeiten, vgl. Strümpel et al., 1989: 91.
Als Ausnahme von der Regel vgl. z.B. Stoll, die bei Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten auf gleiche Autonomie bei der Erledigung der Aufgaben hinweist, vgl. Stoll, 1993: 106.
Vgl. Strümpel et al. 1989: 90 ff.; Stoll, 1993: 106; Bauer & Schilling, 1994: 41; Straumann et al., 1996: 193.
Vgl. Straumann et al., 1996: 193.
Vgl. Domsch et al., 1994a: 121 ff.
Vgl. z.B. Straumann et al., bei denen die befragten Teilzeitbeschäftigten ihre Weiterbildungsmöglichkeiten als geringer einschätzten, vgl. Straumann et al., 1996: 193; Macke, 1999: 250 ff., die zudem herausfand, daß Vollzeitbeschäftigte tendenziell eher einen Mentor im Unternehmen haben als Teilzeitbeschäftigte, vgl. ebenda: 316; vgl. hierzu auch die nicht ganz eindeutigen Ergebnisse von Allmendinger et al., 1997: 55: auf die Frage „Für Teilzeitkräfte ist es schwerer, an Fortbildungsveranstaltungen teilzunehmen als für Vollzeitkräfte” liegen die Ergebnisse im mittleren Bereich einer Skala von 1=stimme überhaupt nicht zu bis 7=stimme voll und ganz zu. Der Vergleich zwischen Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten auf die Frage „Ich nehme regelmäßig an Fortbildungsmaßnahmen teil” zeigt einen höheren Wert für Vollzeitbeschäftigte (Skala von 1=trifft überhaupt nicht zu bis 7=trifft voll und ganz zu), der allerdings nicht signifikant ist, vgl. Allmendinger et al., 1997: 56. Hierzu auch Stoll, 1993: 106; für Großbritannien vgl. Leighton, 1991: 292; für die USA vgl. Barker, 1993; Lewis, 1998; in einer Umfrage bei „public accountancy firms” an der US-amerikanischen Ostküste gaben 46% der Firmen an, daß sie ihren teilzeitbeschäftigten „Professionals“ im Gegensatz zu den vollzeitbeschäftigten Pendants keine Fortbildung anbieten, vgl. Kuechler & Buszba, 1994: 68.
Vgl. z.B. Allmendinger et al., 1997: 55; die Ergebnisse auf die Frage „Teilzeitarbeit in Führungspositionen verschlechtert die Aufstiegschancen“ liegen im Durchschnitt bei „5“ auf einer Skala von l=stimme überhaupt nicht zu bis 7=stimme voll und ganz zu, vgl. u.a. zur besonderen Aufstiegsproblematik beim Job-Sharing auch Neumann, 1985: 342 ff. Nur zwei der dreizehn befragten Fach- und Führungskräfte bei Vedder wurden aus der Teilzeitarbeit heraus befördert. Die Ursache lag nach Vedders Angaben in mangelnder räumlicher Mobilität und mangelnder Möglichkeit, sich schnell in die Positionen einzuarbeiten, vgl. Vedder, 1999: 24. Bei Straumann et al. sind die Teilzeitbeschäftigten ebenfalls der Ansicht, deutlich schlechtere Aufstiegschancen zu haben, vgl. Straumann et al., 1996: 193. Zu schlechteren Aufstiegschancen von Teilzeitbeschäftigten im Rahmen eines Vergleichs der Selbsteinschätzung von Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten im Rahmen des Sozioökonomischen Panels (SOEP) vgl. Stoll, 1993: 105; ähnlich auch Macke, 1999: 259; bei einer Befragung von 29 Schweizer Großunternehmen gaben 82% an, daß Teilzeitarbeit die Karriere bei Führungskräften negativ beeinflußt, vgl. Ergenzinger, 1993: 429; für die USA hat Lewis die Aufstiegschancen von Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten verglichen und kommt zu dem Schluß, daß Teilzeitbeschäftigte geringere Aufstiegschancen haben als Vollzeitbeschäftigte und daß ein einziges Jahr Teilzeitarbeit genauso karriereschädlich ist wie eine lange Teilzeitbeschäftigung, vgl. Lewis, 1998: 70; hierzu auch Liff, 1991: 270; Leighton, 1991: 292; vgl. auch Barker, 1993.
Bei der Untersuchung von Strümpel wurde gefragt: „Ich lese Ihnen jetzt noch einmal einige Aussagen zum Arbeitsplatz vor. Was davon hat sich bei Ihnen nach dem Übergang in die Teilzeiterwerbstätigkeit stark verbessert, was etwas verbessert, was ist gleich geblieben, was hat sich etwas oder stark verschlechtert?“ 13 Befragte gaben an, daß sich ihre „berufliche Stellung” stark oder etwas verbessert hat und 29, daß sie sich stark oder etwas verschlechtert hat, vgl. Strümpel et al., 1989: 91; vgl. auch Lewis, 1998; vgl. auch Hummel, 1995: 101; Leighton, 1991:292.
Macke, 1999: 125.
Für Deutschland vgl. z.B. Kupsch, 1994: 10. Auch internationale Studien belegen diese Auffassung, vgl. Bäcker & Stolz-Willig, 1993b: 547 sowie Geissler & Pfau, 1989: 51. So ergibt eine Untersuchung der europäischen Stiftung für die Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen, daß 76% der Teilzeitbeschäftigten unqualifizierte Arbeiter oder Angestellte unterster Ebenen sind, vgl. Delsen, 1995: 159.
Vgl. Autenrieth et al., 1993: 116 ff.; vgl. auch Hadler, 1995.
Vgl. Allmendinger et al., 1997: 56.
Dieser Schluß ist auch naheliegend, weil geförderte Beschäftigte (unabhängig von der Arbeitszeit) zufriedener mit ihrer Arbeit sein sollen, vgl. hierzu in bezug auf Mentoren u.a. Fagenson, 1989: 316.
Der Beschränkung auf mikrostrukturelle Variablen folgend werden makrostrukturelle Hygienefaktoren wie Unternehmenspolitik und -Verwaltung sowie Überwachung in dieser Studie nicht behandelt. Sie werden zudem durch die Auswahl der Probanden für die empirische Studie konstant gehalten (vgl. z.B. die ex-ante Parallelisierung in Kapitel II. 1.5.).
Zum Zusammenhang von Arbeitszeitverkürzung und Arbeitsplatzsicherheit vgl. u.a. Schnabel, 1997a: 69 f. auf Basis einer EMNID-Umfrage von 1074 Beschäftigten in Deutschland im Auftrag des Instituts der deutschen Wirtschaft. Macke hat signifikante Widersprüche bei der Einschätzung der Arbeitsplatzsicherheit von Teilzeitbeschäftigten durch Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigte festgestellt: „Die Teilzeitkräfte selbst sehen zu 75% keine Unterschiede bzgl. der Arbeitsplatzsicherheit, 5% sehen einen Vorteil und 20% größere Gefahren des Arbeitsplatzverlustes ... 64% der Vollzeitkollegen/innen sehen Arbeitnehmer/innen mit reduzierter Arbeitszeit im Nachteil...“, Macke, 1999: 275.
Vgl. Bielenski, 1994: 123, der u.a. europäische Vertreter der Arbeitnehmer zu den Nachteilen von Teilzeitarbeit befragte. In der Studie von Strümpel et al. gaben neunzehn Teilzeitbeschäftigte eine niedrigere Arbeitsplatzsicherheit an und nur sieben eine höhere, vgl. Strümpel et al., 1989: 91. Zur größeren Sorge um die Arbeitsplatzsicherheit bei Teilzeitbeschäftigten im Rahmen des SOEP vgl. Stoll, 1993: 105; ebenso Still, 1983: 69 ff. und Barker, 1993; vgl. hierzu auch Derr, 1995: 49.
