Zusammenfassung
Wohl kaum ein anderer Begriff der modernen Betriebswirtschaftslehre gilt als so vielschichtig und facettenreich wie der Begriff „Marketing“. Ebenso sah sich keine andere betriebswirtschaftliche Teildisziplin einer derartig heftigen Diskussion über ihre Existenzberechtigung und ihre Einordnung innerhalb der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ausgesetzt.1 Allerdings ist ein nicht unwesentlicher Teil der Kritik auf ein zu enges bzw. falsches Marketingverständnis zurückzuführen, welches Marketing als betriebswirtschaftliche Funktion mit Dominanzanspruch ansieht.2
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Literatur
Vgl. z.B. in der deutschsprachigen Literatur Schneider 1983, S. 199ff. Er kritisiert eine Theorielosigkeit der Aussagensysteme sowie das Instrumentarium des Marketings schlechthin. Vor allem aber stellt er den runk-tionsübergreifenden Integrationsanspruch der Marketingphilosophie (s.u.) in Frage.
Vgl. Meffert 1994, S. 471, ebenso Backhaus 1992, S. 33–37. Allein die Tatsache, daß dem Marketing in vielen Unternehmen faktisch eine starke Stellung gebührt, läuft noch nicht automatisch auf eine unumschränkte Dominanz desselben hinaus.
Meffert 1998, S. 7.
Vgl. dazu auch Abschnitt B. 1.3.
Vgl. dazu und im folgenden Meffert 1994, S. 4, Meffert 1998, S. 5f. und Kotler/Bliemel 1999, S. 25ff.
Im folgenden werden lediglich einige allgemeine Anmerkungen zur Einordnung der Kundenorientierung im Marketing vorgenommen, um das weitere Vorgehen der Arbeit und insbesondere die Übertragung des Marketing- bzw. Kundenorientierungsgedankens auf die Marktforschung als Anbieter von Marktinformationen zu motivieren. Vgl. theoretisch und im Detail Abschnitt D.3.2.
Genau in diesem Punkt unterscheiden sich viele Unternehmen. Einige begehen den auf hochkompetitiven Absatzmärkten nahezu irreversiblen Fehler, zuerst ihre Produkte und Dienstleistungen zu konzipieren und zu produzieren. Erst nachträglich widmen sie sich dem Verkauf und der Vermarktung ihres Angebots, was zweifelsohne sehr schwierig werden kann, wenn dieses Angebot nicht wirklich den Nutzenvorstellungen einer hinreichend großen Anzahl von potentiellen Käufern entspricht (vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 25f).
Vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 132ff. und S. 50ff. sowie Backhaus 1997, S. 21ff.
Vgl. Barabba/Zaltman 1992, S. 85.
„A distinction can be drawn between marketing and marketing management. Marketing is a descriptive science involving the study of how transactions are created, stimulated, facilitated, and valued. Marketing management is a normative science involving the efficient creation and offering of values to stimulate desired transactions“ (Kotier 1972, S. 52).
Kotler/Bliemel 1992, S. 16.
Vgl. Meffert 1994, S. 24ff., ebenso Meffert/Bruhn 1995, S. 117–119 und S. 142–151, sowie Kotler/Bliemel 1992, S. 51ff. und S. 69ff. Zwischen den drei Planungsebenen bestehen natürlich Ziel- und Strategieinterde-pendenzen. So werden beispielsweise Marketingziele für eine SGE aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet, Produktziele müssen mit SGE-Zielen konform gehen usw. Vgl. zur Kritik an dieser gängigen Einteilung weiter unten noch in diesem Abschnitt.
Vgl. Webster 1992, S. 10.
Vgl. dazu näher Abschnitt B. 1.3.
Vgl. zu den aufgeführten Tätigkeiten auch Abbildung 5 auf S. 31 sowie im Detail Abschnitt B.2.
Vgl. zum Begriff „Informationsbedarf’ detailliert Abschnitt B.4.1.
Vgl. Köhler 1995, Sp. 1599 und Meffert 1991, S. 37. Es gibt hierzu in der Literatur sehr viele verschiedene Phasenmodelle, die sich in Differenziertheit und Benennung der Stufen unterscheiden (vgl. beispielsweise Kotler/Bliemel 1992, S. 89ff. und Berndt 1995, S. 8.; vgl. speziell zum Produktmarketing auch Koppelmann 1997, S. 18–23).
Vgl. Meffert 1998, S. 423–425.
Es geht an dieser Stelle keineswegs um eine vollständige Beschreibung von Aufgaben für die Marktforschung, die aus dem Produktmarketing heraus entstehen (vgl. dazu vielmehr Abschnitt B.4). Hier sollen innerhalb des (Produktmarketing-)Managementprozesses lediglich Anknüpfungspunkte für das grundsätzliche Zusammenwirken von Produktmarketing und Marktforschung exemplarisch illustriert werden.
