Zusammenfassung
Die Beschäftigung mit internen marktlichen Regelungen erfolgt in der vorliegenden Arbeit vor dem Hintergrund dreier Prämissen, die implizit bereits in der Einleitung zum Ausdruck gekommen sind:
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1.
Die Analyse ist von einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise geleitet; das Objekt der Untersuchung stellen Unternehmungen dar.
-
2.
(Formale) Organisationsstrukturen stellen das Ergebnis bewusster, zielorientierter Entscheidungs- bzw. Gestaltungsakte von hierzu legitimierten Personen(gruppen) innerhalb der Unternehmung dar.1 Damit wird von der Möglichkeit einer natürlichen, quasi-selbstständigen Entstehung und Änderung organisatorischer Regelungen durch evolutionäre Selektionsprozesse, wie sie bspw. den theoretischen Kern des ‘Population Ecology’-Modells von Hannan und Freeman darstellen2, abstrahiert.3 Unternehmungsinterne Märkte werden in diesem Zusammenhang als Ergebnis von Gestaltungsmaßnahmen begriffen, die sich in spezifischen Ausprägungen von Organisationsstrukturen niederschlagen.
-
3.
Aufgabe von Organisationsstrukturen ist es, die arbeitsteilig auf verschiedenen hierarchischen Ebenen bzw. in unterschiedlichen horizontal abgegrenzten Bereichen getroffenen Entscheidungen auf die jeweils gültigen Unternehmungsziele auszurichten und sie untereinander abzustimmen.4
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Literatur
Dies schließt nicht aus, dass externer Sachverstand (z. B. von Unternehmungsberatungen) zur Lösung organisatorischer Problemstellungen herangezogen wird; allerdings verbleibt auch in diesem Fall die Kompetenz zur letztgültigen Entscheidung über die Umsetzung der Gestaltungsempfehlungen in der Unternehmung. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zur so genannten Expertenkontrolle auf S. 280 ff. dieser Arbeit.
Vgl. Hannan/Freeman [Ecology], S. 957 f., sowie zur Begründung der geringen Bedeutung aktiver Gestaltungseingriffe für den Wandel von Organisationsstrukturen (sog. strukturelle Trägheit) Hannan/Freeman [Inertia], S. 153. Zum Überblick über Annahmen und Argumentationsgang von evolutionsorientierten Organisationsansätzen siehe auch Kieser [Darwin], S. 604 ff.
Allerdings ist es nicht nur möglich, sondern sogar wahrscheinlich, dass sich neben den offiziellen Organisationsstrukturen informelle Regelungen entwickeln, die in unterschiedlichem Verhältnis -das Spektrum reicht von Unterstützung bis Beeinträchtigung — zur formalen Organisation stehen können; vgl. auch Grün [Erscheinungen], S. 27.
Vgl. auch Frese [Grundlagen], S. 4, oder Laux/Liermann [Grundlagen], S. 2.
Vgl. stellvertretend Nicklisch [Betriebswirtschaft], S. 168, Schäfer [Unternehmung], S. 2 ff., Ulrich [Unternehmung], S. 155, Kosiol [Unternehmung], S. 17 ff., oder Stüdemann [Betriebswirtschaftslehre], S. 13 ff. Einen allgemeinen Überblick über Merkmale der Unternehmung vermitteln Grochla [Betrieb], Sp. 546 ff., sowie Schweitzer [Gegenstand], S. 5 ff.
Zum Überblick über den Stand der Forschung vgl. Holmstrom/Tirole [Theory], S. 66 ff.
Grochla [Betrieb], Sp. 543.
Gutenberg [Grundlagen], S. 5.
Vgl. zu diesen Elementen sozio-technischer Systeme Grochla [Einführung], S. 19 f.
Vgl. zu einem solchen Verständnis von Handlungen auch Frese [Grundlagen], S. 39.
Zu verschiedenen Auffassungen von Wirtschaftsordnungen und den ihnen zuzurechnenden Regeln vgl. auch v. Weizsäcker [Wirtschaftsordnung], insb. Sp. 4722 f.