Solange es sich nicht um eine Wochenarbeitszeit <15 Stunden handelt, vgl. Büchtemann & Schupp, 1986: 29 f.; vgl. zu Fach- und Führungskräften auch Neumann, 1985: 339 f.
Vgl. Brinkmann & Kohler, 1989: 476.
Vgl. zu Merkmalen der Arbeit, die den Faktoren von Herzberg zugeordnet werden, auch Macke, 1999: 193.
vgl. Domsch et al., 1994a: 35; Macke, 1999: 40.
Vgl. Wagner, 1995:4.
Vgl. Kuhn, 1995: 235 f.
Zur sehr hohen Bereitschaft zur Flexibilisierung der Arbeitszeit bei deutschen Beschäftigten vgl. Schnabel, 1997a: 70. In der von ihm dargestellten EMNID-Umfrage bei 1074 Beschäftigten im Auftrag des Instituts der deutschen Wirtschaft wurde folgende Frage gestellt: „Wenn die betriebliche Lage es erfordern würde, wären sie dann grundsätzlich zu einer Flexibilisierung Ihrer Arbeitszeit bereit? Würden Sie zum Beispiel über mehrere Wochen pro Tag 1 bis 2 Stunden mehr arbeiten? Diese Mehrarbeit könnte dann später, wenn die Notwendigkeit nicht mehr besteht, dadurch ausgeglichen werden, daß Sie über mehrere Wochen 1 bis 2 Stunden pro Tag weniger arbeiten. Wären Sie dazu bereit?“ 89.6% der Befragten antworteten mit „ja“, vgl. ebenda: 70.
Vgl. Kick & Scherm 1993: 37.
Vgl. hierzu auch Büssing, 1995: 84.
Zu KAPOVAZ (kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit) vgl. u.a. Kilz & Reh, 1996: 75 f. sowie 1997: 39 ff.
Vgl. Kilz & Reh, 1996: 106.
Bezüglich des Verhältnisses von Flexibilisierung und Individualisierung ist anzumerken, daß in der Literatur unterschiedliche Meinungen vorherrschen. Für die einen ist Flexibilität die Bedingung für Individualisierung, wobei die Möglichkeiten der Individualisierung unter denen der Flexibilisierung liegen sollen, vgl. Bussing, 1995: 85 unter Rückgriff auf eine repräsentative empirische Untersuchung in Krankenhäusern. Andere Autoren sind der Auffassung, daß Individualisierung vor Flexibilisierung rangieren sollte, weil eine Flexibilisierung ohne Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen sich langfristig nicht durchsetzen kann. vgl. Schanz, 1992: 274 f. Zum Verhältnis Flexibilisierung und Individualisierung vgl. auch Scherm, 1997: 60.
Vgl. zu sehr vagen Angaben z.B. Neumann, 1985: 359.
Vgl. Beyer, 1990: 135.
Vgl. hierzu v.a. Hackman & Oldham, 1975, 1980.
Zur positiven Wirkung von Arbeitszeitflexibilisierung vgl. Wegge & Kleinbeck, 1993: 480 ff. Eine Umfrage bei 541 Unternehmen ergab, daß 80% der Unternehmen Maßnahmen zur Reduzierung ihrer Fehlzeiten ergriffen haben. Dabei wurde von 61% der Unternehmen die Arbeitszeitflexibilisierung als Maßnahme eingesetzt, vgl. iwd, 1997: 5; Kim & Campagna ermittelten eine geringfügig höhere Leistung durch Gleitzeitarbeit (bei n=353), vgl. Kim & Campagna, 1981; ähnlich auch Orpen, 1981 sowie Ronen & Primps, 1980. Die Einführung von Gleitzeitarbeit mit einer Kernarbeitszeit und Gleitkorridoren hat nach einer Untersuchung von Glueck keinerlei negative Auswirkungen, sondern ausschließlich positive (auf Leistung, Zufriedenheit, Fehlzeiten, Fluktuation etc.), vgl. Glueck, 1982: 337. Geringere Fehlzeiten nach der Einführung von Gleitzeitarbeit fanden auch andere Autoren, vgl. Kim & Campagna, 1981 sowie Harrick et al., 1986, die eine Kombination aus Gleitzeitarbeit und compressed workweek untersuchten, vgl. Harrick et al., 1986. Gottlieb et al. konnten bei Gleitzeitarbeit keine Unterschiede bzgl. der Leistung feststellen, aber positive Tendenzen bzgl. der Zufriedenheit der Mitarbeiter, vgl. Gottlieb et al. 1998: 106, 114 f.
Vgl. Büssing, 1995: 98; Führungskräfte empfinden zwar eine hohe Arbeitsbelastung, erleben aber die Selbstbestimmung der Arbeitszeit als positiv, vgl. Ulrich et al., 1985.
Vgl. hierzu u.a. Meier, 1999, der den Deutschen auch insgesamt eine im internationalen Vergleich geringe Mobilität attestiert, vgl. auch iwd, 1999: 5.
An der mangelnden Mobilität scheiterte auch die Beförderung von teilzeitbeschäftigten Fach- und Führungskräften, vgl. Vedder, 1999: 24.
Zur geringeren Mobilität von Doppelverdiener-Haushalten im Vergleich zu Haushalten mit nur einem Verdiener vgl. Jürges, 1998; zur Dual-Career-Couple-Problematik in diesem Zusammenhang vgl. Domsch & Ladwig, 1997, 1998.
Vgl. Gerpott, 1988: 25.
Z.B. in bezug auf Gruppenaspekte (z.B. Gruppenkohäsion). Zu Problemen hochkohäsiver Gruppen vgl. z.B. Thibaut & Kelley, 1959; Krech et al., 1962. Zu Interaktions- und Kommunikationsaspekten (z.B. Kommunikationsbarrieren) vgl. z.B. Literatur zur Überwindung von Kommunikationsbarrieren Luthans, 1992; Donnelly et al., 1990; Wahren, 1987. Zu Führungsaspekten (z.B. Führungsstilen) vgl. zusammenfassend Neuberger 1994 und 1995a; zu Machtaspekten, Mikropolitik in Organisationen Vgl. z.B. Bosetzky, 1977; Küpper & Ortmann, 1988; Ortmann et ai., 1990; Sandner, 1992; Neuberger, 1995b.
Vgl. hierzu auch Gerpott, 1988.
So gehen von Personen mit hohem Status mehr Interaktionen aus, vgl. Homans, 1950: 145.
Vgl. Rosenstiel & Nerdinger, 1997: 707.
Zu Forschungsergebnissen bzgl. funktionalen und dysfunktionalen Wirkungen von Konflikten vgl. u.a. Du-Brin, 1978; Robbins, 1974; Carlisle, 1976; Glasl, 1997; Grunwald & Ligle, 1982; Hellriegel & Slocum, 1986; Walton, 1987; zusammenfassend Staehle, 1999: 391 ff.
Vgl. Staehle, 1999: 267 f. Die kleinste denkbare Gruppe (Team) stellt eine Dyade (Zweiergruppe, Paar) dar, vgl. Weick, 1979: 110 f.
Vgl. Krech et al., 1962: 457.
Vgl. March & Simon, 1976: 94.
March & Simon, 1976: 94.
Für frühe Versuche vgl. March & Simon, 1976: 94 und die dort angegebenen Quellen. Für neuere Quellen z.B. Schlicksupp, der den Wendepunkt einer Leistungssteigerung bei 12–14 Gruppenmitgliedern sieht, vgl. Schlicksupp, 1976: 173.
Vgl. Staehle, 1999: 290.
Vgl. Schlicksupp, 1976: 165 zu den Vor- und Nachteilen von Gruppen bei der Bearbeitung von Elementarproblemen.