Die Absatzmärkte vieler Konsumgüterbranchen gelten heute als weitgehend gesättigt und dementsprechend umkämpft (Verdrängungswettbewerb). Diese Absatzmärkte stellen die primären Engpässe für die Anbieter dar. Zyklisch auftretende rezessive volkswirtschaftliche Entwicklungen fuhren bisweilen zu einer zusätzlichen Senkung der Konsumquote der Verbraucher (vgl. den Sammelband von Bruhn/Meffert/Wehrle 1994 sowie darin speziell Voss 1994, S. 124f).
Vgl. Meffert 1991, S. 40f. Natürlich treten auch bei Endverbrauchern bzw. derartigen Käufern in gewissem Maße kollektive Kaufentscheidungen auf (z.B. im Rahmen des Kollektivs „Familie“).
Vgl. zum Begriff der „(Marktforschungs-)Information“ detailliert die Abschnitt C. 1 und C.2.1.
Vgl. Hüttner/Pingel/Schwarting 1994, S. 309.
Diese Arbeitsdefinition soll hier zunächst genügen. Im Laufe dieses Abschnitts jedoch wird der Begriff des „Produktmarketings“ und insbesondere sein Verhältnis zum noch einzuführenden „Produktmanagement“ näher herausgearbeitet.
Bühner unterscheidet diesbezüglich Eigenverantwortung („die Pflicht, Rechenschaft über das eigene Handeln zu geben“) von Fremdverantwortung („die Pflicht, im Rahmen einer sachgerechten Auswahl und Überwachung der an Mitarbeiter übertragenen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse für deren Handeln einzustehen“; Bühner 1999, S. 69).
Meffert 1998, S. 976 (im Original kein Kursivdruck).
„Unter Aufbauorganisation werden alle Fragestellungen subsumiert, die im Zusammenhang mit der vertikalen und horizontalen Zerlegung komplexer Entscheidungsaufgaben, der Zuweisung abgegrenzter Aufgabenkomplexe auf organisatorische Einheiten (Stellenbildung) sowie der Gestaltung von Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen Einheiten stehen“ (Frese 1995, S. 11).
Vgl. hierzu und im folgenden Meffert 1998, S. 976ff., Hüttel 1998, S. 94–99, Frese 1995, S. 188–240 und S. 335–410 sowie Bühner 1996, S. 108–153.
Im Gegensatz zu den Mehrliniensystemen der Matrixorganisation und zum Teil auch der Stab-Linien-Organisation beachten die verschiedenen Grundformen der Linienorganisation alle das Fayol’sche Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, wonach jede untergeordnete Organisationseinheit jeweils nur von einer ihr übergeordneten Einheit Weisungen entgegennehmen muß. Für die Mitarbeiter in einer Matrixorganisation ergibt sich dagegen häufig die Situation, zum Teil konträre Anweisungen von verschiedenen Vorgesetzten zu erhalten (vgl. Bühner 1996, speziell S. 108–110).
Dabei können sog. Längsschnittfunktionen (z.B. auf Unternehmensebene F&E, Beschaffung, Produktion, Absatz u.a.) von Querschnittfunktionen (infrastrukturelle Bereiche eines Unternehmens wie z.B. Personalmanagement, Finanzen, Rechnungswesen u.a.) unterschieden werden. Ein funktionsorientiertes Unternehmen ist dergestalt aufgebaut, daß die Längsschnittfunktionen von jedem Produkt durchlaufen werden müssen, wobei in der Regel zwar eher ein reibungsloser Ablauf der funktionsinternen Prozesse, weniger dagegen eine absatzmarkt- und kundenorientierte, funktionsübergreifende Koordination bei der Erstellung der Angebotsleistung erzielt wird.
Frese (1995, S. 337) schränkt ein, dies gelte sicher nicht für Klein- und Mittelbetriebe. Dort sei die funktionale Organisationsstruktur auch heute noch die am weitesten verbreitete Form.
„Die Geschäftsbereiche haben dann zumindest die Kompetenz für die Produktion und den Absatz über Produkte oder Produktgruppen. Die Geschäftsbereiche sind die eigentlichen für das operative Geschäft zuständigen Einheiten mit Gewinnverantwortlichkeit gegenüber der Unternehmensleitung“ (Bühner 1996, S. 124). Auf objektorientierte Organisationsformen, die nach Kunden oder nach Regionen gegliedert sind, wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen (vgl. dazu Meffert 1998, S. 991–998).
Meffert 1998, S. 987.
Vgl. z.B. die Organisationsstrukturen der Siemens AG und der Henkel KGaA in Frese 1995, S. 355.
Vgl. dazu sehr informativ Frese 1995, S. 179–187.
