Zusammenfassung
Dieses Kapitel dient der Einordnung und Erörterung von Qualitätskonzepten im Umfeld von Dienstleistungen. Zunächst wird die im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement von Dienstleistungen gebräuchliche Terminologie definiert und die sich dahinter verbergenden Konzepte werden erläutert. Abschnitt 2.1 beschäftigt sich mit der definitorischen Analyse des Dienstleistungsbegriffs und identifiziert konstitutive Merkmale, die als Ansatzpunkt für ein Qualitätsmanagement dienen. Darauf aufbauend werden im zweiten Abschnitt unterschiedliche Qualitätsverständnisse diskutiert, und als Grundlage für den weiteren Fortgang der Arbeit wird ein prozessorientiertes Qualitätsverständnis für Dienstleistungen konzipiert.
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Literatur
Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995) S.7, Allgemeine Begriffe, Gruppe 1, Punkt 5
Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995) S.7, Allgemeine Begriffe, Gruppe 1, Punkt 6. Auf eine Unterscheidung zwischen Dienstleistung und Erbringung der Dienstleistung wird in dieser Arbeit verzichtet. Statt dessen werden in Abschnitt 2.1.4 verschiedene Phasen der Dienstleistungserstellung (Dienstleistung) eingeführt.
Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995) S.8, Allgemeine Begriffe, Gruppe 1, Punkt 9 und 10
Vgl. Abschnitt 2.2 Entwicklung eines Qualitätsverständnisses für Dienstleistungen.
Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995) S.7, Allgemeine Begriffe, Gruppe 1, Punkt 4. Der nachfolgende Gebrauch der Begriffe Produktion und Dienstleistungsproduktion ist dementsprechend auch nicht im technischen Sinne der betrieblichen Fertigung zu verstehen, sondern beschreibt im wirtschaftlichen Sinne alle Tätigkeiten zur Werterhöhung von Gütern und umfassl damit sämtliche betrieblichen Funktionen.
Vgl. Hilke(1989)S.7f
Vgl. Engelhardt et al. (1993)
Hilke(1989)S.8
Vgl. Staffelbach (1988) S. 278, Ausführungen zur Immaterialität von Dienstleistungen in Abschnitt 2.1.2
Meffert/Bruhn (1995) S.64
Vgl. Engelhardt / Schwab (1992) S.505
Da im weiteren nicht zwischen investiven und konsumtiven Dienstleistungen differenziert wird, bezieht sich zukünftig sowohl die Bezeichnung Kunde als auch die Bezeichnung Konsument auf den Empfänger jeder Art von Dienstleistungen.
Vgl. Eversheim (1997) S.9
Vgl. u.a. Engelhardt et al. (1993), Hardt (1996) S.9
Vgl. Gogoll (1996)
Interessant ist in diesem Zusammenhang die Überlegung von Edvinsson / Malone (1998) S.93, die angesichts einer Sachgutproduktion, die zunehmend mehr kundenindividuelle Vorstellungen einbezieht und erst auf konkreten Auftrag hin erfolgt, eine Annäherung des Sachgutmodells an das Dienstleistungsmodell vorhersehen. Die nachfolgenden Ausführungen werden jedoch zeigen, dass bei Dienstleistungen Merkmale existieren, die auch weiterhin eine Differenzierung zwischen beiden Modellen zweckmäßig erscheinen lassen. Auf der anderen Seite bedeutet diese Entwicklung jedoch, dass Qualitätskonzepte, die speziell für Dienstleistungen entwickelt wurden, zukünftig auch für Sachgüter bedeutsam werden können.
Vgl. 3-Klassen Einteilung in Corsten (1988) S. 17 und Nichtdifferenzierung in Engelhardt et al. (1993)
Vgl. Engelhardt et al. (1993) S.417
Vgl. u.a. Meyer / Mattmüller (1987) S. 187–189, Staffelbach (1988) S.278 ff, Rosada (1990) S.11ff, Meyer / Westerbarkey (1995) S.83, Haller (1995) S.50–53
Engelhardt et. al. (1993) S.402 gehen so weit, sogar alle Mehrkriterien-Ansätze auf die Integration externer Faktoren als allein verbleibendes Kriterium zurückzuführen, vgl. auch Rosada (1990) S.19
Vgl. Übersichtsdarstellung in Rosada (1990) S.16 ff
Vgl. Meyer / Westerbarkey (1995) S.83. Zur Gutseigenschaft von Dienstleistungen vgl. Maleri (1997) S.83 ff, Scharitzer(1994)S.23
Vgl. Meyer / Blümelhuber (1994) S.9
Zu den immateriellen Gütern zählen insbesondere Informationen und Rechte
Vgl. Eversheim (1997) S.9
Vgl. Meyer/Westerbarkey (1995) S.90 ff, Benkenstein (1993) S.1098
Vgl. Haller (1995) S.53, Staffelbach (1988)
Vgl. Maleri (1997) S.22, S.54 f
Vgl. Maleri (1997) S.39
Vgl. Stauss (1995) S.382
Vgl. Staffelbach (1988) S.279, Smith / Van Doren (1987)
Vgl. Corsten (1988) S.19
Vgl. die Ausführungen zur Ergebnis- und Nutzenphase im nächsten Abschnitt.
Vgl. hierzu auch die Beschreibung der Potenzialphase und der Prozessphase.
Vgl. Maleri (1997) S.63
Vgl. Corsten (1988) S.17, Hilke (1989) S.10, Rosada (1990) S.20, Bezold (1996) S.29. Die Phaseneinteilung einer Dienstleistung wird im Verlauf dieser Arbeit immer wieder aufgegriffen, da sie die Basis für eine differenzierte Betrachtung der Dienstleistungsqualität darstellt.
Zur Produktionstheorie vgl. z.B. Wöhe (1990) S.529, Bestmann (1990) S.248
In den meisten Beschreibungen wird eine Dienstleistung in drei Phasen eingeteilt, die auf Donabedian (1980) zurückzuführen sind. Vgl. z.B. Hilke (1989) S.10, Corsten (1988) S.17, Niemand / Rassat (1997) S.41. In dieser Arbeit wird zusätzlich zur Ergebnisphase noch eine Nutzenphase eingeführt, um langfristigere nutzentheoretische Aspekte in das Modell mit einzubeziehen. Vgl. Kuhlmann (1998) S168, Mengen (1993) S.14, Bezold (1996) S.34. In Weber (1986) S.1198ff wird eine Einteilung in vier Phasen am Beispiel einer Logistikdienstleistung präzisiert.
Vgl. Hilke (1989) S.10
Analog zur Phaseneinteilung definieren Meyer / Mattmüller (1987) S. 193 Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität, wobei sie die Ergebnisqualität wiederum in zwei Bereiche unterteilen: Zum einen in das Ergebnis am Ende des Erstellungsprozesses und zum anderen in die durch die Dienstleistung erzielte Wirkung und den aus ihr resultierenden Folgen. Während der erste Ergebnisqualitätsbereich ebenfalls von der hier dargestellten Ergebnisphase abgedeckt wird, findet der zweite Bereich Eingang in eine eigenständige Nutzenphase.
Vgl. Hilke(1989)S.11
Vgl. Abschnitt 2.1.2
Als interne Faktoren werden Ressourcen bezeichnet, die für eine konkrete Dienstleistung bereitgestellt werden, vgl. Abschnitt 2.1.3.
Zu den internen Produktionsfaktoren von Dienstleistungen vgl. Maleri (1997) S. 172–182
Ein typisches Beispiel für eine durch eine Maschine automatisierte Dienstleistung ist die Geldauszahlung einer Bank durch einen Geldautomaten.
Die Disponierbarkeit kann beispielsweise durch Geschäftszeiten oder Projektprioritäten eingeschränkt sein.
Das Dienstleistungsdesign umfasst alle Merkmale, die eine Dienstleistung ausmachen, sowie deren geplante Ausprägungen. Hierzu gehören neben der Ausgestaltung der Leistung (Produktdesign) auch das Umfeld, in dem die Leistung erbracht wird (Umgebungsdesign), die Prozesse, die der Leistungserstellung zugrunde liegen (Prozessdesign) und eine Planung bestimmter Interaktionen mit dem externen Faktor (Kundeninteraktionsdesign) . Damit determiniert das Dienstleistungsdesign die Fähigkeit des Dienstleisters, die Kundenbedürfnisse effektiv und effizient zu befriedigen und ist ein Indikator für die Stabilität und Reproduzierbarkeit der Leistungserstellung. Ramaswamy (1996) S.13 ff. Auf die sich aus dem Dienstleistungsdesign ergebenden Qualitätsdesignmerkmale (QDM) wird im Rahmen der Strukturierung der Dienstleistungsqualität im Abschnitt 2.5.4.1. weiter eingegangen.
Vgl. Meyer / Mattmüller (1987) S. 189
Während eine Dienstleistung Flugtransport ohne die andauernde Beteiligung des Passagiers wenig Sinn macht, kann ein Arzt die Dienstleistung Heilbehandlung durchaus ausführen, ohne ununterbrochen mit seinem Patienten in Kontakt zu stehen.
Der hier gemeinte dienstleistungsrelevante Zustand bezieht sich natürlich nur auf die Bereiche des Kunden, die von der Dienstleistung betroffen sind.
Vgl. Forschner (1988) S.44, Bezold (1996) S.21
Dieser Aspekt wird im Abschnitt 2.5.1, Quantifizierung der Dienstleistungsqualität, vertieft.
Vgl. Abschnitt 2.1.2, Immaterialität von Dienstleistungen
Vgl. Maleri (1997) S. 148
Vgl.Hilke(1989)S.13
Meffert / Bruhn (1995) S.54 und Corsten (1988) S.103 differenzieren dementsprechend zwischen Bereitstel-lungs- und Beanspruchungsnutzen. Vgl. hierzu auch die Zergliederung der Dienstleistungsaktivitäten in Abschnitt 2.5.4.2.
Vgl. Mengen (1993) S.22. Zusätzlich führt Bezold (1996) S.34 einen potenzialbasierten Nutzen und damit auch eine potenzialdominante Dienstleistung ein. Da das Potenzial des Dienstleisters jedoch erst während des Dienstleistungsprozesses für den Kunden Nutzen stiftet, kann m.E. der potenzialbasierte Nutzen dem pro-zessbasierten Nutzen untergeordnet werden.
Vgl. Mengen (1993) S.23
Vgl. hierzu die grundsätzlichen Überlegungen zu Entscheidungsunterstützungssystemen in Kapitel 3 sowie die Ausführungen in den Abschnitten 2.3 und 2.4.
Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995) S.9
Vgl. DIN 55350 (1989) Teil 12, S.2. Auf die Merkmalsdefinition wird in Kapitel 4 ausführlicher eingegangen.
Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995) S.6
Die Norm spricht hier vom Qualitätskreis (vgl. DIN EN ISO 8402 (1995) S.10, S.22). Vgl. hierzu auch die DIN EN ISO 9004–1 (1994) Teil 1, S. 13 und die Entwicklung eines Vorgehensmodells in Kapitel 5.
Vgl. HentscheK 1995) S.350
Garvin (1984)
In der Version der DIN EN ISO 8402 von 1995 findet auch das transzendente Qualitätsverständnis Berücksichtigung, das in der vorherigen Version der Norm ausgeschlossen wurde. Es wird jedoch darauf verwiesen, dass der Begriff Qualität im Sinne des transzendenten Ansatzes nicht als einzelnes Wort gebraucht werden soll. Vgl. DIN EN ISO 8402 (1995) S.9, 10: ANMERKUNG 4: Die Benennung Qualität sollte weder als einzelnes Wort gebraucht werden, um einen Vortrefflichkeitsgrad im vergleichenden Sinn auszudrücken, noch sollte sie in einem quantitativen Sinne für technische Bewertungen verwendet werden. Um diese Bedeutungen auszudrücken, sollte ein qualifizierendes Adjektiv benutzt werden. (...)“ Diese Anmerkung hat e-benfalls für einige Aspekte des produktorientierten Ansatzes Relevanz.