Zur Ansicht, daß Teilzeitarbeit bei Führungskräften nur bei Projekten überlebensfähig ist, vgl. Dellekönig, 1995: 105 f.
Sie hängt vielmehr von verschiedenen Rahmenbedingungen ab, vgl. House & Miner, 1969; Hill et al., 1989; Staehle, 1999: 702. Synonym zur Leitungsspanne wird der Begriff Kontrollspanne genutzt, d.h. die Anzahl von Mitarbeitern, die einem Vorgesetzten unterstellt sind.
Vgl. zur Verteilung von Management-Typen auf verschiedenen Ebenen z.B. Mahoney et al., 1965: 109.
U.a. Ergenzinger, 1993: 408 f.
So ergab eine repräsentative Studie in der Schweiz, daß 37.4% (von 1000 befragten Angestellten) Teilzeitarbeit für anspruchsvolle Tätigkeiten nicht für möglich halten, vgl. Gruppe Corso, 1990: 21. Delsen hält dazu fest: Part-Time employment is often viewed as marginal and unnecessary, except as an expedient to cope with special work needs, appropriate only for certain work technologies, and suitable mainly for entry-level and less desirable jobs.“, Delsen, 1995: 70.
Vgl. Straumann et al., 1996: 52 sowie Tabelle 15.
Vgl. Staehle, 1999: 308 ff.
Vgl. Gerpott, 1988: 25.
Vgl. Homans, 1950: 145.
Zu Aktivitäten von Führungskräften vgl. die Untersuchungen von z.B. Ramme, 1990; Mahone et al., 1965, die mittels Fragebogen in 13 Unternehmen 452 Manager aller Ebenen nach ihren Zeitanteilen befragt haben; Mintzberg, 1973, der mittels Beobachtung in fünf US-amerikanischen Firmen fünf Manager der ersten Führungsebene 25 Tage beobachtet hat; deren Replikation durch Kurke & Aldrich, 1983, die bei vier mittelständischen Unternehmen vier Führungskräfte der ersten Ebene 20 Tage beobachtet haben; zusammenfassend Neuberger, 1990, der auf die Spannweite bei der mündlichen Kommunikation zwischen 26% und 97% hinweist, und Schirmer, 1991, 1992.
Vgl. u.a. Luthans et al., 1988: 161.Quelle der Interaktion können auch Teams sein. Die Interaktion zwischen Teams einer Organisation wurde allerdings trotz ihrer Bedeutung in der täglichen Arbeit bisher wenig untersucht, vgl. Schreyögg, 1996: 246 ff.
So soll die Kommunikationsstruktur Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit haben, vgl. Friedel-Howe, 1990. Die Effizienz von Führungsstilen soll wiederum von Kommunikationsstrukturen abhängen, vgl. dazu Baumgarten, 1976. Das Geschlecht soll Einfluß auf den Kommunikationsstil in Arbeitsgruppen haben. Frauen tendieren stärker zur offenen Kommunikation emotionaler Inhalte, während Männer einen sachlichen Stil bevorzugen, vgl. z.B. Hellriegel & Slocum, 1986.
Vgl.Homans, 1950,1961.
Vgl. Homans, 1950: 111, 133, wobei Homans diese Hypothese später dahingehend modifiziert hat, daß sie nur Gültigkeit hat, wenn die Interaktion für beide Seiten eine Belohnung ist, vgl. Staehle, 1999: 309.
Vgl. hierzu auch Rosenstiel, 1995: 344.
Vgl. Hörning et al., 1990: 351.
Vgl. Hummel, 1995: 101.
Vgl. hierzu auch Ergenzinger 1993: 408 f. und Grawert, 1995: 122; Untersuchungen zu diesem Thema sind international selten, vgl. McGinnis & Morrow, 1990: 85; zur Erwartung von Kommunikationsproblemen vgl. auch Teriet, 1994b: 2550.
Vgl. Hörning et al., 1990: 351; Straumann et al., 1996: 153; Vedder, 1999: 24.
Vgl. McGinnis & Morrow, 1990: 90 in einer Untersuchung von Krankenhausbeschäftigten (N=350) sowie in der einzigen umfangreicheren deutschen Studie von Gaugier et al., 1981: 113 ff. (N=176); vgl. auch Held-Gemeinhardt & Kroker, 1985: 115; Stoll fand mittels des SOEP heraus, daß Teilzeitkräfte weniger Konflikte mit ihren Vorgesetzten hatten als Vollzeitkräfte, vgl. Stoll, 1993: 106.
Vgl. Eberhardt & Shani, 1984: 897 (N=250); Gaugier et al., 1981: 155 f.; Domsch et al., 1994a: 102; Gottlieb et al., 1998: 106 sowohl in bezug auf Vorgesetzte als auch in bezug auf Kollegen. Stoll fand mittels des SOEP keinen Unterschied zwischen Teilzeit- und Vollzeitkräften bzgl. des Auskommens mit Kollegen, vgl. Stoll, 1993: 106; Macke fand keine Unterschiede beim Vergleich des Verhältnisses zwischen Teilzeitbeschäftigten und Vorgesetzten und dem zwischen Vollzeitkollegen und Vorgesetzten, vgl. Macke, 1999: 297 f.
In einer sehr umfangreichen Untersuchung (N=10000) im Gesundheitswesen vgl. Steffy & Jones: 326
3.6 bei einer Skala von l=stimme überhaupt nicht zu bis 7=stimme voll und ganz zu, vgl. Allmendinger et al., 1997: 46.
Vgl. Straumann et al., 1986: 161.
Vgl. Neumann, 1985: 347 f.; ähnlich Allmendinger et al., 1997: 49 ff., die sich vor allem auf Kommunikations- und Informationsprobleme beziehen.
Vgl. Hippler & Krüger, 1986; Kieser et al., 1985: 135.
So wird z.B. qualifizierte Teilzeitarbeit insbesondere bei Führungskräften und Männern wenig akzeptiert. ,3ei Kollegen ist das Echo sehr unterschiedlich. Es reicht von Pionierleistung bis hin zum Trottel“ oder „Ich werde hier ... nicht ganz voll genommen. Ich werde laufend darauf angesprochen, weswegen, wieso, weshalb“ (männlicher Teilzeitbeschäftigter auf hochqualifiziertem Posten im öffentlichen Dienst), zit. bei Battis, 1990: 35; Teilzeitbeschäftigung in diesem qualifizierten Bereich hat damit zum Teil „..den Ruf eines karrierehindernden, geschlechtsspezifischen Ersatzangebotes“, Battis, 1990 25; vgl. hierzu auch Hörning et al., 1990: 67 ff.; Peinelt-Jordan, 1996: 202 ff. Macke hat in ihrer Untersuchung in den neuen Bundesländern festgestellt, daß Teilzeitkräfte eine geringere Anerkennung ihrer Arbeit sehen, während deren Vorgesetzte eine gleichberechtigte Anerkennung vermerken, vgl. Macke, 1999: 286.
So ergibt die Studie von Allmendinger et al., daß Teilzeitführungskräfte die Arbeitsintensität und den Zeitdruck bei der Arbeit stärker wahrnehmen als Vollzeitführungskräfte, vgl. Allmendinger et al., 1997: 47 f.; ebenso Vedder, 1999: 24; wobei die Teilzeitbeschäftigten bei Domsch et al. die höhere Arbeitsbelastung nicht als negativ gesehen haben, Domsch et al., 1994a: 100; vgl. auch Höming et al., 1990: 350 f.
