Zusammenfassung
Mit der Planung und der Improvisation stehen einem Unternehmen zwei Wege offen, um von einem gegebenen Istzustand zu einem erwünschten Sollzustand zu gelangen, also um Ziele zu erreichen. Gleichgültig, welcher der beiden Wege beschritten wird, ist die Unternehmensleitung dazu gezwungen, eine Entscheidung zu treffen, d.h. unter Berücksichtigung nicht beeinflußbarer situativer Kontextfaktoren aus der Menge möglicher Handlungsalternativen diejenige auszuwählen, die eine möglichst ressourcenschonende Bewältigung der Distanz zwischen Ist und Soll gewährleistet.1 Doch das Vorliegen einer Entscheidungssituation ist die einzige Gemeinsamkeit von Planung und Improvisation: Sowohl die im Entscheidungszeitpunkt zu beachtenden Kontextfaktoren und verfügbaren Handlungsalternativen als auch der damit in engem Zusammenhang stehende erreichbare Zustand unterscheiden sich grundlegend voneinander.
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Literatur
Vgl. auch Adam (1996), S. 1, 3.
Der Begriff „Improvisation“ wurzelt im lateinischen Ursprungswort „improvisus“ für „nicht vorhergesehen“ oder „unvermutet“. Vgl. Wahrig (1994), Stichwort „improvisieren“.
Koch (1982), S. 5 bezeichnet die Improvisation als Reaktions- und die Planung als Antizipationsentscheidung.
Zur grundsätzlichen Vereinbarkeit von Planung und Improvisation vgl. TÖPfer (1976), S. 25 f.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch Wild (1974), S. 12 ff.
Zu den Bestandteilen eines Entscheidungsfelds vgl. z.B. Szyperski/Winand (1974), S.41ff., Bamberg/Coenenberg (1996), S. 14 ff.
Vgl. Hering (1995), S. 181,222.
Vgl. Adam (1969b), S. 17 und ferner Gutenberg (1983), S. 149.
Vgl. Voigt (1992), S. 23.
Zu den einzelnen Strukturdefekten vgl. Adam (1996), S. 10 ff.
Vgl. Hering (1999a), S. 5.
Zu offenen Entscheidungsfeldern vgl. Adam (1996), S. 16 ff., Adam (2000), S. 336 ff.
Vgl. Koch (1982), S. 5 f.
Zur begrenzten Rationalität, die aus der beschränkten menschlichen Informationsgewinnungs- und -Verarbeitungskapazität resultiert, vgl. z.B. Bamberg/Coenenberg (1996), S.6, Adam (1996), S. 39 f., Töpfer (1976), S. 24 f. und die dort jeweils zitierte Literatur.
Vgl. hierzu ausführlicher die Vorbemerkungen in Abschnitt 2.3.1.
Die hinter diesen Zielen stehenden Motive, wie Macht, Prestige oder politischer Einfluß, sind im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht von Interesse; vgl. Voigt (1992), S. 11.
Vgl. hierzu auch Rollberg (1996), S. 8.
Vgl. im folgenden Bogaschewsky/Rollberg (1998), S. 6 f. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Heinen (1985), S. 39, Heinen (1990), S. 324.
Vgl. Rollberg (1996), S. 9.
Ein- und Auszahlungen sind als Finanzmittelzu- oder -abflüsse unmittelbar beobachtbar und damit die originären Größen des Rechnungswesens. Alle übrigen Größen (Einnahmen/Ausgaben, Ertrag/ Aufwand, Leistung/Kosten) sind Konstrukte einer (willkürlichen) Periodisierung von Zahlungsgrößen für eher kurzfristige Betrachtungen und folglich derivativer Natur (vgl. auch Hering (1995), S. 9). Auf Grund des theoretischen Ideals einer Planung für die gesamte Lebensdauer des jeweiligen Unternehmens liegt es nahe, im Rahmen einer integrierten Unternehmensplanung mit unverfälschten Zahlungsgrößen zu arbeiten. In der Planungspraxis ist die Lebensdauer eines Unternehmens jedoch in aller Regel unbekannt, weshalb eine künstliche Begrenzung des Planungszeitraums unumgänglich ist. Zu den sich hieraus ergebenden Problemen der Berücksichtigung von Restwerten in einem zahlungsorientierten Ansatz vgl. die folgenden Ausführungen zum Planungshorizont.