Vgl. hierzu Juran (1991) S. 14
Auch wenn Qualität und Kundenzufriedenheit eng mit einander verbunden sind, sind sie sicher nicht identisch. Beispielsweise konsumieren zahlreiche Kunden lieber Fastfood als gesundheitsbewusste Speisen, ohne dass sich daraus notwendigerweise ableiten lässt, dass diese Kunden die Qualität von Fastfood höher bewerten als die von anderen, weniger gern konsumierten Speisen. Vgl. Garvin (1984) S.27
Diese Aussage trifft am stärksten auf den kundenorientierten Ansatz und am wenigsten auf den produktorientierten Ansatz zu. Im produktorientierten Ansatz wird Subjektivität erst relevant, wenn das beurteilende Objekt als Messinstrument mit einer individuellen Messvarianz angesehen wird und die Gewichtung der einzelnen Merkmale der Gesamtqualität nicht eindeutig determiniert ist.
Als eine Möglichkeit der Operationalisierung eines transzendenten Qualitätsverständnisses wird gelegentlich die multidimensionalen Skalierung angeführt, die die Beurteilung der Ähnlichkeit zwischen Objekten durch Probanden als Ausgangspunkt für eine Positionierung der Objekte in einem mehrdimensionalen, metrisch skalierten Wahrnehmungsraum benutzt. Da die Auskunftsperson hierbei lediglich die subjektiv empfundene Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit zwischen den Objekten einschätzen muss, ist es nicht erforderlich, relevante Eigenschaften bzw. Dimensionen explizit darzulegen. Implizit wird bei dieser Methode jedoch davon ausgegangen, dass die Wahrnehmung der Objekte mehrdimensional ist, was der Betrachtung der Einheit als nicht differenzierbares Ganzes, wie im transzendenten Ansatz angenommen, widerspricht. Für die Anwendung der multidimensionalen Skalierung ist eine Festlegung oder Interpretation der Dimensionen jedoch nicht erforderlich. Mit ihr kann daher versucht werden, die Qualität von Objekten zu operationalisieren, die keinem der anderen Ansätze zugänglich sind (z.B. Kunstwerke).
Natürlich können Teilaspekte konstruiert werden, für die die Beschränkung auf ein Qualitätsverständnis möglich und auch sinnvoll ist. Das könnte zum Beispiel bei einigen Problemen der klassischen Qualitätssicherung der produktorientierte Ansatz sein. Das Qualitätsmanagement soll jedoch gem. der oben genannten Definition sämtliche Phasen des Lebenszyklusses einer Einheit umfassen und nicht auf isolierte Phasen ausgerichtet sein
Die Überlegung der Integration eines Entscheidungsunterstützungssystems in ein Qualitätsmanagementkonzept wird in Kapitel 3 und Kapitel 5 aufgegriffen und vertieft.
Vgl. Eversheim (1997) S.6
Vgl. hierzu Eversheim (1997) S.7. Die Bezeichnung prozessorientiertes Qualitätsverständnis soll andeuten, dass dieser Qualitätsansatz auf die Effizienz der Produktiv- bzw. Qualitätsprozesse ausgerichtet ist, vgl. Abschnitt 4.1.2. Diese Effizienz wird wiederum durch die Kundenorientierung und durch die produktionstechnische Wirtschaftlichkeit der Prozesse bestimmt. Vgl. zum prozessorientierten Qualitätsverständnis auch den teleologischen Qualitätsbegriff in Kawlath (1969) S.48 ff und Wimmer (1975) S.2 f
Vgl. DIN EN ISO 9004–1 (1994) Teil 1, S.13
DIN EN ISO 9004–1(1994) Teil 1, S.10: „3.5 Produkt, ANMERKUNG 11: Der Begriff Produkt kann Dienstleistungen, Hardware, verfahrenstechnische Produkte, Software oder Kombinationen daraus einschließen.“
In der DIN ISO 9004–2 (1992) Teil 2, S.17 stellt die ISO einen Qualitätskreis für Dienstleistungen vor, der aus einem Marketingprozess, einem Designprozess und einem Prozess des Erbringens der Dienstleistung besteht. Zusätzlich sind in diesem Qualitätskreis Dienstleistungserfordernisse bzw. -ergebnisse, Dienstleistungsprozessdokumente und Dienstleistungsmaßnahmen sowie Schnittstellen zwischen Lieferant und Kunde enthalten. Obwohl diese Darstellung den allgemeinen Qualitätskreis präzisiert und um dienstleistungsspezifische Elemente ergänzt, wird auf ihn in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen, da die Norm keine Erkenntnisse beinhaltet, die über das hier Vorgestellte hinausgehen.
Vgl. hierzu das in Abschnitt 2.5.4.2. erläuterte Grundmodell zur Erfassung der Dienstleistungsproduktion.
Vgl. Maleri (1997) S.188
Vgl. zu dieser Darstellung Seghezzi (1996) S.71 und Teboul (1991).
Vgl. hierzu auch Weinhold-Stünzi (1994) S.34 f
Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass die Ist-Beschaffenheit einer Dienstleistung nicht ausschließlich durch den Dienstleister beeinflusst wird, sondern dass auch der Kunde über die Integration seiner „externen“ Faktoren einen maßgeblichen Einfluss ausüben kann. Vgl. hierzu Kap. 2.1.1
Vgl. hierzu die Quantifizierung der Dienstleistungsqualität in Abschnitt 2.5.1.
Vgl. z.B. Brown (1997) S.76
Mögliche Probleme im Zusammenhang mit Befragungen beschreiben Hartung et al. (1998) S.309 ff.
Vgl. die Instrumente des Qualitätsmanagements in Abschnitt 2.5.2.4.
Obwohl hier und im folgenden Optimierungsprobleme dargestellt werden, darf nicht der Eindruck entstehen, dass mit den nachfolgend entwickelten Konzepten ein wirkliches Optimum gefunden werden kann. Zwar kommen Optimierungsverfahren zum Einsatz, jedoch basieren diese auf vielfältigen Annahmen, und die gefundene Lösung kann somit auch nur als Anhaltspunkt für das Qualitätsmanagement allgemein und das Design einer Dienstleistung speziell dienen. Der entscheidende Mehrwert dieser Vorgehensweise resultiert aus der Strukturierung und der Dokumentation der qualitätsbezogenen Entscheidungen.
Im Rahmen der Literaturstudie für diese Arbeit bin ich auf zahlreiche Darstellungen des Modells von Noriaki Kano gestoßen, bei denen jedoch leider oft auf eine Quellenangabe verzichtet wurde. Andere Darstellungen zitieren solche, nicht referenzierenden’ Texte oder beziehen sich auf Quellen, die nicht auffindbar sind. Eine ausführliche Darstellung des Kano-Modells liefern Bailom et al. (1996), wobei die zitierte Quelle: „Berger et al. (1993): Kano’s Methods for understanding Customer defined Quality. Hinshitsu — The Journal of the Japanese Society of Quality Control“ nach Angaben der UB/TIB Hannover dort zwar regelmäßig nachgefragt wird (Es gibt ein eigenes Merkblatt für diesen Artikel), jedoch nicht existiert. In Ramaswamy (1996) S.55 ff wird „Lou Cohen (1995): Quality Function Deployment. Addison-Wesley“ zitiert, der sich auf „Kano, N. / Seraku, N. / Takahashi, F. / Tsuji, S. (1984): Attractive Quality and Must-Be Quality. In: Hinshitsu — The Journal of the Japanese Society für Quality Control 14, Nr. 2“ bezieht. Für diesen Artikel soll eine englische Übersetzung von Glenn Mazur existieren.
Die DIN EN ISO 9004–1 (1994) S.6 unterscheidet dementsprechend auch zwischen den Erfordernissen und Erwartungen des Kunden und den Erfordernissen und Interessen der Organisation. Vgl. auch Weiler (1997) S. 377
Vgl. Bruhn (1998) S. 10. Der ökonomische Erfolg wird in der Regel monetär bewertet werden, kann aber auch anders definiert werden. Non-Profit — Organisationen sollten per Definition nicht am monetären Erfolg orientiert sein. Jedoch müssen auch deren Qualitätsziele nicht unbedingt identisch mit den Kundenerwartungen sein.
Qualitätskosten und Qualitätsnutzen werden im Abschnitten 2.6 genauer definiert und ausführlich diskutiert.
Dieses Beispiel bezieht sich der Einfachheit halber auf Sachgüter. Es ist aber ohne weiteres auf Dienstleistungen zu übertragen.
Vgl. Buzzell / Gale (1987), Bruhn (1996) S.6. In diesem Zusammenhang sei auch auf die Untersuchungen investiver, produktbegleitender Dienstleistungsangebote von Anderson / Narus (1995) hingewiesen, aus denen hervorgeht, dass bestimmte Serviceleistungskomponenten zwar die Zufriedenheit der Kunden erhöhen, insbesondere wenn sie als kostenlose Zusatzleistungen angeboten werden, jedoch im Verhältnis zu ihren Kosten keinen entsprechenden Nutzwert generieren und damit zu suboptimalen Ressourcenallokationen führen. Eine Auswahlmatrix zur Einordnung der Leistungskomponenten einer Dienstleistung in ein Kundenzufriedenheitsprofil wird in Abschnitt 5.2.2.2.3 skizziert.
Dieses Beispiel müsste eigentlich dahingehend präzisiert werden, dass nicht die Erwartung der Passagiere direkt betrachtet wird, sondern die Qualitätsdefizite des Passagierflugtransports, die aufgrund der Abweichung von den Erwartungen der einzelnen Passagiere empfundenen werden.
Vgl. Rust / Zahorik / Keiningham (1995) S.58, vgl. auch Grant / Shani / Krishnan (1994)
Vgl. z.B. Deming (1994), Crosby (1986), Juran (1991)
In diesem Zusammenhang sei angemerkt, dass die Zielsetzung der einhundertprozentigen Kundenzufriedenheit auch aus anderer Perspektive durchaus problematisch sein kann. Man denke etwa an Fluggäste, die unbedingt ein Handy benutzen wollen, oder an Hotelgäste, deren Fernsehgewohnheiten andere Gäste am Schlafen hindern. Unrealistische Ziele wiederum sind nicht nur wenig hilfreich, sondern können sich sogar kontraproduktiv auswirken, wenn sie zum Zynismus derer führen, die sie erreichen sollen. Vgl. Nerdinger (1998) S.203 f
Auch können sich die Begeisterungsanforderungen von Kunde zu Kunde unterscheiden.
Vgl. die dynamischen Aspekte der Qualitätsbeurteilung in Abschnitt 2.5.2.3.2.
Als Kettenmaße oder Maßketten werden inkrementelle Maßangaben bezeichnet. (Einrichtung der Maße von Abstand zu Abstand.) Hierbei ist zu berücksichtigen, dass sich die Toleranzen der Einzelmaße summieren.
Vgl. die Qualitätsphilosophie von Taguchi z.B. in Lochner / Matar (1990) S.11 ff.
Zum Null-Fehler-Prinzip bei Dienstleistungen vgl. Reichheld / Sasser Jr. (1990)
Vgl. die Operationalisierung des prozessorientierten Qualitätsverständnisses für Dienstleistungen in Abschnitt 2.5.1.3.
Die Funktionsbezeichnungen in der Graphik sind an dieser Stelle bewusst allgemein gehalten und dienen nur dem generellen Verständnis. Die einzelnen Funktionen werden in Abschnitt 2.5 präzisiert.
Vgl. hierzu Seghezzi (1996) S.13
Zu den Qualitätskosten vgl. Kap. 2.6.
Der Zeitpunkt der Wiederholung spielt jedoch eine Rolle für die Art der Regelkreise, die mit Hilfe der aus den Prozessen gewonnenen Qualitätsinformationen implementiert werden können. Vgl. hierzu Kap 4.1.1.3
Hier besteht eine gewisse Analogie zum Qualitätsmanagement bei der Einzelfertigung und der Kleinserienproduktion von Sachgütern, für das zunächst eine spezifische Anpassung einiger der aus der industriellen Produktion stammenden QM-Methoden erforderlich ist, bzw. andere Bezugsgrößen ausgewählt werden müssen.