Bei Allmendinger ergab das Ergebnis „Teilzeitarbeit in Führungspositionen erschwert die Verteilung der zu erledigenden Aufgaben“ auf einer Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 7 (stimme voll und ganz zu) u.a. folgende Ergebnisse: Teilzeitführungskraft=2.8; deren Vorgesetzter=4.7; deren Vollzeitkollegen im direkten Umfeld=4.2; deren Mitarbeiter in Teilzeit und/oder Vollzeit=4.3. Die erschwerte Aufteilung der Aufgaben wird dabei besonders für das Job-Sharing gesehen, vgl. Heider, 1982: 158; Domsch et al., 1994a: 52 sowie insbes. die teilweise bestätigenden Ergebnisse der Studie, vgl. ebenda: 96 f.
Kluckhohn, 1951: 395; Kmieciak, 1976: 50.
Vgl. Rosenstiel, 1995.
Vgl. Super, 1970, 1973.
Vgl. u.a. Super, 1973; Locke, 1976; Seifert & Bergmann, 1983; Weinert, 1998: 127.
Gleicher Meinung zur Veränderlichkeit von Werten ist Gerpott, 1988: 26.
Vgl. Staehle, 1999: 171; zur internationalen Vergleichsstudien vgl. z.B. Whitely, 1982 oder Westwood & Posner, 1997. Bedürfnisse und Motive können sowohl angeboren als auch gelernt sein. Bedürfnisse sind ein Mangelgefühl (z.B. Hunger) und dienen als personeninterne Reize, die Menschen ganz allgemein in Handlungsbereitschaft setzen. Sie sind Motiven vorgelagert. Motive sind eine inhaltliche Klassifikation von angestrebten Zielzuständen. Die Aktivierung von Motiven erfolgt durch personeninterne oder -externe Stimuli, vgl. Staehle, 1999: 165; Nerdinger, 1995: 13. Bei Bedürfnissen und Motiven handelt es sich um ein hypothetisches Konstrukt zur Erklärung von Verhalten, welches weder durch Fremd- noch durch Selbstbeobachtung eruiert werden kann; in Anlehnung an Heckhausen, 1989: 10; deshalb wird es hier nur skizziert. Zum Unterschied von Bedürfnissen und/oder Motiven und/oder Werten vgl. Schiöder, 1993: 142 ff.; Macharzina, 1990: 8.
Zu Werthaltungen von Führungs- und Führungsnachwuchskräften die Forschungsarbeiten der „Rosenstiel-Gruppe” z.B. von Rosenstiel, 1984, 1986; Rosenstiel & Stengel, 1987.“
Ingelhart unterscheidet daher vor allem Materialisten und Postmaterialisten, vgl. Ingelhart, 1977: 22 ff. sowie 1989: 101 ff. und 1998.
Vgl. Klages, 1988: 109 sowie Klages, 1992; Klages & Kmieciak, 1984; vgl., auch Rosenstiel, 1989.
Vgl. Noelle-Neumann & Strümpel, 1984.
Vgl. Weinert, 1998: 127.
So ist das Bedürfnis nach Sinn und Spaß größer geworden, vgl. hierzu u.a. Opaschowski, 1989: 7; Strümpel, 1997: 50; Ergenzinger, 1993: 22 f.
iwd, 1998: 6.
Vgl. Rosenstiel, 1995: Sp. 2178. Man* meint zum Thema kürzere Arbeitszeiten: „Es kommt nicht auf die individuelle Wochenarbeitszeit an, sondern es kommt auf die Einstellung zur Arbeit an.“,Marr, 1991: 264.
Vgl. March & Simon, 1976: 52.
Weinert, 1998: 126; Werte gehen damit Einstellungen voraus; hierzu auch Seifert & Bergmann, 1983: 160.
Vgl. March & Simon, 1976: 80 ff.; Kupsch & Marr, 1991; Kossbiel, 1994: 85; Guthof, 1994: 18.
Vgl. hierzu auch erste Forschungen von Gannon, der herausfand, daß Teilzeitbeschäftigte andere berufliche Werteorientierungen haben, vgl. Gannon, 1975.
Vgl. Gaugier et al., 1981: 96 ff. sowie 133, 138.
Wakefield et al., 1987: 33 unter Kontrolle sozialer und demographischer Variablen.
Vgl. Macke, 1999: 195.
Vgl. Hackman & Oldham, 1975, 1980.
Level of aspiration
Vgl. Staehle, 1999: 245; vgl. hierzu und zum Teil differierenden Definitionen insbesondere auch Heckhausen, 1965; Hoppe, 1965; Weiner, 1972; Reber, 1973 sowie zusammenfassend Keller, 1996.
Vgl. Staehle, 1999: 245.
Vgl. Stengel, 1992: 427.
Vgl. Wagner, 1993:301.
Vgl. Stengel, 1992: 439.
Vgl. Klauder, 1991: 125 ff.; Macke, 1999: 87.
Falls Unternehmen eine werteorientierte Anreizpolitik verfolgen, müssen die Anreize dementsprechend inhaltlich angepaßt werden. Ziel einer solchen werteorientierten Anreizgestaltung sind u.a. das interne und externe Personalmarketing, d.h. gegenüber den Beschäftigten bzw. Bewerbern attraktiv zu sein, vgl. Rosenstiel, 1995: 210; zu den Grenzen einer werteorientierten Personalpolitik vgl. ebenda: 214 f. Dabei ist zu berücksichtigen, daß Werte kulturabhängig sind und die tiefste Ebene der Kultur widerspiegeln, vgl. Hofstede, 1993: 127; Weidmann, 1995: 42 ff.
Vgl. Autenrieth et al., 1993: 116 ff. Eine schriftliche Befragung bei 465 Beschäftigten (58.5% der Gesamtbeschäftigung) der Umweltbehörde Hamburg hat ergeben, daß zwar etwa 62% der befragten Personen schon einmal eine Flexibilisierung der Arbeitszeit in Erwägung gezogen haben (davon etwa die Hälfte eine Teilzeitbeschäftigung), aber 80% dieses Personenkreises die Überlegungen ohne weiteres Gespräch mit der Dienststelle verworfen haben. In 27% der verworfenen Überlegungen waren es finanzielle Gründe, in 18% der Fälle die erwartete oder erfolgte Ablehnung durch Vorgesetzte, in 19% das Negativimage von besonderen Arbeitszeitregelungen und in weiteren 18% eine vermutete Unvereinbarkeit mit den dienstlichen Anforderungen, vgl. Müller, 1993: 4; vgl. zur Analyse der SOEP-Daten bzgl. Wunscharbeitszeit und ihren Bestimmungsfaktoren speziell bei Männern z.B. Peinelt-Jordan, 1996: 144 ff.
Vgl. Regnet & Stengel, 1993: 161 f. 311 Rosenstiel, 1993: 82.
Z.B. für Führungskräfte vgl. Neumann, 1985: 347. Der Wunsch stellt damit keinen verbindlichen Anspruch an das eigene Handeln dar. Zur Problematik des Wunsches als Anspruchsniveau vgl. zusammenfassend Keller, 1996: 161.
Vgl. hierzu auch Stengel, 1992: 427.
Für den US-amerikanischen Raum vgl. hierzu z.B. Schor, 1991: 72 oder Barker, 1993: 67.
Vgl. zur Bedeutung des Gleichgewichtes u.a. Strümpel et al., 1995: 823.
Dies ist auch aus anreiz-beitrags-theoretischer Sicht eine interessante Fragestellung. Zur Erinnerung: Die Anreiz-Beitrags-Theorie wird teilweise auch der Gleichgewichtstheorie zugeordnet. Zudem haben March & Simon auf die Bedeutung der Übereinstimmung der formalen Arbeitszeit mit den Zeiterfordernissen anderer Rollen hingewiesen, vgl. March & Simon, 1976: 93.