Zum Gewinnstreben vgl. auch Heinen (1962), S. 18 ff, Heinen (1985), S. 106 ff.
Zur Bewertung von Restnutzungspotentialen vgl. Adam (1968).
Vgl. Götze/Bloech (1995), S. 296.
Vgl. Adam (1996), S.21, Voigt (1992), S.304f. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zur Abhängigkeit der Lösungsgüte des Wagner-Whitin-Algorithmus von der Länge des Planungszeitraums in Bogaschewsky (1988), S. 46 f.
Vgl. Hering (1995), S. 176.
Vgl. auch im folgenden Kruschwitz (1998), S. 11 f.
Zur Unzweckmäßigkeit des Zieles „Rentabilitätsmaximierung“ vgl. Hax (1963), Kruschwitz (1998), S. 13 f.
Zur integrierten Unternehmensplanung unter Unsicherheit vgl. ausführlich Kapitel 4.
Vgl. hierzu Koch (1982), S. 151 ff.
Vgl. Voigt (1992), S. 584 ff. Die Idee der Diversifikation als Mittel zum Risikoausgleich wurzelt in der Portefeuilletheorie nach Markowitz (1952).
Vgl. Koch (1982), S. 155.
Vgl. Adam (1998), S. 90.
Vgl. zur folgenden Unterscheidung von Bestands- und Entwicklungsflexibilität Jacob (1989).
Vgl. Perridon/Steiner (1999), S. 10 f.
Vgl. auch im folgenden Witte (1988), S. 526 f., Matschke (1991), S. 26 ff.
Vgl. hierzu Witte (1988), S. 526.
Vgl. Matschke (1991), S. 28, Perridon/Steiner (1999), S. 12.
Vgl. auch Hering (1995), S. 175.
Zum täglichen Liquiditätsstatus als Instrument der kurzfristigen Finanzplanung vgl. beispielsweise Perridon/Steiner (1999), S. 601, 625.
Vgl. Voigt (1992), S. 89 f.
Zu den Beispielen vgl. Adam (1996), S. 168, Voigt (1992), S. 103.
Vgl. Voigt (1992), S. 90 f.
Vgl. Adam (1996), S. 169.
Zur Unterscheidung intra- und intersubjektiver Interdependenzen vgl. Koch (1982), S. 21.
Zum Begriff „Wettbewerbskräfte“ vgl. Porter (1983), S. 25 ff., Porter (1989), S. 22 ff.
Vgl. auch im folgenden Adam (1996), S. 168 ff., der in diesem Zusammenhang von sachlichen Kopplungen einerseits und von Erfolgskopplungen bzw. Interdependenzen andererseits spricht. Voigt (1992), S. 99 i. V.m. S. 92 differenziert zwar ebenfalls zwischen sachlichen Interdependenzen und Erfolgsinterdependenzen, geht dabei allerdings von einem anderen („Ursache der Interdependenzen“) als dem hier gewählten Unterscheidungskriterium aus und unterstellt in beiden Fällen eine gemeinsame Zielsetzung. Rein etymologisch ist dem Wort „Interdependenz“ jedoch nicht zu entnehmen, daß die wechselseitige Abhängigkeit im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel definiert sein muß, weshalb die vorliegende Begriffsabgrenzung bevorzugt wird.
Die in den Beispielen in Unterkapitel 1.3 verwendeten Symbole sind selbsterklärend und finden sich nicht im Symbolverzeichnis wieder.
Vgl. Adam (1996), S. 173 ff. i. V.m. Adam (1998), S. 505.
Vgl. z.B. Schneider (1941), S. 255 ff., Schneider (1969), S.53, Coenenberg (1997), S.82f., Götze (1999), S. 94 ff.
Zur Unterscheidung funktionaler und relationaler Interdependenzen vgl. Voigt (1992), S. 98.
Zur dualen Entartung vgl. Müller-Merbach (1973), S. 115, Gal (1987), S. 154 ff.
Vgl. hierzu auch Voigt (1992), S. 97 f.
Zahlenbeispiele zur im folgenden beschriebenen Bestimmung der Intervallgrenzen finden sich in Adam (1996), S. 171 f. und Voigt (1992), S. 95 ff.
Voigt (1992), S. 98. Mit seiner dieser Formulierung vorausgehenden zutreffenden Argumentation widerspricht Voigt (1992), S.97f. der Auffassung Adams (1996), S. 170 ff., nach der nur Extremalziele (Erfolgs-) Interdependenzen begründen könnten.
