Zusammenfassung
In diesem Kapitel erfolgt die Praxisrückkoppelung der konzeptionellen Überlegungen zur interorganisationalen Systemführung in Unternehmungsnetzwerken mit den existierenden vertikalen Kooperationen in der Lebensmitteldistribution. Dazu werden unter funktionaler Perspektive zunächst Distributionsnetzwerke als systemkopfgeführte Koordinationsform von ECR-Partnerschaften gekennzeichnet. Anschließend zeigen vier Szenarien von denkbaren Systemführungen in operativen und strategischen Distributionsnetzwerken erfolgversprechende Gestaltungsansätze für ECR-Wertschöpfungspartnerschaften exemplarisch auf. Die Ausführungen enden mit den Grenzen der in Form von Distributionsnetzwerken geführten ECR-Partnerschaften.
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Literatur
Siehe zum Begriff der Unternehmungsnetzwerke als Grundlage der folgenden Ausführungen Abschnitt 4.1.1 der Arbeit mit den dargelegten Nachweisen.
Thorelli, H.B. (1986), S.44.
Der Netzwerkbegriff wird auf den funktionalen Distributionsbegriff nach Ahlert, D. (1996), S. 10 und S. 15 bezogen, wobei die Multilateralität von mehr als zwei Unternehmungen das Distributionsnetzwerk gegenüber bilateral-vertikalen Absatzkooperationen oder bilateralen Allianzen abgrenzt; siehe Abschnitt 4.1.1 dieser Arbeit. Vgl. auch zum absatzwirtschaftlichen Bezug des Begriffes „Distributionsnetzwerk“Nadler, D.A./ Limpart, T.M. (1994), S. 79 und S. 85.
Vgl. zur begrifflichen Bestimmung von Distributionssystemen Ahlert, D. (1996), S. 34 ff., sowie zu vertraglichen Vertriebssystemen grundlegend derselbe (1981).
So ähnlich auch Thorelli, H.B. (1986), S. 47 in Anlehnung an Mc Cammon Jr. B.C./ Bates, A.D. (1977) mit folgender direkter Zitation: „Equally important is the competition between networks, e.g. between different vertical distribution systems [.., (Hervorhebung im Original, d. Verf.)].“
Siehe hierzu und im folgenden ausführlich die Erläuterungen in Abschnitt 4.2.3 dieser Arbeit.
So auch Ahlert, D. (2000), S. 34ff.
Vgl. zum Nachweis der Koordinationseffizienz einer Systemführung Abschnitt 4.3.4.1.
Siehe von der Heydt, A. (1998), S.51ff., sowie m.w.N. die Abschnitte 3.1 – 3.3 dieser Arbeit.
In Anlehnung an Poirer, Ch.C. (1997), S. 232–237.
Rodens-Friedrich, B./ Kolodziej, M.J. (1996), S. 41.
So ähnlich Rodens-Friedrich, B7 Kolodziej, M.J. (1996), S. 41, sowie von Stengel, R. (1999), S. 69–73.
Die IT-Infrastruktur wird als Sachanlageninvestition angesehen, die von sich aus keine informativen Konnektionen betreibt, sondern für eine materielle Verbindung zwischen den Akteuren steht.
Siehe zu den Vorfinanzierungen von Aktionsware auf von Wal-Mart den jeweiligen Herstellern bereitgestellten Regalflächen o.V. (1999a), S. 14.
Siehe hierzu ergänzend Speer, F. (2000), S. 221, sowie o.V. (1999c), S. 68.
So ähnlich Mierdorf, Z. (2000), S. 39.
Die bestehenden Gremien des ECR Europe Board werden zwar paritätisch, jedoch nur aus Vertretern namhafter (großer) Hersteller- und Handelsunternehmungen besetzt. Eine Beteiligung von Mitarbeitern aus Logistik-, IT- oder Marketing-Dienstleistungsunternehmungen findet regelmäßig nur über konsultative oder auftragsbezogene, nicht aber über dauerhafte Dispositionsbeziehungen statt. Vgl. hierzu ECR Europe Board (2000a), S.1ff.
Vgl. zum Prinzip der korrespondierenden Organisation in ECR-Partnerschaften von Eiff, W. (1998), S.189f. und S. 204.