Vgl. hierzu auch Frese [Untemehmungsführung], S. 18 ff., oder Thieme [Wirtschaftssysteme], S. 10.
So arbeitet bspw. Gutenberg [Grundlagen], S. 460 ff., ‘Autonomie’, ‘Erwerbsstreben’ und ‘Privateigentum’ als für Marktwirtschaften typische systembezogene Merkmale von Unternehmungen heraus, die ihrerseits von Bedeutung für das unternehmerische Handeln sind.
Von artmäßiger Arbeitsteilung soll dann gesprochen werden, wenn jede betrachtete Wirtschaftseinheit mit der Erfüllung eines spezifischen inhaltlichen Ausschnitts aus einem Konglomerat heterogener Teilaufgaben befasst ist. Im Gegensatz dazu bedeutet Mengenteilung der Arbeit, dass jeder Wirtschaftseinheit aus einem System heterogener Teilaufgaben ein bestimmter Anteil jeder der artmäßig verschiedenen Aufgabengruppen zugeordnet ist; vgl. auch Kossbiel [Arbeitsteilung], Sp. 257 f. Artmäßige Arbeitsteilung bedingt Offenheit der einzelnen Wirtschaftssubjekte insofern, als sie untereinander in vielfältige Austauschbeziehungen involviert sind, d. h. sie unterhalten ständige Beziehungen zu ihrer Umwelt.
Wirtschaftlich relevantes Handeln staatlicher Institutionen wird im Weiteren vernachlässigt.
Insofern können Haushalte auch als “ursprüngliche” Betriebe bezeichnet werden; vgl. Seyffert [Betrieb], Sp. 738, in Anlehnung an Nicklisch [Betriebswirtschaft], S. 10, S. 175.
Seyffert [Betrieb], Sp. 738 f., spricht daher von “abgeleiteten” Betrieben.
Kosiol [Unternehmung], S. 18.
Zu einer allgemeinen Definition von Zielen vgl. S. 29, insb. FN 3 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. auch Thommen [Betriebswirtschaftslehre], S. 36.
So konkretisieren sich die genannten Funktionen bspw. für Schumpeter [Unternehmer], S. 482 ff., in der Person des Unternehmers.
Eine solche Kompetenz kann durch “gesetzliche[.], vertragliche[.] oder faktischef.] Regelungen” legitimiert sein; Frese [Unternehmungsfuhrung], S. 15.
Parsons [Structure], S. 17, sieht die “… primacy of orientation to the attainment of a specific goal [im Original kursiv, P. L.]” sogar als Voraussetzung jedweder Organisation im institutionellen Sinne an.
Unter Stakeholder werden all jene Einzelpersonen bzw. Personengruppen subsumiert, die ein irgendwie geartetes Interesse an den Handlungen einer Unternehmung bzw. an den Ergebnissen dieser Handlungen besitzen. Dabei kann es sich sowohl um Mitglieder der Unternehmung, bspw. Mitarbeiter oder Anteilseigner, als auch um Unternehmungsexterne, z. B. um staatliche Institutionen oder Wirtschaftsverbände, handeln. Vgl. auch Cyert/March [Objectives], S. 78, die von ‘participants’ sprechen, oder Freeman [Management], S. VI, S. 25, Abb. 1.5.
Vgl. z. B. die Ausführungen bei Cyert/March [Theory], S. 29 ff., oder bei Mintzberg [Power], S. 6 ff., S. 32 ff. In dieser Richtung ist auch die in jüngerer Vergangenheit beobachtbare konsequente Ausrichtung aller Untemehmungsaktivitäten am sog. ‘Shareholder Value’ zu interpretieren, bei der die Anteilseigner im Vergleich zu anderen Interessengruppen dominierende Bedeutung erlangen; vgl. hierzu grundlegend Rappaport [Shareholder Value], S. 53 ff.
Vgl. etwa v. Werder [Organisation], S. 98, oder Frese [Grundlagen], S. 507.
Als Kernaufgaben der Unternehmungsführung werden diejenigen Aktivitäten bezeichnet, deren Abwicklung nicht auf hierarchisch nachgelagerte Einheiten delegiert werden kann. Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Vorschläge zur Systematisierung nicht-delegierbarer Kernaufgaben bei Gutenberg [Unternehmensführung], S. 61, oder Frese [Unternehmungsführung], S. 113.
