Zusammenfassung
Bei der Darstellung der theoretischen Grundlagen einer Unternehmungsakquisition in Kapitel II. ist unter anderem die Bedeutung einer vorausgehenden Planung für den Erfolg dieser Zusammenschlussform deutlich geworden. Zum Abschluss der Ausführungen wurde für die Zwecke einer Strukturierung der relevanten Problemkreise zwischen Problemauswirkungen, Problemursachen und Problembereichen differenziert. Wesentliche Problembereiche stellten die Marktbearbeitung, die Ressourcen- und Kompetenzintegration sowie die Kommunikation dar.1 Da der Kompetenzlückenansatz ein integratives Modell des Strategischen Management bildet, wird nicht nur die (interne) Kompetenzsituation, sondern auch die (externe) Marktseite berücksichtigt. Darüber hinaus wird die Kommunikation ebenfalls nicht vernachlässigt, weil sie sowohl für die internen, als auch für die externen Beziehungen der Unternehmung eine wesentliche Bedeutung besitzt. Auf die Besonderheiten dieses Bereiches wird detaillierter in Kapitel IV.5.3.3. eingegangen.
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Literatur
Siehe Kapitel II.5.3.3.
Siehe Kapitel II.5.3.2.
Bei welcher spezifischen Ausprägung von Kompetenzlücken Unternehmungsakquisitionen besonders geeignet erscheinen, wird in Kapitel IV.3.3. erarbeitet.
Genaugenommen sollten die in der Zielunternehmung verfügbaren Kompetenzen tatsächlich in der Lage sein, eigene Kompetenzlücken zu schließen. Da dies jedoch nur ex post festgestellt werden kann, soll hier anstelle der theoretischen Idealvorstellung auf die praktikablere Beurteilungsmöglichkeit im Rahmen der kompetenzorientierten Due-Diligence-Analyse abgestellt werden. Vgl. auch Metzenthin, R. (2000), S. 297f.
Zur Strukturierung der Motive einer Unternehmungsakquisition siehe Kapitel II.3.
Zu den drei Dimensionen Leistungspotentiale, Leistungsprozesse und Leistungsergebnisse siehe grundlegend Kapitel II.1.1. Zum Wertschöpfüngsbezug von Ressourcen — und damit auch der Kompetenzen als spezielle Ressourcenart — siehe Kapitel III.1.2. Dort wird auch die Verbindung zu den bereits genannten drei Dimensionen hergestellt. Vgl. auch die spezifische Charakterisierung von Kompetenzen in Kapitel III.1.4.
Zu den wesentlichen Anforderungen an erfolgbestimmende Kompetenzen und sonstige Ressourcen siehe Kapitel III.2.2.2.
Siehe die Ausführungen zu den Bedingungen für das Vorliegen eines Synergieeffektes in Kapitel II.3.3.
Siehe insbesondere die Ausführungen in Kapitel II.2.3.
Im Vergleich zur ausführlicheren Darstellung in Abb. II-6 erfolgt hier eine Beschränkung auf die wesentlichen Schritte und ihre Verbindungen, während die dort ebenfalls enthaltenen Verzweigungen ausgeblendet werden. Vgl. dazu den Aufbau der Abbildung II-6 sowie die Ausführungen in Kapitel 11.4.
Zur Forderung nach einer kontinuierlichen Überprüfung der Kompetenzbasis siehe auch Freiling, J. (1997), S. 16, Hamel, G./Prahalad, C.K. (1993), S. 77ff. sowie Rockenhäuser, J. (1999), S. 103f.
Vgl. auch die Diskussion in Kapitel II.4.2.
Siehe auch die grundlegenden Ausführungen in Kapitel II.4.2.3.
Vgl. auch die Ausführungen zum sog. „Letter of Intent“, in welchem die Bedingungen für die Informationsweitergabe zwischen dem Übernahmekandidaten und der potentiellen Käuferunternehmung schriftlich vereinbart werden, in Kapitel II.4.2.3.1.
Siehe insbesondere die Modifizierung des Ressourcensystemmodells auf der Grundlage der Ebenen der Kompetenzbetrachtung in Kapitel III.4.2.
Zu den erforderlichen Genehmigungen, die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher behandelt werden, siehe die Anmerkungen in Kapitel II.4.1.3.
Siehe auch die Erläuterungen zu möglichen Rückkoppelungen zwischen den Bestandteilen des allgemeinen Modells einer typischen Unternehmungsakquisition in Kapitel II.4.1.3.
Vgl. auch die einführenden Anmerkungen zur Einteilung eines typischen Akquisitionsverlaufs in Phasen in Kapitel II.4.1.1.
Zur Einbettung von Unternehmungsakquisitionen in den Kompetenzlückenansatz siehe Kapitel IV. 1.1.
Siehe den Überblick über die Phasen einer typischen in den Kompetenzlückenansatz eingebetteten Unterneh-mungsakquisition in Kapitel IV.1.2. sowie die Ausführungen zu den wesentlichen Analysebestandteilen in Kapitel III.4.1. bzw. IV.1.1.
Vgl. zu diesen drei Teilbereichen der Kompetenzlückenanalyse auch die — sehr allgemein gehaltenen — Ausführungen von Chiesa, V./Manzini, R. (1997), S. 199.
Vgl. dazu die Ausführungen zu diesen Schritten in Kapitel IV.3. bzw. IV.4.
Damit ist zum einen der Bündelungsaspekt, zum anderen die Komplexität der Ressourcenstruktur einer Unternehmung angesprochen. Vgl. dazu die Kapitel III. 1.2., III.2.3.1. sowie III.2.4.
Siehe dazu die Definition des Kompetenzbegriffs in Kapitel III. 1.4.
Bei einem wesentlichen Teilbereich des Wissens handelt es sich hingegen um das sog. „tacit knowledge“, dessen Vorhandensein den Mitarbeitern selbst nicht bewusst ist. Siehe Freiling, J. (2001), S. 112ff., Reed, RV DeFillippi, R.J. (1990), S. 91 sowie grundlegend Polanyi, M. (1967).
Zur Problematik der Intransparenz bei Kompetenzen vgl. etwa Knaese, B. (1996), S. 37f., Nelson, R.R./ Winter, S.G. (1982), S. 73 sowie Tampeo, M. (1994), S. 73.
Zum Begriff und den Ursachen von kausalen Mehrdeutigkeiten vgl. Kapitel III.2.4.1.
Zu den Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe Kapitel III.4.1. Dabei wurde bereits herausgestellt, dass an Kompetenzen aufgrund ihrer Personengebundenheit keine absoluten, sondern allenfalls vertraglich vereinbarte relative Verfügungsrechte erlangt werden können (siehe zur Differenzierung zwischen absoluten und relativen Verfugungsrechten Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff.). Nicht zuletzt aus diesem Grunde verliert die „Bestandsebene“ bei Kompetenzen vollständig ihre Bedeutung.
Vgl. dazu Ausführungen zu den wesentlichen Charakteristika des Kompetenzlückenansatzes in Kapitel III.4.3. Im Vergleich zum Oberblick bei Metzenthin, R. (2000), S. 282ff. wird die Bewertung von Kompetenzen somit nicht als Teilbereich der Analyse, sondern zwecks einer sauberen Trennung als eigenständiger Aufgabenbereich angesehen.
Die Aufteilung der Methoden in die Bereiche der Datenerhebung und Datenausweitung erfolgt in Anlehnung an die Vorgehensweise im Rahmen der Marktforschung. Vgl. etwa Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 75ff.
Rogulic unterscheidet bei den Erkenntnissen aus ihrer empirischen Untersuchung lediglich zwei Stufen: (1) Lokalisierungsphase, (2) Beurteilungsphase. Die erste Phase entspricht weitgehend dem hier als Identifikation bezeichneten Teilschritt, die Beurteilungsphase der Bewertung von Kompetenzen, während die Analyse der Interdependenzen unberücksichtigt bleibt Ihre Vorgehensweise unterscheidet sich insbesondere auch hinsichtlich der Kompetenzbeurteilung von der hier gewählten. Für den gesamten Ablauf wählt sie den unglücklichen Oberbegriff „Integrationsprozess“. Siehe Rogulic, B. (1999), S. 244ff
Die Bedeutung des Identifizierungsschrittes betonen beispielsweise auch Freiling, J. (1998), S. 72ff., Klein, J.A./Hiscocks, P.G. (1994), S. 193ff. sowie Nasner, N. (1998), S. 43. Zur Abgrenzung von Ressourcenarten nach dem Kriterium der Personenbezogenheit siehe Kapitel III.1.3., zu den speziellen Eigenschaften von Kompetenzen siehe Kapitel III. 1.4.
So entwickeln sich Kompetenzen in der Regel durch die aus einer häufigen Anwendung resultierenden Lerneffekte weiter, während sie im Falle einer Vernachlässigung entsprechend degenerieren. Siehe auch die Charakterisierung von Kompetenzen in Kapitel III. 1.4.
Zur Unterscheidung zwischen Primär- und Sekundärforschung siehe u.a. Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 75ff.
Ähnlich auch McGrath, R.G./MacMillan, I.C./Venkataraman, S. (1995), S. 251ff. sowie Rasche, C. (1994), S. 411. Allgemein zu theoretischen Konstrukten siehe insbesondere Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./ Weiber, R. (2000), S. 392ff. sowie Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 93ff. und S. 200ff.
Zu den Bestandteilen von Kompetenzen siehe Abb. III-1 sowie die Ausführungen in Kapitel III.1.4. Vgl. auch Hammann, P. (2002), S. 346ff., Zahn, E./Foschiani, S./Tilebein, M. (2000), S. 54ff. sowie Sanchez, R. (1997a), S. 163ff. Dort wird jedoch eine andersartige Interpretation der Wissenskategorien vertreten.
Zur Unterscheidung der Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe die Ausführungen in Kapitel III.4.1. Vgl. auch die Ausführungen im nachfolgenden Kapitel IV.2.2.3.
Zum Beurteilungskriterium der Validität siehe insbesondere Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 92ff.
Zu den elementaren Bestandteilen einer Kompetenz siehe die Ausführungen in Kapitel III.1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff. Vgl. darüber hinaus Zahn, E./Foschiani, S./Tilebein, M. (2000), S. 54ff. sowie Sanchez, R. (1997a), S. 163ff. Dort wird jedoch eine andersartige Interpretation der Wissenskategorien vertreten.
Zur Orientierung an den Prozessen der Unternehmung zur Analyse von Kompetenzen siehe auch Blohm, P. (2000), S. 297ff.
Zur Definition des Begriffs „Kompetenz“ siehe Kapitel III. 1.4.
Zur Abgrenzung von Ressourcenarten siehe Kapitel III. 1.3.
Zu den Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe Kapitel III.4.2. sowie grundlegend die Kapitel III. 1.2. und III.2.3.1.
Siehe Porter, M.E. (1985), S. 33ff. Vgl. auch Becker, J. (1998), S. 851ff., Blohm, P. (2000), S. 37ff., Hammann, P. et al. (2001), S. 105f., Jansen, S.A. (2000), S. 81ff., Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 60ff. sowie Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 142ff.
Siehe für diese Unterscheidung insbesondere Hammann, P. et al. (2001), S. 105. Dort wird zudem explizit betont, dass die von Porter differenzierten Aktivitäten nicht mit den organisatorischen Einheiten einer Unternehmung identisch sind.
Siehe Porter, M.E. (1985), S. 48ff.
Siehe bspw. Porter, M.E. (1985), S. 33ff.
Zu den beiden zentralen Anforderungen an erfolgbestimmende Ressourcen vgl. Kapitel III.2.2.2.
Porter, M.E. (1985), S. 38.
Ebenda, S. 39.
Ebenda, S. 34.
Siehe auch Freiling, J. (1998c), S. 72. Hier wird der Hinweis von Freiling, dass die Prozesse im Regelfall selbst keine Kompetenzen darstellen, sondern auf diese zurückgreifen (siehe ebenda), indessen weitaus schärfer vertreten: die Prozesse selbst sind weder Kompetenzen noch Ressourcen. Vielmehr handelt es sich dabei um Nutzungen von Ressourcen und Kompetenzen.
Zur Unterscheidung der drei Dimensionen der Leistungslehre siehe Kapitel II.1.1. Zur Betrachtung der Leistungen von Unternehmungen als Ansatzpunkt der Kompetenzanalyse vgl. etwa auch Rogulic, B. (1999), S. 248ff.
Diese Aussage über das Wertkettenmodell gilt nicht nur für Kompetenzen, sondern auch allgemein für Ressourcen. Zur Abgrenzung von Ressourcenarten siehe Kapitel III.1.3., zur Charakterisierung von Kompetenzen Kapitel III. 1.4.
Insbesondere innerhalb der Aktivität „Personalwirtschaft“ kann durch die gezielte Entwicklung von Kompetenzen in den Mitarbeitern einer Unternehmung eine wesentliche Voraussetzung für erhebliche Wertschöpfungsbeiträge geschaffen werden.
Siehe Shostack, G.L. (1982), S. 49ff., dies. (1984), S. 93ff., dies. (1987), S. 34ff., Corsten, H. (2000), S. 154f., Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 229ff. und S. 306, Meyer, ATWesterbarkey, P. (1997), S. 425f., Schmitz, G. (1996), S. 120ff., Stauss, B. (2000), S. 327ff., Stauss, B./Seidel, W. (1997), S. 195 sowie Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 255ff.
Diese Trennung zwischen den Bereichen „front office“ (Kundenkontaktpunkte) und „back office“ (Tätigkeiten ohne Kundenkontakt) wird graphisch i.d.R. durch die sog. Jine of visibility“ veranschaulicht. Siehe dazu etwa Stauss, B. (2000), S. 328 sowie Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 257. Vor dem Hintergrund dieser Arbeit wird darauf jedoch nicht näher eingegangen.
Zur Abgrenzung von Ressourcenarten siehe Kapitel III.1.3., zur Charakterisierung von Kompetenzen Kapitel III.1.4.