Siehe hierzu das zweite Kapitel sowie Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit.
Hogarth-Scott, S. (1999), S. 671 f. Siehe auch die Charakterisierung von Unternehmungsnetzwerken und damit von Distributionsnetzwerken als hybride Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie in Abschnitt 4.1.2.
Araujo, L./ Mouzas, S. (1998), S. 225 in Verbindung mit S. 217.
Vgl. zur vereinfachten Netzwerkeinbindung von Unternehmungen aufgrund modularer Strukturen und Konzepte Reiss, M. (2000), S. 20, sowie Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit.
Siehe Abschnitt 3.4.
Kurt Salmon Associates (1993), S. 108.
Vgl. zu den Effizienzkriterien von Netzwerkarrangements Abschnitt 4.3.4.1.
Schmitz Whipple, J. et al. (1999), S. 58.
Siehe zu den ECR-Defiziten von kleinen/ mittleren Lebensmitteluntemehmungen die Abschnitte 3.4.2, 3.4.3 und 3.4.6 sowie zur ambivalenten Rolle der Unternehmungsgröße auf die Netzwerkbildung Abschnitt 4.1.3 dieser Arbeit.
Siehe hierzu Abschnitt 3.4.4 dieser Arbeit.
Bei (arithmetischen) Mittelwertangaben steht ein geringerer Wert entsprechend der Skalierung 1=sehr stark bis 5=sehr schwach für eine hohe Bedeutung des hinterfragten Defizitaspekts.
Siehe mit Bezug zu Marketingnetzwerken und ECR Duschek, S./ Sydow, J. (1999), S. 21 f.
Lorenzoni, G./ Baden-Fuller, Ch. (1995), S. 159, mit weiteren Erläuterungen.
Vgl. zur Effizienz einer Systemführung von Netzwerken Abschnitt 4.3.4.1.
Eine aktuelle Weiterentwicklung des logistikseitigen ECR-Konzeptes im Rahmen kooperativer Planung, Prognose und Warennachlieferung („CFPR“) zwischen den Stufen der ECR-orientierten Wertschöpfungskette wird in ersten multilateralen Ansätzen diskutiert: „“CPFR [Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, (Anmerkung d. Verf.)] offers retailers and manufacturers a process and system by which partnerships can be forged and networks organized.“Kurt Salmon Associates (2000), S. 3.
Vgl. hierzu ECR Europe Board (2000a), S. 3, sowie m.w.N. Moll, C. (2000), S. 215f.
In weiter Anlehnung an König, W./ Buxmann, P. (1999), S. 311.
Vgl. zum Rationalisierungszweck operativer Netzwerke Kubicek, H./ Klein, S. (1994), S. 94ff., sowie Abschnitt 4.1.4 dieser Arbeit.
Siehe zu den Kritische-Masse-Problemen im ECR-Ansatz beispielsweise Swoboda, B. (1997), S. 453f., sowie Kaiser, C.-K. (1998), S. 34.
Vgl. zur Kritische-Masse-Grenze in der ECR-Praxis Hascher, H.-S. (1996), S. 46.
Buzzell, R.D./ Ortmeyer, G. (1995), S. 86, mit Bezug zu Supply Side-Partnerschaften.
Behrens, R. (1999), S. 21.
Vgl. hierzu und zum folgenden Vossen, M. (1999), S. 1ff.; Seifert, W. (1999), S. 92f.; Hausmann, S. (1999), S. 118ff.
Seifert, W. (1999), S. 93.
Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 205.
Hausmann, S. (1999), S. 126.
Siehe hierzu ebenda sowie für den im folgenden beschriebenen ECR-Anwendungsfall aus der Frischwarenlogistik Biehl, B. (1997), S. 44.
Ebenda, S. 44.
So ähnlich Spalink, H./ Berten, B. (2000), S. 50; Kurt Salmon Associates (2000), S. 3, sowie Swo-boda, B./ Morschett, D. (1998), S. 48.
So auch Hausmann, S. (1999), S. 113, sowie Bruhn-Braas, H. (1999), S. 86.
Siehe zum Leistungsanteil des Logistikdienstleisters an der Verringerung von Out of Stock-Situationen auch Swoboda, B./ Morschett, D. (1998), S. 48.
