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Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen pp 123–174Cite as

Die Marktbearbeitung international tätiger Handelsunternehmen als Gegenstand theoretischer Überlegungen und strategischer Konzepte

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Zusammenfassung

Wie bereits im Ersten Kapitel ausgeführt, lassen sich Defizite der Handelsforschung hinsichtlich der theoretischen Fundierung und empirischen Erforschung der Internatio-nalisierung von Handelsunternehmen konstatieren. So wird dieser Forschungsgegenstand meist im Kontext verschiedener Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre und weiterer wissenschaftlicher Forschungsbereiche mehr oder weniger stark beleuchtet.297 Dies gilt gleichermaßen für das hier zugrundeliegende konkrete Forschungsvorhaben. Angesichts dieser Problematik eines fehlenden, umfassenden Theorieansatzes ist es deshalb notwendig, verschiedene theoretische und konzeptionelle Ansätze i.S. eines theoretischen Pluralismus heranzuziehen.298

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Literatur

  1. So stehen in der Handelsforschung, wie in anderen Sozialwissenschaften auch, Theorien, die mit unterschiedlichen formalwissenschaftlichen Ansätzen bearbeitet werden, unverbunden nebeneinander; vgl. Tietz, Bruno: Grundlagen der Handelsforschung, (GDI) Rüschlikon/Zürich 1969, S. 26.

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  3. Da die strategischen Optionen der Markterschließung den realisierbaren Integrationsgrad der Wertschöpfungsaktivitäten widerspiegeln, beeinflussen sie ihrerseits u.a. den Zentralisierungsgrad der Steuerungskonzeption.

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  4. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management, 8. Aufl., (Vahlen) München 1999, S. 547ff.

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  6. Vgl. Köhler, Richard: Beiträge zum Marketing-Management, 3. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1993, S. 137f.

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  7. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 59.

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  9. Vgl. Lawrence, Paul R.; Lorsch, Jay W.: Organization and Environment, (Harvard University) Boston/Mass. 1967, S. 24ff., S. 212ff.

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  10. Im Rahmen dieses Konzeptes werden gleichermaßen hohe Unsicherheitswerte in allen Umweltsektoren mit einer homogenen Gesamtumwelt gleichgesetzt, während durchgängig hohe Unsicherheit ansonsten als Heterogenität interpretiert wird.

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  11. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 324ff.

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  12. Differenzierung bedeutet in diesem Falle nicht die Segmentierung einer Organisation in Spezial-bereiche, sondern verweist vielmehr auf unterschiedliche Charakteristika von Subsystemen analog zu ihren unterschiedlich ausgeprägten Umweltsektoren.

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  13. Vgl. Lawrence, Paul R.; Lorsch, Jay W.: Organization and Environment, (Harvard University) Boston/Mass. 1967, S. 48.

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  14. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 323.

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  17. Pugh/Hickson haben ebenfalls die Auswirkungen der Unternehmensgröße untersucht und kommen zu dem Schluß, daß mit zunehmender Unternehmensgröße ein höherer Grad an Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung einhergeht und dementsprechend der Zentralisationsgrad sinkt. Vgl. Pugh, Derek S.; Hickson, David: Organizational Structure in its Context. The Aston Program I, (Saon House) Westmead-Farnborough 1976, S. 86ff.

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  18. Vgl. Anderer, Michael: Internationalisierung im Einzelhandel, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt/M., S. 90.

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  19. Vgl. Pugh, Derek S.; Hickson, David: Organizational Structure in its Context. The Aston Program I, (Saxon House) Westmead-Farnborough 1976.

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  20. Ausführliche Überblicke finden sich in den Lehrbüchern der Organisationstheorie von Kieser, Alfred; Kubicek, Herbert: Organisation, 3. Aufl., (de Gruyter) Berlin u.a. 1992;

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  21. Kieser, Alfred; Kubicek, Herbert: Organisationstheorien, 3. Aufl., (Kohlhammer) Stuttgart 1998;

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  22. Frese, Erich: Grundlagen der Organisation, 7. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998.

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  23. Vgl. Köhler, Richard: Beiträge zum Marketing-Management, 3. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart, 1993, S. 138.

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  24. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 348ff.

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  25. Vgl. Welge, Martin K.: Unternehmensführung, Bd. 2: Organisation, (Poeschel) Stuttgart 1987, S. 193f.

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  26. Vgl. Perrow, Charles B.: Is Business Really Changing?, in: Organizational Dynamics, 3. Jg., 1974, S. 31–44.

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  27. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 345, S. 355.

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  28. Vgl. Köhler, Richard: Beiträge zum Marketing-Management, 3. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1993, S. 130, S. 138.

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  29. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 356 ff.;

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  30. Welge, Martin K.: Untemehmensführung, Bd. 2: Organisation, (Poeschel) Stuttgart 1987, S. 195 f.