Dies erfolgt in der Regel derart, dass dem ermittelten Ist-Blueprint ein Soll-Blueprint gegenübergestellt wird (vgl. etwa Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 257ff.). Daraus abgeleitete Änderungen können grundsätzlich sämtliche Ebenen der Kompetenzbetrachtung betreffen, in erster Linie aber deren Nutzungen. Zur Unterscheidung der Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe Kapitel III.4.1. sowie grundlegend die Kapitel III. 1.2. und III.2.3.1.
Siehe Schmitz, G. (1996), S. 122. Eine detailliertere ressourcenbezogene Untersuchung von Bankleistungen findet sich bspw. bei Knaese, B. (1996), S. 56ff. Ein ähnliches „Raster“ verwendet Rogulic, sie stellt jedoch keinen direkten Bezug zu den Kompetenzen einer Unternehmung her (siehe Rogulic, B. (1999), S. 250).
Zur Abgrenzung von Ressourcenarten nach der Personengebundenheit siehe Kapitel III.1.3.
Zu den elementaren Bestandteilen einer Kompetenz siehe Kapitel III. 1.4. sowie insbesondere Hammann, P. (2002), S. 346ff. Vgl. darüber hinaus auch Zahn, E./Foschiani, S./Tilebein, M. (2000), S. 54ff. sowie Sanchez, R. (1997a), S. 163ff. Dort wird jedoch eine andersartige Interpretation der Wissenskategorien vertreten.
Zur Kreditwürdigkeitsprüfung siehe insbesondere Süchting, J. (1995), S. 207ff. sowie Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 523ff.
Dies kann z.B. dadurch erfolgen, dass einem Sachbearbeiter die Befugnis erteilt wird, über einzelne Kreditvergaben bis zu einem bestimmten Höchstbetrag selbständig entscheiden zu dürfen.
Aufgrund der Einordnung von Kompetenzen als spezielle Ressourcenart sind Kompetenzen ebenfalls angesprochen, wenn hier der Begriff „Ressource“ verwendet wird. Siehe auch die Kapitel III. 1.3. und III. 1.4.
Zum Verfahren der Clusteranalyse siehe grundsätzlich Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 270ff., Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (2000), S. 328ff. sowie Büschken, J./Thaden, C. (1999), S. 337ff. Grundsätzlich könnte auch die sog. „Q-Technik“ der Faktorenanalyse Anwendung finden (vgl. Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 260), die Clusteranalyse ist jedoch das gängigere Verfahren zur Klassifizierung von Objekten, während die Faktorenanalyse primär zur Reduktion der Merkmalsdimensionen eingesetzt wird (dann in der Ausprägung der sog. „R-Technik“).
Klein/Hiscocks bezeichnen diese Methode als „Skill Cluster Analysis“ und schlagen vor, lediglich „Skills“ mit einem über dem Marktstandard liegenden Entwicklungsniveau einzubeziehen (siehe Klein, J.A./ Hiscocks, P.G. (1994), S. 204ff.; Freiling, J. (1998c), S. 72 nimmt diese Eingrenzung hingegen nicht vor). Ihre Definition des Begriffs „Skill“ ist zwar sehr schwammig, scheint jedoch vergleichbar der hier gewählten Abgrenzung einer Kompetenz zu sein (siehe Klein, J.A./ Hiscocks, P.G. (1994), S. 185f.). Aufgrund der Tatsache, dass natürliche Personen zur Generierung von Leistungsbeiträgen aus der Anwendung ihrer Kompetenzen nicht nur mit anderen natürlichen Personen interagieren, sondern auch mit personenungebundenen Ressourcen (Konfigurationsebene der Kompetenzbetrachtung), erscheint eine Beschränkung auf die Kompetenzen jedoch als zu eng. Deshalb werden im Rahmen dieser Arbeit sämtliche Ressourcenarten in die Clus-teranalyse einbezogen. Zur Abgrenzung von Ressourcenarten siehe Kapitel III.1.3., zur Unterscheidung der Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe Kapitel III.4.1. sowie grundlegend die Kapitel III.1.2. und III.2.3.1.
Damit ist erneut die Eigenschaft von Ressourcen angesprochen, dass sie stets mit anderen Ressourcen verzahnt werden müssen (Konfigurationsebene der Ressourcenbetrachtung). Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel III.1.
Siehe dazu Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 273ff. sowie Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (2000), S. 357ff.
Klein/Hiscocks bezeichnen den Interaktionsgrad als „skill clustering index“ und beziehen diesen nicht auf Prozesse, sondern auf Produkte (siehe Klein, J.A./Hiscocks, P.G. (1994), S. 205, vgl. auch Freiling, J. (1998c), S. 72). Hier wird jedoch zum einen die Sichtweise eines aus vielen Einzelleistungen bestehenden Leistungsbündels anstelle von „Produkten“ vertreten, zum anderen erscheint die Betrachtung der den Einzelleistungen zugrundeliegenden Leistungserstellungsprozessen genauer, um die eigene Kompetenzsituation zu analysieren. Vgl. etwa die Ausführungen in Kapitel II.1.1.
Zu den Gefahren beim Outsourcing siehe insbesondere Freiling, J. (1997), S. 46f. sowie ders. (2001), S. 175.
Siehe die Definition des Begriffs „Kernkompetenz“ in Kapitel III.3.1.3. sowie die grundlegenden Ausführungen zu den zentralen Anforderungen an erfolgbestimmende Ressourcen in Kapitel III.2.2.2.
Die zentralen Anforderungen wurden bei der Definition des Begriffs „Kernkompetenz“ in Kapitel HI.3.1.3. verwendet und basieren auf den in Kapitel IH.2.2.2. abgeleiteten Anforderungen an erfolgbestimmende Ressourcen. Siehe darüber hinaus die Operationalisierung im Rahmen der empirischen Studie von Rogulic, B. (1999), S. 236ff. in Anlehnung an Lewis, M.A./Gregory, M.J. (1996), S. 151. Vgl. ansatzweise auch Knaese, B. (1996), S.90.
Vgl. auch die Diskussion in Kapitel III. 1.2.
In diesem Sinne auch Rogulic, B. (1999), S. 237. Folgt man der Unterscheidung von Verfahren in „subjektive“ einerseits sowie „objektive“ andererseits, so handelt es sich bei der hier gewählten Vorgehensweise durch die Abfrage der Wahrnehmungen von Nachfragern um ein „subjektives“ Messverfahren. Vgl. etwa Homburg, C./Werner, H. (1999), S. 915.
Folgt man der Einteilung in „merkmalsorientierte“ und „ereignisorientierte“ Verfahren, so handelt es sich hierbei um einen „merkmalsorientierten“ Ansatz, der auf den im Rahmen der einzelnen Leistungserstellungs-prozesse eingesetzten Kompetenzen beruht. Da zudem grundsätzlich vielfältige Ressourcenarten einbezogen werden können, kann das Messverfehren zudem als „multiattributiv“ bezeichnet werden. Vgl. etwa Homburg, C./Werner, H. (1999), S. 915.
In ähnlicher Weise auch Nasner, N. (1998), S. 42f.
Zum Verfahren des sog. „Skill Mapping“ vgl. Freiling, J. (1998c), S. 72ff., Klein, J.A./Hiscocks, P.G. (1994), S. 193ff. sowie Metzenthin, R. (2000), S. 287f. Hier zeigt sich erneut die uneinheitliche Verwendung von Begriffen, denn obwohl Kompetenzen gemeint sind, werden diese als „skills“ bezeichnet, was sowohl mit „Fertigkeit“ als auch mit „Fähigkeit“ übersetzt werden kann.
Die Kritikpunkte an der Verwendung der Bezeichnung „Skills“ wurden bereits bei der Behandlung der ressourcenbezogenen Clusteranalyse erläutert. Siehe dazu Kapitel IV.2.2.3.4. Zur hier verwendeten Definition des Begriffs „Kompetenz“ siehe Kapitel III.1.4.
Freiling verwendet demgegenüber für die Marktrelevanz lediglich drei Stufen: „niedrig“, „mittel“ und „hoch“. Siehe Freiling, J. (1998c), S. 74.
Klein/Hiscocks bezeichnen diese als Strategie skills“. Siehe Klein, J.A./Hiscocks, P.G. (1994), S. 195f.
So könnte bspw. bei einer zu langsamen Datenverarbeitungsgeschwindigkeit eines PCs, der bei einer Beratung eingesetzt wird, die verwendete Software neu konfiguriert, ein schnellerer Prozessor eingebaut oder ein neuer Rechner beschafft werden.
Zu den elementaren Bestandteilen einer Kompetenz siehe die allgemeinen Ausführungen in Kapitel III.1.4. sowie die beispielhafte Konkretisierung in Kapitel IV.2.2.3.3.
Sofern die Fertigkeiten und/oder Fähigkeiten nicht antrainiert werden können, wäre auch in diesem Fall nach entsprechendem Personal auf dem Arbeitsmarkt Ausschau zu halten. Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel III.1.4. Dort ist auch die hier vertretene Abgrenzung von Wissenskategorien zu finden.
Die Anregungen für das Kompetenzmanagement können analog der Vorgehensweise bei den traditionellen produkt- bzw. geschäftsfeldbezogenen Portfolio-Analysen abgeleitet werden. Vgl. dazu u.a. Ansoff., H.I./ Kirsch, W./Roventa, P. (1984), S. 224ff., Becker, J. (1998), S. 418ft, Blohm, P. (2000), S. 44ff., Kotler, P./ Bliemel, F. (1999), S. 102ff., Meffert, H. (2000), S. 249ff., Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 118ff., Ohmae, K. (1982), S. 247ff., Roventa, P. (1979) sowie Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 215ff.
Siehe auch Nasner, N. (1998), S. 42 sowie Freiling, J. (1998d), S. 75f.
Siehe Freiling, J. (1998c), S. 76, Klein, J.A./Hiscocks, P.G. (1994), S. 198ff. sowie Metzenthin, R. (2000), S. 289f.
Vgl. auch die Kritik an der einschränkenden Marktbetrachtung durch die Fokussierung auf die gegenwärtigen Kompetenzen der Mitarbeiter einer Unternehmung bei Vorst, R.v.d. (1997), S. 254ff.
Genaugenommen ist der absolute Betrag des Korrelationskoeffizienten zu betrachten, da dieser die Stärke des Zusammenhangs in einem standardisierten Wertebereich von Null (keine Korrelation) bis Eins (höchstmögliche Korrelation) misst, während das Vorzeichen die Richtung des Zusammenhangs widerspiegelt. In dem hier betrachteten Anwendungsfall ist jedoch kaum zu vermuten, dass eine (starke) negative Korrelation auftritt. Vgl. etwa Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 195ff.
Detaillierter kann an dieser Stelle nicht auf die Faktorenanalyse eingegangen werden. Vgl. dazu grundlegend Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 256ff. sowie Backhaus, K. et al. (2000), S. 252ff. Es soll jedoch zum einen angemerkt werden, dass bei diesem Verfahren ebenfalls die Korrelationen zwischen den einbezogenen Untersuchungsvariablen — in diesem Fall die beiden Eigenschaftsdimensionen — berücksichtigt werden. Zum anderen handelt es sich bei der hier für beide Dimensionen verwendeten 5-stufigen Beurteilungsskala zunächst um ein ordinales Skalenniveau, das für die Anwendung im Rahmen der Faktorenanalyse insbesondere über die Annahme gleicher Abstände zwischen den einzelnen Beurteilungswerten metrisch interpretiert werden muss. Vgl. auch Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 341f.
Insbesondere die typische Ableitung unreflektierter Normstrategien auf der Basis von Portfolioanalysen sollte vermieden werden. Siehe dazu Becker, J. (1998), S. 419, Jansen, S.A. (2000), S. 76f, Kotler, P./ Bliemel, F. (1999), S. 109f., Meffert, H. (2000), S. 249ff., Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 141f., Metzenthin, R. (2000), S. 287f. sowie Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 218f. Vielmehr sollten die gewonnenen Erkenntnisse um weitere Informationen ergänzt werden, bspw. aus dem Gesamteindruck der hier behandelten Verfahren. Vgl. auch Freiling, J. (1998d), S. 78 sowie die Ergebnisse einer Expertenbefragung bei Reißner, S. (1992), S. 133. Die Möglichkeit der Anwendung einer Faktorenanalyse zur Prüfung der Reduktionsmöglichkeit der vielfältigen Einflussbereiche auf die beiden Dimensionen der Portfoliodarstellung kann an dieser Stelle nur angedeutet werden. Dabei ist insbesondere darauf zu achten, dass der durch die Reduzierung auf zwei Dimensionen verursachte Informationsverlust möglichst gering ist. Vgl. auch Hammann, P./ Erichson, B. (2000), S. 249ff.
Zusätzlich sollten im Rahmen eines vollständigen Ressourcenmanagements auch die Interdependenzen zwischen Kompetenzen und anderen Ressourcenarten berücksichtigt werden.
Siehe auch die Definition des Begriffs „Kernkompetenz“ in Kapitel III.3.1.3.
Dies ist insbesondere dann möglich, wenn sich die beiden Eigenschaften unter Anwendung der Faktorenanalyse auf einen Faktor reduzieren lassen. Vgl. auch die Anmerkungen in Kapitel IV.2.2.4.2., Hammann, P./ Erichson, B. (2000), S. 256ff. sowie Backhaus, K. (2000), S. 252ff.
Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel III.2.4. sowie die Beurteilung der Erfolgsrelevanz von Kompetenzen in Kapitel III.2.5.
Zu den elementaren Bestandteilen einer Kompetenz siehe die Ausführungen in Kapitel III.1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Genaugenommen ist hier nicht nur die Ebene einzelner Kompetenzen, sondern auch diejenige eines Bündels von Kompetenzen und anderen Ressourcenarten zu betrachten. Auf diesen Aspekt wird bei der nachfolgend behandelten Ursache einer nachhaltigen Einzigartigkeit näher eingegangen.
Zu den charakteristischen Eigenschaften von Kompetenzen siehe Kapitel III.I.4., zur Differenzierung zwischen relativen und absoluten Verfügungsrechten siehe Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff.
Siehe auch die Beurteilung der Erfolgsrelevanz von Kompetenzen in Kapitel III.2.5.
Siehe Kapitel IV.2.2.3.4.
Zu den Eigenschaften von Kompetenzen siehe Kapitel III. 1.4.