So ähnlich auch Brockman, B.K./ Morgan, R.M. (1999), S. 404 mit weiteren Nachweisen, und folgendem Bezug zu Efficient Replenishment/ Quick Response: „The practice [i.e. Quick Response, (Anmerkung d. Verf.)] is driven by point-of-sale data, which are shared between the retailer and its supplier. Strong inter-organizational cooperation between channel players, however, is required for this shared information to be used effectively [..].“
Araujo, L./ Mouzas, S. (1998), S. 225. In der im Rahmen dieser Untersuchung durchgeführten Erhebung hat die mangelnde Standardisierung von Methoden/ Tools des Category Management für das Unterlassen von ECR-Partnerschaften für 66,7% aller antwortenden Lebensmittelunternehmungen eine mindestens starke Bedeutung (Mittelwert 2,52).
Vgl. Kubicek, H./ Klein, S. (1994), S. 95f., sowie Wagener, G. (2000), S. 210f.: Die CCG GmbH ist ein nach § 5, Absatz I, Satz 2 GWB anerkanntes Rationalisierungskartell.
Weber, S.-M. (1999), S. 76. Weber bezieht sich mit der „strategischen“Führungsfunktion der CCG auf ihre initiierenden und koordinierenden Aufgaben des Supply Chain- und Informations-Management, welches in der Diktion dieser Arbeit der Führung operativer Netzwerke zugeordnet wird.
Ritter, S. (1997), S. 18.
Vgl. hierzu und im folgenden Hagen, K. (1999), S. 41 ff.
In Anlehnung an Biehl, B. (1999b) im Gespräch mit Licht, D./ Figgen, B./ Lambracht, T., S. 42f.; Hagel, E./Werner, G.W. (1999), S. 40; CCG (2000), S. 1ff.
Hagel, E. in Hagel, E./ Werner, G.W. (1999), S. 40. Erich Hagel ist Geschäftsführer der CCG GmbH.
Siehe zur Durchsetzung von Standards des Leistungsaustausches mit Hilfe der Formation von Unternehmungsnetzwerken Hofacker, I. (2000), S. 643ff.
Werner, G.W. in Hagel, E./Werner, G.W. (1999), S. 5.
Hagen, K. (1996), S. 80.
Siehe zur Vorreiterfunktion der MADAKOM für integrierte Warenwirtschaftssysteme in bilateralen Kooperationen Olbrich, R. (1997), S. 134ff.
Andrée, A. in Andrée, A. et al. (1998), S. 34.
Siehe hierzu Hagen, K. (1999), S. 45f.
Vgl. Hagen, K. (1996), S. 80.
So ähnlich Hagen, K. (1999), S. 51.
Siehe hierzu Andrée, A. et al. (1998), S. 34.
Siehe zur transaktionskostensparenden Koordinationseffizienz des Systemkopfes aufgrund seiner Bündelungsfunktion Abschnitt 4.3.4.1 dieser Arbeit.
In weiter Anlehnung an Friedrich, St. A./ Hinterhuber, H.H. (1999), S. 6.
In weiter Anlehnung an Sydow, J. (1995a), S. 630, sowie Duschek, S./ Sydow, J. (1999), S. 21.
Betrachtet wird hier der Bereich der Selbständigenorganisation dieser Lebensmittelhandelsunter-nehmungen, wenngleich die Unternehmungen ihre Marktbedeutung und damit ihre Systemkopffunktion auch aus einem bedeutenden Anteil unselbständiger Regiebetriebe ableiten.
Siehe beispielsweise für die Markant Handelsaktiengesellschaft Kaiser, C.-J. (1998), S. 34f., sowie im folgenden Kettern, A./ Heim, E. (1999), S. 161 ff.
Biehl, B. (1997), S. 42.
Buzzell, R.D7 Ortmeyer, G. (1995), S. 86.
In Anlehnung an Brettschneider, G. (2000), S. 89ff., sowie Klein, H.H./ Lachhammer, J. (1996), S. 64f.
Vgl. beispielsweise Kettern, A7 Heim, E. (1999), S. 161 ff.
Siehe Kettern, A./ Heim, E. (1999), S. 168.
Vgl. hierzu und im folgenden Kalmbach, U. (2000), S. 262ff.