Vgl. Rieper (1973), S. 27.
Vgl. Rieper (1973), S. 26.
Vgl. Jacob (1971), S. 122 ff.
Vgl. zu diesem Themenkomplex auch Adam (1996), S. 183 ff., Voigt (1992), S. 116 ff.
Schweim (1969), S.26f. konkretisiert zeitlich vertikale Interdependenzen mit Hilfe einiger anschaulicher Beispiele aus den Bereichen der Absatz-, Produktions- und Investitionsplanung. Das von Hanssmann (1995), S.421 ff. vorgestellte „Unternehmensmodell mit größerer funktionaler! Tiefe“ abstrahiert von zeitlich vertikalen Interdependenzen und ist folglich statischer Natur.
Voigt (1992), S. 117.
Vgl. Adam (1996), S. 179 f.
Vgl. auch im folgenden Adam (1996), S. 186 f.
Vgl. Unterkapitel 1.1.
Vgl. Abschnitt 1.2.1.
Zur Planungsintegrität vgl. Koch (1982), S. 19 ff., zur zentralistischen Planung ebenda, S. 24 ff.
Selbstverständlich sollten in dieser Instanz Vertreter aller Entscheidungsbereiche (Absatz, Produktion, Beschaffung, Finanzen etc.) mitwirken („Teamplanung“), da sie von den Ergebnissen einer integrierten Unternehmensplanung unmittelbar betroffen sind. Zur bereichsübergreifenden Teamplanung vgl. Töpfer (1978), ferner Töpfer (1980), S. 121 i. V.m. S. 119.
Diese Aussage gilt selbstverständlich nur, wenn vom bereits mehrfach erwähnten Problem der begrenzten Rationalität abstrahiert wird.
Zur dezentralistischen Unternehmensplanung vgl. ebenfalls Koch (1982), S. 28 ff.
Vgl. auch im folgenden Adam (1996), S. 358 ff.
Vgl. Schmalenbach (1947). Zur mit dem „Dilemma der Lenkpreistheorie“ überschriebenen Kritik an der Schmalenbachschen pretialen Lenkung vgl. zum Beispiel Koch (1982), S. 30 f.
Vgl. Adam (1969a), S. 628 f. In Adam (1996), S. 358 ff. werden neben der Alternativplanung und der Koordination über Lenkpreise auch noch die Budgetsteuerung sowie Dekompositionsalgorith-men diskutiert.
Vgl. Koch (1982), S. 25 ff., 30 f.
Zur hierarchischen Unternehmensplanung im allgemeinen vgl. Koch (1977), Koch (1982), zur hierarchischen Produktionsplanung im besonderen vgl. z.B. Hax/Meal (1975), Stadtler (1988), Kistner/Switalski (1989), Kistner (1992), Steven (1994) und die dort jeweils zitierte Literatur. Rieper (1979) unterbreitet ein Rahmenkonzept zur hierarchischen Strukturierung betrieblicher Systeme.
Zu den Charakteristika der strategischen Planung vgl. z.B. Töpfer/Afheldt (1987), S. 3 ff., 6 ff.
Entgegen dem allgemeinen Sprachgebrauch werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur zur Kennzeichnung der hierarchischen Abstufung verschiedener Planungsebenen, ausgehend von der obersten zur untersten Stufe, der militärischen Terminologie entlehnte Begriffe oftmals in der falschen Reihenfolge („strategisch, taktisch, operativ“ statt „strategisch, operativ, taktisch“) verwandt. Strategie steht für Kunst der militärischen Kriegführung im allgemeinen und Taktik für Kunst der Truppenführung während des Kampfes im besonderen. So konstatiert Scherff, zitiert bei Hinterhuber (1990), S. 3, treffenderweise: „Die Strategie führt die Truppen in das Kanonenfeuer, die Taktik in dem Kanonenfeuer.“ Die Operation als zielgerichtete Verschiebung größerer Bestandteile des Heeres ist folglich zwischen den beiden zuvor definierten Begriffen einzuordnen. Vgl. die Ausführungen unter den entsprechenden Stichwörtern in Wahrig (1994), Drosdowski (1989). Vgl. ferner Koch (1982), S. 37, Rollberg (1996), S. 13.
Vgl. auch Koch (1982), S. 30.