McGinnis & Morrow, 1990: 95 unter Bezugnahme auf „Lawlers discrepancy model of job attitudes“. Diese Ergebnisse werden auch partiell gestützt durch Erkenntnisse von Gottlieb et al., die Personen miteinander verglichen, die ihr Arbeitszeit”arrangement” freiwillig oder unfreiwillig eingegangen sind: „Employees who reported choosing their current work arrangement: (a) were rated higher on performance measures by their managers; (b) reported less stress and greater well-being; and (c) reported less work interference with family than employees who were either hired into or assigned to their current work arrangements”, Gottlieb et al., 1998: 129.
Vgl. Kapitel I.2.2
Vgl. Staehle, 1998; Zur scharfen Kritik an diesem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz der Personalwirtschaft vgl. Hax, 1991. Zu einer Replik auf diese Kritik im Rahmen der Betrachtung der Effizienz betrieblicher Anreizsysteme vgl. Kossbiel, 1994.
Vgl. Gerpott, 1988: 26 f. Mit der Begrenzung des Verhaltensbegriffes auf die Arbeit werden Wirkungen unterschiedlicher Arbeitszeitlängen auf das Verhalten im Privatbereich bewußt ausgeschlossen. Interdependente Beziehungen zwischen Privat- und Arbeitsbereich werden zwar gesehen. Die Einbeziehung des Verhaltens im Privatbereich würde aber zum einen den Umfang dieser Studie sprengen und vor allem der personalwirtschaftlichen bzw. organisationspsychologischen Ausrichtung der Studie nicht entsprechen. Zur Begründung der synonymen Benutzung der Begriffe Verhalten und Handeln vgl. Schanz, 1978: 8, Fn. 3.
Letztlich kann auch der Umfang des mündlichen Informationsaustausches als „Verhalten” definiert werden. Er kann aber nicht als produktive Leistung, als Beitrag im Sinne der Anreiz-Beitrags-Theorie verstanden werden und wurde daher den Arbeitssituationsvariablen zugeordnet.
Vgl. die zweite der zwei Fragen am Ende von Kapitel I.2.2, vgl. auch Schanz, 1978: 240 ff.
Vgl. Staehle, 1998.
Zur Unterscheidung von Einstellungs- und Leistungsvariablen vgl. Gerpott, 1988: 27 f. und die dort angegebenen Quellen.
Vgl. Weinert, 1998: 131.
Vgl. Hillmann, 1989: 51 f.; Wiswede, 1991: 226 f.; Lang, 1994: 146.
Ausführlich zu den Einstellungskonzepten vgl. Weinert, 1998: 133
Allerdings müssen bestimmte Einstellungen nicht notwendigerweise zu bestimmtem Verhalten führen, vgl. Gerpott, 1988: 28.
Vgl. die erste der zwei Fragen am Ende von Kapitel I.2.2; vgl. auch Schanz, 1978: 240 ff.
Dabei gibt es zwei grundsätzliche Erklärungs- bzw. Forschungsansätze, Beispiel: Bei dem einen Ansatz wird der Einfluß von Einstellungen auf das Verhalten, bei dem anderen der Einfluß des Verhaltens auf die Einstellungen betrachtet, vgl. dazu ausführlich Stroebe et al., 1997.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Gerpott, 1988: 28 für die Variablenblöcke Arbeitsleistung und Arbeitseinstellung.
Zur Begründung vgl. Kapitel I.1.2.1.
Weinert, 1998: 131.
Synonym: Attitüden.
Vgl. Weinert, 1998: 131 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. auch u.a. Stroebe et al., 1997.
Vgl. March & Simon, 1976: 94. Sie weisen an gleicher Stelle darauf hin, daß damit ein beträchtlicher Teil dessen, was bei kleinen Firmen als Fluktuation klassifiziert wird, bei größeren als „interabteilungsgemäße Versetzung“ bezeichnet werden könnte.
Vgl. Nieder, 1991.
Vgl. Schanz, 1991: 10; Nieder, 1991: 1054 ff.
Vgl. Gaugier et al., 1981: 270, 274; Schimany findet bei den von ihm betrachteten Untersuchungen keine Unterschiede bzgl. der Beschäftigungsdauer und der Häufigkeit des Arbeitgeberwechsels, vgl. Schimany, 1991: 224; vgl. auch Jackofsky & Peters, 1987.
In 36 der 48 von Ackermann & Mez betrachteten Fachbeiträgen wird auf eine sinkende Fluktuation durch Teilzeitarbeit hingewiesen. Dieser Vorteil nimmt damit Rang zwei bei den am häufigsten genannten organi-sationalen Effizienzvorteilen der Teilzeitarbeit ein. Es handelt sich dabei allerdings um eine Kombivariable „Fluktuation/Fehlzeiten”. Inwieweit es differierende Ergebnisse zwischen den Variablen gibt, wird nicht deutlich, vgl. Ackermann & Mez, 1983: 600.
Vgl. Lewis, 1998 sowie Peters et al., 1981.
Vgl. Peters et al., 1981.
Vgl. Kapitel II. 1.2
Vgl. Brooke et al., 1988; Weinert, 1998: 133 ff.
Vgl. Moser & Schuler, 1993: 27.
Vgl. z.B. Bartscher-Finzer & Martin, 1998: 122; Walter-Busch, 1998: 151. „Involviert sein heißt, von etwas ganz in Anspruch genommen, von der Arbeit vollkommen absorbiert zu sein. Eine Person, die sehr leistungsmotiviert ist, involviert sich in ihre Arbeit, nimmt sie sehr ernst, denn für sie stehen wichtige Werte auf dem Spiel“, Weinert, 1990: 45.
Vgl. Conrad, 1988: 199; Moser & Schuler, 1993: 27, 29, 32.
Vgl. hierzu auch die Ergebnisse von Barker, 1993: 63.
Vgl. Straumann et al., 1996: 112 ff.; Dingler, 1997: 72; zur Bedeutung des Involvement bei qualifizierter Teilzeitarbeit vgl. auch West, 1996.
Vgl. Neumann, 1985: 344. Andere negative Effekte, die nicht direkt die Leistung betreffen, sondern z.B. organisatorische Probleme des Job-Sharing betreffen, vgl. ebenda: 344 ff.
Dabei schätzen Teilzeitführungskräfte ihre Identifikation höher ein als Vorgesetzte oder Vollzeitkollegen. Die Frage bei Allmendinger lautete: „Teilzeitarbeit in Führungspositionen vermindert die Identifikation mit dem Beruf.” Auf einer Skala von l=stimme überhaupt nicht zu bis 7=stimme voll und ganz zu ergab sich ein Mittelwert von 2.1 für Teilzeitführungskräfte; 2.7 für deren Vorgesetzte; 3,2 für Vollzeitführungspersonen im direkten Arbeitsumfeld; 3,4 für Vollzeitführungspersonen im entfernten Umfeld sowie je 2.6 für Mitarbeiter von Teilzeitführungspersonen und Mitarbeiter von Vollzeitführungspersonen, vgl. Allmendinger et al., 1997: 47. Zu ähnlichen Ergebnissen bei Krankenschwestern in den USA vgl. Werbel, 1985.
Vgl. Domsch et al., 1994a: 98 ff.; Vedder, 1999: 24; vgl. auch Stratemann, 1993: 433; vgl. hierzu auch ohne genaue Positionsbezeichnungen Bielenski, 1994: 89; zur Mitarbeitermotivation und Arbeitszeit vgl. auch Beyer & Henningsen, 1990: 134 ff; Drumm, 1992: 131.
Vgl. Dingler, 1997: 70; Luczak, 1993: 458; hierzu auch Semmer et al., die als Beispiel einen Langstreckenläufer (Vollzeitbeschäftigten) anführen, der auch nicht losrast wie ein 100-m-Läufer, vgl. Semmer et al., 1995: 62.