Ein hoher Standardisierungsgrad und die informationstechnische Verknüpfung möglichst vieler Komponenten der Organisation bzw. die Möglichkeit hierzu stellen besonders günstige Voraussetzungen für die in dieser Arbeit entwickelten Ansätze dar.
vgl. Eversheim (1997) S.6 f, Seghezzi (1996) S.75
In Abschnitt 2.4 wird zunächst allgemein auf die Bedeutung von Qualitätsinformationen und -wissen eingegangen. Kapitel 4 beschäftigt sich ausführlich mit dem Aufbau einer Informationsinfrastruktur für ein Service-Qualitätsinformationssystem (S-QIS).
Das Regelkreiskonzept wird in Abschnitt 4.1.1 erörtert und für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen adaptiert.
Vgl. Maleri (1997) S.127. Als einen Grund hierfür nennt Maleri den bei der Dienstleistungsproduktion vielfach erforderlichen synchronen Kontakt zwischen den internen Potenzialfaktoren des Dienstleisters und den externen Faktoren des Kunden. Bei der Produktion von Sachgütern führt eine Verzögerung aufgrund einer personellen Unterbesetzung nicht zwangsläufig zu einer Reduktion der vom Kunden erlebten Outputqualität. Demgegenüber bedingt der während des Dienstleistungsprozesses erforderliche persönliche Kontakt ein direktes Erleben und Empfinden auftretender Mängel.
Zur konkreten Entwicklung dieses Optimierungsproblems ist eine ausführlichere Auseinandersetzung mit Qualitätsproduktionskosten und Qualitätsnutzen erforderlich, die im Abschnitt 2.6.6 vorgenommen wird. Dort wird neben dem Minimum- und Maximumprinzip auch das Optimumprinzip vorgestellt.
Die Begriffe Qualitätspyramide und Qualitätshierarchie werden im folgenden für eine zunächst noch nicht genauer definierte Strukturierung der Qualitätselemente einer Dienstleistung gebraucht. Wie eine solche Strukturierung im einzelnen aussehen kann, verdeutlicht Abschnitt. 2.5.4.1.
Vgl. die grundsätzlichen Überlegungen zur Konzeption von Entscheidungsunterstützungssystemen in Abschnitt 3.1.
Eine solche Informationsinfrastruktur wird in Kapitel 4 entwickelt.
Vgl. Weinhold-Stünzi (1994) S.35
Vgl. Abschnitt 2.3
Die Leistungsprozesse und Dienstleistungsparameter werden an dieser Stelle zunächst einmal im umgangssprachlichen Sinn eingeführt. Ein Prozess umfasst eine oder mehrere Aktivitäten der Dienstleistungsproduktion und ein Parameter beschreibt die Designelemente der Dienstleistung, wie zum Beispiel geplante Verfügbarkeit, Preis oder Bearbeitungsgeschwindigkeit. Offensichtlich sind die Leistungsprozesse und die Dienstleistungsparameter nicht unabhängig voneinander, sondern stehen miteinander in Beziehung. Auf diesen Sachverhalt wird im Abschnitt 2.5.4 weiter eingegangen, und er wird im vierten Kapitel erneut aufgegriffen, um vor dem Hintergrund der bis dahin erarbeiteten Erkenntnis diskutiert zu werden.
Die Qualitätsorientierung als Führungsstrategie muss von einer Interpretation des Begriffs Qualitätskultur abgegrenzt werden, die in der Literatur öfter zu finden ist. Besonders in Texten, deren Schwerpunkt nicht das Qualitätsmanagement darstellt, verbirgt sich hinter der Bezeichnung Qualitätskultur teilweise eine unreflek-tierte Ausrichtung aller Organisationselemente und -ressourcen auf die Qualität der Leistung und auf die uneingeschränkte Befriedigung sämtlicher Kundenbedürfnisse und Kundengruppen. Die Qualitätsorientierung als Führungsstrategie wird dagegen, wie in diesem Abschnitt deutlich wird, durch externe Erfolgsfaktoren und interne Erfolgspotenziale geprägt und stellt eine differenzierte Basis für die Ressourcenallokation und für die Identifizierung von Zielgruppen sowie für das Design einer Dienstleistung dar. Vgl. hierzu Ramaswamy (1996) S.7 f
Visionen und Organisationsziele unterscheiden sich in ihrem Konkretisierungsgrad, können jedoch beide als höchste Rechtfertigung für die Existenz einer Organisation dienen. In diesem Zusammenhang werden sie synonym gebraucht. Zur Unterscheidung dieser beiden Begriffe von der Strategie vgl. Lehner (1996) S.7 ff
Die grundsätzlichen Strategien können beispielsweise zunächst gemäß der Phase des Lebenszyklusses, in dem sich die Organisation befindet, in aggressives Wachstum, Konsolidierung Rückzug und Auflösung unterschieden werden. Vgl. Kaplan / Norton (1996) S.48 ff
Nonaka / Takeuchi (1995) S.74 betonen die Bedeutung Intentionen im Sinne von Bestrebungen einer Organisation, Visionen zu verwirklichen und Ziele zu erreichen. Konkretisiert werden diese Intentionen durch die Organisationsstrategie. Sie berufen sich dabei auf Neisser (1976), der herausstellt, dass Wissen und Verstehen nur durch zielbewusstes Handeln entstehen kann und auf das von Weick (1979) beschriebene Enactment-Phänomen. Dies besagt, dass die Artikulation von Visionen durch eine Organisation deren Umsetzung in Form einer selbsterfüllenden Prophezeiung unterstützt.
Vgl. z.B. Porter (1992) und Porter (1995)
Obwohl sich die meisten dieser Studien auf gewinnorientierte Unternehmen beziehen, treffen ein Großteil der nachfolgenden Aussagen auch auf andere Arten von Organisationen zu.
Vgl. Güthoff (1995) S. 14 f und die dort angegebenen Quellen sowie die PIMS Studie.
Erfolgsfaktoren, bzw. Schlüsseldimensionen, können auch Kosten, Innovation, Marktabdeckung, Flexibilität, Sortiment usw. sein. Sie werden zumeist stark durch externe Einflussfaktoren geprägt und stellen Qualitätsaspekte im weiteren Sinne dar. Vgl. Abschnitt 2.2
Vgl. Seghezzi (1996) S. 146 ff
Vgl. Kolks (1990) S. 26 ff
Diese Verknüpfung bleibt solange unverzichtbar, wie sich die finanziellen Auswirkungen der einzelnen Aktivitäten nicht sicher vorhersagen lassen. Über die finanzielle Perspektive werden Mängel in den Ursachen-Wirkungshypothesen offensichtlich, und es lässt sich die Profitabilität der verfolgten Strategie überprüfen. Vgl. Kaplan / Norton (1996) S.33
In Anlehnung an die Naturwissenschaft wird als Messen der Prozess des Quantifizierens von Objekten verstanden. Vgl. Nelly et al. (1995) S.80 und ausführlich Staehle (1969) S.36 f. Der Begriff Leistung ist aufgrund seiner Vielschichtigkeit weitaus schwieriger zu definieren, vgl. Dreizel (1975) S.31, Rübling (1988) S.31 ff, kann aber sehr weit gefasst als Aktivität oder als Ergebnis einer oder mehrerer Aktivitäten interpretiert werden.
Effektivität bezeichnet den Zielerreichungsgrad, und Effizienz die Wirtschaftlichkeit der Ressourcenallokati-on.
In Anlehnung an Henrich (1998) S.24. Während die Strategieformulierung auf der strategischen Unternehmensebene — in der Regel der Geschäftsleitung — vollzogen wird, findet die Strategieimplementierung sowohl auf der taktischen Ebene als auch mit anderen Schwerpunkten auf der Steuerungsebene und der operativen Ebene einer Organisation statt. Die verschiedenen Unternehmensebenen und die durch die Rückmeldemechanismen erzeugten Regelkreise wird in den Abschnitten 2.5.4 und 4.1.1.3 betrachtet. An dieser Stelle ist wichtig hervorzuheben, dass die Leistungsmaße auf den unterschiedlichen Ebenen durch Ursachen-Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden werden müssen.
Vgl. das „DuPont System of Financial Control“, Staehle (1969) S.69.
Auf spezielle Qualitätskennzahlsysteme soll an dieser Stelle nicht gesondert eingegangen werden, da solche dedizierten Systeme in der Regel über keine Verknüpfung mit der Organisationsstrategie verfügen und auch den Ursache-Wirkungszusammenhängen nicht hinreichend gerecht werden. Sie stellen jedoch gute Ansatzpunkte und Konstruktionshilfen für die Herausstellung der Qualitätsperspektive bei der Ableitung der Leistungsmaße ganzheitlicher Performance Measurement Systeme dar. Zu klassischen und modernen Qualitätskennzahlsystemen vgl. z.B. DGQ (1990), Brunn (1998) S.270 ff, Seghezzi (1996) S.30 ff oder mit Anwendungsbezug zu Dienstleistungen Rittersberger (1995)
Vgl. Horváth (1998) S. 155
Vgl. Johnson / Kaplan (1987)
Johnson / Kaplan (1987) S.12–18 konkretisieren diesen Relevanzverlust anhand „verzehrter Produktkosten“, „verzögerter und überaggregierter Prozessinformationen“ sowie „kurzfristiger Leistungsmessungen, die nicht die Veränderung der ökonomischen Situation des Unternehmens widerspiegeln“. Vergleich hierzu auch die Überlegungen zur Erfassung des intellektuellen Kapitals in Edvinsson / Malone (1998)
Vgl. Keegan et al. (1989), Brown (1997) S.17 ff, Henrich (1998) S.39
Vgl. auch die aufgrund einer Analyse traditioneller Leistungsmessung formulierten Anforderungen an Performance Measurement Systeme in Lynch / Cross (1995) S.6. Die Bezeichnung „Performance Measurement System“ für moderne Konzepte der Leistungsmessung im o.g. Sinn hat sich in der Zwischenzeit auch im deutschen Sprachgebrauch etabliert.
Lynch / Cross (1995) betonen in diesem Zusammenhang die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse. Die Qualitätsorientierung geht einen Schritt weiter, indem neben den Kunden auch andere Stakeholder der Organisation berücksichtigt werden können.
Neben den drei hier explizit erwähnten Modellen existieren eine Vielzahl weiterer Ansätze, bei denen es sich jedoch weniger um umfassende Modelle als vielmehr um Anforderungs- oder Vorgangsbeschreibungen handelt. Vgl. Henrich (1998) S.50
Lynch/Cross (1995)
Hronec(1996)
Kaplan / Norton (1992), Kaplan / Norton (1993), Kaplan / Norton (1996)
Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis ist die BSC derzeit das Modell, das die größte Resonanz erfährt. Zurückzuführen ist dies aber sicher auch auf den Autor Robert Kaplan, der bereits durch das zusammen mit Robin Cooper entwickelte Activity Based Costing große Popularität und Anerkennung erlangt hat.
In den meisten modernen Performance Measurement Systemen spielt die Qualität ebenfalls eine wichtige Rolle als einer von mehreren Erfolgsfaktoren. Sie wird dort jedoch zumeist mit der Erfüllung von Anforderungen gleichgesetzt und nicht aus der in Abschnitt 2.2 skizzierten erweiterten Perspektive betrachtet.
Damit wird das Konzept des Performance Measurements in Richtung eines Werkzeugs zur Nutzwertanalyse von Projekten und Investitionsentscheidungen erweitert.
Vgl. hierzu auch den ServAs — Berichtsbogen in Eversheim (1997) S.176 ff.
Zur leistungsstimulierenden Wirkung von Messungen vgl. Rübling (1988) S.135 ff, Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S. 120. Die Zielvorgabe von Leistungsmaßen hat einen motivierenden Charakter, wenn diese beeinflussbar, realistisch erreichbar und erstrebenswert sind. Vgl. Troßmann (1998) S.142
Nicht immer wird die Ursachen- und Wirkungsverknüpfung zwischen den unterschiedlichen Kennzahlen eindeutig und widerspruchsfrei sein. In einem solchen Fall muss dennoch eine Ursachen-Wirkungshypothese aufgestellt werden, die dann später anhand der realisierten Ergebnisse überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden kann.