Vgl. beispielsweise zu unterschiedlichen Möglichkeiten der Aufgabenverteilung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand als Organen der Führungsspitze Bleicher/Leberi/Paul [Unternehmungsverfassung], S. 44 ff.
Insofern stellen bspw. ‘Ad hoc-Organisationen’ im Thompson’schen Sinne (vgl. Thompson [Organizations], S. 52 f.) keine Unternehmungen dar, selbst wenn sie die hier aufgeführten übrigen Kriterien erfüllen sollten. So genannte ‘Virtuelle Unternehmungen’ werden ebenfalls nicht notwendigerweise vom hier vertretenen Unternehmungsbegriff erfasst.
Vgl. zum finanziellen Gleichgewicht als systemindifferentem Unternehmungsmerkmal z. B. Gutenberg [Grundlagen], S. 458 f.
Zur Bedeutung des Primats ökonomischer Effizienz für die organisatorische Gestaltung vgl. auch S. 59 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. auch Schneider [Betriebswirtschaftslehre], S. 8 f.
An dieser Stelle wird statt des Merkmals ‘Gewinnmaximierung’ bewusst das allgemeinere Kriterium ‘Gewinnerzielung’ gewählt, da ersteres eine wirklichkeitsnahe Zielsetzung lediglich für verhältnismäßig einfache, kurzfristige Entscheidungen unter Sicherheit darstellt. Demgegenüber erfasst die Gewinnerzielung als weniger strenge Ausprägung des erwerbswirtschaftlichen Prinzips neben Maxi-mierungs- auch Satisfizierungsverhaltensweisen und ist damit in der Lage, einen erheblich größeren Teil der Realität, insbesondere auch langfristig ausgerichtete Entscheidungen unter Unsicherheit, abzudecken; vgl. hierzu auch Albach [Theorie], S. 4 f.
Vgl. hierzu im Detail S. 150 ff. dieser Arbeit.
Vgl. zum Überblick und zu einem Systematisierungsvorschlag Brockhoff/Hauschildt [Schnittstellen-Management], S. 400, Bild 2.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Brockhoff/Hauschildt [Schnittstellen-Management], S. 400.
Vgl. S. 14 sowie S. 23 f. dieser Arbeit.
Ob dieser Endzustand nach Maßgabe der Unternehmungsziele als erwünscht oder unerwünscht zu beurteilen ist, kann a priori nicht näher bestimmt werden. Ob und in welchem Umfang es gelingt, das Eintreten dysfunktionaler Endzustände zu verhindern, hängt unter anderem von der Leistungsfähigkeit organisatorischer Regelungen ab.
Koch [Betriebswirtschaftslehre], S. 38. Wirtschaftliches Handeln stellt in diesem Sinne das willensgesteuerte, auf Bedürfnisbefriedigung ausgerichtete, Instrumentalverhalten eines Aktors dar; zur Gleichsetzung von wirtschaftlichem Handeln mit ‘Bedürfhisbefriedigen’ vgl. auch StÜdemann [Betriebswirtschaftslehre], S. 26. Parsons grenzt von der hier diskutierten instrumentellen Handlung mit der intellektuellen, der expressiven sowie der moralischen Handlung drei weitere grundlegende Handlungstypen gegeneinander ab, denen im Weiteren nicht näher nachgegangen werden soll; vgl. zum Überblick Lenk [Einleitung], S. 12 f.
Koch [Betriebswirtschaftslehre], S. 50. Vgl. auch Parsons/Shils [Values], S. 53.
Ziele beschreiben “… einen vorgestellten und gewollten zukünftigen Vorgang oder Zustand, eine antizipierte Vorstellung der Wirkung unseres Handelns.”; Bildlingmaier [Unternehmerziele], S. 25. Aus diesem Begriffsverständnis geht hervor, dass sich Ziele stets durch zwei Eigenschaften auszeichnen — die Zukunftsgerichtetheit, d. h. die gedankliche Vorwegnahme nachfolgender Ereignisse, sowie ihren willensbekundenen Charakter, den sie durch die Auswahl eines erwünschten aus mehreren möglichen zukünftigen Zuständen erhalten.