Danach läßt sich bei repititiven Tätigkeiten auf den positiven Nutzen der vormittagshalbtags Teilzeitarbeit als speziellem Modell schließen. Am Vormittag soll die Konzentration und damit auch die Produktivität höher sein, vgl. auch Staffelbach, 1993: 263.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu inkonsistenten Forschungsergebnissen bzgl. der „compressed workweek“ in Fn. 170.
Hörning et al., 1990: 48 ff, 73 ff; Hörning et al. interviewten 16 männliche und 20 weibliche Beschäftigte, die in Teilzeit arbeiteten, vgl. auch Quack, 1993.
Dazu ausführlich Domsch et al., 1994a: 61 ff.
Vgl. Ergenzinger, 1993: 224 – 246.
Strümpel et al., 1989: 86, die teilzeitarbeitende Männer und Hausmänner befragten.
Schanz, 1984: 90. So wundert es wenig, daß die Initiative zur Teilzeitarbeit meist durch den Wunsch von Mitarbeitern ausgelöst wird, vgl. u.a. Neumann, 1985: 369; Strümpel et al., 1989: 86. Die Äußerung des Wunsches reicht jedoch häufig nicht aus. Vielmehr verläuft dieser Prozeß oft konfliktreich. Der Wunsch muß oft mit Ausdauer und Beharrungsvermögen wiederholt vorgetragen werden, vgl. Strümpel et al., 1989: 87 ff.; hierzu auch Neumann, 1985: 369. Bei besonders qualifizierten Mitarbeitern, für die auf dem Arbeitsmarkt nicht so einfach Ersatz zu bekommen ist, hilft manchmal nur die Drohung einer Kündigung, vgl. Strümpel et al., 1989: 87 ff. Das dürfte aber bedeuten, daß gerade in Zeiten mit hoher Arbeitslosigkeit auch bei hochqualifizierten Kräften eine Arbeitszeitreduzierung schwerer durchzusetzen sein wird.
Vgl. hierzu auch Dingler, 1997: 70 f.
Vgl. Klimecki, 1998: 300.
In den letzten Jahren werden allerdings neue flexiblere Unternehmensstrukturen diskutiert, die ein Fortset-zungsorientiertes Commitment nicht mehr zum Ziel hätten. Die Namen für solche Organisationsformen sind phantasievoll (Clan-Modell, virtuelle Unternehmen, Bonsai-Organisation, Kleeblatt-Organisation). Ob sich solche Organisationsformen durchsetzen, ist allerdings z.Zt. noch nicht absehbar, vgl. dazu überblicksartig Nerdinger, 1997 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Moser, 1996: 6.
Vgl. Kapitel I.2.2, vgl. hierzu auch Moser, 1996: 43.
Vgl. Meyer et al., 1989.
Vgl. Meyer et al., 1989: 154; Mayer & Schoorman, 1992; Moser, 1996: 42 f.; Randall, 1990.
Eine kanadische Studie berichtet unter Kontrolle demographischer Variablen, daß Teilzeitkräfte „...reported lower intentions to seek a new job”, Gottlieb et al., 1998: 113; keinen Unterschied beim Commitment fanden u.a. Still, 1983; Lee & Johnson, 1991: 220 und für den Vergleich von permanenter Teilzeit- und Vollzeitarbeit, „when these groups worked an „unpreferred schedule”, Lee & Johnson, 1991: 220; vgl. auch zu gleichen Ergebnissen unter Kontrolle verschiedener Kovariaten McGinnis & Morrow, 1990; ein geringeres Commitment fanden Lee & Johnson für den Vergleich von permanenter Teilzeit- mit Vollzeitarbeit (bei einem „preferred schedule“), vgl. Lee & Johnson, 1991: 219 sowie Lewis, 1998; ein höheres Commitment wird berichtet von Lee & Johnson für den Vergleich von zeitlich befristeter Teilzeit- mit Vollzeitarbeit (bei einem „unpreferred schedule“), vgl. Lee & Johnson, 1991: 220.
So gaben z.B. 25.8% der Vollzeitbeschäftigten, aber nur 20.5% der „geschützten“ (d.h. die vertragliche Arbeitszeit ist größer als 19 Wochenstunden) Teilzeitbeschäftigten an, daß es leicht sei, eine gleichwertige Stelle zu finden, vgl. die Ergebnisse zum SOEP bei Stoll, 1993: 105.
Synonym: allgemeine — oder globale Arbeitszufriedenheit, englisch: „global satisfication“.
Synonym: Einzelzufriedenheit, Teilzufriedenheit, englisch: „facet satisfication”.
Vgl. Neuberger & Allerbeck, 1978: 32; vgl. Neuberger, 1985: 192; Weinert, 1998: 133; Hilb, 1995. Eine Übersicht über verschiedenste Definitionen von Arbeitszufriedenheit bei Bayard, 1997: 17 ff.
Vgl. Weinert, 1998:213.
So konnten Six & Eckes in einer Metaanalyse von über 90 empirischen Studien nur eine gemeinsame Varianz von 3–4% bzgl. des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung feststellen, vgl. Six & Eckes, 1991; zusammenfassend Staehle, 1999: 258 ff. und Weinert, 1998: 219 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. u.a. Lee & Mowday, 1987: 734; Moser & Schuler, 1993; vgl. hierzu auch Weinert, 1990: 50.
Rhodes & Steers berichten von Korrelationen zwischen r = -.09 und r = -.30, vgl. Rhodes & Steers, 1990; vgl. hierzu auch Weinert, 1990: 50.
Andrews & Whitey, 1974; Rain et al., 1991.
Vgl. Weinert, 1998: 213.
Vgl. Kapitel I.3.2.1.
Zu höherer Arbeitszufriedenheit vgl. Ackermann & Mez, 1983: 601; Gaugier et al., 1981: 96 ff.; zu Vertriebsmitarbeitern vgl. Wotruba, 1990: 97; ebenso Eberhardt & Shani, 1984: 896 f.; Jackofsky & Peters, 1987: 6 f.; Peters et al., 1981; Barker, 1993; Lewis, 1998; für Großbritannien Fenton-O’Creevy, der zudem feststellte, daß der Teilzeitstatus stark mit den Karriereambitionen interagiert und die Differenz bei der Arbeitszufriedenheit mit zunehmenden Karriereambitionen der Teilzeitbeschäftigten geringer wird, vgl. Fenton-O’Creevy, 1995; zu keinen Unterschieden bzgl. der Arbeitszufriedenheit vgl. Stoll, 1993: 105 sowie im Rahmen amerikanischer Studien z.B. Logan et al., 1973 sowie Miller & Terborg, die keine Unterschiede bzgl. „supervision, advancement opportunities and pay” berichten, vgl. Miller & Terborg, 1979; ähnlich auch McGinnis & Morrow, 1990 und Lewis, 1998 im Rahmen einer Untersuchung im US-amerikanischen öffentlichen Dienst, zu geringerer Arbeitszufriedenheit bei Teilzeitbeschäftigten vgl. Miller & Terborg „clerical employees“ bzgl. „the work itself und „the job overall“, vgl. Miller & Terborg, 1979.
Straumann et al. vermuten eine höhere Arbeitszufriedenheit bei teilzeitbeschäftigten Fach- und Führungskräften, vgl. Straumann et al., 1996: 159; ähnlich Neumann, 1985: 348.
Vgl. zu solchen Studien z.B. Horn, 1979; Wakefield et al., 1987; Gottlieb et al., 1998: 110 ff.
Vgl. Buchanan, 1974; Gould & Werbel, 1983.
rp=.44 bei einer Studie von Mathieu & Zajac, 1990.
Vgl. Moser, 1996: 59 f.