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  31. Einen umfassenden Überblick über die Kritikpunkte, die den Vertretern des situativen Ansatzes vorgeworfen werden, geben Zey-Ferrell und Aiken; vgl. Zey-Ferrell, Michael; Aiken, Michael: Complex Organizations, Glen view III. 1981.

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  32. Vgl. Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure, (M.I.T. Press) Cambridge/Mass. 1962, S. 383.

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  34. Vgl. Child, John: Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, in: Sociology, 6. Jg., 1972, S. 1–22, S. 15 ff.

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  35. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 372.

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  36. Nach einer Unterscheidung von Welge weisen die kontingenztheoretischen Ansätze hinsichtlich der Relevanz bestimmter Situationselemente und der Annahme von Gestaltungsspielräumen bzw. -zwängen vier inhaltliche Schwerpunkte auf. Neben quasi-mechanistischen Grundmodellen, personalistischen und gestaltungsprozeßbezogenen Modellen unterscheidet er unternehmenspolitische Modelle, die nicht die Einflüsse als gegeben angesehener Bedingungen, sondern die Zusammenhänge zwischen unternehmenspolitischen bzw. -strategischen Maßnahmen und organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen untersuchen; vgl. Welge, Martin K.: Unternehmensführung, Bd. 2: Organisation, (Poeschel) Stuttgart 1987, S.

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  37. Vgl. Welge, Martin K.: Unternehmensführung, Bd. 2: Organisation, (Poeschel) Stuttgart 1987, S. 359 ff.

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  38. Vgl. Schreyögg, Georg: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur. Eine Analyse des kontingenztheoretischen Ansatzes, (Haupt) Bern u.a. 1978, S. 212 f.

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  39. Vgl. Anderer, Michael: Internationalisierung im Einzelhandel, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt/M. 1997, S. 95.

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  40. Vgl. Dülfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 5. Aufl., (Oldenbourg) München u.a. 1997, S. 248ff.

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  41. Vgl. Kieser, Alfred; Kubicek, Herbert: Organisation, 3. Aufl., (de Gruyter) Berlin u.a. 1992, S. 318 ff. In der Organisationstheorie wird auch eine Klassifikation nach den rein formalen Kriterien Unsicherheit vs. Sicherheit, Turbulenz vs. Stabilität, Komplexität vs. Einfachheit vorgenommen.

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  42. Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg: Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1997, S. 414.

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  43. Vgl. Child, John: Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, in: Sociology, 6. Jg., 1972, S. 1–22, S. 3.

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  45. Vgl. Dülfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 5. Aufl., (Oldenbourg) München u.a. 1997, S. 242f.

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  46. Vgl. Child, John: Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, in: Sociology, 6. Jg., 1972, S. 15ff.

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  47. Vgl. Perrow, Charles B.: Is Business Really Changing?, in: Organizational Dynamics, 3. Jg., 1974, S. 1–44.

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  48. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 355f.

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  49. Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, 8. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 358.

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  50. Vgl. Welge, Martin K.: Unternehmensführung, Bd. 2: Organisation, (Poeschel) Stuttgart 1987, S. 196.

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  51. Vgl. Miller, Danny; Friesen, Peter H.: Archetypes of strategy formulation, in: MS, 1978, S. 921–933.

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  52. Vgl. Anderer, Michael: Internationalisierung im Einzelhandel, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt/M. 1997, S. 96.

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  53. Vgl. Mintzberg, Henry: A Typology of Organizational Structure, in: Miller, Danny; Friesen, Peter H. (Hrsg.): Organizations — A Quantum View, (Prentice Hall) Englewood Cliffs 1984, S. 68–86, S. 70 ff.

    Google Scholar 

  54. Zu den fünf Basiskomponenten zählen der operative Kern, das mittlere Linienmanagement, die Technostruktur, unterstützende Stabseinheiten sowie die strategische Spitze, die später um die Ideologie als sechste Komponente ergänzt wurden. Auf dieser Grundlage werden zunächst die folgenden fünf organisatorischen Konfigurationen abgeleitet: Unternehmerische Organisation, Maschinenorganisation, Organisation der Professionals, Diversifizierte Organisation und Innovative Organisation. Später erfolgte eine Ergänzung um die Missionarische Organisation und die Politische Organisation. Vgl. Mintzberg, Henry: The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, (Prentice Hall) Englewood Cliffs 1979, S. 20 ff.

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  55. Mintzberg, Henry: Mintzberg über Management: Führung und Organisation, Mythos und Realität, (Gabler) Wiesbaden 1991, S. 109 f., S. 229 ff., S. 243 ff.