Zu den verschiedenen Indikatoren vgl. Abschnitt 2.5.4.1
Vgl. Kaplan / Norton (1996) S.162 ff. Diagnosekennzahlen können für das Bestehen einer Organisation durchaus von substantieller Bedeutung sein. Sie dienen aber nicht der Differenzierung.
Vgl. Kaplan / Norton (1996) S.30
Vgl. Kaplan / Norton (1996) S. 11
Vgl. hierzu die Ausführungen über Qualitätsregelkreise in Abschnitt 4.1.1.
Vgl. Argyris (1977), Mintzberg (1987), Kaplan / Norton (1996) S.250 ff, sowie die Verankerung des Double-Loop Learnings im S-QIS Vorgehensmodell in Abschnitt 5.2.
Mit dieser äußeren Regelkreisebene setzten sich insbesondere die Abschnitte 2.3, 2.5 und 2.6 auseinander.
Vgl. zu dieser Thematik auch die Ergebnisse der Studie des Fraunhofer — Instituts für Arbeits Wissenschaft und Organisation (IAO) zum Anspruch und zur Wirklichkeit des Wissensmanagements in deutschen Unternehmen in Bullinger et al. (1998).
Vgl. hierzu das S-QIS Vorgehensmodell in Abschnitt 5.2.3
Vgl. Tsoukas(1996)S.22
Ein wichtige Ergänzung dieser Darstellung, die hier erwähnt, jedoch nicht weiter vertieft werden soll, wird von Hubig (1998) dargelegt. Er betont, dass Wissen nicht nur die oberste Ebene der dargestellten Beziehung bildet, sondern ebenfalls die Übergänge und die Inhalte der anderen Ebenen prägt. Dadurch wird das ganze Konstrukt unscharf, mehrdeutig und weniger transparent, was zu Misstrauen bei den Anwendern führen kann. Mit der technologischen Aufbereitung von Wissen ist für sie ein Kompetenzverlust verbunden, der durch geeignete Strategien kompensiert werden muss. Als Beispiele für solche Strategien nennt Hubig (1998) S.18 Parallelkommunikation, Transparentmachung der Kontexte, Realisierung von Kreativitätsforen, Ermöglichung exemplarischen Lernens zum Kompetenzerwerb, neue Speicherarchitektur mit Blick auffallbasiertes Schließen und die Einrichtung öffentlicher Foren des Abwägens und der Meinungsbildung.
Zum wissenschaftlichen Gebrauch und zur Diskussion der Begriffe „Wissen“ und Organisationen als „Wissenssysteme“ vgl. z.B. Tsoukas (1996) S 13 ff, von Krogh / Venzin (1995) S.420 ff, Blackler (1993)
Vgl. Nonaka / Takeuchi (1995) S.8 ff, S.56 ff, Polanyi (1967). Die Vorgehensweise von Nonaka / Takeuchi (1995) zur Wissenserzeugung in Organisationen wird im Modul Qualitätswissensmanagement des S-QIS -Vorgehensmodell in Abschnitt 5.2.2.3.3.2 erneut aufgegriffen.
Vgl. hierzu das Strukturkapital in Edvinson / Malone (1997) S.35
Vgl. die Faunhofer-Studie zum Anspruch und Wirklichkeit des Wissensmanagements, Bullinger et al. (1998).
Vgl. z.B. Bullinger et al. (1998), Best (1996), Bullinger (1993) S.74, Bode (1993) S.74 ff
Toffler (1990), Quinn (1992), Drucker (1993)
von Krogh/ Venzin (1995) S.417
Vgl. Abschnitt 2.1
Diese Unterscheidung wird in Abschnitt 4.1.2 bei der Strukturierung und Organisation von Produktiv- und Qualitätsprozessen erneut aufgegriffen.
Vgl. z.B. Kuhlmann (1998), Bezold (1996) S.67 und die dort angegebenen Quellen. Als ein vielzitiertes Modell sei hier der Ansatz von Zeithaml (1981) genannt, in dem zwischen Such-, Erfahrungs-, und Vertrauensqualitäten unterschieden wird. Suchqualitäten beziehen sich auf Qualitätsmerkmale, über die dem Nachfrager bereits vor Inanspruchnahme der Leistung zuverlässige Informationen vorliegen. Informationen, die sich erst nach dem Erwerb einer Leistung oder während des Leistungserstellungsprozesses ergeben, werden als Erfahrungsqualitäten beurteilt. Vertrauensqualitäten zeichnen sich dadurch aus, dass sie weder vor noch nach der Leistung eindeutig evaluiert werden können. Der Nachfrager muss sich bei den damit in Verbindung stehenden Merkmalen in einem hohen Maße auf die Aussagen des Anbieters verlassen. Das Modell von Zeithaml geht auf Nelson (1970) S.312 ff zurück, der Suchqualitäten (search qualities) von Erfahrungsqualitäten (experience qualities) abgrenzte. Darby / Karni (1973) S.68 ff ergänzten diese zwei Kategorien um die Vertrauensqualitäten (credence qualities).
CTI: Computer-Telefonie-Integration, IDM: Integriertes Datenmanagement, BDE: Betriebsdatenerfassung
Vgl. das Beispiel der Brotbackmaschine in Nonaka / Takeuchi (1995) S.103ff
Auf den Zusammenhang zwischen Qualität und Qualitätsnutzen wird in Abschnitt 2.5.1.3 und in Abschnitt 2.6 eingegangen.
Als Stakeholder oder Interessengruppen werden Personen, Gruppen oder Vereinigungen bezeichnet, die ein wie auch immer geartetes Interesse an dem Wirken der Organisation haben bzw. davon betroffen sind. Zu ihnen zählen neben den Mitarbeitern und Inhabern der Organisation auch Kunden, Zulieferer, Wettbewerber und unter Umständen geographische Nachbarn, Beamte, Umweltschützer, Familienangehörige oder sonstige Interessenten. Vgl. hierzu Hronec (1996) S.45 ff
Aufgrund der Themenstellung wird in dieser Arbeit nicht weiter auf den Transfer von Tacit nach Tacit Knowledge eingegangen, obwohl dieser in einigen Bereichen ebenfalls eine entscheidende, unter Umständen sogar dominante Rolle beim Erfolg eines Wissensmanagements einnehmen kann.
Nonaka (1991) S.97 bezeichnet diesen Vorgang als Internalisierung.
Die Informationsinfrastruktur wird in den nachfolgenden Abschnitten präzisiert und in Form eines Referenzmodells im vierten Kapitel entwickelt.
Vgl. von Krogh / Venzin (1995) S.422
Vgl. Stiel (1998) S.U. Ähnliche Ansätze verfolgt auch die Fluggesellschaft Easy Jet, die mit Preisen, Flugzielen, Flugzeiten und mit Werbemedien ständig experimentiert und versucht, durch intelligente Datengewinnung und -auswertungen ihre Unternehmensstrategie zu verbessern. Vgl. BddW (1998)
Zur Rolle der Informationstechnik und speziell der Workflowkonzepte als „Enabler“ eines allgemeinen Wissensmanagements vgl. z.B. Heilmann (1998)
Vgl. z.B. Polanyi (1967), Nonaka / Takeuchi (1995). Wie bereits angedeutet, wird in dieser Arbeit nicht auf sämtliche Aspekte im Umgang mit Tacit Knowledge eingegangen, sondern der Schwerpunkt auf die Artikulation bzw. Externalisierung des Qualitätswissens gelegt.
Vgl. von Krogh / Venzin (1995) S.420
Mit dieser Forderung ist das Problem verbunden, wesentliche von unwesentlichen Informationen zu separieren. Leider scheint bei der Auswahl der zu erfassenden Daten und dem Aufbau der Datenstruktur oftmals nicht der Zweck, der mit dem Informationssystem verfolgt werden soll, im Vordergrund zu stehen, sondern die Verfügbarkeit der Daten sowie die Einfachheit der Datenbeschaffung und -organisation. Vgl. North / Probst / Romhardt (1998), Brown (1997) S.17 ff. Das in Kapitel 4 vorgestellte Referenzmodell trägt dieser Forderung Rechnung, indem es dem Anwender überlassen bleibt, mit welchem Detaillierungsgrad er die jeweiligen Objekte strukturiert.
Vgl. Kapitel 4.
Die historische Aufbereitung der Daten ermöglicht es, bestimmte Sachverhalte in ihrem Zeitverlauf zu verfolgen. Durch eine Zusammenfassung individueller Gegebenheiten kann dabei zusätzlich eine Datenreduktion vorgenommen werden.
Unter freien Informationen sollen Daten verstanden werden, die nicht oder nur eingeschränkt strukturiert, klassifiziert und in einen übergeordneten Zusammenhang gebracht worden sind.
Vgl. z.B. „Capture Customers’ Words“ in Berry / Parasuraman (1997) S.72, Ramaswamy (1996) S.58
Zu den verschiedenen Datenhaltungskonzepten vgl. Date (1995) und Date / Darwen (1998) 212 Vgl. Rumbaugh et al. (1993) S. 451 ff
Vgl. die Differenzierung von Produktiv- und Qualitätsprozessen in Abschnitt 4.1.2.
Detaillierte Informationen zu XML enthalten z.B. Goldfarb / Prescod (1999), Megginson (1998)
ISO/IEC FCD 13250 (1999)
Vgl. Rath / Pepper (1999) sowie allgemein zur Anwendung von Topic Maps: http://www.topic-maps.com
Vgl. die Darstellung der unterschiedlichen Indikatoren in Abschnitt 2.5.4.1.
Zu solchen besonderen Situationen zählt insbesondere das „Service Recovery“, das die vom Kunden wahrgenommene sofortige Fehlerkorrektur im Erstellungsprozess repräsentiert. Vgl. Bruhn (1998) S.356.
Levitt (1972)
Empowerment bezeichnet die Übertragung von Handlungsspielräumen und Entscheidungsrechten auf Mitarbeiter unterer Hierarchiestufen.
Bowen / Lawler (1995), vgl. Abschnitt 2.5.4.1
Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.5.2.4
Vgl. Pfeifer (1996) sowie exemplarisch die Zusammenführung von QFD und FMEA im Informationssystem für das präventive Qualitätsmanagement (IPQM), beschrieben in Dilger et al. (1998)
Eindrücklich belegt diesen Sachverhalt das Beispiel der Firma Daiichi in Stalk / Webber (1993) S.96 ff.
In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf den Einsatz eines Wissensingenieurs oder eines Moderators hingewiesen, der die freien Informationen mit einer Struktur versieht. Ansonsten besteht die Gefahr, dass zwar viele Daten in das System eingegeben werden, diese jedoch mangels effizienter Zugriffsmethoden ungenutzt bleiben.
Vgl. Troßmann (1998) S. 149
Vgl. Nonaka (1991) S.102 sowie das Beispiel der Firma KAO S.172 f. Dieses Managementkonzept wird auch als Open Book Management bezeichnet. Vgl. Brown (1997) S.186
Eine Ausnahme stellen vertrauliche Personaldaten dar.
In diesem Zusammenhang sei auf die Untersuchungen von Zeithaml et al. verwiesen, bei denen festgestellt wurde, dass Manager die Erwartungen und Wünsche von Kunden präziser einschätzten als Mitarbeiter im Kundenservice. Dieses Informationsdefizit bei den Mitarbeitern mit direktem Kundenumgang wurde darauf zurückgeführt, dass Marktforschungsergebnisse und sonstige Erkenntnisse über Kundenbedarf und -wünsche nicht allgemein verfügbar gemacht werden. Vgl. Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S.113
Fluggesellschaften, die Rüge zu niedrigen Preisen fast ohne jeglichen Service anbieten, werden als No-frills-Gesellschaften bezeichnet, (frill engl, für Rüsche)
Vgl. BddW (1998)
Vgl. Abschnitt 2.2.1 und ausführlich Abschnitt 2.6
Das gilt insbesondere für Berichte, die in einer bestimmten gewohnten Form „schon immer“ verfügbar waren, deren tatsächlicher Nutzen unter Umständen aber nie ermittelt wurde.
Vgl. Nutzleistung und Stützleistung in Abschnitt 2.6.2.3.