Vgl. Lee & Mowday, 1987: 734; Moser & Schuler, 1993: 27–36.
Vgl. Moser & Schuler, 1993: 27, 32.
rp =.59 bei Tett & Meyer, 1993.
Vgl. Moser, 1996: 66; vgl. auch Fischer, 1997.
Vgl. Glisson & Durick, 1988.
Vgl. Shore & Martin, 1989; Rosin & Korabik, 1991; Tett & Meyer, 1993; Arbeitszufriedenheit und Commitment sollen sich nicht determinieren, vgl. Curry et al., 1986.
Vgl. Moser, 1996: 66; die Berücksichtigung wahrgenommener Chancen bzw. Alternativen (d.h. „Faktoren, welche die Einfachheit des Ausscheidens aus der Organisation beeinflussen“, March & Simon, 1976: 94) haben dagegen wenig Einfluß auf die Fluktuationsneigung, vgl. Moser, 1996: 67.
Vgl. Conrad, 1988; es zeigt sich daher auch eine höhere Korrelation zwischen Arbeits- und Lebenszufriedenheit als zwischen Involvement und Lebenszufriedenheit, vgl. Moser, 1996: 61.
Vgl. Moser, 1996: 53.
Vgl. Lee & Mowday, 1987: 734; Moser & Schuler, 1993.
Z.B. die (erweiterte) Zielsetzungstheorie von Locke, vgl. z.B. Locke & Latham, 1990; Wofford et al., 1992; Tubbs et al., 1993. Sich selbst exakte Ziele zu setzen und sich an sie zu halten, kann z.B. als effizienter Arbeitsstil angesehen werden.
Vgl. auch Kapitel I.3.2.1.1.
„Dies gilt etwa für die Aufarbeitung der neuesten, für die Tätigkeit wichtigen Literatur, Gesetzestexte, Anweisungen u.ä. sowie für die Teilnahme an Besprechungen, Konferenzen u.ä., die ... nicht auf das begrenzte Zeitbudget der Teilzeitkräfte zugeschnitten sind.“ Neumann, 1985: 344, 346.
Vgl. z.B. Allmendinger et al. 1997: 48. Straumann et al. meinen zu diesem Thema: „Die Personalpolitik einiger Unternehmen ist so ausgestaltet, daß die Umstellung auf Teilzeitarbeit für die betreffenden Angestellten zwangsläufig zur Mehrarbeit führt, denn bei Reduktion bis zu 30% wird keine zusätzliche Person angestellt“, Straumann et al., 1996: 154. Zu diesem Problem in der anglo-amerikanischen Literatur vgl. z.B. Lettau, 1997. Arbeitskollegen sind zudem teilweise nicht bereit, „den reduziert ... Arbeitenden zu unterstützen“, Grawert, 1995: 120. Auch dadurch können Auslastungsprobleme entstehen.
Straumann et al., 1996: 154. Zur Teilzeitarbeit als Mittel zur Kostensenkung vgl. auch Stratemann, 1993: 426 ff.; Domsch et al. 1994: 122 f.; Pinkwasser, 1994: 132; Straumann et al., 1996: 151 ff. In Japan haben Teilzeitbeschäftigte eine deutlich geringere soziale Absicherung (insbesondere nicht die in Großunternehmen übliche lebenslange Beschäftigungsgarantie), so daß Unternehmen gerade aus diesem Grund Teilzeitarbeit gerne zur Kostensenkung einsetzen, vgl. Housemann & Osawa, 1995.
Vgl. Straumann et al., 1996: 153; hierzu auch Hörning et al., 1990: 351.
Vgl. Domsch et al., 1994a: 118.
Vedder, 1999: 24. Sein Beitrag basiert auf den Ergebnissen von drei unveröffentlichten Diplomarbeiten, ebenda: 24, Fn. 5.
Vgl. Straumann et al., 1996: 153, 159; vgl. hierzu auch Loveman, 1990; Just, 1991: 64 und Neumann, 1985: 39; hierzu auch Hess, 1988: 201.
Negative Auswirkungen auf das Durchsetzungsvermögen haben z.B. Vorgesetzte bei Job-Sharern festgestellt, vgl. Domsch et al., 1994a: 100.
Dies gilt besonders für Männer, die Teilzeitarbeit wollen, vgl. Strümpel et al., 1988.
Dies sind Leistungsvariablen, die bei Fach- und Führungskräften relativ allgemein gültig verwendet werden können und nicht auf eine spezifische Zielgruppe zutreffen. Für zielgruppenspezifische Variablen bei Industrieforschern vgl. z.B. Gerpott, der den „wöchentlichen Zeitaufwand für das Lesen wissenschaftlicher Fachliteratur“, die „erhaltenen Patente“ und die „veröffentlichten Fachaufsätze p.a. Unternehmenszugehörigkeit“ als Variablen der Arbeitsleistung nutzt, vgl. Gerpott, 1988: 278 ff. Eine solche Zielgruppenspezifik ist bei einer Betrachtung der heterogenen Zielgruppe „Fach- und Führungskräfte“ nicht möglich.
Es wird teilweise in Frage gestellt, ob ein höherer Arbeitszeiteinsatz als Leistungsvariable gelten kann, weil die Länge der Arbeitszeit letztlich nichts über den Output, die wesentliche Leistungsgröße aussagt. So wird argumentiert, daß die Länge der Arbeitszeit, die Anzahl der Überstunden nicht als Leistungsparameter gelten soll.
Vgl. zu ihrem Einsatz als Leistungsvariable u.a. Gerpott, 1988.
Straumann et al., 1996. Bei ihnen gaben 33% der Teilzeit-Frauen, aber nur 11.3% der Vollzeit-Frauen und 56.9% der Teilzeit-Männer, aber nur 7.9% der Vollzeit-Männer an, keine Überstunden zu machen, vgl. Straumann et al., 1996: 191; vgl. hierzu Schimany, 1991:222.
Vgl. zu den Ausführungen zu Spill-Over-Effekten Neumann, 1985 sowie Kapitel I.3.3.1.
Allmendinger et al., 1997: 42.
Allmendinger et al., 1997: 42.
Vedder, 1999: 24.
Vgl. Vedder, 1999: 24.
Vgl. auch Kapitel I.3.3.1.
Zum letzten Argument vgl. die analoge Argumentation von Gerpott in bezug auf Positionswechsler im Vergleich zu Positionsimmobilen, vgl. Gerpott, 1988: 118.
Vgl. auch Kapitel I.3.1.2.
„Der Mitarbeiter hat keine ‘Lust’ und entscheidet sich, zu Hause zu bleiben“, Nieder, 1998a: 12; vgl. auch Nieder, 1991: 1053 ff.; Nieder, 1992: 2 f.; Nieder & Janssen, 1996: 60; Nieder & Michalk, 1995: 782 f.; vgl. auch Schanz, 1991: 11 f.; Marr, 1995: 15 f.; Salowsky, 1996; Bayard, 1997: 173. Nicht zum Absentismus gehören arbeitsplatzinduzierte Auswirkungen auf die Gesundheit (psychisch oder physisch), vgl. Fürstenberg, 1995: 120, oder ungewollte Abwesenheiten, z.B. durch Krankheit des Kindes bei Eltern, vgl. Bayard, 1997: 173, oder Abwesenheiten aufgrund Weiterbildung, Urlaub, Wehrdienst, Kur etc., vgl. Nieder, 1992: 3. Fischer z.B. benutzt für Fehlzeiten den Begriff Absentismus; der Absentismus, der auf Motivation und Einstellungen zurückzuführen ist, wird von ihm als „intentionaler Absentismus“ bezeichnet, vgl. Fischer, 1997: 273.
Vgl. Nieder & Blaschke, 1979: Fischer 1997: 273; Marr, 1996b: 15 ff.