Zur Unterscheidung der Wissenskategorien siehe die Ausführungen in Kapitel III. 1.4. Dort wurde auch herausgearbeitet, dass die Arten des Wissenserwerbs — durch theoretische Vermittlung einerseits sowie durch praktische Übung andererseits — nicht eindeutig den einzelnen Wissenskategorien zugeordnet werden können. Vgl. auch Hammann, P. (2002), S. 346ff., Zahn, E./Foschiani, S./Tilebein, M. (2000), S. 54ff. sowie Sanchez, R. (1997a), S. 163ff., dort wird jedoch eine andersartige Interpretation der Wissenskategorien vertreten.
Siehe auch die allgemeinen Erläuterungen in Kapitel III.2.4.5.
Einen vergleichbaren Aufbau verwenden Deutsch, K. et al. (1996), S. 24 sowie Rockenhäuser, J. (1999), S. 123 bei der Klassifizierung von Kompetenzen.
Die Trennlinien zwischen den vier Bereichen sind nur gestrichelt eingezeichnet, da eine eindeutige Abgrenzung — insbesondere in den Grenzbereichen — nicht immer möglich ist.
Siehe auch die Definition des Begriffs „Kernkompetenz“ in Kapitel III.3.1.3.
Zu den elementaren Bestandteilen von Kompetenzen siehe Hammann, P. (2002), S. 346ff. sowie die Ausführungen in Kapitel III. 1.4.
Vgl. dazu die Ausführungen zu den Ebenen der Kompetenzbetrachtung in Kapitel III.4.1. sowie grundlegend die Kapitel III. 1.2. und III.2.3.1.
Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel III.2.5. Zur Abgrenzung der relativen von absoluten Verfügungsrechten siehe Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff.
Aufgrund der notwendigen Bündelungen von Kompetenzen mit anderen Kompetenzen sowie mit personenungebundenen Ressourcen sollten darüber hinaus sämtliche wesentliche Ressourcenalten berücksichtigt werden. Zur Abgrenzung von Ressourcenarten siehe Kapitel III.1.3. Die Bestandteile und besonderen Eigenschaften von Kompetenzen als spezielle Ressourcenart finden sich in Kapitel III.1.4.
Zu den Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe Kapitel III.4.1. sowie grundlegend die Kapitel III.1.2. und III.2.3.2.
Siehe auch Abb. IV-3 und die Ausführungen in Kapitel IV. 1.1.
Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel IV.2.2.4.2.
Siehe dazu die Unterscheidung von Märkten nach ihrem aktuellen Entwicklungsstadium sowie die jeweils zugeordneten Strategietypen in Kapitel II.4.2.1.1. Vgl. auch Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), insb. S. 57ff. und S. 271ff. bzw. dies. (1994).
Zu diesen Ursachen einer dauerhaften Einzigartigkeit von Ressourcen siehe Kapitel III.2.4.5.
Zum Begriff der Prognose als wissenschaftliche Vorhersage zukünftiger Ereignisse bzw. Entwicklungen sowie für einen Überblick über Prognoseverfahren siehe stellvertretend Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 419ff.
Zur Prognostizierbarkeit benötigter Kompetenzen trotz Unkenntnis der konkreten Leistungsbündel, die für eine Bearbeitung der relevanten Zukunftsmärkte angeboten werden müssen, siehe etwa Durand, T. (1997), S. 136ff.
Für ausführlichere Abhandlungen der Szenariotechnik siehe etwa Becker, J. (1998), S. 96ff., Blohm, P. (2000), S. 49ff., Brauers, J./Weber, M. (1983), S. 631ff., Geschka, H./Hammer, R.M. (1986), S. 238ff., Geschka, H./Reibnitz, U. (1983), S. 125ff., Götze, U. (1993), Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1997), S. 858, Porter, M.E. (1985), S. 445ff., Reibnitz, U. (1981), S. 37ff., ders. (1987), ders. (1991) sowie Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 656. Zur uneinheitlichen Begriffsdefinition sowie zu wesentlichen Charakteristika eines Szenarios siehe insbesondere Blohm, P. (2000), S. 50.
Siehe Schoemaker, P.J.H. (1992), S. 76ff.
Siehe Freiling, J. (1998d), S. 74ff. Vgl. auch Metzenthin, R. (2000), S. 290ff.
Schoemaker und Freiling verwenden demgegenüber das Praxisbeispiel des Computerherstellers Apple. Siehe Freiling, J. (1998d), S. 77 sowie Schoemaker, P.J.H. (1992), S. 77.
Ob es sich bei diesen Teilmärkten um Ausschnitte eines Absatzmarktes handelt, die den üblicherweise an „Marktsegmente“ gestellten Anforderungen genügen, wäre im Einzelfall anhand der Homogenität bzw. Hete-rogenität der Reaktionen der Nachfrager auf den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente genauer zu prüfen. Siehe dazu Becker, J. (1998), S. 246ff., Bruhn, M. (2001), S. 96ff., Freter, H. (1983), S. 183ff., Hammann, P. et al. (2001), S. 90ff., Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 415ff., McDonald, M./Dunbar, I. (1995), S. 109ff., Meffert, H. (2000), S. 181ff., Ohmae, K. (1982), S. 99ff. sowie Nieschlag, R./Dichtl, E./ Hörschgen, H. (1997), S. 82ff. und S. 581ff.
Vgl. Kapitel IV.2.3.3.
Der DAX (Deutscher Aktienindex) verzeichnete nach einer etwa im Herbst 1999 einsetzenden Boomphase am 9. März 2000 ein Allzeithoch, während insbesondere im Folgejahr der Verlauf eines „Crash“-Szenarios einsetzte. Innerhalb von etwa anderthalb Jahren verlor der Indexwert knapp 2.600 Punkte (Abstieg um etwa 33%). Siehe bspw. O.V. (2001), S. 1 sowie O.V. (2001a), S. 1.
Beispielhaft könnten viele Unternehmen am Neuen Markt der Deutschen Aktienbörsen angeführt werden, die nach hohen Kurssteigerungen praktisch im freien Fall gesunken sind und eine Neustrukturierung dieses Teilsegments des Aktienhandels notwendig gemacht haben.
Darüber hinaus sollten im Rahmen dieses Teilschrittes der Kompetenzlückenanalyse erneut neben den Kompetenzen die übrigen Ressourcenarten berücksichtigt werden, sofern sie selbst eine potentielle Erfolgsbedeutung besitzen oder eine solche durch das Zusammenwirken mit erfolgbestimmenden Kompetenzen erlangen. Siehe dazu insbesondere die Ausführungen zur Clusteranalyse in Kapitel IV.2.2.3.4.
Die Auswahl der Kompetenzen erhebt keinesfalls den Anspruch auf Vollständigkeit oder Repräsentativst, sondern soll lediglich der Veranschaulichung der Vorgehensweise innerhalb der szenariogestützten Kompe-tenzbedarfsmatrix dienen. Ein Überblick über wesentliche Kompetenzbereiche einer Bank findet sich bspw. bei Knaese, B. (1996), S. 83ff.
Siehe erneut Freiling, J. (1998d), S. 74ff. sowie Schoemaker, P.J.H. (1992), S. 76ff. Vgl. auch Metzenthin, R. (2000), S. 290ff.
Zu den beiden zentralen Anforderungen an erfolgbestimmende Ressourcen siehe Kapitel III.2.2.2. Diese Anforderungen werden hier auch an Kernkompetenzen gestellt, siehe dazu Kapitel III.3.1.3.
Vgl. auch Knaese, B. (1996), S. 91.
Siehe grundlegend zu Panelerhebungen insbesondere Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 160ff.
Je nach zugrundeliegendem Skalenniveau der Urteile als abhängige Variablen einerseits und der jeweiligen Börsensituation als unabhängige Variable andererseits können zudem Dependenzanalyseverfahren eingesetzt werden, um zu prüfen, ob die jeweilige Börsensituation tatsächlich einen signifikanten Einfluss auf die Beurteilung der berücksichtigten Kompetenzen ausübt. Zu den einzelnen Dependenzanalyseverfahren und ihrer Einteilung nach den jeweiligen Skalenniveaus siehe insbesondere Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 289ff. Vgl. auch Backhaus, K. et al. (2000), S. XVIIIff.
Vgl. etwa Nasner, N. (1998), S. 42. Dieser Autor empfiehlt in einem vergleichbaren Zusammenhang die Durchführung sog. „Bewertungsworkshops“.
Zur Delphi-Methode siehe etwa Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 481, Becker, J. (1998), S. 404ff., Best, R.J. (1974), S. 447ff., Dalkey, N./Helmer, O. (1963), S. 458ff., Gisholt, O. (1976), Gordon, T.J./Helmer, O. (1966), Hüttner, M. (1982), Jantsch, E. (1967), Kotler, P. (1970), S. 79ff., Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 173f. sowie Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1997), S. 859f.
Siehe zu dieser Einteilung auch Freiling, J. (1998d), S. 74, Metzenthin, R. (2000), S. 291 sowie Schoemaker, P.J.H.(1992),S.77.
Siehe Freiling, J. (1998d), S. 77 sowie Schoemaker, P.J.H. (1992), S. 77.
Siehe auch Freiling, J. (1998(1), S. 74.
Siehe Schoemaker, P.J.H. (1992), S. 77 bzw. Freiling, J. (1998d), S. 74ff.
Für die Horizontalanalyse einerseits sowie die Vertikalanalyse andererseits ergibt sich durch die Datenreduktion somit ein objektiver Informationsverlust, während der subjektive Informationsgehalt durch die größere Übersichtlichkeit erhöht wird. Siehe dazu Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 249.
Zur Skalierung von Daten und den jeweils zulässigen Rechenoperationen siehe auch Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 87ff.
Ergänzend kann die Problematik an der Ermittlung von CD-Verkaufslisten verdeutlicht werden. Media Contol veröffentlicht wöchentlich die „Top 100“ der meistverkauften und im Radio gespielten Singles und Alben. Dabei handelt es sich um transformierte Daten, die ausgehend von einer Ratioskala (absolute Verkaufszahlen und Häufigkeiten der Radioeinsätze) in eine Ordinalskala (Rangplätze von 1 bis 100) umgeformt werden. Der damit einhergehende Datenverlust ergibt sich daraus, dass die absoluten Zahlen nicht veröffentlicht werden. Dementsprechend ist allein auf der Basis der Top 100 lediglich eine Aussage darüber möglich, welche CDs innerhalb einer Woche erfolgreicher bzw. weniger erfolgreich waren als die anderen dieser Hitliste. Die genauen Abstände zwischen den einzelnen Platzierungen können dabei jedoch genauso wenig festgestellt werden wie ein Vergleich zur Vorwoche, da das Gesamtvolumen verkaufter CDs ebenso wie dessen Verteilung auf die einzelnen Tonträger vollkommen unterschiedlich sein kann. Lediglich durch die Verwendung einer ratioskalierten einheitlichen Bewertungsvorschrift — in diesem Falle die absoluten Verkaufs- und Radio-Playlisten — kann somit beispielsweise eine genaue Monats- oder Jahresauswertung erstellt werden.
Vgl. dazu die Ausführungen zur Portfolioanalyse nutzenstiftender Kompetenzen in Kapitel IV.2.2.4.2.
Zur Problematik subjektiver Einschätzungen siehe bereits die Anmerkungen bei der Darstellung des ersten Schrittes der szenariogestützten Kompetenzbedarfsanalyse in Kapitel IV.2.3.2.
Ein praktisches Beispiel in der Flaute der Aktienmärkte des Jahres 2001 bildet die Diskussion um sog. „Katastrophen-Anleihen“. Siehe bspw. Rettberg, U. (2001), S. 25.
Wie bereits angedeutet, kann im Rahmen dieser Arbeit kein konkreter, derzeit nicht existenter Zukunftsmarkt benannt werden. Siehe auch dazu Kapitel IV.2.3.2.
Siehe dazu Becker, J. (1998), S. 419, Jansen, S.A. (2000), S. 76f., Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 109f, Meffert, H. (2000), S. 249ff., Meffert, H./Bruhn, M. (2000), S. 141f., Metzenthin, R. (2000), S. 287f., Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 218f. sowie die grundlegenden Ausführungen in Kapitel IV.2.2.4.2.
Zur Problematik der eingeschränkten Vorhersehbarkeit zukünftiger Entwicklungen siehe bspw. auch Hamel, G./Prahalad, C.K. (1994), S. 123.
Siehe insbesondere die Ausführungen zur Clusteranalyse in Kapitel IV.2.2.3.4.
Die Maßnahmenabwägung ist dem zweiten Schritt des Kompetenzlückenansatzes zuzuordnen und wird in Kapitel IV.3 dargestellt. Eine Übersicht Ober die Schritte einer typischen in den Kompetenzlückenansatz eingebetteten Unternehmungsakquisition findet sich in Kapitel IV. 1.2.
Zu den beiden zentralen Anforderungen an erfolgbestimmende Ressourcen siehe Kapitel III.2.2.2. Siehe auch die darauf aufbauende Definition des Begriffe „Kemkompetenz” in Kapitel III.3.1.3.
Vgl. Kapitel IV.2.2.4.2.
Dabei handelt es sich somit um eine Horizontalanalyse der Kompetenzbedarfsmatrix, da für jeden Markt ein eigenes Portfolio erstellt wird. Vgl. auch Kapitel IV.2.3.3.
Die gestrichelten Unterteilungslinien der vier Felder deuten erneut an, dass keine eindeutige Trennung ab einem bestimmten Wert möglich ist.
Strenggenommen liegen relative Kompetenzlücken demnach bereits immer dann vor, wenn Kompetenzen links von einer gedanklichen Diagonalen durch das Portfolio liegen, wobei die Diagonale von der Ecke links unten zur Ecke rechts oben gezogen wird. Da zum einen die Fälle unterhalb des hier als Kompetenzlückenfeld deklarierten Bereiches jedoch nur eine vergleichsweise geringe Bedeutung besitzen, zum anderen die Fälle rechts davon bereits ein relativ hohes Entwicklungsniveau aufweisen, soll jedoch an der vorgenommenen Unterteilung festgehalten werden. Rockenhäuser differenziert ebenfalls zwischen absoluten und relativen „Kompetenzen-Gaps“ (siehe Rockenhäuser, J. (1999), S. 154ff.). Abgesehen davon, dass Rockenhäuser die Begriffe „Ressource“ und „Kompetenz“ in unzulässigerweise gleichsetzt, führt er im Rahmen seiner Abgrenzung aber nur bei relativen Kompetenzlücken einen Wettbewerbsvergleich durch, während dieser bei der hier verwendeten Kompetenzanalyse stets bei der Kompetenzbewertung berücksichtigt wird. Im Rahmen dieser Arbeit wird seine Vorgehensweise deshalb nicht für eine Abgrenzung von Kompetenzlückenarten herangezogen.