In der Organisationstheorie werden Aufgaben allgemein als Verhaltenserwartungen bzw. als “… Verpflichtung, eine vorgegebene Handlung [im Original kursiv, P. L.] durchzuführen” (Frese [Aufgabenanalyse], Sp. 207), verstanden. Wesentlich deutlicher kommt der Zielbezug bei Kosiol [Organisation], S. 43, zum Ausdruck, der “Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen” als Aufgaben definiert; eine ähnliche Begriffsauffassung vertritt Hoffmann [Aufgabe], Sp. 200.
Vgl. auch Kirsch [Ansätze], S. 62: “Die Ziele oder Werte, denen rationale Entscheidungen genügen müssen, können Werte des Individuums selbst [im Original kursiv, P. L.] sein. Sie können aber auch aus dem sozialen System [im Original kursiv, P. L.] stammen, dem das Individuum angehört.”
Im Folgenden wird der Problembegriff sehr weit gefasst; vgl. hierzu die auf S. 31 dieser Arbeit vorgestellte Definition von Bretzke.
Als Handlungsalternative werden neben Einzelhandlungen (z. B. Durchführung einer spezifischen Verrichtung an einem bestimmten Objekt) auch komplexe Handlungsstrategien (z. B. Fertigung und Absatz einer genau festgelegten Leistungsmenge in einer Periode oder die Implementierung einer neuartigen Organisationsstruktur für die Gesamtunternehmung) bezeichnet.
Aus systemtheoretischer Perspektive bedeutet Äquifinalität nach Katz/Kahn [Psychology], S. 25 f., dass “… a system can reach the same final state from differing initial conditions and by a variety of paths.” Übertragen auf den vorliegenden Zusammenhang lässt sich dieses allgemeine Prinzip wie folgt konkretisieren: Ein bestimmter angestrebter Endzustand ist durch unterschiedliche Transformationsprozesse bzw. — in Koch’scher Terminologie — durch heterogene Formen des Mitteleinsatzes erreichbar.
Kosiol [Organisation], S. 25, spricht in diesem Zusammenhang von “ökonomischer Ergiebigkeit” bzw. “Ökonomität”.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu ‘geschlossenen’ Modellen des Entscheidungsverhaltens auf S. 42 f. dieser Arbeit.
Siehe auch S. 459 der vorliegenden Arbeit.
Erst “[m]it dem Finden und Erfinden von Möglichkeiten zur Überwindung einer Lücke zwischen festgestelltem Anfangs- und angestrebtem Endzustand werden die Voraussetzungen geschaffen, unter denen man entscheiden (= wählen) kann.”; Bretzke [Formulierung], S. 140.
Bretzke [Problembezug], S. 34. Die Subjektivität spielt in einschlägigen Definitionen durchweg eine herausgehobene Rolle; vgl. stellvertretend Kirsch [Ansätze], S. 76 ff., oder Dörner [Problemlösen], S. 10.
Vgl. auch Bretzke [Problembezug], S. 40 f.
In diesem Sinne kann bspw. die auf S. 229, FN 4 dieser Arbeit skizzierte Interpretation der Verrechnungspreisproblematik vor dem Hintergrund heterogener theoretischer Perspektiven verstanden werden.
Dies ist der Fall, wenn sich der Transformationsbegriff ausschließlich auf Realisationsaktivitäten bezieht. Einer solchen einengenden Sichtweise wird in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt; vgl. auch Abb. 1.
In der Literatur finden sich verschiedentlich Phasenmodelle, die mit Blick auf Zahl und Inhalt der einzelnen Phasen von der hier vorgeschlagenen Gliederung insofern abweichen, als sie die im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung durchzuführenden Aktivitäten entsprechend den Bestandteilen von Entscheidungsmodellen weiter aufschlüsseln. Entsprechende Modelle unterscheiden z. B. zwischen der Zielfestlegung, der Identifizierung von Umweltzuständen, der Alternativengenerierung und der Prognose von Handlungsfolgen. Vgl. auch Laux/Liermann [Grundlagen], S. 35 f., TheuvSEN [Beratung], S. 23 ff., und die dort zitierten Arbeiten.
