Zusammenfassung
Die Theoriebildung im Bereich Kommunikationsmanagement zeichnet sich durch unterschiedliche Zugangsweisen aus. Signitzer (1997, 183ff; 1992, 134ff) unterscheidet eine marketingtheoretische, eine organisationstheoretische und eine gesellschaftstheoretische Sichtweise, die einer Unterteilung in Mikro-, Meso- und Makroebene entsprechen. Bei marketingtheoretischen Ansätzen stehen die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens bzw. deren Verkauf im Mittelpunkt der Betrachtungen. Die zentrale Frage lautet hier: Welchen Beitrag leisten Public Relations zum Erreichen der Marketingziele des Unternehmens? Bei organisationstheoretischen Ansätzen steht das kommunizierende Unternehmen im Mittelpunkt der Betrachtungen. Die zentrale Frage lautet hier, welchen Beitrag geplante14 Unternehmenskommunikation zur Erreichung von Organisationszielen leisten kann (vgl. Signitzer 1997, 195). Die marketingtheoretische Sichtweise von Unternehmenskommunikation wird — da es sich bei Marketingzielen um Teilziele der Organisation handelt — in dieser Arbeit als Teil des organisationstheoretischen Zugangs betrachtet (vgl. Signitzer 1997, 188; Vgl. Zerfaß 1996, 47). Obwohl im Rahmen des organisationstheoretischen Zugangs zu Kommunikationsmanagement auf unterschiedliche Ansätze der Organisationslehre zurückgegriffen wird, ist die Systemtheorie in der Theoriebildung dominierend.
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Literatur
Geplante Kommunikation wird hier in Anlehnung an Windahl/Signitzer (1992) im Gegensatz zur zufällig entstehenden, „naturwüchsigen“ Kommunikation verstanden, wobei Kommunikation von Vertretern des organisationstheoretischen Ansatzes als ein Verhalten des Austausches von Symbolen zwischen Menschen, Gruppen oder Organisationen gesehen wird (vgl. Signitzer 1997, 196).
Die gängige Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Aufgaben lautet folgendermaßen: In strategischen Zusammenhängen geht es um die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen, also um die Effektivität bestimmter Handlungsweisen („Are we doing the right things?“), in operativer Hinsicht steht dagegen die effiziente Ausschöpfung dieser Potenziale („Are we doing things right?“) im Mittelpunkt (vgl. Zerfaß 1996, 242).
Janisch lehnt sich in ihren Ausführungen stark an Ulrich (1968) und Ulrich/Fluri (1986) an.
Begrenzte Gewinnerzielung, die zumindest zur Kosten- und Aufwandsdeckung fuhren muss. Die klassische Betriebswirtschaftslehre hat im Vergleich zur heutigen Lehre, die sämtliche Bezugsgruppen miteinbezieht, einen Zielmonismus verfolgt, indem die Maximierung des Gewinns über alle andere Ziele gestellt wurde (maximaler Output bei einem bestimmten Input) (vgl. Janisch 1993, 41; Zerfaß 1996, 242).
Unter Liquidität versteht man sowohl die Sicherung der täglichen Zahlungsbereitschaft als auch die Sicherung der Kapitalrückleitung (vgl. Janisch 1993, 43; Zerfaß 1996, 242).
Auch Aaker (1988, 114f) unterscheidet zwischen den ökologischen, technologischen, wirtschaftlichen, demografischen und sozialpsychologischen, kulturellen, politischen und rechtlichen Dimensionen der Umwelt, die ein Unternehmen umgeben. Eine Analyse dieser Dimensionen stellt einen wesentlichen Bestandteil des strategischen Managements dar und fuhrt zu einem auf die Unternehmung und ihre Tätigkeit ausgerichteten Chancen/Gefahren Profil der Umwelt.
Diese Umwelt-Subsysteme stellen eine erste Analyseebene der Umwelt des Unternehmens dar, die dabei hilft, an alle relevanten Variablen einer umfassenden Ist-Analyse der Umweltbeziehungen zu denken.
Auch kann jede Institution, Organisation oder jeder Interessensverband einer pluralistischen Gesellschaft bezüglich ihrer/seiner Wurzeln in einem der fünf Subsysteme charakterisiert werden.
Große, privatwirtschaftliche Unternehmen könnten insofern auch als quasi-öffentliche Institutionen bezeichnet werden.