Beispielweise organisiert die Rewe Zentral AG für ausgesuchte Partnerlieferanten und ihre Mitgliedsunternehmungen seit Herbst 2000 ein extranetgestütztes „Rewe-Lieferanten-Partnernetz (ReLiPa)“zum Datenaustausch über Neuprodukteinführungen. Vgl. hierzu Weber, B. (2000), S. 26.
Zeiner, R./ Ring, T. (1999), S. 246.
Vgl. m.w.N. Helpup, A. (1998), S. 157–160; Brettschneider, G. (2000), S. 113 ff.; Weber, S.-M. (1999), S. 75; Zeiner, R./ Ring, T. (1999), S. 241.
Siehe hierzu und im folgenden Brettschneider, G. (2000), S. 58–61.
Vgl. hierzu und zum folgenden Zeiner, R./ Ring, T. (1999), S. 241 und S. 250.
Siehe hierzu und zum folgenden Figgen, B. (1999), S. 192.
Vgl. zur Marke als identitätsstiftendes Instrument von Unternehmungsnetzwerken ergänzend Ah-lert, D. (2000), S. 34ff.
So ähnlich beispielsweise Weber, S.-M. (1999), S. 161–164; Hahne, H. (1998), S. 195ff.; Brettschneider, G. (2000), S. 134ff.; aus Praxissicht Leitz, SV Ney, F. (2000), S. 26ff.
Helpup, A. (1998), S. 160.
Siehe hierzu und zum folgenden Zeiner, R./ Ring, T. (1999), S. 245 und S. 251.
Hahne, H. (1998), S. 203.
Vgl. Abschnitt 4.3 der Arbeit.
Die nachfolgend beschriebenen Praxisprobleme system köpf geführter ECR-Kooperationen basieren, soweit nicht anders angeführt, auf den eigenen Expertengesprächen mit Unternehmungsvertretern und -beratern des Franchisesystems sowie auf dem Beitrag von Vossen, M. (2000), S. 4.
So auch im allgemeinen Helpup, A. (1998), S. 160.
Die hier und im folgenden hervorgehobenen Defizititems der ECR-Umsetzung entsprechen den in der Online-Befragung erhobenen Defiziten unter Berücksichtigung der Besonderheiten/ Akteure des strategischen Netzwerkes „Franchisesystem“: Den angeführten Items weisen die antwortenden Unternehmungsvertreter eine wichtige oder sehr wichtige Bedeutung zu.
Siehe ergänzend Laurent, M. (1996), S. 272.
Das betrachtete Franchisesystem setzt eine Matrixorganisation mit Schnittstellen um, die durch Category Berater für Waren, Franchise-Berater für Hintergrundsysteme und Regionalberater für Regiebetriebe besetzt werden; vgl. hierzu Vossen, M. (2000), S. 4, sowie die eigenen Befragungen.
Im betrachteten Praxisfall richtet die Systemzentrale gebündelte personelle und materielle Ressourcen für die angeführten Koordinationsbereiche ein, wobei sie von zwei Unternehmungsberatern über mehrere Monate betreut wird; vgl. hierzu ebenda.
Vgl. Rodens-Friedrich, B. (1999), S. 219f., sowie Kapitel 2 dieser Arbeit.
Siehe hierzu und zum folgenden Möhlenbruch, D. (1997), S. 128.
Vgl. Kaiser, C.-J. (1998), S. 34.
Siehe Hallier, B. (1999), S. 57ff.
Siehe hierzu und zum folgenden Tietz, B. (1992), S. 51.
Dobson Consulting/ EU-Kommission (1999), S. 189.
Dobson Consulting/ EU-Kommission (1999), S. 190.
In Anlehnung an Dobson Consulting/ EU-Kommission (1999), S. 190.
Vgl. auch Hagel, E./Werner, G.W. (1999), S. 40.
Siehe hierzu auch die von ECR Europe Board am 28.01.2000 herausgegebenen EU Competition Law Guidelines; ECR Europe Board (2000b), S. 1–2.
Buzzell, R.D./ Ortmeyer, G. (1995), S. 95.
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Borchert, S. (2001). Die Gestaltung von Distributionsnetzwerken zur Koordination multilateraler ECR-Partnerschaften. In: Führung von Distributionsnetzwerken. Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90827-8_5
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