Lingscheid / Robeck (1998) S.67. Dahinter steht die Überlegung, dass nur gemanagt werden kann, was auch messbar ist. Vgl. z.B. Lingle / Schiemann (1996). Bezogen auf das Qualitätsmanagement ist die Genauigkeit der Messung jedoch zweitrangig. Entscheidend ist vielmehr, dass die ermittelten Daten Vorgänge transparent machen und Ansatzpunkte zur Qualitätsverbesserung liefern.
Vgl. Hentschel (1995) S.351, Literaturhinweise in Bruhn (1998) S.13
Vgl. Haller (1995) S.19, Freter (1979) S.163
Diese Art der Bildung eines Einstellungsurteils kann als kompositionelles (auch aggregiertes) Vorgehen bezeichnet werden. Demgegenüber steht die dekompositionelle (auch disaggregierte) Vorgehensweise, bei der globale Beurteilungen in eine Rangfolge gebracht werden, aus der nachträglich der Beitrag einzelner Eindruckskomponenten berechnet wird. Des weiteren existieren Ansätze, die Situationen beschreiben, bei denen das gesamte Einstellungsurteil auf einem einzelnen Eindruck basiert (Attributdominanz). In einem solchen Fall erspart sich der Konsument durch die Betrachtung des Schlüsselattributs die Verarbeitung weiterer Informationen. Vgl. hierzu Kroeber-Riel / Weinberg (1996) S.298 ff.
Vgl. hierzu Irradiationsphänomene und Haloeffekte, beschrieben z.B. in Kroeber-Riel / Weinberg (1996) S.305 f, Nieschlag et al. (1997) S.177, Bänsch (1996)
Vgl. Buzzell/Gale (1987)
Der Preis wird dabei explizit ausgenommen. Vgl. Buzzell / Gale (1987) S. 105 und Abschnitt 2.6.5.
Vgl. Buzzell / Gale (1987), S.42 und S.103 ff. An dieser Stelle sei noch angemerkt, dass vor 1980 das für die PIMS — Datenbank verantwortliche Strategic Planing Institute (SPI) ebenso wie zuvor die Harvard Business School den Qualitätsindex auf eine andere Weise ermittelte: In der ursprünglichen Form beurteilten Manager und Planungsspezialisten, welcher Anteil des Gesamtumsatzes der Geschäftseinheit jeweils aus Produkten bestand, die im Verhältnis zu führenden Wettbewerbern (1) höherwertig, (2) gleichwertig und (3) minderwertig waren. Der Index der relativen Qualität ergab sich dann, indem vom Prozentsatz der höherwertigen Produkte der Prozentsatz der minderwertigen Produkte abgezogen wurde.
Vgl. Übersichtsdarstellung Freter (1979) sowie die dort angegebenen Quellen
Der Wertebereich der einzelnen Terme wird hier zunächst vernachlässigt.
Freter (1979) S. 164
Vgl. hierzu Freter (1979) S. 167
Vgl. Bänsch (1996) S.46, Freter (1979) S.166 ff
Freter (1979) S.168
Vgl. Freter (1979) S.177
Vgl. Freter (1979) S.169 ff und die dort angegebenen Quellen
Ein Beispiel hierfür ist die Gewichtungskontroverse, die die Frage betrifft, ob auf die Einbeziehung einer Bedeutungskomponente völlig verzichtet werden soll, da eine Vielzahl empirischer Untersuchungen ergeben hat, dass die Einführung einer Bedeutungskomponente wenig oder sogar gar nichts zur Erklärung der Varianz der Gesamteinstellung beiträgt. Vgl. hierzu die Quellen in Freter (1979) S. 176
Freter (1979) S.170
Vgl. hierzu die in Kapitel 3 dargestellten Überlegung bei der Anwendung von Entscheidungsunterstützungs-systemen.
Vgl. Qualitätskreis in Abschnitt 2.2
Vgl. Kroeber-Riel / Weinberg (1996) S.308. Das Modell ist hier allgemeiner dargestellt. Insbesondere wird in der Darstellung in Kroeber-Riel / Weinberg (1996) die Bestimmung der Wichtigkeit von einem übergeordneten Referenzprodukt J abhängig gemacht Dort wird zwischen dem Produkt J und der Marke je J differenziert.
Vgl. hierzu Hentschel (1995) S.359, Kroeber-Riel / Weinberg (1996) S.308 sowie die Anmerkungen in Fußnote 251. Soll die Qualitätsbeurteilung nicht nur zur Qualitätsermittlung, sondern auch zur Ressourcenplanung eingesetzt werden, kann auf eine Gewichtung der einzelnen Merkmale in der Regel nicht mehr verzichtet werden.
Vgl. Behrens et al. (1978) S.133, Rosenberger (1995)
Vgl. Hentschel (1995) S.356. Die zufriedenheitsorientierte Qualitätsmessung ist insofern nur eingeschränkt einsetzbar, weil sie ein konkretes, selbsterlebtes Konsumergebnis als Bezugspunkt voraussetzt.
Vgl. Hentschel (1995) S.357, Oliver (1980)
Vgl. Boulding et al. (1993) S.8
Wird die Erwartung durch eine Idealvorstellung operationalisiert, erhält man wieder das Idealpunktmodell.
Bei einigen Divergenzmodellen wird auf eine Gewichtung der Differenzen verzichtet.
Vgl. z.B. das Modell von Grönroos (1982) gem. Meyer / Mattmüller (1987), das GAP — Modell, Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992), das Modell von Boulding / Kalra / Staelin / Zeithaml (1993) und das Modell von Seghezzi(1993).
Vgl. Abschnitt 2.5.3.1
Zum Preis als Determinante der Dienstleistungsqualität vgl. Abschnitt 2.6.5.
Damit haben auch für dieses Modell die Mulitiplikativitäts-, die Additivitäts-, die Linearitäts- und die Kompensationsprämisse Gültigkeit.
Vgl. hierzu die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung in Kapitel 2.1.
Hierzu werden die Bilder der Kameras einer Mustererkennungssoftware zugeführt, die das Bildmaterial aufbereitet und bestimmte Muster mit mehr oder weniger freundlichem Verhalten assoziiert. Ein anderes, technisch weniger aufwendiges Verfahren, Freundlichkeit zu messen, besteht darin, das Vorkommen bestimmter Worte im Kundenkontaktgespräch zu zählen und daraus Rückschlüsse zu ziehen.
Zur Rechtfertigung dieses Ansatzes vgl. die Ausführungen zum Qualitätsindex der PIMS — Studie in Abschnitt 2.5.1.1.
Da eine Vergleichbarkeit die Grundlage jedes Bewertungsverfahrens bildet, stellt die Heterogenität der Merkmale eine besondere Anforderung an potenzielle Verfahren zur Gewichtung dar. Ein hierfür geeigneter Ansatz wird im dritten Kapitel vorgestellt.
Vgl. Abschnitt 2.2.1.1
Vgl. Zuverlässigkeit von Parallelsystemen z.B. in Waldmann (1999).
Auf diese Merkmale wird bei der Betrachtung lokaler Qualitätsmaßnahmen und Regelkreise gesondert eingegangen.
Das gilt natürlich auch für Dienstleistungen mit einem hohen Standardisierungsgrad. Bei stark individualisierten Dienstleistungen ist diese Anforderung jedoch schwerer zu erfüllen.
Vgl. Abschnitt 2.6.6
Vgl. die Konzeption eines prozessorientierten Qualitätsverständnisses in Abschnitt 2.2.1.
Dies kann zum Beispiel durch lokale Qualitätsmaßnahmen geschehen.
Diese Aussage gilt nicht nur für das Qualitätsmanagement, sondern für jede Form des Leistungsmanagements. Vgl. z.B. Lingle / Schiemann (1996), Kaplan / Norton (1996) S.71
Benkenstein (1993) S. 1099
Vgl. Abschnitt 2.5.1.1
Ein Beispiel hierfür ist allgemein das Conjoint-Measurement, vgl. Backhaus et al. (1996) S.496 ff und insbesondere die darauf basierte Vignetten-Methode, vgl. Haller (1995) S.111 ff, Meffert / Bruhn (1995) S.211 ff.
Vgl. hierzu die Penalty-Reward Kontrast — Analyse von Brandt (1987), bei dem Penalty-Faktoren, deren Nichterfüllung beim Kunden Unzufriedenheit auslöst, unterschieden werden von Reward-Faktoren, deren Vorhandensein die Zufriedenheit der Kunden erhöht.
Vgl. Shostack (1984), Zeithaml / Bittner (1996) S.277 ff. Der Blueprint enthält neben den relevanten Ereignissen des Dienstleistungsprozesses auch eine Sichtbarkeitsline (Line of visibility), die für den Kunden sichtbare Aktivitäten von Vorgängen abtrennt, die hinter den Kulissen ablaufen. Die Kundenkontaktpunkte werden dem Probanden verbal und gegebenenfalls visuell dargestellt. Vgl. Stauss (1995) S.389. Das Blueprinting kann auch als eigenständige Methode zum Dienstleistungsentwurf eingesetzt werden.
Zur Darstellung und Diskussion der Critical Incident Technique vgl. Flanagan (1955) und, bezogen auf Dienstleistungen, insbesondere Bitner / Nyquist / Booms (1985) und Bitner / Booms / Tetreault (1990).
Vgl. Haller (1995) S.115
Vgl. Meffert/Bruhn (1995) S.218
Vgl. Stauss (1995) S.393
z.B. Beschwerdemanagement vgl. Stauss / Seidel (1998) oder Kundenvorschlagswesen, vgl. auch die in Abschnitt 2.5.2.4 angeführten Verfahren.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu dem in Abschnitt 2.5.3.1 vorgestellten GAP — Modell.
Zur Messung von Marketing — Konstrukten vgl. Churchill (1979)
Die genaue Funktionsweise von Regelkreisen wird in Kapitel 4.1.1 behandelt.
Ein Verfeinerung der Granularität des Qualitätsmanagements bedeutet, dass zusätzliche Qualitätsmerkmale bei der Qualitätsplanung und -Steuerung Berücksichtigung finden.
Vgl. Maleri (1997) S.127
Diese Abgrenzung ist nicht ganz eindeutig, da auch Beobachter technische Einrichtungen zur Kenngrößenermittlung einsetzen können. Wichtig ist vielmehr, ob bei der Beurteilung des Datenmaterials von einer qua-si-objektiven Ermittlung ausgegangen werden kann, oder ob bereits eine subjektive Bewertung durch den Beobachter stattgefunden hat.
Vgl. Bruhn (1996) S.48 f
Vgl. Jablonski / Böhm / Schulze (1997), Heilmann (1998)
Vgl. in diesem Zusammenhang die Ausführungen zur Beziehung zwischen der Inputqualität und -quantität sowie der Outputqualität bei der Dienstleistungsproduktion in Abschnitt 2.2.1.1.
Vgl. Levitt (1972) S.47, Levitt (1976) S.66 ff, Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S.96, Hammer / Cham-py (1993) S.129, Meffert / Bruhn (1995) S.186 ff. Der Einsatz von Standardisierung zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität ist allerdings keineswegs unumstritten. Vgl. hierzu Abschnitt 2.5.4.1 und den Empo-wermentansatz in Bowen / Lawler (1995).
Ganz deutlich wird dieser Sachverhalt, wenn man die Qualitätswahrnehmung von Kunden, bei denen eine bestimmte Dienstleistung bisher immer reibungslos verlaufen ist, mit der Qualitätswahrnehmung von Kunden vergleicht, bei denen Probleme im Zusammenhang mit der Dienstleistung aufgetreten sind. Vgl. hierzu Zeit-haml / Parasuraman / Berry (1992) S.45 f, Horstmann (1998)
Auf die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements und auf Kosten-Nutzen Überlegungen wird ausführlich in Abschnitt 2.6 eingegangen.
Vgl. Brown (1997) S.61 f. Bruhn (1996) S.218 merkt zu diesem Thema an, dass durch grenzüberschreitende Angebote die (potenziellen) Kundengruppen und deren Erwartungen immer heterogener werden, und die Dienstleistungsqualität in zunehmendem Maße einer Vielzahl unterschiedlicher Anspruchniveaus gleichzeitig gerecht werden muss.