Siehe dazu den Bereich der potentiellen Kernkompetenzen in der Abbildung IV-12 dieses Kapitels.
Siehe dazu die Diskussion möglicher Ansatzpunkte einer Verbesserung der Nachhaltigkeit der Einzigartigkeit in Kapitel IV.2.2.4.3.
Zur Differenzierung zwischen Gegenwarts- und Zukunftsmärkten siehe die Ausführungen in Kapitel II.4.2.1.1.
Siehe Freiling, J. (1998c), S. 74ff. Einige der Modifikationen finden sich bereits bei Metzenthin, R. (2000), S. 294ff.
Zwar sollten auch bei der Ableitung von Kompetenzlücken aufgrund der bestehenden Interdependenzen die übrigen Ressourcenarten nicht vernachlässigt werden, vor dem Hintergrund der Fokussierung auf die potentiell besonders erfolgbestimmenden Kompetenzen wird der Schwerpunkt der Betrachtung hier jedoch weiterhin auf diese spezielle personengebundene Ressourcenart gelegt. Siehe zur Abgrenzung von Ressourcenarten Kapitel III. 1.3., zur Charakterisierung von Kompetenzen die Kapitel III. 1.4. und III.2.5.
Siehe Freiling, J. (1998c), S. 74.
Siehe Freiling, J. (1998c), S. 74.
Siehe ebenda.
Zur szenariogestützten Kompetenzbedarfsanalyse siehe Kapitel IV.2.3., zur zukunftsbezogenen Portfolioanalyse nutzenstiftender Kompetenzen siehe Kapitel IV.2.4.1.
Zur Verwendung von Rating-Skalen vgl. für viele Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 87ff. und S. 341ff.
Vgl. die Ausführungen zur Bewertung der eigenen Kompetenzbasis als Grundlage der Portfolioanalyse nutzenstiftender Kompetenzen in Kapitel IV.2.2.4.
Darüber hinaus sind auch eventuelle Veränderungen der sonstigen Rahmenbedingungen einzubeziehen. Siehe bspw. zur Kernkompetenz-Zerstörung durch Gesetzesänderungen Rogulic, B. (1999), S. 239.
Vgl. auch Kapitel IV.2.3.3.
Bei dieser Schlussfolgerung muss sich der Analytiker darüber im Klaren sein, dass zwei Zahlenwerte miteinander verglichen werden, die eine unterschiedliche Bedeutung besitzen. Hier soll jedoch vereinfachend davon ausgegangen werden, dass das Nutzenstiftungsniveau im Wettbewerbsvergleich um so höher sein sollte, je relevanter die betreffende Kompetenz für die Bearbeitung eines bestimmten Zukunftsmarktes ist. Dementsprechend wird beispielsweise bei einer mittleren Marktrelevanz mindestens ein mittleres Nutzenstiftungsniveau gefordert, bei einer hohen Marktrelevanz mindestens ein hohes Nutzenstiftungsniveau, usw.
Zur Abgrenzung von Kompetenzlückenarten siehe Kapitel IV.2.4.1.
Unterschiedliche Nutzenniveauschätzungen ergeben sich für eine Kompetenz dadurch, dass die Zukunftsmärkte unterschiedliche Bedürfnis- und Wettbewerbsverhältnisse aufweisen. Zudem kann sich über den Planungshorizont in Abhängigkeit von den relevanten Einflussfaktoren ein unterschiedlicher Entwicklungsverlauf ergeben.
Siehe dazu Kapitel IV.2.2.3.4.
Vgl. dazu bereits die Ausführungen in Kapitel IV.2.2.4.2.
Zur „Competence Gap Analyst siehe Freiling, J. (1998c), S. 74ff. sowie Metzenthin, R. (2000), S. 294ff.
Die zukunftsbezogenen Portfolioanalysen zur Ermittlung und Analyse von Kompetenzlücken wurden in Kapitel IV.2.4.1. behandelt.
Vgl. auch Freiling, J. (1998c), S. 74.
Ein Überblick über die typischen Schritte einer in den Kompetenzlückenansatz eingebetteten Unterneh-mungsakquisition findet sich in Kapitel IV. 1.2.
Siehe Freiling, J. (2000), S. 36, ders. (1998d), S. 76f. sowie Metzenthin, R. (2000), S. 307.
Siehe auch die einführenden Anmerkungen in Kapitel IV.2.1.
Siehe insbesondere die Ausführungen zum dritten Teilschritt der Kompetenzlückenanalyse in Kapitel IV.2.4.
Siehe die Abgrenzung von Kompetenzlückenarten in Kapitel IV.2.4.1.
Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel IV.2.4.2.
Zur Modellierung einer typisierten Unternehmungsakquisition siehe Kapitel IV. 1.
Siehe insbesondere die Ausführungen zum dritten Teilschritt der Kompetenzlückenanalyse in Kapitel IV.2.4.
Siehe auch die Abgrenzung relativer und absoluter Kompetenzlücken in Kapitel IV.2.4.1. sowie die Skalierung der beiden Dimensionen innerhalb der zukunftsmarktübergreifenden Kompetenzvergleichmatrix in Kapitel IV.2.4.2.
Genaugenommen handelt es sich dabei um die Anzahl an Lücken bei verschiedenen Kompetenzen, während die benötigte Häufigkeit einer Kompetenz im Rahmen dieser Arbeit weitgehend vernachlässigt wird.
Siehe auch dazu die Abgrenzung von Kompetenzlückenarten in Kapitel IV.2.4.1.
Zur Aufteilung in aktuelle und zukünftige Kompetenzlücken siehe erneut Kapitel IV.2.4.1.
Siehe auch die Abgrenzung des Kompetenzbegrifrs in Kapitel III. 1.4.
Siehe bereits die Diskussion zu den Möglichkeiten eines Kompetenzerwerbs bzw. einer Kompetenzentwicklung in Kapitel III.1.4. Zur Diskussion des definitorischen Zusammenhangs zwischen Informationen und Wissen siehe für viele Hammann, P. et al. (2001), S. 56ff.
Siehe die Ausführungen zu den wesentlichen Bestandteilen einer Kompetenz in Kapitel III. 1.4. sowie bei Hammann, P. (2002), S. 346ff. Vgl. auch Zahn, E./Foschiani, S./Tilebein, M. (2000), S. 54ff. sowie Sanchez, R. (1997a), S. 163ff., dort wird jedoch eine andersartige Interpretation der Wissenskategorien vertreten. Zur Erfahrung als spezifische Wissenskategorie vgl. Rode, N. (2001), S. 69ff. und S. 99f. sowie Penrose, E.T. (1959), S. 53.
Es könnte an dieser Stelle zwar ergänzend der Schwierigkeitsgrad der Erlernbarkeit einer Kompetenz als weiteres Kriterium einbezogen werden, allerdings ist diese Einordnung ebenfalls nur individuell — somit also vor dem Hintergrund der spezifischen Lernfähigkeiten — bestimmbar. Deshalb erfolgt hier eine Beschränkung auf die ausschlaggebendere Lernfähigkeit und -motivation der Mitarbeiter. Zu den wesentlichen Bestandteilen einer Kompetenz sowie den Möglichkeiten eines Wissenserwerbs siehe die Ausführungen in Kapitel III. 1.4. Vgl. auch Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Vgl. bspw. Dabui, M. (1998), S. 84ff. („Handelbarkeit“) sowie Gerpott, T.J. (1993), S. 95 („Verfügbarkeit am Markt“). Vgl. darüber hinaus etwa Büchel, B./Prange, C./Probst, G./Rüling, C.-C. (1998), S. 16, Harrigan, K.R. (1985), S. 16 sowie Wernerfelt, B. (1984), S. 175. Bei sämtlichen Quellen wird allerdings die Personengebundenheit von Kompetenzen vernachlässigt.
Siehe bereits die Ausführungen in Kapitel III. 1.4. Zur Unterscheidung zwischen absoluten und relativen Ver-fugungsrechten siehe Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff.
Zu den Arbeitsbedingungen zählen freilich nicht nur monetäre, sondern auch nicht monetäre Leistungen wie ein angenehmes Betriebsklima oder eine individuelle Karriereplanung. Vgl. auch die Diskussion zu Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung in Kapitel IV.2.2.4.3. sowie die grundlegenden Ausführungen in Kapitel III.2.4.2.
Siehe zu den fünf Ebenen der Ressourcenbetrachtung, die mit Ausnahme der Bestandsebene auch für die Kompetenzbetrachtung herangezogen werden können, insbesondere die Ausführungen in den Kapiteln III.1.2. und III.2.3.1.
Zu den Eigenschaften von Kompetenzen siehe Kapitel III.I.4., zur Erfolgsrelevanz von Kompetenzen siehe Kapitel III.2.5. Vgl. auch Dabui, M. (1998), S. 85.
Neben den hier behandelten Aspekten werden je nach Ausrichtung der Quelle unter anderem das jeweilige Risiko, die Wettbewerbswirkungen, Finanzmittelbelastung, steuerlichen Auswirkungen, gebundene Managementkapazität sowie Zustimmungserfordernisse als Entscheidungskriterium angeführt. Vor dem Hintergrund des Kompetenzbezuges dieser Arbeit werden diese Kriterien jedoch nicht näher behandelt. Für weitere Kriterien siehe etwa Allan, R.M. (1996), S. 103ff. (dieser Autor behandelt jedoch strenggenommen Kriterien für die Auswahl von Akquisitionskandidaten), Bleeke, J.A./Isono, J./Ernst, D./Weinberg, D.D. (1990a), S. 16, Clark, J.J. (1985), S. 4f. und S. 19f., Drayton, C.I./Emerson, C./Griswold, J.D./Young, G.R. (1963), S. 41f., Freier, J. (1990), S. 8, Hooke, J.C. (1997), S. 9f., Jansen, S.A. (2000), S. 96, Linowes, D.F. (1968), S. 48ff., OECD (1986), S. 22f, Paquin, R. (2000), S. 86f., Pearson, B. (1999), Penrose, E.T. (1959), S. 127ff. und S. 156ff., Petersen, M.C. (1995), S. 47ff., Scheller, K.R. (1999), S. 9ff., Süchting, J. (1990), S. 704 sowie Wyatt, A.R./Kieso, D.E. (1969), S. 15ff.
Siehe dazu die Behandlung der wesentlichen Zeitprobleme der Ressourcenbündelentwicklung in Kapitel III.2.4.5. Vgl. darüberhinaus Freiling, J. (1998b), S. 27.
Siehe grundsätzlich zu den Ebenen der Ressourcenbetrachtung die Kapitel III. 1.2. sowie III.2.3.1. Zur Einordnung von Kompetenzen siehe bspw. Kapitel III.2.5.
Deshalb wird dieses Kriterium auch nicht als „Kontrollmöglichkeit“ bezeichnet, was bei personenungebundenen Ressourcen durchaus möglich wäre. Vgl. etwa Schaper-Rinkel, W. (1998), S. 209ff. sowie Metzenthin, R. (2000), S. 297.
Siehe auch Kapitel III.1.4. Zur Abgrenzung relativer von absoluten Verfügungsrechten siehe insbesondere Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff.
Zu den Bestandteilen einer Kompetenz siehe grundlegend Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Zu den Eigenschaften einer Kooperation im Vergleich zur Unternehmungsakquisition siehe insbesondere Kapitel II. 1.3.
Da im Rahmen dieses Kapitels IV. angenommen wird, dass von der betrachteten Unternehmung keine Imitations- oder Substitutionsaktivitäten angestrebt werden, beziehen sich die in Kapitel III.2.4.1. behandelten kausalen Mehrdeutigkeiten in erster Linie auf die eigenen internen Strukturen sowie die Prognosen hinsichtlich zukünftiger Marktentwicklungen.
Die Flexibilität bildet bei Schaper-Rinkel neben dem Kontrollaspekt die zweite Dimension seiner Entscheidungsmatrix, ist jedoch ebenfalls nur ansatzweise kompetenzbezogen. Vgl. Schaper-Rinkel, W. (1998), S. 205ff.
Siehe etwa Bleeke, J.A./Ernst, D./Weinberg, D.D. (1990a), S. 16, Drayton, C.I./Emerson, C./Griswold, J.D./ Young, G.R. (1963), S. 41f., Penrose, E.T. (1959), S. 127 sowie Scheller, K.R. (1999), S. 9ff.
Die bei Imitations- und Substitutionsversuchen bestehenden Hürden der Veränderung der Ressourcenausstat-tungen sind indessen teilweise auch bei dieser Ausrichtung relevant, wie bereits bei den einzelnen Kriterien der Maßnahmenabwägung dargestellt. Vgl. zu den grundlegenden Hürden Kapitel III.2.4.
Vgl. dazu die Ausführungen zu den beiden zentralen Anforderungen an erfolgbestimmende Ressourcen in Kapitel III.2.2.2. Dass diese Anforderungen im Rahmen dieser Arbeit auch an Kernkompetenzen gestellt werden, wurde in Kapitel III.3.1.3. verdeutlicht.
Vgl. Rogulic, B. (1999), S. 241ff.
Zur Abgrenzung von Kompetenzlückenarten siehe Kapitel IV.2.4.1.
Zum Kompetenzaufbau durch die Veränderung von Aufgabenbereichen siehe auch Rogulic, B. (1999), S. 241ff.
Zu den elementaren Bestandteilen einer Kompetenz siehe Kapitel III.1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff. An dieser Stelle werden die Fähigkeiten und Fertigkeiten aus Vereinfachungsgründen nicht detaillierter getrennt vom Wissensbestandteil behandelt.