Vgl. Schnabel, 1997b: 10 ff. sowie 1997c und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Schnabel, 1998: 266.
Vgl. Schnabel, 1997b: 37; daher werden auch verstärkt Anstrengungen unternommen, die Fehlzeiten zu senken, vgl. Eissing, 1991; Derr, 1995; Schnabel, 1997b, 1998; wobei der internationale Vergleich z.B. bei Arbeitern im verarbeitenden Gewerbe zeigt, daß Deutschland bzgl. der Fehlzeiten mit 8.8% der Sollarbeitszeit besonders stark belastet ist: geringer als in Deutschland sind die Fehlzeiten in Japan: 1.6%, USA: 3%, Großbritannien 6.8%, Frankreich 8.2%; höher als Deutschland sind sie nur in den Niederlanden: 9.1%, Norwegen: 10.3% und Schweden: 13.3%, vgl. Salowsky, 1996: 42.
Vgl. Schnabel, 1997b: 28 ff. Der Anteil der Fehlzeitengründe schwankt je nach Branche: Unfälle ca. 1% bei Banken und Versicherungen bzw. 8% in der Mineralölverarbeitung; Mutterschaft in Branchen mit hohem Frauenanteil wie Handel ca. 4.5%, Versicherungen rund 7% und Kreditinstituten rund 10%, in Branchen mit geringem Frauenanteil wie Bergbau und Mineralölverarbeitung nur ca. 0–1 %. Die größte Fehlzeitenhäufigkeit nach Wochentagen fällt auf den Freitag, gefolgt vom Montag, vgl. Salowsky, 1996: 44 ff. Zur Systematisierung der prozentualen Anteile von Fehlzeiten vgl. auch Nieder, 1991: 138. Im ersten Halbjahr 1999 fehlten die 30.1 Millionen deutschen Arbeitnehmer 4.25% der Sollarbeitszeit oder 4.62 Arbeitstage, vgl. Schütz, 1999: 17.
Vgl. Gaugier et al., 1981: 270, 274; Krause, 1992: 212; ebenso auch im Rahmen einer kanadischen Studie Gottlieb et al., 1998: 106.
Zur positiven Wirkung von Teilzeitarbeit auf die Fehlzeiten vgl. Bihl, 1982: 188; Huth & Schlegelmilch, 1989: 85; Salowsky, 1991: 84 f.; Bäcker & Stolz-Willig, 1995: 58. Hierzu auch Förderreuther, 1997: 46; Rademacher, 1989:285; Nollen et al., 1978.
Vgl. Hess, 1988: 249; Bühner, 1997.
Vgl. Domsch et al., 1994a: 99; „Termine wie Arztbesuche, Therapien etc. werden meist auf die Zeit außerhalb der Arbeitszeit gelegt; dadurch reduzieren sich die Fehlzeiten“, Straumann et al., 1996: 154; Nollen et al., 1978; vgl. hierzu auch Berthel & Koch, 1982: 343; Nieder, 1982: 323; Salowsky, 1991: 84 f. Es ist hierbei allerdings zu bedenken, daß die bisherige Forschung nicht eindeutig auf eine höhere Arbeitszufriedenheit bei Teilzeitbeschäftigten hinweist, vgl. Kapitel I.3.3.1.
Vgl. Kleinbeck, 1996: 86.
Bei Gaugier et al. berichten nur zwei von sieben der am Modellversuch beteiligten Unternehmen von besseren Leistungen der Teilzeitbeschäftigten, vgl. Gaugier et al., 1981: 274. Lewis hält für seine Untersuchung fest, daß „part-time employees were less likely to receive outstanding ratings than comparable full-timers ...“, Lewis, 1998: 70. Jackofsky & Peters haben keine Leistungsunterschiede zwischen Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten feststellen können, vgl. Jackofsky & Peters, 1987: 6 ff.; ähnlich auch Nollen et al., 1978 sowie Gottlieb et al., 1998: 106; vgl. zur Arbeitsproduktivität und Arbeitszeit auch Hüpen, 1994: 53 ff.
So berichtet Harriman für den nordamerikanischen Raum über mehrere ältere Studien, die Produktivitätsgewinne anzeigen, vgl. Harriman, 1982: 152 ff. Hutchinson & Brewster kommen auf Basis einer Fallstudie zur „Flexibility at work in Europe“ zu dem Schluß, daß Teilzeitarbeit im Vergleich zur Vollzeitarbeit zu einer höheren Arbeitsproduktivität führt, vgl. Hutchinson & Brewster, 1994: 9. Bei Bielenski liegt die höhere Arbeitsproduktivität an fünfter Stelle der genannten Vorteile von Teilzeitarbeit gegenüber Vollzeitarbeit, vgl. Bielenski, 1994: 89. Zur höheren Produktivität speziell beim Job-Sharing vgl. auch Trefflich, 1989 und Dingler, 1997: 42 ff. Ackermann & Mez stellten bei einer Literaturanalyse zur Teilzeitarbeit fest, daß das Ergebnis bei der Mehrheit der Arbeiten ein quantitativer oder qualitativer Leistungszuwachs ist, vgl. Ackermann & Mez, 1983: 600. Wotruba hatte ebenfalls eine höhere Leistung bei teilzeitbeschäftigten „salespeople“ erwartet. Seine Ergebnisse zeigen zwar eine „... greater productivity in terms of earnings (and thus) sales per hour“, Wotruba, 1990: 107. Das Signifikanzniveau liegt allerdings „nur“ bei p=.104, vgl. Wotruba, 1990: 104, 106; ähnlich Leighton, 1991. Strümpel et al. kommen insgesamt, wie die meisten theoretischen und empirischen Studien, zu dem Schluß: „Generell kann deshalb im Zusammenhang mit Teilzeit von einer steigenden Arbeitsleistung ausgegangen werden.“, Strümpel et al., 1995: 823.
Vgl. auch Bielenski & Bujok, 1997: 32. Boyer ist für ihre Befragung von Personalverantwortlichen in der englischen Privatwirtschaft der Auffassung, daß Teilzeitarbeit von Fach- und Führungspositionen zu höherer Produktivität führt, Boyer, 1993.
Vgl. Neumann, 1985: 345.
Vgl. Domsch et al., 1994a: 118.
Vgl. Straumann et al., 1996: 153, hierzu auch Hörning et al., 1990: 351.
Auf die Frage, ob Teilzeitführungskräfte mehr leisten müssen als Vollzeitführungskräfte (Skala von l=stimme überhaupt nicht zu bis 7=stimme voll und ganz zu) lag der Mittelwert für Teilzeitführungskräfte bei 5.6, für deren Vorgesetzte bei 3.4, für Vollzeitführungskräfte (direkt, d.h. im direkten Umfeld) bei 3,9 und für Vollzeitführungskräfte (entfernt, d.h. im entfernten Umfeld) bei 4.7, vgl. Allmendinger et al., 1997: 42.
Dies gilt insbesondere für monotone Tätigkeiten, vgl. Dingler, 1997: 44 f.
Vgl. Dingler, 1997: 45 f.
Vgl. Ley, 1989: 125 ff.
Vgl. McKinsey, 1994: 10 f. Zum Zusammenhang zwischen Fehlzeiten und Produktivität vgl. auch Kleinbeck & Wegge, 1996: 161 f.
Vgl. Hegner & Saschewag, 1994: 46.
Rights and permissions
Copyright information
© 2001 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Kleiminger, K. (2001). Grundlagen: Überlegungen zu Wirkungen unterschiedlicher Arbeitszeitlängen. In: Arbeitszeit und Arbeitsverhalten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91506-1_1
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-91506-1_1
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7233-8
Online ISBN: 978-3-322-91506-1
eBook Packages: Springer Book Archive