Vgl. Hering (1995), S. 5 f. und Abschnitt 1.2.1 dieser Arbeit.
Vornehmlich der Acquisition von Kunden dienende Veröffentlichungen der Softwarehäuser selbst werden im folgenden nicht zitiert.
Die Enterprise-Resource-Planning-Standardsoftware der vier genannten Anbieter wird zum Beispiel auf mehr als 500 Seiten in dem von der Unternehmensberatung CSC Ploenzke herausgegebenen sogenannten „Business Tool Guide“ von Brauer et al. (2000) beschrieben und verglichen.
Zu den erst seit kurzem auf den Markt befindlichen Advanced-Planning-and-Scheduling-Systemen finden sich erste Informationen beispielsweise in Knolmayer/Mertens/Zeier (2000) und in der 4. Auflage des Standardwerks „Produktion und Logistik“ von Günther/Tempelmeier (2000).
Vgl. Fritsche (1999), S.50. Zu den einzelnen Modulen des ERP-Systems R/3 von SAP, dem Marktführer in diesem Segment, vgl. z.B. Gronau (1999), S. 25.
Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.1.2.
Zur Vorgehensweise und Beurteilung von MRP-Systemen vgl. Adam (1998), S. 597 ff.
Vgl. auch im folgenden Fleischmann (1998), S. 52.
Vgl. Drexi/Fleischmann/Günther/Stadtler/Tempelmeier (1994).
Vgl. Günther/Tempelmeier (2000), S. 322.
Vgl. Fritsche (1999), S.50.
Vgl. auch Knolmayer/Mertens/Zeier (2000), S. 3.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch Tempelmeier (1999a), S. 69.
Zur Eignung von MRP-Konzepten als Ausgangsbasis für die Entwicklung von Modellen zur Versorgungskettengestaltung vgl. Voss/Woodruff (2000).
Ähnlich argumentieren auch Günther/Tempelmeier (2000), S. 344.
Insofern erfolgt auch eine Annäherung softwaregestützter Produktionsplanungs- und -Steuerungs-systeme an die konzeptionelle Idee der oben erwähnten hierarchisch integrierten, kapazitätsorien-tierten Produktionsplanung und -Steuerung.
Vgl. auch Fleischmann (1998), S. 53. Zur hierarchischen Planung vgl. Unterkapitel 3.3.
Zum Aufgabenspektrum von APS-Systemen vgl. z.B. Pirron/Kulow/Hellingrath/Laakmann (1999), S.70 f., Günther/Tempelmeier (2000), S. 339 ff., Steven/Krüger/Tengler (2000), S. 18. Speziell zu den Funktionen des APS-Systems von SAP (Advanced Planner and Optimizer) vgl. Buxmann/König (2000), S.99ff., Knolmayer/Mertens/Zeier (2000), S. 105 ff. Da die einzelnen Module je nach Softwarehersteller unterschiedliche Namen tragen, werden im folgenden ausschließlich gängige deutsche Begriffe für die angesprochenen Teilplanungen verwandt.
Vgl. auch im folgenden Knolmayer/Mertens/Zeier (2000), S. 142 ff.
Vgl. Steven/Krüger/Tengler(2000), S. 19.
Vgl. hierzu z.B. Günther/Tempelmeier (2000), S. 340. Wie bereits erwähnt, gelangen in der Absatzplanung keine „echten“ Planungs-, sondern lediglich Prognosemethoden zur Anwendung.
Vgl. Fleischmann (1998), S. 53.
Vgl. auch im folgenden Buxmann/König (2000), S. 101.
Zu den sogenannten Metaheuristiken (vgl. z.B. Voss/Fiedler/Greistorfer (2000)) zählen sowohl naturanaloge Verfahren (vgl. z.B. Greb/Erkens/Kopfer (1998)) als auch moderne Varianten der lokalen Suchverfahren (vgl. z.B. Wäscher (1998)).
Vgl.Kilger(1998),S.54.
Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier (2000), S. 187.
Vgl. Pillep/Von Wrede (1999), S. 22.
Vgl. Schönsleben/Hieber (2000), S.24.
Vgl. Scheer/Borowsky(1999), S. 12.
Vgl. im folgenden Gronau (1999), S. 213, Ferner Knolmayer/Mertens/Zeier (2000), S. 4.
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Rollberg, R. (2001). Grundlagen der Unternehmensplanung. In: Integrierte Unternehmensplanung. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90429-4_1
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