Genaugenommen müsste die Unabhängigkeit der beiden Dimensionen — beispielsweise durch eine Prüfung des Korrelationskoeffizienten oder die Anwendung der Faktorenanalyse — empirisch überprüft werden (vgl. auch die Anmerkungen in Kapitel IV.2.2.4.2. sowie grundlegend zur Prüfung des Korrelationskoeffizienten Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 195ff. bzw. zur Faktorenanalyse Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 256ff. und Backhaus, K. et al. (2000), S. 252ff.). Diese Untersuchung kann im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht durchgeführt werden.
Zu den Ebenen der Ressourcenbetrachtung siehe grundlegend die Kapitel III. 1.2. und III.2.3.1.
Vgl. erneut die Ausführungen zu den elementaren Bestandteilen einer Kompetenz in Kapitel III. 1.4. sowie bei Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Vgl. beispielsweise bereits die Diskussion über Möglichkeiten des Wissenserwerbs in Kapitel III. 1.4.
Zu den wesentlichen Wissenskategorien siehe Kapitel III. 1.4. Vgl. auch Hammann, P. (2002), S. 346ff., Zahn, E./Foschiani, S./Tilebein, M. (2000), S. 54ff. sowie Sanchez, R. (1997a), S. 163ff. Dort wird jedoch eine andersartige Interpretation der Wissenskategorien vertreten.
Zur Bedeutung der Lernfähigkeit für die Kompetenzentwicklung vgl. etwa Knaese, B. (1996), S. 30. Sie bezieht diese jedoch — wie viele Autoren — nicht auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern auf die gesamte Unternehmung. Vgl. auch die kritischen Anmerkungen in Kapitel III. 1.4.
Zu weiteren Formen speziell des Wissenserwerbs siehe bspw. Rode, N. (2001), S. 173ff. Davon können jedoch im wesentlichen nur die hier angesprochenen Methoden zur Kompetenzbeschaffung eingesetzt werden.
Dies ergibt sich insbesondere daraus, dass an natürlichen Personen keine absoluten, sondern allenfalls vertraglich vereinbarte relative Verfügungsrechte erlangt werden können. Siehe insbesondere Kapitel III.1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff. Zur Abgrenzung relativer von absoluten Verfügungsrechten siehe Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff. Vor diesem Hintergrund ist die Bindungsbereitschaft der betreffenden Mitarbeiter von enormer Bedeutung. Siehe dazu ergänzend die Ausführungen in Kapitel IV.3.1.3.
Zu den grundlegenden Ebenen der Ressourcenbetrachtung, die mit Ausnahme der Bestandsebene auch bei der Kompetenzbetrachtung angewendet werden können, siehe Kapitel III. 1.2. sowie die Modellierungen in den Kapiteln III.2.3.1. sowie III.4.2.
Vgl. auch die Ausführungen zur Bindungsbereitschaft von Mitarbeitern in Kapitel IV.3.1.3.
Kapitel II. 1.4.
Siehe ergänzend Kapitel II.2.2.
Zur Abgrenzung einer Unternehmungsakquisition von Kooperationen siehe Kapitel II. 1.3., zur Abgrenzung von Fusionen siehe Kapitel II. 1.4.
Vgl. bspw. Lajoux, A.R. (1998), S. 28f. Eine umfassendere Beurteilung internen Wachstums findet sich bspw. bei Clark, J.J. (1985), S. 4 sowie bei Jansen, S.A. (2000), S. 96.
Vgl. Kapitel IV.3.1.1. sowie Kapitel IV.3.1.4.
Siehe etwa Clark, J.J. (1985), S. 5 und S. 21.
Siehe die Definition des Begriffe „Unternehmungsakquisition“ in Kapitel II.1. sowie insbesondere die Annahme einer 100%-igen Übernahme der Zielgesellschaft in Kapitel II.2.2.1. Zu den typischen Schritten und Phasen einer Unternehmungsakquisition siehe Kapitel II.4. bzw. Kapitel IV.1. Im Falle einer Konzernbildung fällt die Integrationszeit tendenziell etwas kürzer aus, da die erworbene Unternehmung als rechtlich selbständige Einheit der Muttergesellschaft wirtschaftlich untergeordnet wird. Zu den charakteristischen Eigenschaften der Sonderform einer Konzernbildung siehe Kapitel II.1.4. Zur spezifischen Ausprägung einer Holding siehe bspw. Clark, J.J. (1985), S. 22f.
Dieser Aspekt wird häufig übersehen, wenn der Zeitvorteil von Unternehmungsakquisitionen durch den Zu-kauf von Marktanteilen bzw. den schnellen Eintritt in bislang nicht von der Unternehmung bearbeitete Märkte hervorgehoben wird. Vgl. etwa Bleeke, J.A./Isono, J./Ernst, D./Weinberg, D.D. (1990a), S. 16, Butter, J.K./Lintner, J. (1951), S. 376, Dabui, M. (1998), S. 94f., Freier, J. (1990), S. 8, Goldberg, W.H. (1983), S. 10, Hooke, J.C. (1997), S. 9f., Lajoux, A.R. (1998), S. 28f., Linowes, D.F. (1968), S. 48ff., Scheller, K.R. (1999), S. 9ff. sowie Wyatt, A.R./Kieso, D.E. (1969), S. 15f. Erkannt wird diese Problematik indessen bspw. bereits bei Penrose, E.T. (1959), S. 128f. und Drayton, C.I./Emerson, C./Griswold, J.D. (1963), S. 41 sowie bei Clark, J.J. (1985), S. 5 und S. 21, Jansen, S.A. (2000), S. 163, Knaese, B. (1996), S. 112, Petersen, M.C. (1995), S. 50ff., Rasche, C. (1994), S. 238f., Roach, J.D.C. (1984), S. 218 und Sautter, M.T. (1989), S. 12.
Zu den Merkmalen einer Fusion in Abgrenzung zur Unternehmungsakquisition siehe Kapitel II. 1.4.
Zum Aspekt der Integrationskompetenz siehe bspw. Goldberg, W.H. (1983), S. 10. Vgl. auch die Abgrenzung von Akquisitionsarten nach der ressourcenbezogenen Verbundenheit in Kapitel II.2.3.2.
Siehe die Charakterisierung von Kompetenzen als spezielle Ressourcenart in Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Zur Abgrenzung von Kompetenzlückenarten siehe Kapitel IV.2.4.1. Vgl. auch Metzenthin, R. (2000), S. 293ff. sowie ansatzweise Chi, T. (1994), S. 271ff., Clark, J.J. (1985), S. 21 und Hamel, H./Prahalad, C.K. (1996), S. 166f.
Siehe dazu die Ausführungen zur Bindungsbereitschaft und zur Integrierbarkeit von Mitarbeitern in Kapitel IV.3.1.3. Vgl. darüber hinaus bspw. Wernerfeit, B. (1984), S. 175. Ähnlich auch Dabui, M. (1998), S. 94ff., McConnell, J.J./Nantell, T.J. (1985), S. 535, Rasche, C. (1994), S. 239f., Scheller, K.R. (1999), S. 9ff. sowie Wyatt, A.R./Kieso, D.E. (1969), S. 16.
Siehe Kapitel IV.5.
Vgl. ansatzweise auch Petersen, M.C. (1995), S. 55f.
Siehe bereits die Ausführungen zum Kriterium des verschafften Zugriffsumfanges in Kapitel IV.3.1.4. sowie grundlegend Kapitel III.1.4. und Hammann, P. (2002), S. 346ff. Zur Differenzierung zwischen absoluten und relativen Verfügungsrechten siehe Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff.
Siehe etwa Clark, J.J. (1985), S. 21 sowie Hooke, J.C. (1997), S. 9f. Thompson/McEwen bezeichnen den aufgezeigten Zusammenhang auch als Dilemma der Zusammenarbeit, da mit jeder Erleichterung durch Arbeitsteilung regelmäßig eine Einschränkung der Unabhängigkeit und damit der Kontrollmöglichkeiten verbunden ist (siehe Thompson, J.D./McEwen, W.J. (1958), S. 23ff.; vgl. auch Pfeffer, J./Nowak, P. (1976), S. 398 sowie Küting, K. (1983), S. 7). Hier soll vereinfachend angenommen werden, dass keine weiteren Zugriffsmöglichkeiten durch andere Unternehmungen — beispielsweise aufgrund von Mehrfachbeschäftigungen der betreffenden Mitarbeiter — bestehen.
Vgl. grundlegend zur Motivation Maslow, A.H. (1943), S. 380ff., ders. (1970), ders. (1981) sowie Herzberg, F./Mauser, B.M./Snydermann, B. (1959).
Siehe Kapitel III. 1.4. Vgl. auch die Ausführungen im Rahmen der Erfassung der Nutzung von Kompetenzen in Leistungserstellungsprozessen mit Hilfe der Einsatzmatrix in Kapitel IV.2.2.3.3.
Vgl. ansatzweise Drayton, C.I./Emerson, C./Griswold, J.D./Young, G.R. (1963), S. 41 f. sowie Hagemann, S. (1996), S. 111. Zum Verbleib von Top Managern nach Unternehmungsakquisitionen siehe insbesondere die Modellierung bei Gerpott, T.J. (1991), S. 5ff. Vgl. auch Scheiter, D. (1989), S. 133.
Siehe dazu insbesondere die Ausführungen zur kulturellen Integration sowie zur besonderen Bedeutung der akquisitionsbezogenen Kommunikationsgestaltung in Kapitel IV.5.3.
Zur geringen Flexibilität von Unternehmungsakquisitionen siehe etwa auch Clark, J.J. (1985), S. 21, Petersen, M.C. (1995), S. 55f. sowie Spickers, J. (1995), S. 269ff.
Siehe bspw. auch Drayton, C.I./Emerson, C./Griswold, J.D./Young, G.R. (1963), S. 41 f.
Siehe etwa Clark, J.J. (1985), S. 21 sowie OECD (1986), S. 22f.
Siehe etwa Penrose, E.T. (1959), S. 157 sowie Petersen, M.C. (1995), S. 57.
Zu den Eigenschaften von Kompetenzen siehe Kapitel III.1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff. Zur Ausgestaltung der besonders motivationsrelevanten Bereiche im Rahmen der Integrationsplanung siehe insbesondere Kapitel IV.5.3.
Dabei handelt es sich um eine kompetenzorientierte Konkretisierung der allgemeinen Forderung aus dem Strategischen Management, dass eine anvisierte Erfolgsposition durch die Acquisition der Zielunternehmung besser erreichbar ist als über eine alternative Maßnahme. Vgl. etwa Reißner, S. (1992), S. 20
Siehe auch Metzenthin, R. (2000), S. 282 sowie die beiden zentralen Bedingungen für die Eignung von Un-ternehmungsakquisitionen in Kapitel IV. 1.1.
Für einen Überblick über die Schritte einer in den Kompetenzlückenansatz eingebetteten Unternehmung-sakquisition siehe Kapitel IV. 1.2.
Vgl. dazu bereits die Ausführungen bei der grundsätzlichen Darstellung der Phasen und Schritte einer Unter-nehmungsakquisition in den Kapiteln II.4.2.2. und II.2.3.
Siehe den Überblick über die wesentlichen Schritte einer in den Kompetenzlückenansatz eingebetteten Unter-nehmungsakquisition in Kapitel IV. 1.2. Die Maßnahmenabwägung wurde in Kapitel IV.3. behandelt.
Vgl. dazu bereits die Ausführungen bei der grundsätzlichen Darstellung der Phasen und Schritte einer Unter-nehmungsakquisition in den Kapiteln II.4.2.2. und II.4.2.3.
Zur Abgrenzung von Akquisitionsarten nach dem leistungswirtschaftlichen Zusammenhang der beteiligten Unternehmungen siehe Kapitel II.2.3.1. Zur Problematik unvollständiger Informationen über potentielle Übernahmekandidaten siehe etwa Reißner, S. (1992), S. 128ff.
Zum „:etter of Intent“ siehe die Ausführungen in Kapitel II.4.2.3.1. Vgl. auch Bressmer, C./Moser, A.C./ Sertl, W. (1989), S. 195, Lutter, M. (1998), S. 10, Picot, G. (2000), S. 353 sowie Reed, S.F. (1989), S. 533.
Abb. IV-1 gibt einen Gesamtüberblick Über die elementaren Bestandteile der Kompetenzlückenanalyse als Basis einer Akquisitionsentscheidung und findet sich in Kapitel IV. 1.1., während Abb. IV-3 in Kapitel IV.2.1. die Teilschritte der Kompetenzlückenermittlung verdeutlicht. In Fortführung der dortigen Nummerierung handelt es sich bei der hier behandelten Analyse der Kompetenzsituation potentieller Zielunternehmungen um den vierten Teilschritt einer kompletten Kompetenzlückenanalyse.
Zur Ermittlung und Analyse von Kompetenzlücken in der eigenen Kompetenzbasis siehe erneut Kapitel IV.2. Zur Differenzierung zwischen Gegenwarts- und Zukunftsmärkten siehe Kapitel II.4.2.1.1. Auch im weiteren Verlauf erfolgt vereinfachend eine Beschränkung auf relevante Absatzmärkte, während die relevanten Beschaffungsmärkte — abgesehen vom Arbeitsmarkt — weitgehend ausgeblendet werden. Zu den allgemeinen Besonderheiten des Beschaffungsmarketing siehe insbesondere Hammann, P./Lohrberg, W. (1986).
Die Bündelung von Potentialen als Basis zukünftiger Transaktionen der beteiligten Unternehmungen wurde bereits bei der schrittweisen Abgrenzung von Unternehmungsakquisitionen gegenüber anderen Zusammenschlussformen in den Vordergrund gestellt. Siehe dazu Kapitel II.1.
Siehe Kapitel IV.2.4.2.
Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt eine Beschränkung auf die Analyse der Kompetenzen als wesentliche Erfolgspotentiale einer Unternehmung. Für weitere Aspekte der Prüfung potentieller Übernahmekandidaten siehe bspw. Reißner, S. (1992), S. 162ff.
Auch diese Skala entspricht derjenigen in Kapitel IV.2.4.2. Zur Verwendung von Rating-Skalen vgl. für viele Hammann, P./Erichson, B. (2000), S. 87ff. und S. 341ff.