Vgl. hierzu die Ausrichtung der Unternehmensstrategie an Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen in Abschnitt 2.3.
Z.B. das Wissen über Geburtstag oder bestimmte Vorlieben des Kunden, das abhängig beispielsweise vom Umsatz, der mit dem Kunden gemacht wird, gezielte Aktionen auslöst. Vgl. hierzu auch Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S.99
Vgl. Maleri(1997)S.243f
Vgl. die Bedeutung des Preises für die Dienstleistungsqualität in Abschnitt 2.6.5.
Vgl. Boulding et al. (1993)
Vgl. hierzu Ramaswamy (1996) S.36, die Untersuchung von Geva / Goldman (1989) und Zeithaml / Parasu-raman/Berry (1992) S.74 ff
Vgl. Brown (1997) S.28
Vgl. Eversheim (1997) S.53. Der sich hier abzeichnende Konflikt wird verschärft, wenn mit den Leistungsmaßen Belohnungs- und Sanktionierungsmechanismen, etwa variable Gehaltsanteile, verbunden sind. Genau diese verstärken jedoch gleichzeitig die Motivation, vgl. Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S.119 ff und Kaplan / Norton (1996) S.217 ff, so dass ein sinnvoller Kompromiss gefunden werden muss.
Vgl. die Ausführungen zur qualitätsbezogenen Kosten-Nutzen Analyse in Abschnitt 2.6, sowie Bruhn (1998).
z.B. die bereits erwähnten Workflow-Systeme und Call-Center.
Weitere Ausführungen zum Benchmarking enthält beispielsweise Camp (1994) und Fromm (1999).
Das Benchmarking kann auf Organisationsebene, Abteilungsebenen oder sogar auf der Ebene einzelner Mitarbeiter abgehalten werden.
Engl.: Statistical Process Control, vgl. z.B. Waldmann (1992), Gogoll (1996) S.112 ff
Qualitätsregelkarten bieten sich besonders für die automatische Überwachung von Hygieneindikatoren, vgl. Abschnitt 2.5.4.1, aber auch zur direkten Unterstützung des Entscheidungsträgers bei der Kontrolle der Führungsindikatoren an.
Vgl. z.B. Ramaswamy (1996) S.51 ff, Hauer / Nedeß (1997), Eversheim (1997) S.86 ff, Gogoll (1996) S.66 ff
Vgl. z.B. Horváth / Urban(1990) S.67 ff, Pfeifer (1993) S. 59 ff, Gogoll (1996) S.82 ff
Vgl. Chase/Stewart (1994)
Vgl. Abschnitt 2.1.1
Z.B. die Modelle von Donabedian (1980), Grönroos (1982), das GAP-Modell von Parasuraman / Zeithaml / Berry (1985), die Modelle von Mayer / Mattmüller (1987), Brandt (1987), Corsten (1988) S.116, Brogowicz / Delene / Lyth (1990), das dynamische Prozessmodell von Boulding et al. (1993) und das Lückenmodell von Seghezzi (1993b). Eine Übersicht über einige der Modelle findet sich u.a. in Hentschel (1992), Scharitzer (1994), Güthoff (1995) und Haller (1995)
Vgl. Parasuraman / Zeithaml / Berry (1985), Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992)
Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S.32 ff. In einer aktuellen Überarbeitung des Modells wurde der Erwartungsbegriff dahingehend modifiziert, dass zwischen zwei relevanten Erwartungsniveaus, der hinreichenden Leistung (adequate Service) und der erwünschten Leistung (desired Service), unterschieden wird. Vgl. Haas (1998) S.140 ff. Entsprechend wird auch die SERVQUAL Doppelskala in ein Drei-Spalten Format ü-berführt. Da in dieser Arbeit nicht die SERVQUAL — Operationalisierung, sondern das GAP — Modell als qualitatives Erklärungsmodell im Vordergrund steht, ist es nicht erforderlich, diese Anpassung weiter auszuführen.
Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S. 34 ff
In Anlehnung an Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S.37 und S.40, Anpassung der Bezeichnungen gemäß Bruhn (1996) S.67, vgl. auch das Qualitätsbeurteilungsmodell mittels Divergenzmessung in Abschnitt 2.4.1.1.
Die Zwillingsaussagen beinhalten eine Aussage zur Messung der Kundenerwartung und eine Aussage zur Messung der wahrgenommenen Servicequalität, die mit einer Doppelskala erfasst werden.
Parasuraman / Zeithaml / Berry (1988) orientierten sich dabei an der in Churchill (1979) vorgeschlagenen Vorgehensweise zur Messung von Marketing Konstrukten.
Vgl. Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S.60
Zeithaml / Berry / Parasuraman (1995) S. 135
Vgl. Boulding et al. (1993) S.9, vgl. Abschnitt 2.5.2.3.2
Vgl. Zeithaml / Berry / Parasuraman (1995) S.60
Parasuraman / Zeithaml / Berry (1988) S.15 beziehen sich konkret auf die Qualitätsansätze von Garvin und ziehen Parallelen zwischen dem kundenorientierten Ansatz und der wahrgenommenen Qualität. Als objektive Qualität bezeichnen sie den produktorientierten und den produktionsorientierten Ansatz. Auf den transzendenten und den wertorientierten Ansatz gehen sie nicht explizit ein.
Zu den einzelnen Kritikpunkten vgl. Hentschel (1992) S.137 ff, Güthoff (1995) S.74 ff sowie die dort angegebenen Quellen.
Zu Dimensionen der Qualität von Sachgütern und Dienstleistungen vgl. auch Dichtl (1991), Bruhn (1996) S.26 ff.
Wie bereits zuvor definiert, ist mit Effizienz die Wirtschaftlichkeit der Zielerreichung gemeint.
Vgl. Stauss / Seidel (1998) S.314–320 und die kritische Auseinandersetzung mit der Umsetzung von Empo-wermentbestrebungen in Argyris (1998). Speziell bezogen auf Dienstleistungsunternehmen stellen Bowen / Lawler (1995) das Empowerment dem Produktionslinienansatz von Levitt (1972) gegenüber und diskutieren die Integration und Kombination mit anderen Managementkonzepten wie TQM und Reengineering. Vgl. hierzu Abschnitt 2.4.3.4.
Vgl. das in Falter / Köhler / Mecklenburg — Weiss (1998) beschriebene mitarbeiterorientierte Qualitätsinformationssystem zur Unterstützung der Problemlösungsprozesse in Unternehmen.
Vgl. Abschnitt 2.4
Damit im Zusammenhang steht auch der Einfluss, den die Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit hat, vgl. hierzu Eversheim (1997) S.70 ff und S.171 ff, Brown (1997) S.131 ff.
Vgl. Abschnitt 2.5.3.1
Vgl. Abschnitt 2.2.1
Damit geht die statistisch valide Fundierung verloren, was jedoch kein wirkliches Problem darstellt, da einerseits der hier verfolgte Ansatz sowieso über den Bezugsrahmen des GAP — Modells hinausgeht und andererseits die Entscheidungsträger die hypothetische Kausalkette zwischen den Indikatoren anhand der realisierten Ausprägungen überprüfen können.
Eine anschauliche Darstellung der Ursachen-Wirkungskette bei Dienstleistungen liefert die auf empirischen Untersuchungen basierte service profit-chain in Heskett et al. (1994). An die konstruierte Ursachen-Wirkungsbeziehung darf allerdings nicht von vornherein der Anspruch der Exaktheit gestellt werden. Bis genauere Informationen vorliegen, können und sollten die Zusammenhänge durchaus qualitativ und aus subjektiver Sicht formuliert werden. Ein wesentlicher Mehrwert entsteht schon alleine aus der Beschäftigung der Entscheidungsträger mit den Wirkungseinflüssen und der Dokumentation der als Entscheidungsgrundlage angenommenen Hypothesen.
Vgl. die leading und lagging Indikatoren in Kaplan / Norton (1996) S.32. Nimmt man die Phasen der Dienstleistung zum Ausgangspunkt, so sind die Leistungsindikatoren im Sinne des prozessorientierten Qualitätsverständnisses nicht nur die Parameter der Prozessphase, sondern auch die Konfigurationen der Ressourcen in der Potenzialphase und das Dienstleistungsdesign. Als Ergebnisindikatoren eignen sich Output-Daten sowohl aus der Prozess- als auch aus der Ergebnis- und Nutzenphase. Vgl. Abschnitt 2.1.4. Die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Ergebnisindikatoren hängt weiterhin von der Ebene ab, auf der ein Indikator zum Einsatz kommt. Entscheidend ist die Möglichkeit der direkten Einflussnahme auf die Leistungsindikatoren sowie der Umstand, dass ein Leistungsindikator einem Ergebnisindikator zeitlich vorausgeht.
Return on Quality, vgl. hierzu Rust et al. (1998) und (1995)
Ergebnisindikatoren lassen sich weiter in ökonomische und vorökonomische Größen unterteilen, wobei aus den ökonomischen Größen der wirtschaftliche Nutzen der eingesetzten Qualitätsinstrumente deutlich werden sollte. Zum Wirkungszusammenhang zwischen vorökonomischen und ökonomischen Zielgrößen vgl. Bruhn (1998)S.200.
Vgl. die Phasen der Dienstleistungsproduktion in Abschnitt 2.1.4.
Kaplan / Norton (1996) S. 162ff unterscheiden analog zwischen strategic und diagnostic measures.
Vgl. hierzu den Aufbau und die hierarchische Strukturierung von Qualitätsregelkreisen in Abschnitt 4.1.1.3.
Die Auswahl und die Anzahl der Dimensionen stellen lediglich einen Vorschlag dar und müssen im konkreten Anwendungsfall ermittelt werden. Entscheidend ist, dass mit Hilfe der ausgewählten Dimensionen und Indikatoren ein effektives und effizientes Qualitätsmanagement auf der jeweiligen Ebene möglich wird.
Diese Bezeichnung erfolgt in Anlehnung an die Balanced Scorecard von Kaplan / Norton (1996). Auf die Qualitäts-Scorecard wird im vierten Kapitel weiter eingegangen.
Ein Beispiel für ein an das Modell für Business Excellence (EQA) der European Foundation for Quality Management (EFQM) angelehntes TQM — Kennzahlensystem liefert Wolter (1998).
Vgl. den qualitätsorientierten Strategieformulierungs- und -implementierungsprozess in Abschnitt 2.3.
Vgl. Abschnitt 2.6
Zur Rolle der Finanzdarstellung als Repository für intellektuelles Kapital, zu dem insbesondere auch Qualitätswissen und -verfahren gehören und das in der Regel durch nicht monetäre Indikatoren gekennzeichnet ist, vgl. Edvinsson / Malone (1998) S.75 ff.
Vgl. Abschnitt 2.1.4
Vgl. Abschnitt 2.5.3.1
In der Abbildung sind die Ursachen — Wirkungsbeziehungen zwischen den Indikatoren eingezeichnet. In Wirklichkeit bestehen sie natürlichen zwischen den den Indikatoren zugrunde liegenden Merkmalen. Zur Unterscheidung zwischen Merkmalen und Indikatoren vgl. das im Abschnitt 4.3.4 entwickelte Referenzmodell eines Service-Qualitätsinformationssystems.
Jede Entscheidung wird auf der Grundlage der verfügbaren Informationen durchgeführt. Die Fixierung von Ursachen-Wirkungsbeziehungen zwingt den Entscheidungsträger, die angenommenen Wirkungszusammenhänge transparent und damit nachvollziehbar zu machen. Dies kann sowohl durch mathematische als auch durch sachlogische Zusammenhangsbeschreibungen geschehen. Vgl. hierzu die Klassifizierungskriterien für Kennzahlsysteme in Meyer (1994) S.9 ff sowie die in Mutschier (1996) S.78 ff beschriebene vertikale und horizontale Hierarchisierung von Kennzahlen.