Einzelne Spartenentscheidungen werden zusätzlich innerhalb der Geschäftsleitung diskutiert, wenn sie das ganze Unternehmen maßgeblich tangieren. Im Falle der Einführungsentscheidung der „A-Klasse“ von Mercedes-Benz ist davon auszugehen, weil in der Öffentlichkeit Daimler-Benz und Mercedes-Benz weitgehend gleichgesetzt werden. Im übrigen ist Daimler-Benz dem durch die Restrukturierung des Konzerns selbst nachgekommen, bevor man später mit Chrysler fusionierte.
Vgl. Heidrick and Struggles 1985.
Produktmanagement wird hierbei als organisatorischer Bestandteil des Produktmarketings verstanden. Eine genaue inhaltliche wie organisatorische Abgrenzung hierzu erfolgt gegen Ende dieses Abschnitts.
Vgl. Bliemel/Fassott 1995, Sp. 2125–2129, Koppelmann 1997, S. 7 und Meffert 1998, S. 988–990.
Vgl. Hüttel 1998, S. 109f. Daneben treten noch eine Einbeziehung des Produktmanagements als bereichsunabhängige Stabsabteilung bei der Unternehmensleitung, als Linienabteilung im Verkauf, als Stabsabteilung bei der Verkaufsleitung und als Linienabteilung bei F&E oder im Contolling auf.
Vgl. Hüttel 1998, S. 110 sowie Roleff/Wimmer 1999a, S. 4.
Vgl. zum Begriff „Wissen“ detailliert Abschnitt C.2.1.
Vgl. Hüttner/Pingel/Schwarting 1994, S. 315. Statt dessen tritt die eigentliche Idee der Matrixorganisation hier implizit auf. Sie wird sowohl bei der Marketingorganisation i.e.S. als auch i.w.S. deutlich: In der Marketingorganisation i.e.S. existieren zentrale Marketingserviceeinheiten und operative Absatzfunktionen, deren Mitarbeiter direkt ihrem funktionalen Vorgesetzten unterstehen (z.B. Marktforschungsleiter, Werbeleiter, Verkaufsgebietsleiter etc.), primär jedoch „Aufträge“ von anderen Mitarbeitern des Marketingbereichs (insbesondere eben aus dem Produktmanagement) bekommen und relativ eigenständig bearbeiten. In der Marketingorganisation i.w.S. sind es ebenso die Produktmanager, die für eine bereichsübergreifende Querschnittskoordination zu sorgen haben und dabei für die Mitarbeiter in den verschiedenen Unternehmensfunktionen faktisch neben deren funktionalen Vorgesetzten (z.B. F&E-Leiter, Leiter der Beschaffung etc.) eine Korrektivwirkung ausüben. In beiden Fällen sind die Produktmanager mehr oder weniger auf die Kooperationsbereitschaft der Linieninstanzen und ihrer Mitarbeiter angewiesen.
Vgl. Hehman 1984, S. 7f., Collier 1995, S. 203ff., Harrison 1991, S. 15f. und Kotler/Bliemel 1992, S. 103.
Vgl. optimistisch zur gegenwärtigen und zukünftigen Bedeutung des Produktmanagements Hüttel 1998, S. 124–127. Vgl. ähnlich Roleff/Wimmer 1999a, S. 3, Collier 1995, S. 237ff. und Handscombe 1989, S. 2f. sowie S. 49. Vgl. dagegen eher pessimistisch Low/Fullerton 1994, vor allem S. 187f.
Gemmill und Wilemon (1972) führen in einem oft zitierten Artikel die Überlegenheit von „expert“- und „reference power“ des Produktmanagers im Vergleich zu „reward“- bzw. „coercive power“ an.
Vgl. Collier 1995, S. 9–13, Low/Fullerton 1994, S. 183ff., Harrison 1991, S. 15ff., Hehman 1984, S. 3f., Buell 1975, Wild 1972, S. 83–99, Gemmill/Wilemon 1972.
Vgl. Wild 1972, S. 85.
Vgl. Koppelmann 1997, S. 6, Wild 1972, S. 68ff. und S. 222ff; genauer noch Collier 1995, S. 5ff.
Vgl. im folgenden Handscombe 1989, S. 3–6. Vgl. zum Prozeß des Produktmarketings im folgenden B.2.
Möglicherweise erfährt das klassische Produktmanagement in Zukunft eine Veränderung durch derartige neuere Managementkonzepte (vgl. Hüttel 1998, S. 125f. und Meffert 1998, S. 1006–1009).
Vgl. Hüttel 1998, S. 100f. und S. 116–119.
Vgl. Hüttner/Pingel/Schwarting 1994, S. 317; ebenso Harrison 1991, S. 15–19, Koppelmann 1997, S. 312–320 und von Ahsen 1996, S. 178.
Hehman 1984, S. 2; vgl. ebenso Low/Fullerton 1994, S. 173f.
Vgl. Buhner 1999, S. 70f.
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Roleff, R. (2001). Grundlagen eines produktorientierten Marketings. In: Marketing für die Marktforschung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90500-0_4
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