Bei diesen Beurteilungskriterien handelt es sich um die beiden zentralen Anforderungen, die in Kapitel III.3.1.3. für die Definition des Begriffs „Kernkompetenz“ herangezogen wurden. Siehe auch grundlegend Kapitel III.2.2.2. Dass Kompetenzen aufgrund ihrer Personengebundenheit stets nur begrenzt verfügbar sind, wurde bereits mehrfach erläutert. Siehe dazu insbesondere die Charakterisierung von Kompetenzen in Kapitel III. 1.4.
Siehe die detaillierte Behandlung der einzelnen Teilschritte in Kapitel IV.2.
Sofern es sich bei der Zielunternehmung um einen Konkurrenten der eigenen Unternehmung handelt, wurden die hier angesprochenen Einschätzungen der Nachfrager ggf. bereits im Rahmen der eigenen Kompetenzbeurteilung berücksichtigt. Vgl. auch Kapitel IV.2.2.4.
Darüber hinaus sind auch eventuelle Veränderungen der sonstigen Rahmenbedingungen einzubeziehen. Siehe bspw. zur Kernkompetenz-Zerstörung durch Gesetzesänderungen Rogulic, B. (1999), S. 239.
Zur Unterscheidung zwischen relevanten Absatzmärkten vergleiche insbesondere Kapitel II.4.2.1.1.
Zu den einzelnen Verfahren der Kompetenzlückenanalyse siehe die Ausführungen in Kapitel IV.2. Hinweise zu den grundsätzlichen Mängeln der Methoden finden sich insbesondere in Kapitel IV.2.1. Da Kompetenzen stets in natürlichen Personen gebunden sind und an Menschen keine absoluten, sondern nur relative Verfügungsrechte auf der Grundlage von Arbeitsverträgen erlangt werden können, die zudem nur innerhalb der engen arbeitsrechtlichen Bedingungen durchsetzbar sind, können Kompetenzen nur vertraglich an eine Unternehmung gebunden werden. Siehe dazu die grundlegenden Ausführungen in Kapitel III. 1.4. sowie bei Hammann, P. (2002), S. 346ff. Zur Differenzierung zwischen absoluten und relativen Verfügungsrechten siehe Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff.
Siehe dazu die Kapitel IV.2.3. und IV.2.4.2.
Siehe die Erläuterungen zur Auswertung der beispielhaften zukunftsmarktübergreifenden Kompetenzvergleichsmatrix in Kapitel IV.2.4.2.
Siehe die Ausführungen zur Integrationsplanung in Kapitel IV.5.
Es sei erneut darauf hingewiesen, dass es im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich ist, relevante Zukunftsmärkte zu identifizieren. Deshalb werden lediglich die Repräsentanten (II, ..., IV) aufgeführt. Vgl. auch die Anmerkungen in Kapitel IV.2.4.2.
Zu den Auswertungsmöglichkeiten der zukunftsmarktObergreifenden Kompetenzvergleichsmatrix siehe erneut Kapitel IV.2.4.2. sowie grundsätzlich Kapitel IV.2.3.3.
Siehe die hier verwendeten Definitionen von Kompetenzlückenarten in Kapitel IV.2.4.1. sowie die Ableitung von Indikatoren für die Eignung von Unternehmungsakquisitionen für die Schließung von Kompetenzlücken in Kapitel IV.3.3.
Detaillierter wird auf einzelne Maßnahmen im Rahmen der Behandlung der kompetenzorientierten Integrationsplanung eingegangen. Siehe dazu Kapitel IV.5.
Wie bereits angedeutet, wird der Umgang mit Kompetenzüberhängen sowie mit weiterhin verbleibenden Kompetenzlücken im Rahmen der kompetenzorientierten Integrationsplanung behandelt. Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel IV.5.
Zumindest wird die Fähigkeit nicht genutzt, was beispielsweise in einer mangelnden Motivation der betreffenden Mitarbeiter oder in einer fehlenden organisatorischen Legitimation zur Anwendung der Fähigkeit im Rahmen der unternehmungsbezogenen Leistungserstellung begründet liegen kann. Beide Elemente sind jedoch erforderlich, damit es sich nach der hier vertretenen Auffassung um eine „Kompetenz“ handelt. Zu den elementaren Bestandteilen einer Kompetenz siehe Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel IV.2.4.2.
Diese Interdependenzen können beispielsweise mit Hilfe der Clusteranalyse aufgedeckt werden, siehe dazu Kapitel IV.2.2.3.4.
Vgl. bspw. Shrivastava, P. (1986), S. 69. Wie Kompetenztiberhänge beseitigt werden können, wird im Rahmen der Behandlung wesentlicher Aspekte der Integrationsplanung in Kapitel IV.5. verdeutlicht.
Vgl. bereits die Diskussion bei der Beurteilung von Unteraehmungsakquisitionen als Maßnahme zur Schließung von Kompetenzlücken in Kapitel IV.3. Zu den wesentlichen Eigenschaften von Kompetenzen siehe die Ausführungen in Kapitel III. 1.4.
Die wesentlichen Aspekte der Integrationsplanung bilden den Gegenstand des Kapitel IV.5.
Erläuterungen zum „Letter of Intent“ finden sich in Kapitel IV.4.1. sowie grundlegend in Kapitel II.4.2.3.1. Vgl. auch Bressmer, C./Moser, A.C./Sertl, W. (1989), S. 195, Lutter, M. (1998), S. 10, Picot, G. (2000), S. 353 sowie Reed, S.F. (1989), S. 533.
Zur Erschwernis einer Analyse von Erfolgspotentialen durch kausale Mehrdeutigkeiten siehe Kapitel III.2.4.1. Kompetenzen sind nicht zuletzt aufgrund ihrer Aufgabenbezogenheit in jedem Ressourcenbündel enthalten und mit den übrigen Bestandteilen verzahnt. Siehe dazu grundlegend die Ausführungen in den Kapiteln III. 1. und III.2.
Siehe auch die einschränkenden Bemerkungen zu sämtlichen Verfahren der Kompetenzlückenanalyse in Kapitel IV.2.1.
Hier soll vereinfachend davon ausgegangen werden, dass eine kompetenzorientierte Due Diligence durchführbar ist. Dies nicht zuletzt aufgrund der Beschränkung auf freundliche Übernahmen, bei denen das Management der Zielunternehmung der Transaktion zustimmt. Siehe dazu die Ausführungen in den Kapiteln II.1.und II.2.2.2.
Zu den zentralen Anforderungen an strategisch geplante Unternehmungsakquisitionen siehe Kapitel IV. 1.1.
Zu den Schritten einer typischen in den Kompetenzlückenansatz eingebetteten Unternehmungsakquisition siehe Kapitel IV. 1.2.
Siehe den Überblick über die wesentlichen Schritte einer in den Kompetenzlückenansatz integrierten Unter-nehmungsakquisition in Kapitel IV. 1.2. Die Maßnahmenabwägung wurde in Kapitel IV.3. behandelt.
Innerhalb des Schrifttums wird häufig nur die Kombination der bislang getrennten Potentiale als Gegenstand der Integration bzw. der Integrationsplanung verstanden. Siehe etwa Lajoux, A.R. (1998), S. 4.
Siehe auch die Erarbeitung geeigneter Methoden in Kapitel IV.2. Vgl. auch die grundlegende Abb. IV-1 in Kapitel IV. 1.1.
Zur Ableitung von Indikatoren für die Eignung einer Unternehmungsakquisition als Maßnahme zur Schließung von Kompetenzlücken siehe Kapitel IV.3. Zur Abgrenzung von Kompetenzlückenarten siehe insbesondere Kapitel IV.2.2.4.2., zur kompetenzorientierten Analyse potentieller Zielunternehmungen siehe Kapitel IV.4.
Vgl. Kapitel IV. 1.1.
Vgl. zu dieser Unterscheidung etwa auch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei Black, J.A./Boal, K.B. (1997), S. 167 und S. 152ff., dies. (1994), S. 131ff., Goshal, S./Bartlett, CA. (1994), S. 91ff. sowie Reißner, S. (1992), S. 113. Vgl. darüber hinaus bspw. Rumelt, R.P. (1984), S. 562.
Zum Begriff der Kompetenzweiterentwicklung siehe die Ausführungen in Kapitel IV.3.2.1.
Vgl. dazu auch die Diskussion, ob sich aufgrund der kausalen Mehrdeutigkeiten bei der Analyse der ressourcenbezogenen Erfolgspotentiale eine strategische Planung erübrigt, in Kapitel III.2.4.1. Hier wird eindeutig die Auffassung vertreten, dass dies nicht zutreffend ist.
Zu den besonderen Eigenschaften von Kompetenzen siehe Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff. Zur Differenzierung zwischen absoluten und relativen Verfügungsrechten siehe Richter, R./Furubotn, E.G. (1999), S. 87ff.
Vgl. Kapitel IV.2.2.
Zu den Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe Kapitel III.4.1. sowie grundlegend die Kapitel III.I.2., III.2.3.1. und III.4.2. Vgl. auch den kurzen Überblick über die elementaren Bestandteile der Kompetenzlückenanalyse in Kapitel III.4.1.
Zur Vorgehensweise bei der Untersuchung zukünftig erforderlicher Kompetenzen siehe die Ausführungen in Kapitel IV.2.3.
Siehe die in Kapitel IV.2.4. dargestellten Methoden zur Kompetenzlückenermittlung. Zur Bedeutung der Kompetenzen für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen siehe auch Gerpott, T.J. (1993), S. 95.
Zur kompetenzorientierten Due Diligence siehe Kapitel IV.4.
Siehe etwa Hayes, R.H./Hoag, G.H. (1974), S. 8ff., Hermsen, C. (1994), S. 130ff., Kozin, M.D./Young, K.C. (1994), S. 25, Rasche, C. (1994), S. 237f., Reißner, S. (1992), S. 131f. sowie Scheiter, D. (1989), S. 133. Eine Modellbildung zur Verbleibensquote von Top Managern nach Unternehmungsakquisitionen findet sich insbesondere bei Gerpott, T.J. (1991), S. 5ff. Eine empirische Studie zur erhöhten Fluktuationsrate nach Unternehmungsakquisitionen in den USA findet sich vor allem bei Walsh, J.P. (1988), S. 173ff.
Zur Motivation als elementarem Bestandteil einer Kompetenz siehe auch Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Siehe die Ausführungen zur Maßnahmenabwägung in Kapitel IV.3. sowie die vereinfachende Modellierung eines typischen Akquisitionsverlaufs in Kapitel IV. 1.2.
Vgl. bspw. Drayton, C.I./Emerson, C./Griswold, J.D. (1963), S. 42. Neben einer Entlassung stehen dabei diverse weitere personalwirtschaftliche Instrumente zur Verfugung, die in Abhängigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen ausgewählt werden können. Siehe dazu etwa Hermes, C. (1994), S. 184f.
Vgl. auch Blohm, P. (2000), S. 309ff. sowie Chatterjee, S. (1990), S. 782.
Siehe auch Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 175f. sowie Rohloff, S. (1994), S. 188.
Siehe die Ausführungen zur Einsatzmatrix in Kapitel IV.2.2.3.3.
Zur Clusteranalyse, bei der auch die übrigen Ressourcenarten berücksichtigt werden sollten, siehe Kapitel IV.2.2.3.4.
Siehe bspw. die Einteilung nach Phasen, Aktionsparametern und Einflussfaktoren innerhalb des „Integrationswürfels“bei Rohloff, S. (1994), S. 41ff.
Siehe u.a. Hase, S. (1996), S. 59ff., Möller, W.-P. (1983), S. 244ff., Rohloff, S. (1994), S. 53ff., Scheiter, D. (1989), S. 122ff. sowie Shrivastava, P. (1986), S. 73.
Siehe die Definition einer Unternehmungsakquisition in Kapitel II. 1.4.
In analoger Weise kann der Integrationsgrad auch für sämtliche Ressourcenarten bestimmt werden.
Siehe bspw. Rohloff, S. (1994), S. 53f. sowie Scheiter, D. (1989), S. 123.
Siehe dazu die schrittweise Ableitung der Definition einer Unternehmungsakquisition in Kapitel II. 1. In ähnlicher Weise auch Rohloff, S. (1994), S. 53.
Die meisten Autoren vermischen hingegen den Integrationsgrad auf der Gesamtunternehmungsebene mit demjenigen auf der Kompetenzbündelebene. Siehe bspw. Bamberger, B. (1994), S. 301, Foote, N./Suttie, R. (1991), S. 120ff., Haspeslagh, P.C./Jemison, D.B. (1992), S. 174ff., Hermsen, C. (1994), S. 37ff., Jansen, S.A. (1999), S. K3, ders. (2000), S. 217ff., Möller, W.-P. (1983), S. 244ff., Paprottka, S. (1996), S. 133ff. und S. 203ff., Scheiter, D. (1989), S. 122ff. sowie Steinöcker, R. (1993), S. 106ff.
Siehe die Charakterisierung einer Konzernbildung in Kapitel II. 1.4.
Zum Einfluss des leistungswirtschaftlichen Zusammenhangs auf den Integrationsgrad siehe auch Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 72ff., Howell, R.A. (1970), S. 67ff., Napier, N.K. (1989), S. 276ff. sowie Rohloff, S. (1994), S.69ff.
Zu den synergiebezogenen Motiven von Unternehmungsakquisitionen siehe Kapitel II.3.3. Für eine Diskussion von Motiven aus ressourcenorientierter Sicht siehe etwa auch Dabui, M. (1998), S. 100ff.
Zum Umgang mit den entstehenden Kompetenzüberhängen siehe insbesondere Kapitel IV.5.1.2.
Für weitere mögliche Einflussfaktoren, die jedoch im Rahmen dieser kompetenzorientierten Arbeit von nur untergeordneter Bedeutung sind, siehe etwa Datta, D.K. (1991), S. 281ff., Howell, R.A. (1970), S. 74, Möller, W.-P. (1983), S. 245ff., Rohloff, S. (1994), S. 55f., Scheiter, D. (1989), S. 124ff. sowie Shrivastava, P. (1986), S. 73ff.