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  56. Vgl. Mintzberg, Henry: A Typology of Organizational Structure, in: Miller, Danny; Friesen, Peter H. (Hrsg.): Organizations — A Quantum View, (Prentice Hall) Englewood Cliffs 1984, S. 68–86, S. 74 ff.

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  57. Vgl. Mintzberg, Henry: A Typology of Organizational Structure, in: Miller, Danny; Friesen, Peter H. (Hrsg.): Organizations — A Quantum View, (Prentice Hall) Englewood Cliffs 1984, S. 68–86, S. 69, S. 86.

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  58. Vgl. Miller, Danny; Friesen, Peter H.: Organizations — A Quantum View, (Prentice Hall) Englewood Cliffs 1984, S. 18 ff.

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  59. Vgl. Miller, Danny; Friesen, Peter H.: Organizations — A Quantum View, (Prentice Hall) Englewood Cliffs 1984, S. 102, S. 122 f., S. 209.

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  60. Vgl. hierzu auch Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, 2. Aufl., (Gabler) Wiesbaden 1995, S. 69 ff.

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  61. Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Management: Ein integrativer Ansatz, (de Gruyter) Berlin u.a. 1987, S. 61 ff

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  62. Scholz, Christian: Strategische Stimmigkeit — Probleme und Lösungsvorschläge, in: WiSt, 17. Jg., 1988, Nr. 9, S. 445–450, S. 447.

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  63. Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Management: Ein integrativer Ansatz, (de Gruyter) Berlin u.a. 1987, S. 61 ff

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  64. Scholz, Christian: Strategische Stimmigkeit — Probleme und Lösungsvorschläge, in: WiSt, 17. Jg., 1988, Nr. 9, S. 445–450, S. 448ff.

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  65. Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Management: Ein integrativer Ansatz, (de Gruyter) Berlin u.a. 1987, S. 61 ff

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  66. Scholz, Christian: Strategische Stimmigkeit — Probleme und Lösungsvorschläge, in: WiSt, 17. Jg., 1988, Nr. 9, S. 445–450, S. 448f.

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  67. Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Management: Ein integrativer Ansatz, (de Gruyter) Berlin u.a. 1987, S. 61 ff

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  68. Scholz, Christian: Strategische Stimmigkeit — Probleme und Lösungsvorschläge, in: WiSt, 17. Jg., 1988, Nr. 9, S. 445–450, S. 449ff.

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  69. Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Management: Ein integrativer Ansatz, (de Gruyter) Berlin u.a. 1987, S. 61 ff

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  70. Scholz, Christian: Strategische Stimmigkeit — Probleme und Lösungsvorschläge, in: WiSt, 17. Jg., 1988, Nr. 9, S. 445–450, S. 448ff.

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  71. vgl. hierzu auch Scholz, Christian: Deutsch-britische Zusammenarbeit: Organisation und Erfolg von Auslandsniederlassungen, (Hampp) München u.a. 1993, S. 16ff.

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  93. Vgl. Gröppel-Klein, Andrea: Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel, (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 22.

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  94. Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, 5. Aufl., (Campus) Frankfurt/M. 1999.

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  108. Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar: Der Handel, (Kohlhammer) Stuttgart u. a. 1998, S. 201.

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  118. Primäraktivitäten lassen sich weiter in vorgelagerte und nachgelagerte Aktivitäten unterteilen. Während die vorgelagerten Aktivitäten, wie Eingangslogistik, ähnlich den unterstützenden Maßnahmen, nicht kundennah angesiedelt werden, sind die nachgelagerten primären Aktivitäten der Wertkette i.d.R. an spezifische Kundenstandorte gebunden, da sie Aktivitäten der Ausgangslogistik, des Marketing und Verkaufs sowie des Kundendienstes umfassen. Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerb auf globalen Märkten: Ein Rahmenkonzept, in: Porter, Michael E. (Hrsg.): Globaler Wettbewerb, (Gabler) Wiesbaden 1989, S. 17–68, S. 25f. Aufgrund der Immaterialität und Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen und damit von Handelsleistungen i.e.S. sowie der unmittelbaren Kundenbeteiligung bei ihrer Erstellung erfordert die daraus resultierende Untrennbarkeit von Dienstleistungsproduktion und -konsumtion jedoch eine Ausführung vorgelagerter Aktivitäten vor Ort.

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  155. Vgl. Ohmae, Kenichi: Macht der Triade, (Gabler) Wiesbaden 1985, S. 43.

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  156. Vgl. Kreutzer, Ralf: Global Marketing — Neue Orientierung im internationalen Marketing, in: WiSt, 16. Jg., 1987, Nr. 4, S. 205–208, S. 205.

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  1. Natascha Ferring
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Ferring, N. (2001). Die Marktbearbeitung international tätiger Handelsunternehmen als Gegenstand theoretischer Überlegungen und strategischer Konzepte. In: Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90577-2_3

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