Vgl. Kaplan / Norton (1996) S.145
Ein anschauliches Beispiel hierfür liefert der u.a. von Brown (1997) S.23 f beschriebene „Brathuhn-Effizienz“ — Indikator einer Fast-Food Kette. Die „Brathuhn-Effizienz“, die das Verhältnis zwischen der Anzahl verkaufter und weggeworfener Brathühner beschreibt, stellte in diesem Unternehmen die Schlüsselkennzahl zur Bewertung der einzelnen Restaurants dar. Da zudem genau Auflagen dahingehend existieren, wie lange ein Hähnchen unter der Infrarotlampe warm gehalten werden darf, bevor es weggeworfen werden muss, führte dieser Indikator dazu, dass die zunächst nicht erfasste Wartezeit der Kunden sowie die Kundenfluktuation drastisch zunahmen. Dies ließ sich darauf zurückführen, dass, um die Kennzahl zu verbessern, nur dann Brathühner zubereitet wurden, wenn diese auch mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit verkauft werden konnten. Im Zweifelsfall wurde das Hähnchen erst zubereitet, wenn der Kunde bereits das Restaurant betreten hatte.
Das könnte etwa folgendermaßen aussehen: Ein Mitarbeiter steuert seine Qualitätsmaßnahmen mit Hilfe unterschiedlicher Dimensionen, die jeweils mehrere Indikatoren umfassen. In Ergänzung zu den organisationsweit definierten Ursachen-Wirkungsbeziehungen konstruiert der Mitarbeiter eigene Nebenbedingungen, bei deren Verletzung das System automatisch eine Rückmeldung an ihn generiert. Diese Vorgehensweise unterstützt ihn beim Ausbalancieren seiner Aktivitäten, hat jedoch keinen Einfluss auf das übergeordnete Dienstleistungsdesign.
Abschnitt 2.6.6 skizziert das Dienstleistungsdesign und den Anwendungsbereich der Qualitätsdesignmerkmale. Daraus ergibt sich ein Optimierungsproblem zwischen Qualitätsproduktionskosten und Qualitätsnutzen. Für die Gewichtung der QDM in einer Qualitätsnutzenfunktion und für die Lösung des Optimierungsproblems werden in Kapitel 3 Ansätze vorgestellt.
Die Bezeichnung Indikator impliziert den postaktiven Zustand einer zugrunde liegenden Messgröße. Da es im Designprozess um die präaktive Einstellung von Merkmalen geht, wird in diesem Zusammenhang die Bezeichnung Merkmal anstelle von Indikator gewählt.
Diese Vorgehensweise ist natürlich nur als Konstruktionshilfe für das Dienstleistungsdesign zulässig, wo mangels Informationen davon ausgegangen werden darf, dass die angenommen Ursachen-Wirkungshypothesen zwischen den Merkmalen den Sachverhalt richtig beschreiben. Postaktiv liegen ja Informationen über die Einstellung der Leistungsmerkmale und die Ausprägungen der Ergebnismerkmale vor, anhand derer die Ursachen-Wirkungshypothesen überprüft werden können und müssen.
In dieser Arbeit wurde bisher nicht zwischen einfachen und komplexen Dienstleistungen differenziert, sondern implizit davon ausgegangen, dass der Einsatz eines Qualitätsmanagements nur bei Vorliegen einer entsprechenden Komplexität des Anwendungsbereiches sinnvoll und gerechtfertigt ist. Dabei tragen sowohl die Dienstleistung an sich als auch der Ablauf der Dienstleistungsproduktion zur Komplexität bei. Analog zur Systemtheorie kann die Komplexität durch die Anzahl der beteiligten Elemente und deren Verknüpfungen bestimmt werden. Zusätzliche Klassifizierungsmerkmale für die Komplexität von Dienstleistungen und damit weitere Ansatzpunkte für die Organisation der Dienstleistungsprozesse liefert Güthoff (1995) S.29 ff.
Vgl. Analogie zu Produktionsprozessen in Eversheim (1995) S.15.
In Anlehnung an Corsten (1988) S.105.
Vgl.Corsten(1988)S.103ff
Vgl. Abschnitt 2.1.4
Vgl. die Ausführungen zur Nutzenphase in Abschnitt 2.1.4.4
Meffert / Bruhn (1995) S.54 bezeichnen diese Leistung als Absatzleistung. Dieser Begriff soll hier jedoch nicht verwendet werden, da er impliziert, dass ein Absatz der Leistung nur erfolgen kann, wenn eine Fakto-renendkombination stattfindet. Dem widerspricht, dass durchaus auch eine Bereitstellungsleistung, die nicht unbedingt durch eine Beanspruchung konkretisiert werden muss, abgesetzt werden kann.
Shostack (1984), vgl. Abschnitt 2.5.2.1
Vgl. Ramaswamy (1996) S. 126 ff
Zur Diskussion verschiedener Formen der Visualisierung von Prozessen vgl. Scholz / Vrohlings (1994) S.50 ff
Vgl. Gaitanides et al. (1994b) S.5
Vgl. Scholz / Vrohlings (1994) S.37 ff
Vgl. Scholz / Vrohlings (1994b) S.64
Mit Produktivprozessen sind Prozesse gemeint, die zur Durchführung und Ablaufsteuerung von Dienstleistungstätigkeiten etabliert wurden. Demgegenüber dienen Qualitätsprozesse der Schaffung einer Qualitätstransparenz. Vgl. hierzu Kapitel 4.1.2
Juran (1951) zählte die „Cost of Quality Control“ und die „Losses due to defectives“ zu den „Cost of Quality“. Fünf Jahre später führte Feigenbaum (1956) die klassische Dreiteilung der Qualitätskosten in Fehler-verhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten ein.
Obwohl der Begriff Qualitätskosten als fehlleitend und überholt gilt, wird er dennoch von zahlreichen Autoren für das hier dargestellte Konstrukt gebraucht. Auch die modernere Bezeichnung qualitätsbezogene Kosten hat sich noch nicht etabliert. In Ermangelung einer aussagekräftigen Alternative werden daher beide Begriffe synonym gebraucht. Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass sich mit dem hier eingeführten Qualitätsverständnis auch die inhaltliche Bedeutung der beiden Begriffe verändert. Zur Diskussion des Qualitätskostenbegriffs vgl. Steinbach (1994) S.65 f
Vgl. Seibert (1997) S.604 f
Beispiele für solche Veränderungen sind der Übergang von tailoristischen zu anderen Unternehmensstrukturen, die zunehmende Globalisierung der Märkte, die Änderung der Fertigungsstrukturen (z.B. CIM) und der Wandel vom Verkäufer- zum Käufer- oder sogar Verdrängungsmarkt.
Die International Academy für Quality (IAQ) beschäftigt sich seit 1990 intensiv mit der genannten Fragestellung. Vgl. Masing (1993) S.149. An die Ergebnisse dieser Untersuchungen knüpfen die modernen Qualitätskostenbetrachtungen an, die im Abschnitt 2.6.2 vorgestellt werden.
Den Überlegungen dieser Arbeit liegt ein wertmäßiger Kostenbegriff zugrunde, anhand dessen der Güterverzehr nicht nur durch den Beschaffungspreis der Produktionsfaktoren, sondern auch durch den Grad ihrer Knappheit bestimmt wird. Vgl. Corsten (1998) S.104. Die in diesem Ansatz enthaltene Unschärfe ist not-wendig, um eine hinreichende Flexibilität für das Qualitätsmanagement zu gewährleisten und somit auch kalkulatorische Kosten einbeziehen zu können.
Die DIN EN ISO 9004–1 (1994) S.21 unterscheidet drei Ansätze zur finanziellen Berichterstattung über Tätigkeiten im QM — System, die jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben und sich gegenseitig auch nicht ausschließen. Der Ansatz qualitätsbezogener Kosten entspricht im wesentlichen der konventionellen Qualitätskostenbetrachtung, während der Ansatz prozessbezogener Kosten und der Ansatz qualitätsbezogener Verluste Bestandteil dessen ist, was in dieser Arbeit als wertschöpfungsorientierte Qualitätskostenbetrachtung bezeichnet wird.
Hiermit ist eine Produktion gemeint, bei der keine Fehler vorkommen können.
Vgl. Scharrer (1991) S.706
Vgl. Masing (1993) S. 152
Vgl. Tomys (1995) S.42
Die Unterscheidung der Fehlerkosten in interne und externe Fehlerkosten geht auf Freeman (1960) zurück, der Feigenbaums Untergliederung entsprechend erweiterte. Vgl. Fries (1994) S.19
Vgl. Seibert (1997) S.606
Vgl. Graf (1998) S.49. In dem in diesem Kapitel entwickelten Modell werden Opportunitätskosten ebenfalls nicht als Kostengrößen, sondern als eine Determinante des Qualitätsnutzens angesehen.
Vgl. Hahner (1981)
Vgl. Dale / Plunkett (1992) S.1ff
Die DIN EN ISO 8402 (1995) S.22 merkt zu den qualitätsbezogenen Kosten an: „ANMERKUNG 1: Quali-tätsbezogene Kosten sind in einer Organisation gemäß deren eigenen Kriterien eingeteilt.“
Vgl. DGQ (1985)
Vgl. hierzu die Quellen in Kandaouroff (1994) S.768, Tomys (1995) S.51 ff.
Vgl. Brunner (1988) S.42
Vgl. Masing (1993) S.152
Vgl. Seibert (1997) S.606 401 Vgl. Abschnitt 2.2 402 Vgl. Tomys (1995) S.41 403 Vgl. Weiler (1997) S.386
Vgl. Seibert (1997) S.605
Vgl. Seibert (1997) S.607, Masing (1993)
Crosby (1990) S.92
Vgl. Wildemann (1992) S.761 f, eine genauere Definition von Konformitäts- und Nichtkonformitätskosten liefern die beiden folgenden Abschnitte.
Vgl. Kamiske / Tomys (1990) S.445
Die ISO 9004–1 (1994) 6.2.2 a, S.22 nennt neben dem qualitätsbezogenen (konventionellen) und dem pro-zessbezogenen Ansatz noch den Ansatz qualitätsbezogener Verluste, der hier mit in den wertschöpfungsorien-tierten Ansatz kombiniert wird. Vgl. hierzu auch Junghans (1996) S.74 ff
Vgl. DIN EN ISO 9004–1 (1994) 6.2.2 b, S.22
Vgl. Seibert (1997) S.609
Vgl. Abschnitt 2.2.1
Die Umsatzeinbußen können sich auf den Kunden beziehen, dem der Qualitätsmangel widerfahren ist, aber auch auf andere tatsächliche oder potenzielle Kunden. Diese können entweder direkt von den Defiziten Kenntnis erlagt haben oder durch das negative Image abgeschreckt worden sein. Unzufriedene Kunden erzählen durchschnittlich 10 bis 12 weiteren Personen von ihrer Unzufriedenheit. Vgl. z.B. Bruhn (1996) S.7
Vgl.Tomys(1995)S.61f
Vgl. Tomys (1997) S.72
Mit Interpretation wird hier die Frage gemeint, was überhaupt zu den Qualitätskosten gerechnet werden kann. Insbesondere die Opportunitätskosten werden fast ausschließlich im Rahmen einer wertschöpfungsorientier-ten Qualitätskostenbetrachtung berücksichtigt. Zu den Opportunitätskosten vgl. Graf (1998) S.45 ff.
Vgl. Graf (1998) S.43
Masing (1993) S. 152
Vgl. Wildemann (1992) S.762
Vgl. Bruhn (1998) S. 160 ff
Eine Begründung hierfür kann wiederum aus den konstitutiven Merkmalen einer Dienstleistung abgeleitet werden. Qualitätsdefizite, die durch die Integration des externen Faktors entstehen und in ihm begründet liegen, können nur durch extrem großen Vorsorgeaufwand vom Dienstleister reduziert werden. Weiterhin führt die Immaterialität der Dienstleistung zu Fehlbeurteilungen, die das tatsächlich erreichte Qualitätsniveau sowohl besser als auch schlechter erscheinen lassen können. Darüber hinaus ist es möglich, zahlreiche andere Überlegungen zu konstruieren, die diese These bestätigen. Ansatzpunkte hierfür liefern zum Beispiel die Zuverlässigkeit von Systemen oder das aus ökonomischen Gründen erfolgte Zusammenfassen verschiedener Kunden oder Kundengruppen in eine kollektive Dienstleistung (Passagierflug mit First, Business und Economy Class).