Siehe Shrivastava, P. (1986), S. 68ff. sowie Rohloff, S. (1994), S. 56ff. Andere Abgrenzungen von Integrationsebenen orientieren sich bspw. an Funktionsbereichen der Unternehmung, siehe etwa Howell, R.A. (1970), S. 68ff., Jung, W. (1983), S. 33ff. sowie Rohloff, S. (1994), S. 56. Eher unstrukturiert ist hingegen etwa die Aufstellung von Jansen, S.A. (2000), S. 220 in Anlehnung an Hase, S. (1996), S. 75ff. sowie Steinöcker, R. (1993), S. 111f.
Zum Kompetenzsystemmodell siehe Kapitel III.4.2. bzw. grundlegend III.3.2. sowie Sanchez, R./Heene, A. (1996), S. 39ff. bzw. Sanchez, R./Heene, A. (1997), S. 7ff.
Zu den Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe Kapitel III.4.1. sowie grundlegend die Kapitel III.1.2. und III.2.3.1.
Zur Auswahl und Abgrenzung der relevanten Märkte siehe Kapitel II.4.2.1.1. Dort wird insbesondere auch die Differenzierung zwischen Gegenwarts- und Zukunftsmärkten eingeführt. Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt — abgesehen von kompetenzbezogenen Arbeitsmärkten — eine vereinfachende Beschränkung auf relevante Absatzmärkte. Zu den Besonderheiten eines Beschaffungsmarketing siehe insbesondere Hammann, P./ Lohrberg, W. (1986).
Siehe Sanchez, R./Heene, A. (1996), S. 48 sowie die Ausführungen in Kapitel III.3.2.2.
Siehe auch Sanchez, R./Heene, A. (1996), S. 51ff. sowie die Ausführungen in Kapitel HI.3.2.2.
Bei der Darstellung der charakteristischen Eigenschaften von Kompetenzen in Kapitel III.1.4. wurde in Unterpunkt (2) herausgestellt, dass in jedem Ressourcenbündel eine Kompetenz vorhanden sein muss, da nur unter Anwendung von Kompetenzen eine zielgerichtete Nutzung von Ressourcen möglich ist
Zur Anwendung des Kompetenzlückenansatzes werden innerhalb der Managementprozesse insbesondere Analyse-, Planungs- und Umsetzungskompetenzen benötigt. Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel III.4.3.
Siehe dazu die Ausführungen in den Kapiteln III.4.1. und III.4.2.
Zur grundsätzlichen Charakterisierung des Kompetenzmodells als offenes System siehe die Ausführungen in Kapitel III.3.2.
Vgl. auch Reißner, S. (1992), S. 177f.
Dies gilt freilich nur, solange die Anforderungen der relevanten Zukunftsmärkte keine Änderungen in der Struktur der erwerbenden Unternehmung erfordern. Vgl. ansatzweise auch Rohloff, S. (1994), S. 53 sowie Shrivastava, P. (1986), S. 68.
Siehe Sanchez, R./Heene, A. (1996), S. 48 sowie Metzenthin, R. (2000), S. 304f. Vgl. auch die Ausführungen zu diesen beiden Systemelementen in Kapitel III.3.2.
In diesem Sinne bspw. auch Blohm, P. (2000), S. 59 sowie Durand, T. (1997), S. 143.
Zu den Ebenen der Kompetenzbetrachtung siehe Kapitel III.4.1. sowie grundlegend die Kapitel III. 1.2. sowie III.2.3.1.
Zur Differenzierung zwischen Zukunfts- und Gegenwartsmärkten siehe die Ausführungen in Kapitel II.4.2.1.1.
Zur Abgrenzung von Akquisitionsarten nach der leistungswirtschaftlichen und ressourcebezogenen Verbundenheit — die hier aufgrund der Fokussierung auf Kompetenzen als „kompetenzbezogene Verbundenheit“ bezeichnet wird — siehe die Ausführungen in Kapitel II.2.3.
Eine laterale Akquisition ist dadurch gekennzeichnet, dass zwischen der akquirierenden und der Zielunternehmung weder markt- noch wertschöpfungsbezogene Beziehungen bestehen. Siehe Kapitel II.2.3.1.
Zur Motivation und den weiteren elementaren Bestandteilen einer Kompetenz siehe Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Siehe Rohloff, S. (1994), S. 56f. sowie Shrivastava, P. (1986), S. 68ff.
Siehe die Ausführungen in Kapitel IV.2.2.3.4.
Zur Abgrenzung von Kompetenzlückenarten siehe Kapitel IV.2.2.4.2.
Zur kompetenz- bzw. ressourcenbezogenen Verbundenheit zwischen der Käufer- und der Zielunternehmung siehe Kapitel II.2.3.2.
Vgl. auch Dabui, M. (1998), S. 110.
Zur Abgrenzung von Akquisitionsarten nach dem Kriterium des leistungswirtschaftlichen Zusammenhangs siehe Kapitel II.2.3.1.
Siehe Gerpott, T. (1993), S. 45ff.
In ähnlicher Weise auch Lajoux, A.R. (1998), S. 6. Kritisch dazu: Dabui, M. (1998), S. 164f. Seine Gegenargumente sind jedoch nicht besonders überzeugend.
Zu den wesentlichen Bestandteilen und Eigenschaften von Kompetenzen siehe Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Zur Integrierbarkeit von Mitarbeitern siehe die Ausführungen in Kapitel IV.3.1.3.
Zur Bündelungsspezifität siehe die Ausführungen in Kapitel III.2.5. sowie grundlegend Kapitel III.2.4.3.
Je kultursensibler die Mitarbeiter sind, umso bedeutender wird die Planung der Kulturintegration, die in Kapitel IV.5.3.1. behandelt wird.
Vgl. die Ausführungen zu wesentlichen mitarbeiterbezogenen Eigenschaften in Kapitel IV.3.1.3.
Vgl. auch Jemison, D.B. (1988), S. 205ff. Zur Lernbereitschaft als Determinante von Lernprozessen bei Kooperationen siehe etwa Rasche, C. (1994), S. 261ff. Für eine intensive Behandlung von Einzelmaßnahmen und weiteren Aspekten des Personalmanagements bei Unternehmungsakquisitionen siehe bspw. Hermsen, C. (1994), S. 116ff. Eine Diskussion zur Einbeziehung von Mitarbeitern bei der Integrationsgestaltung findet sich z.B. bei Gerpott, T.J. (1993), S. 136ff.
Siehe auch die in Kapitel IV.1.1. formulierten Bedingungen für die Durchführung einer Unternehmungs-akquisition.
Detailliertere Untersuchungen der Auswirkungen verschiedener Akquisitionsmotive auf die Integrationsdimensionen finden sich bspw. bei Rohloff, S. (1994), S. 62ff.
Siehe etwa die Charakterisierung von Kompetenzen in Kapitel II. 1.4. sowie die Ausführungen zu den wesentlichen kompetenzbezogenen Teilaufgaben der Integrationsplanung in Kapitel IV.5.1.2. Vgl. bspw. auch De Noble, A.F./Gustafson, L.T./Hergert, M. (1997), S. 55f., Dill, P./Hügler, G. (1987), S. 200f., Reineke, R.-D. (1989), S. 104 sowie Rohloff, S. (1994), S. 155. Grundlegende Ausführungen zu den Funktionen und Wirkungen der Unternehmungskultur finden sich bspw. bei Blohm, P. (2000), S. 60ff., Rohloff, S. (1994), S. 126ff. sowie bei Salecker, J. (1995), S. 155 und S. 239f.
Siehe auch die Diskussion innerhalb der Behandlung der besonders problematischen Bereiche einer Unter-nehmungsakquisition in Kapitel II.5.3.3.
Rohloff sieht diese beiden Bereiche auch als wesentliche Ursachen für Kulturkonflikte an: zum einen die fehlende Übereinstimmung, zum anderen die geplanten bzw. vorgenommenen Veränderungen der Kulturbestandteile. Siehe Rohloff, S. (1994), S. 157f.
Umfassendere Behandlungen der Teilaspekte der Unternehmungskultur finden sich bspw. bei Blohm, P. (2000), S. 57ff. und S. 215ff., Hermsen, C. (1994), S. 57ff., Rohloff, S. (1994), S. 93ff. sowie Salecker, J. (1995), S. 231ff. Eine empirische Untersuchung von Kulturunterschieden auf den Akquisitionserfolg findet sich bspw. bei Bamberger, B. (1994), S. 267ff. sowie bei Möller, W.-P. (1983).
Siehe bereits die Systematisierung bei Kroeber, A.L./Kluckhohn, C. (1952). Vgl. auch Dormayer, H.-J./ Kettern, T. (1987), S. 49ff., Hermsen, C. (1994), S. 94ff. sowie Blohm, P. (2000), S. 58ff.
Siehe etwa Blohm, P. (2000), S. 63ff., Hermsen, C. (1994), S. 94ff., Rohloff, S. (1994), S. 93ff. und S. 171ff. sowie Salecker, J. (1995), S. 232ff.
In ähnlicher Weise bspw. Bamberger, B. (1994), S. 268, Blohm, P. (2000), S. 57 sowie Handy, C.B. (1978), S. 404.
Siehe zum Kompetenzsystemmodell Kapitel III.4.2. sowie grundlegend Kapitel III.3.2. Siehe darüber hinaus die Primärquelle: Sanchez, R./Heene, A. (1996), S. 39ff.
Vgl. etwa Bamberger, B. (1994), S. 268 und S. 275.
Zu möglichen Dimensionen und Merkmalen einer Unternehmungskultur siehe etwa Clarke, C.J. (1990), S. 17, Hofstede, G. et al. (1990), S. 302ff„ Kaufmann, T. (1990), S. 181, Kobi, J.-M/Wüthrich, H.A. (1986), S. 91f, Möller, W.-P. (1983), S. 109, Rohloff, S. (1994), S. 109ff. sowie Rühli, E. (1990), S. 195ff. Beispiele für Unternehmungskulturprofile finden sich unter anderem bei Kobi, J.-M./Wüthrich, H.A. (1986), S. 97, Hermsen, C. (1994), S. 90, Reißner, S. (1992), S. 141, Rohloff, S. (1994), S. 182ff. sowie bei Schwarz, G. (1989), S. 200. Die im Schrifttum vorgeschlagenen Vorgehensweisen bei der Kulturanalyse sind mitunter sehr unterschiedlich, vgl. etwa Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 149ff., Ebers, M. (1985), S. 123ff., Grüter, H. (1991), S. 158ff., Kobi, J.-M./Wüthrich, H.A. (1986), S. 85ff., Reineke, R.-D. (1989), S. 28f., Rohloff, S. (1994), S. 176ff., Sackmann, S. (1990), S. 165ff., Sathe, V. (1985), S. 16ff., Schein, E.H. (1984), S. 40, Schmidt, K. (1992), S. 62f. sowie Schwarz, G. (1989), S. 183ff.
Ein detaillierterer Überblick über kulturbezogene Erhebungsverfahren findet sich bspw. bei Kobi, J.-M./ Wüthrich, H.A. (1986), S. 75ff. Manifestationen der Unternehmungskultur unterteilt Rohloff in Anlehnung an Probst, G.J.B./Scheuss, R.W. (1984), S. 483, Calori, R./Sarnin, P. (1991), S. 51 sowie Schnyder, A.B. (1989), S. 72f. in (1) Strukturen, Systeme, Prozesse, (2) Artefakte und (3) Symbole (siehe Rohloff, S. (1994), S. 108). Eine andere Unterteilung findet sich bspw. bei Schein, E.H. (1984), S. 4ff. bzw. ders. (1995), S. 29ff. Siehe auch Blohm, P. (2000), S. 60ff, Bromann, P./Piwinger, M. (1992), S. 41ff., Hermsen, C. (1994), S. 60ff., Krystek, U. (1992), S. 547, Osterloh, M. (1991), S. 173ff. sowie Salecker, J. (1995), S. 235.
Zur Problematik der Messbarkeit und Operationalisierbarkeit einer Unternehmungskultur siehe auch Drumm, H.J. (1991), S. 163ff., Hofstede, G. et al. (1990), S. 287 sowie Osterloh, N. (1991), S. 173ff.
Vgl. den zusammenfassenden Überblick bei Grüter, H. (1991), S. 133. Eine vergleichbare Einteilung findet sich etwa auch bei Hermsen, C. (1994), S. 27, Keller, A. (1990), S. 262ff. und bei Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 143ff. sowie darauf aufbauend bei Rohloff, S. (1994), S. 160ff. Nach Nahavendi/Malekzadeh handelt es sich bei diesen Einteilungen um das Ergebnis eines Akkulturationsprozesses, für das sie ein Akkulturationsmodell entwickeln. Siehe Nahavendi, A./Malekzadeh, A.L. (1988), S. 79ff. sowie die ähnliche Aufteilung bei Berry, J.A. (1983), S. 68f. Der Akkulturationsprozess durchläuft nach Reineke die drei Phasen des Kulturkontaktes, der Kulturkrise und der Kulturfestigung. Zu den einzelnen Phasen sowie den Einflussfaktoren ihrer Ausgestaltung siehe Reineke, R.-D. (1989), S. 60ff. Aufgrund ihrer geringen Aussagekraft werden diese Modelle hier nicht näher behandelt. Vgl. auch Hermsen, C. (1994), S. 96ff., Krystek, U. (1992), S. 549f. sowie Rohloff, S. (1994), S. 162ff.
Siehe auch die Diskussion in Kapitel IV.5.2.1.
Einen Überblick über weitere Einflussfaktoren gibt bspw. Salecker, J. (1995), S. 236f.
Vgl. auch Nahavandi, A./Malekzadeh, A.R. (1988), S. 83ff. sowie Salecker, J. (1995), S. 237.
Vgl. etwa Bamberger, B. (1994), S. 301, Müller-Stewens, G. (1992), S. 338 sowie Reißner, S. (1992), S. 171.
Dieses Unterlegenheitsgefühl kann insbesondere auch aus einer „Eroberermentalität“der Mitglieder der akquirierenden Unternehmung resultieren, vgl. bspw. Gerpott, T. (1991), S. 5 ff., Hayes, R.H./Hoag, G.H. (1974), S. 8ff. sowie Reißner, S. (1992), S. 138f.