Ausführungen zu dieser Form der prozessorientierten Organisationsentwicklung sind in der Literatur unter den Stichwörtern “Re-Engineering”, “Total Quality Management” sowie “Lean Managment” zu finden. Z.B. Hammer/Champy (1993).
Der Begriff der Integrierten Unternehmenskommunikation wird in dieser Arbeit mit dem Begriff der „Integrated Communications“ gleichgesetzt. Aus historischen Gründen wird auch der Begriff „IMC“, der „Integrated Marketing Communications“ immer dann verwendet, wenn eine derartige Sichtweise zum Tragen kommt. Siehe Punkt 1.3 Definitionen.
Die folgenden Beobachtungen und Analysen basieren auf Beiträgen von Schultz und Schultz, deren Perspektive die der US-amerikanischen Wirtschaft und Gesellschaft ist (vgl. Schultz/Schultz 1997; Schultz 1997).
Vgl. dazu auch Merten 1995 in Kapitel 4.5.5.
Für Definitionen siehe Ausführungen unter Punkt 2.5.
Steinmann/Zerfaß (1995) vertreten die Ansicht, dass eine Abstimmung der Kommunikationsaktivitäten (Integration) überhaupt nur dann erforderlich ist, wenn dadurch ein eigenständiger Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet wird: Steigerung der Effizienz (Kostensenkungspotenzial), Steigerung der Effektivität (positive Verstärkereffekte).
Kommunikationsarena ist der Begriff, den Zerfaß für Öffentlichkeiten verwendet, wobei die gesellschaftspolitische Öffentlichkeit nur eine neben anderen darstellt. Diese Arenen zeichnen sich durch Unterschiede hinsichtlich der jeweils beteiligten Akteure, der durchsetzbaren Themen, der vorherrschenden Kommunikationsstrukturen und ihrer funktionalen Leistungen aus (Zerfaß 1996, 197).
Die gesellschaftspolitische Öffentlichkeit hat einen besonderen Stellenwert, da sie grundsätzlich allen Mitgliedern eines Gemeinwesens offensteht und daher als Knotenpunkt gelten kann. Sie stellt einen Resonanzboden für gesellschaftsweite Probleme und Lösungsvorschläge dar, der besonders von Journalisten und anderen gesellschaftspolitischen Meinungsftihrern genutzt wird.
Die Tatsache, dass es beides zu sein scheint, nämlich sowohl Konzept als auch Prozess, macht es schwer zu einer einheitlichen Definition zu gelangen. Auch kann der „Grad der organisatorischen Integration“ innerhalb jeder der beiden Dimensionen (Konzept vs. Prozess) in den unterschiedlichen Definitionen sehr variieren. So kann zum Beispiel ein Unternehmen eine IMC-Philosophie verfolgen, aber die Organisationsstruktur nicht verändern, etc. (vgl. Duncan/Everett 1993, 31).
Diese Definition fand auch Eingang in das “Dictionary of Marketing and Advertising”, herausgegeben von Jerry M. Rosenberg (Verlag: John Wiley & Sons, New York, 1995).
Vgl. dazu auch Duncan und Caywood (1996, 18f).
Die Weiterentwicklung der Definitionen von IMC kann mit den Phasen des 7-Stufen-Modells von IMC, von Duncan/Caywood (1996 22ff), verglichen werden: 1. Awareness (Integrationsbewusstsein), 2. Image Integration (inhaltliche und formale Integration), 3. Functional Integration (funktionale Integration), 4. Coordinated Integration (Koordination der Funktionen), 5. Consumer-based Integration (basierend auf Konsumentinnen-Daten), 6. Stakeholder-based Integration (alle Teilöffentlichkeiten), 7. Relationship Management Integration (Integration aller Management-Bereiche eines Unternehmens) (siehe Kapitel 7).
In Bezug auf diesen erweiterten Ansatz siehe vor allem auch: Gronstedt, Anders (1996a) und Stein-mann/Zerfaß(1995).
Siehe dazu die Ausführungen in Kapitel 3.
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Kirchner, K. (2001). Theoretische Orientierung und Entwicklung der Integrierten Unternehmenskommunikation. In: Integrierte Unternehmenskommunikation. Organisationskommunikation. Studien zu Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90511-6_2
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