Zusammenfassung
„Verantwortlich ist man nicht nur für das, was man tut, sondern auch für das, was man nicht tut“, formulierte vor einigen Hundert Jahren der fernöstliche Klassiker Laotse — ob er dabei wohl die betriebliche Personalarbeit vor seinem geistigen, auf die Zukunft gerichteten „Dritten Auge” hatte? Die Zeichen und Anforderungen der Zeit (gr. Kairos), nämlich dynamisierendes Betriebsgeschehen sowie rapidere Wandlungssequenzen in Technologie und Wirtschaft unter dem Vorzeichen des Marktwettbewerbs, weisen jedenfalls in diese Richtung.
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Anmerkungen
Vgl. C. Demmer, Goldmedaillen für die Kleinsten, in: Management Wissen 8/91, S. 84–87.
Ein Beispiel für eine solche konsequente Personalentwicklung bietet die Asea Brown Boveri AG in Mannheim, die lt. Personalvorstand Harald Maurer „in den vergangenen Jahren 93 Prozent der Führungspositionen der ersten bis dritten Ebene mit eigenen Kräften besetzt“ hat, in: MW 8/91, S. 83.
Vgl. Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung. Mitarbeiter motivieren, fördern und weiterbilden. 4. aktualisierte Auflage 1989, S. 16.
Betrachten wir also gute Personalpolitik von Unternehmen unter dem Vorzeichen des Personalwechsels, so beweist die durchschnittliche Fluktuationsrate von 0,1 Prozent der Deutschen Shell AG, Hamburg, daß karriereorientierte Personalentwicklung in diesem Unternehmen von Seiten der Mitarbeiter mit Arbeitsplatztreue belohnt wird, in: MW 8/91, S. 86.
Ein Beispiel für die Priorität der Personalarbeit gibt Dr. Dieter Vogel ab, Vorstandsvorsitzender der Thyssen Handelsunion. Vogel versteht diese „grundsätzlich als Vorstandsjob“. Mit seinem Personalmann Dr. Wolf Amedieck kümmert sich Vogel persönlich — wie übrigens auch Dr. Hubert Burda — um eine kleine Gruppe von Karriereaspiranten, die ihre operationalen Fähigkeiten und Qualitäten direkt in unternehmensplanerischen Aufgaben unter Beweis stellen können. Burda tituliert diese Mitarbeiter als „persönliche Assistenten im Stab Dr. Burda” — eine Bezeichnung, die nicht nur das Selbstwertgefühl steigert, sondern auch die Aufstiegschancen impliziert.
Zum Thema Incentives vgl. M. J. Kunz/Ha. Mehler, Wie Profis motivieren, München 1986. Dieses Buch gibt zwar Einblicke in das Denken von Incentive-Unternehmen, doch besonders Kleinbetriebe lassen durch ganz andere Incentives aufhorchen.
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Bredemeier, K. (1994). Personalentwicklung — Herausforderung und Chance betrieblicher „Kairos”-Personalarbeit. In: Saaman, W., Bredemeier, K., Eckstein, A., Hildebrandt, K. (eds) Führungspower. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90931-2_4
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