Vgl. auch Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 134f., Krystek, U. (1992), S. 549f., Nahavandi, A./ Malekzadeh, A.R. (1988), S. 83ff. sowie Salecker, J. (1995), S. 237.
Zur Komplexität der Kulturintegration an sich siehe etwa Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 162.
Siehe zu diesen Auswirkungen auf der individuellen Ebene auch Rohloff, S. (1994), S. 158.
Zur Ausgestaltung der Kommunikation bei der Kulturintegration siehe insb. Rohloff, S. (1994), S. 189ff. sowie Salecker, J. (1995), S. 240ff.
Siehe Sathe,V. (1985), S.385ff.
In ähnlicher Weise auch Durand, T. (1997), S. 143. Für eine eingehendere kritische Würdigung der Konzeption von Sathe siehe etwa Rohloff, S. (1994), S. 186ff.
Die Bedeutung personeller Faktoren für den Erfolg von Unternehmungsakquisitionen wurde nach Macharzina bereits in den sechziger Jahren erkannt (siehe Macharzina, K. (1995), S. 583f.).
Siehe etwa De Noble, A.F./Gustafson, L.T./Hergert, M. (1988), S. 82ff., dies. (1997), S. 53f., Haspeslagh, P.C./Jemison, D.B. (1992), S. 235ff., Hermes, C. (1994), S. 217ff., Möller, W.-P. (1983), S. 271ff., Rohloff, S. 58ff. sowie Shrivastava, P. (1986), S. 74.
Zum Konzept der Qualitätszirkel siehe insbesondere Deppe, J. (1986) sowie ders. (1988), S. 14ff. Im Vergleich dazu sind an den moderierten Integrationsworkshops jedoch bspw. nicht nur die unteren Hierarchieebenen beteiligt und die Inhalte der Veranstaltungen sind nicht selbstgewählt. Auch die bei Hermsen behandelten integrative Workshops“gehen in eine ähnliche Richtung wie die moderierten Integrationsworkshops, weisen aber einige weitere Unterschiede auf, siehe Hermsen, C. (1994), S. 220ff. Schließlich sind die von Gerpott genannten „Projektstrukturen“ebenfalls ähnlich angelegt wie die moderierten Integrationsworkshops, allerdings im Vergleich dazu sehr funktional ausgerichtet sowie unter Einbeziehung relativ weniger Mitarbeiter. Siehe Gerpott, T.J. (1993), S. 134ff. Viel ähnlicher sind hingegen die primär aufgabenorientierten Team-, Konfrontations- und Problemlösungssitzungen, siehe dazu Gerpott, T.J. (1993), S. 156f.
Zur Bedeutung einer Beteiligung der Führungskräfte vgl. etwa auch Gerpott, T.J. (1993), S. 139, Hermsen, C. (1994), S. 29ff. sowie Reißner, S. (1992), S. 136f.
Zur Bedeutung einer annähernd paritätischen Beteiligung von Mitarbeitern der Akquisitionspartner siehe etwa Gerpott, T.J. (1993), S. 139.
Bezogen auf den evolutorischen Gestaltungsansatz von Dabui stellen die moderierten Integrationsworkshops eine Konkretisierung seiner Vorschläge dar, vgl. Dabui, M. (1998), S. 167ff. Zur „strukturellen Trägheit“als möglicher Barriere dieser Vorgehensweise sowie zu Ansätzen für ihre Überwindung siehe ebenda, S. 175ff.
Vgl. auch die Ausführungen zur Problematik der Prognose zukünftiger Entwicklungsverläufe im Zusammenhang mit der szenariogestützten Kompetenzbedarfsanalyse in Kapitel IV.2.3.1.
Zur bereichübergreifenden Nutzung von Kernkompetenzen siehe Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990), S. 82ff. bzw. dies. (1991), S. 69ff. bzw. dies. (1997), S. 307ff. sowie die Ausführungen in Kapitel III.3.1.
Durch die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter kann auch die Fluktuationsrate gesenkt werden. Vgl. dazu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei Kaufmann, T. (1990), S. 362.
Vgl. auch Hermsen, C. (1994), S. 222 sowie Simon, H. (1999), S. 96ff. Im Gegensatz zur Übertragung des Qualitätszirkel-Konzeptes auf die unternehmungskulturelle Anpassung bei Rohloff, S. (1994), S. 208ff. dienen die hier favorisierten moderierten Integrationsworkshops somit gerade nicht der reinen Kulturgestaltung, da Diskussionen über die Zusammenarbeit losgelöst von der tatsächlichen Zusammenarbeit als künstlich und unproduktiv angesehen werden. Einige Überlegungen zu den Merkmalen gehen jedoch durchaus in eine ähnliche Richtung.
Zur häufig genannten Obergrenze von 10 Mitarbeitern je Team siehe etwa Gerpott, T.J. (1992), S. 139.
Siehe Watzlawick, P./Beavin, J.HVJackson, D.D. (2000). Sehr treffend hat dies auch Schein formuliert: „Führungskräften ist nicht freigestellt, ob sie kommunizieren wollen oder nicht. Sie haben nur die Wahl, wie stark sie auf das, was sie kommunizieren, Einfluß nehmen wollen.“ (Schein, E.H. (1984), S. 23). Zu den Auswirkungen eines zu restriktiven Kommunikationsstils siehe auch Bromann, P./Piwinger, M. (1992), S. 122, Cartwright, SVCooper, C.L. (1992), S. 75f. sowie Salecker, J. (1995), S. 239f. Zur Motivation als elementarem Bestandteil einer Kompetenz siehe Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Ausführlichere Abhandlungen der akquisitionsbezogenen Kommunikation finden sich bspw. bei Berk, T.G. (1996), S. 30ff., Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 196ff., Gerpott, T.J. (1993), S. 141ff., Hermsen, C. (1994), S. 146ff., Müller-Stewens, G./Salecker, J. (1991), S. 104ff., Nauert, P.W. (2000), S. 35ff. sowie Salecker, J. (1995), S. 39ff. Speziell zur Ausgestaltung einer kommunikativen Unterstützung der Kulturintegration sowie zur Kommunikationskultur von Unternehmungen siehe etwa Salecker, J. (1995), S. 240ff. bzw. S. 258ff.
Vgl. etwa Brunn, M. (1997), S. 1ff., Hammann, P. et al. (2001), S. 151 sowie Watzlawick, P. (1997), S. 13.
Zur Mitarbeiterkommunikation allgemein siehe bspw. Brunn, M. (1997), S. 894ff. sowie Macharzina, K. (1990), zur internen Kommunikation in Krisenzeiten siehe etwa Wollen, A. (1995), S. 527ff. Vgl. auch Marra, R. (1999), S.17ff.
In ähnlicher Weise auch Gerpott, T.J. (1993), S. 143.
Vgl. auch die Ausführungen zu den kompetenzbezogenen Teilaufgaben der Integrationsplanung in Kapitel IV.5.1.2. Zu den elementaren Bestandteilen einer Kompetenz siehe Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
1.11 Zur Diskussion der generellen Integrationsgeschwindigkeit siehe etwa Buono, A.F./Bowditch, J.L. (1989), S. 15, Gerpott, T.J. (1993), S. 161ff., Grüter, H. (1991), S. 188f., Hermsen, C. (1994), S. 31ff., Salecker, J. (1995), S. 285ff. sowie Scheiter, D. (1989), S. 133. Eine intensive Untersuchung der Auswirkungen einer Bekanntgabe von Unteraehmungsakquisitionen auf die Mitarbeiter der beteiligten Unternehmungen findet sich etwa bei Hermsen, C. (1994), S. 109ff.
Vgl. auch Gerpott, T.J. (1993), S. 141f., Hermsen, C. (1994), S. 34 und S. 156ff. sowie Reißner, S. (1992), S. 139. Die Kommunikation mit den benötigten Mitarbeitern und deren frühzeitige Einbeziehung bei der Akqui-sition stellten sich auch bei der empirischen Untersuchung von Kaufmann als wichtige Maßnahmen zur Senkung der Fluktuationsrate heraus. Siehe dazu die Ergebnisübersicht bei Kaufmann, T. (1990), S. 362. Vgl. auch Gerpott, T.J. (1993), S. 169ff., Marra, R. (1999), S. 20f. sowie Perry, L.T. (1986), S. 54f. Zur Einbeziehung der Arbeitnehmer über eine Mitarbeiterbefragung siehe etwa Gerpott, T.J. (1993), S. 149ff.
Siehe auch Hermsen, C. (1994), S. 130ff.
Eine Aufstellung von Informationen, die an Mitarbeiter weitergegeben werden sollten, findet sich z.B. bereits bei Barrett, P.F. (1973), S. 39ff. sowie bei Gerpott, T.J. (1993), S. 143ff. Vgl. auch Balloun, J./Gridley, R. (1990), S. 91ff.
Vgl. bspw. auch Needham, J.M. (1987), S. 289 sowie Reißner, S. (1992), S. 169.
Vgl. etwa demente, M.N./Greenspan, D.S. (1997), S. 24ff., Petersen, M.C. (1995), S. 56f., Platt, S.K. (1992), S. 24ff. sowie Simon, H. (1999), S. 98.
Zu den Verhandlungspartnern zählen auch die Mitglieder der Gremien, die der Unternehmungsakquisition zustimmen müssen, wie bspw. die Eigentümer und Betriebsräte der beteiligten Unternehmungen. Vgl. auch die grundsätzlichen Ausführungen in den Kapiteln II.4.1.3. und II.4.4.1.
Mit dem Abschluss der Kompetenzlückenanalyse sind die Kompetenzüberhänge bereits grundsätzlich festgelegt worden, so dass auch Personalentscheidungen entsprechend vorbeireitet sind.
Zur vereinfachten Modellierung der Schritte einer typischen Unternehmungsakquisition siehe Kapitel IV. 1.2.
Zur kompetenzorientierten Due Diligence siehe Kapitel IV.4.
Die wesentlichen Grundlagen des Kommunikationsprogramms sollten freilich im Rahmen der Integrationsplanung, d.h. vor Vertragsabschluss, erarbeitet werden, vgl. etwa Achtmeyer, W.F./Daniell, M.H. (1988), S. 29ff., Cartwright, S./Cooper, C.L. (1992), S. 105, Gerpott, T.J. (1993), S. 142 sowie Hayes, R.H. (1979), S. 46.
Zu Gerüchten als begrenzbarem Kommunikationsphänomen siehe bspw. Hermsen, C. (1994), S. 162fF.
Weitere Anforderungen an die akquisitionsbezogene Kommunikation speziell mit Mitarbeitern finden sich bspw. bei Hermsen, C. (1994), S. 158ff. sowie bei Marra, R. (1999), S. 22f. Vgl. auch Gerpott, T.J. (1993), S. 144f. Für eine kritische Würdigung der internen Kommunikation bei der Fusion zur UBS AG siehe Marra, R. (1999), S. 24ff.
Vgl. ansatzweise auch Dabui, M. (1998), S. 186.
Zu den Ursachen einer nachhaltigen Einzigartigkeit von Kompetenzen siehe Kapitel III.2.5. sowie grundlegend Kapitel III.2.4.
Für eine Diskussion weiterer Problembereiche akquisitionsbezogener Kommunikationsprogramme siehe etwa Gerpott, T.J. (1993), S. 147ff.
Genehmigungen sind insbesondere aufgrund unternehmungs-, arbeits- und wettbewerbsrechtlicher Vorschriften einzuholen, bspw. von den Eigentümern und dem Betriebsrat der Zielunternehmung sowie von der zuständigen Wettbewerbsbehörde. Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel II.4.4.1. Zur Charakterisierung von Kompetenzlücken siehe die Abgrenzungen in Kapitel IV.2.2.4.2. Je mehr Überhänge sich ergeben, desto zahlreichere arbeitsrechtliche Probleme können sich ergeben, welche die anderen Bereiche der Integrationsphase evtl. zusätzlich erschweren. Vgl. auch Kapitel IV.5.
Siehe auch die Ausführungen in Kapitel II.4.2.3.2. zur Bestimmung der Preisgrenzen von Käufer- und Zielunternehmung. Siehe darüber hinaus die Behandlung der kompetenzorientierten Due Diligence in Kapitel IV.4.
Vgl. auch die Abgrenzung wesentlicher Problemursachen einer Unternehmungsakquisition in Kapitel II.5.3.2.
Zur Differenzierung zwischen Gegenwarts- und Zukunftsmärkten siehe Kapitel II.4.2.1.1., zur Ermittlung der Anforderungen relevanter Zukunftsmärkte siehe die Methodenentwicklung in Kapitel IV.2., dort insbesondere Kapitel IV.2.3. Im Rahmen dieser Arbeit erfolgte — abgesehen vom Arbeitsmarkt — eine weitgehende Beschränkung auf relevante Absatzmärkte (vgl. erneut die Ausführungen in Kapitel III.4.2.1.1.). Zu den Besonderheiten eines Beschafrungsmarketing siehe insbesondere Hammann, P./Lohrberg, W. (1986).
Vgl. auch die detailliertere Modellierung eines typischen Akquisitionsablaufs in Kapitel II.4.1.3.
Zur Personengebundenheit und weiteren wesentlichen Eigenschaften von Kompetenzen siehe Kapitel III.1.4. Vgl. auch Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Vgl. auch die Diskussion im Rahmen der Beurteilung von Unternehmungsakquisitionen als Maßnahme zur Schließung von Kompetenzlücken in Kapitel IV.3., dort insbesondere Kapitel IV.3.3.3.
Zu den spezifischen Kompetenzen, die während der Durchführung von Unternehmungsakquisitionen erforderlich sind, vgl. ansatzweise Goldberg, W.H. (1983), S. 10 sowie Petersen, M.C. (1995), S. 56. Zu den wesentlichen Bestandteilen einer Kompetenz siehe erneut Kapitel III. 1.4. sowie Hammann, P. (2002), S. 346ff.
Vgl. etwa Simon, H. (1999), S. 96ff.
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Metzenthin, R. (2002). Akquisitionen als spezielle Maßnahme zur Schließung von Kompetenzlücken. In: Kompetenzorientierte Unternehmungsakquisitionen. Strategisches Kompetenz-Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90516-1_4
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