Vgl. Graf (1998) S.47, Homburg / Daum (1997) S.135
Vgl. Kandaouroff (1994) S.774, Eversheim (1995) S.33
Vgl. z.B. Coenenberg / Fischer (1991)
Vgl. z.B. Karsten et al. (1997), Niemand (1996), Seidenschwarz (1993), Kato (1993)
Vgl. z.B. DGQ (1990), Bruhn (1996) S.166, Wildemann (1992)
Vgl. Steinbach (1994) S.66 und in Bezug auf Dienstleistungen Carr (1992).
Vgl. Steinbach (1994) S.71ff
In diesem Zusammenhang spielt auch die Differenzierung zwischen Produktiv- und Qualitätsprozessen eine Rolle, auf die im vierten Kapitel weiter eingegangen wird.
Troßmann (1998)
Haller (1995) S.136, vgl. auch PIMS (1997) und den wertorientierten Qualitätsansatz von Garvin in Abschnitt 2.2.
Vgl. Kroeber-Riel / Weinberg (1996) S.300, Zeithaml / Parasuraman / Berry (1992) S.33. Zur Diskussion der Wirkung des Preises auf das Kaufverhalten vgl. z.B. Lichtenstein / Ridgway / Netemeyer (1993), Wimmer (1975) S. 120 ff.
Vgl. hierzu die Qualitätskostenansätze bei Xerox USMG in Carr (1992).
Vgl. Bruhn (1996) S. 145
Eine für die evolutionäre Modellierung geeignete Informationsinfrastruktur wird in Kapitel 4 eingeführt. Für das Qualitätsmanagement institutionalisiert wird die evolutionäre Systementwicklung durch ein Vorgehensmodell in Kapitel 5.
Vgl. z.B. Tikart / Wochner (1997) S.440
Vgl. Kato (1993) S.36 f, Weiler (1997) S.378
Vgl. die Erfolgspotenziale in Abschniti 2.3.
Maleri (1997) S.212, Vgl. Uno-Actu-Prinzip in Abschnitt 2.1.3.
Die Ausprägungen der Designmerkmale können direkt messbare harte Größen wie Geschwindigkeit und Verfügbarkeit sein, aber auch weiche Größen, wie Beratungsqualität, für die eine Bewertungsskala zur späteren Verrechnung mit den anderen Merkmalen und eine Konstruktionsvorschrift festgelegt wird.
Diese Form der Hierarchisierung darf nicht mit der sich ebenfalls über mehrere Ebenen der Organisation erstreckenden Strukturierung der Dienstleistungsqualität verwechselt werden, die in Abschnitt 2.5.4.1. vorgestellt wurde und der Verfügbarmachung geeigneter Indikatoren dient. Im dritten Kapitel werden Ansätze zur Konstruktion einer Qualitätsnutzenfunktion und zur Optimierung des spezifischen Codes vorgestellt.
Geschäftsvorgänge werden in dieser Arbeit auch als Prozesse oder Aktivitäten bezeichnet und stellen jede Art von einzelner oder zusammengesetzter Tätigkeit dar, die dazu führt, ein materielles oder immaterielles Produkt zu erzeugen. Vgl. hierzu die Prozessdefinition in Kleinsorge (1999) S.52 und die Organisation von Produktiv- und Qualitätsprozessen in Abschnitt 4.1.2.
In dem in Kapitel 4 entwickelten Datenmodell werden die Leistungskomponenten weiter detailliert und in das Konzept eines Service-Qualitätsinformationssystems eingebunden.
Vgl. Bruhn (1998) S.97 ff
Vgl. Rust et al. (1995)
Vgl. die Ausprägungen des Wirtschaftlichkeitsprinzips in Horváth (1994) S. 139.
Bruhn (1998) S.202, S.208 unterscheidet zwischen Erlösen und Opportunitätserlösen als Nutzenarten. Für diese identifiziert er Nutzenkategorien, die zu messen und zu quantifizieren sind. Vgl. Bruhn (1998) S.252 ff sowie Abschnitt 2.6.6.2
Die relative Nutzenbetrachtung gemäß dem Minimum- oder Maximumprinzip hat gegenüber der absoluten Nutzenbetrachtung nach dem Optimumprinzip den Vorteil, dass die Abfrage des relativen kundenbezogenen Nutzens oder Qualitätsempfindens bezüglich einer Teilqualität als Ausgangspunkt für die Nutzenbetrachtung des Dienstleisters herangezogen werden kann. Dieses Vorgehen ist bereits erprobt und etabliert und stellt keine übermäßigen Anforderungen an den Befragten oder den Experten. Vgl. Abschnitt 2.5.1.1
Vgl. Abschnitt 2.5.1.3
Vgl. die Quantifizierung der Dienstleistungsqualität in Abschnitt 2.5.1.
Diese Überlegungen werden in Kapitel 3 vertieft.
Vgl. die Erweiterung des GAP — Modells in Abschnitt 2.5.3.2.
Letzteres bedeutet, dass verschiedenartige Leistungskomponenten durch den gleichen Teilprozess repräsentiert werden. Damit können jedoch auch die Merkmale nur weniger präzise formuliert und zugeordnet werden, womit eine Einschränkung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements verbunden ist.
Vgl. Abschnitt 2.5.2.1
Vgl. Bruhn (1998) S.115
Die Art der Betrachtung hängt von der Art des Merkmals ab. Während harte Größen (z.B. Zeiträume) in der Regel technisch beurteilt werden können, bleibt für weiche Größen (z.B. Freundlichkeit) nur eine weiche Beurteilungsform übrig, die jedoch quantifiziert werden muss (z.B. Freundlichkeitsniveaus 1 ... 6).
Vgl. die Übererfüllung von Qualitätsanforderungen in Abschnitt 2.2.1. und die Operationalisierung des kundenbasierten Qualitätsverständnisses in Abschnitt 2.5.1.1
Zur qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung vgl. z.B. Lingscheid (1997) S.174ff, Bruhn (1998) S.168 ff, Fries (1994), Weiler (1997), Ossadnik (1996).
Lingscheid (1997) S.176
Vgl. Graf (1998) S.85 ff zu den Mängeln des traditionellen zweistufigen Kostenrechungssystems.
Vgl. z.B. Lorson (1993) S.314 ff, Glaser (1992) und zu den Problemen von Vollkostenrechnungen Männel (1994)
Die Strukturierung und Organisation von Produktiv- und Qualitätsprozessen wird im Abschnitt 4.1.2 weiter vertieft.
Wenn eine Qualitätsmaßnahme Auswirkungen auf mehrere Merkmale hat, jedoch nur als Ganzes durchgeführt werden kann, besteht die Möglichkeit, dass der ermittelte optimale spezifische Code einer Dienstleistung sowohl Merkmalsausprägungen umfasst, bei denen die Qualitätsmaßnahme kostenmäßig berücksichtigt wurde, als auch solche, bei denen dies nicht der Fall ist. Damit ist die gefundene Lösung nicht mehr zulässig. In einer solchen Situation muss der spezifische Code einer Plausibilitätsprüfung unterzogen werden, und durch ein Postprocessing muss die Zulässigkeit wieder hergestellt werden. Alternativ kann die Codestruktur der Dienstleistung so festgelegt werden, dass jede Qualitätsmaßnahme genau einem Merkmal zugeordnet ist. Hierzu können entweder die Maßnahmen untergliedert oder globale Merkmale konstruiert werden.
Vgl. Horváth / Urban (1990) S.117, Hahner (1981) S.14
In Anlehnung an Lingscheid (1997) S.174
Bei der Berechnung und Zuordnung der Kosten muss die Wirkungs- und die Time-lag-Dauer der Qualitätsinvestition berücksichtigt werden, vgl. Bruhn (1998) S.139. Außerdem können die Ausgaben für eine Qualitätsinvestition mit Bezug auf einen Referenzzeitpunkt diskontiert werden. Wird der Qualitätsnutzen monetär erfasst, so ist ebenfalls bei diesem eine entsprechende Anpassung der Größen vorzunehmen. Ob statische o-der dynamische Kostenrechnungsverfahren zum Einsatz kommen, muss im Einzelfall von den verfügbaren Daten, dem erforderlichen Aufwand und der zeitlichen Verteilung der Ein- und Auszahlungen abhängig gemacht werden.
Diese Einteilung erfolgt analog zur Kostenträgerstück- und Kostenträgerzeitrechnung.
Wie bereits im vorherigen Abschnitt angeführt, würde die Optimierung des Qualitätsbudgets die ohnehin schon hohen Anforderungen an den Entscheidungsträger und an die Genauigkeit seiner Annahmen noch einmal deutlich erhöhen und damit auch die Ergebnisse unsicherer und schwerer nachvollziehbar machen.
Darüber hinaus können Methoden wie Target-Costing oder Benchmarking genutzt werden, um Anhaltspunkte für die Größe des Qualitätsbudgets zu erhalten.
Nach Wirtschaftssubjekten kategorisien können gesellschaftlicher Nutzen, Kundennutzen, Mitarbeiternutzen, Zulieferernutzen und Anbieternutzen (Dienstleisternutzen) unterschieden werden, wobei die ersten vier Kategorien die Dienstleisternutzen maßgeblich beeinflussen. Vgl. Jacobi (1997b) S.443 und die Definition von Stakeholdern in Abschnitt 2.4.3.1. Unter erweiterten Gesichtspunkten wird der spezifische Code der gesamten Dienstleistungsproduktion gesucht. Dieser spiegelt die strategischen Zielen der Organisation wider. Sie kommen in den Imperativen (Vorzugszuständen) des Organisationskonzepts zum Ausdruck, die durch den Einsatz qualitätsbezogener Instrumente erreicht werden sollen. Bruhn (1998) S.39
Liegen verlässliche monetäre Informationen über den Qualitätsnutzen vor, d.h. über die Nichtkonformitäts-kosten, die mir einer bestimmten Merkmalsausprägung verbunden sind, so sollten diese selbstverständlich im Rahmen des Qualitätsmanagements Verwendung finden. Dies kann geschehen, indem sie einerseits dokumentiert werden und andererseits die Basis für die Entwicklung der Qualitätsnutzenfunktion bilden.
Vgl. die Kompensationsprämisse bei der Quantifizierung der Dienstleistungsqualität in Abschnitt 2.5.1.
Vgl. Abschnitt 2.5.1.3
Diese kann in einem gesonderten Verfahren ermittelt werden, das in Kapitel 3 vorgestellt wird.
Vgl. die Operationalisierung des kundenbasierten Qualitätsverständnisses in Abschnitt 2.5.1.1. Ein einfaches Verfahren zur Bestimmung einer Wertfunktion beschreibt Schneeweiß (1991b) S.132 ff.
Hier spielt die Überlegung eine Rolle, dass eine bestimmte Merkmalsausprägung zwar den Kunden vollständig zufrieden stellen kann, jedoch unter Umständen gleichzeitig Nichtkonformitätskosten bei anderen Wirtschaftssubjekten verursacht. Diese Auswirkungen zu berücksichtigen, ist sehr aufwendig und vage und sollte gegebenenfalls genau analysiert und dokumentiert werden. In der Regel stellt die Kundennutzenfunktion einen guten Anhaltspunkt für die Nutzenfunktion des Dienstleisters bei kundenbezogenen Qualitätsmerkmalen dar. Weiterhin ist an dieser Stelle auch die verfolgte Unternehmensstrategie zu berücksichtigen. Vgl. hierzu Abschnitt 2.3
Vgl. Abschnitt 2.3 478 Vgl. Bruhn (1998) S.204 ff. 479 Vgl. Abschnitt 2.5.6
Wie bereits erwähnt, ist dies jedoch äußerst schwierig und in den meisten Fällen sicherlich nicht praktikabel.
Vgl. hierzu Bruhn (1998) S.139
Hierzu dient das in Kapitel 5 entwickelte evolutionäre Vorgehensmodell.
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Hennig, B. (2001). Qualität von Dienstleistungen. In: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement von Dienstleistungen. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91483-5_2
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