Als Unsicherheit wird hier in Anlehnung an Galbraith [Design], S. 34 f., die “... difference between the amount of information required to perform the task and the amount of information possessed by the organization [hier: im Besitz des betrachteten Handlungsträgers; im Original kursiv, P. L.]” bezeichnet.
Vgl. zur Problematik der informationellen Absicherung von Entscheidungen am Beispiel der Verrechnungspreisbestimmung auch die Überlegungen auf S. 408 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zu maximierendem und satisfizierendem Entscheidungsverhalten auf S. 120 ff. dieser Arbeit.
Zur Unterscheidung zwischen primären und sekundären (unterstützenden) Wertschöpfungsaktivitäten vgl. Porter [Advantage], S. 38.
Vgl. zu einem solchen Verständnis von Organisationsstrukturen bzw. organisatorischen Einzelmaßnahmen stellvertretend Grochla [Grundlagen], S. 8, sowie Frese [Grundlagen], S. 6.
Dabei handelt es sich — in der Terminologie von Kosiol [Organisation], S. 43 — neben der Festlegung der durchzuführenden Verrichtung sowie des Objektes, an dem diese Verrichtung vollzogen werden soll, um die Bestimmung der zur Aufgabenerfüllung heranzuziehenden sachlichen Hilfsmittel und um die Bestimmung des räumlichen und zeitlichen Rahmens, innerhalb dessen sich die betrachtete Handlung vollzieht.
Vgl. bspw. Taylor [Grundsätze], S. 41: “Der Mann in dem Arbeitsverteilungsbureau [Entscheidungsebene, P. L.], dessen Spezialität es unter dem neuen System ist, die Arbeit vorher im Kopf zu überlegen, gewissermaßen vorher zu leisten, findet immer wieder, daß die Arbeit durch Spezialisierung besser und ökonomischer geleistet werden kann. Jedem Handgriff eines Schlossers [Realisationsebene, P. L.] z. B. sollten verschiedene vorbereitende Handlungen anderer vorausgehen.”
Diese Einsicht ist auch Taylor nicht fremd gewesen, spielt doch die Frage, auf welche Weise Mitarbeiter auf der Realisationsebene zu einer möglichst hohen Leistungsanstrengung motiviert werden können, in seinen Arbeiten eine bedeutende Rolle; vgl. etwa Taylor [Betriebsleitung], S. 14 ff.
Laux/Liermann [Grundlagen], S. 38.
Vgl. zur näheren Kennzeichnung von Untersuchungsschwerpunkten und Grundannahmen der prä-skriptiven Entscheidungstheorie S. 42 ff. dieser Arbeit.
Vgl. stellvertretend Szyperski/Winand [Entscheidungstheorie], S. 43, Tableau 1, Laux [Entscheidungstheorie I], S. 21 ff., oder Eisenführ/Weber [Entscheiden], S. 16, S. 36.
Vgl. hierzu auch S. 63 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu Simon [Behavior], S. 88, sowie die Ausführungen auf S. 45 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zum Begriff der Objektentscheidung Laux/Liermann [Grundlagen], S. 13.
Laux/Liermann [Grundlagen], S. 13, sprechen in diesem Zusammenhang von Organisationsentscheidungen.
Die Ausführungen verdeutlichen sehr prägnant die oben (S. 35, FN 1) getroffene Aussage, dass bei der Vorbereitung bzw. Abwicklung von Transformationsprozessen stets sowohl Entscheidungs- als auch Realisationshandlungen — wenngleich in unterschiedlicher Intensität — durchzuführen sind.
Vgl. zu dieser Differenzierung S. 30, FN 1 der vorliegenden Arbeit.
In der Literatur hat sich in Abhängigkeit von Möglichkeiten zur Prognose zukünftiger Umweltzustände die Differenzierung zwischen Entscheidungen unter Sicherheit, Risiko bzw. Unsicherheit eingebürgert; vgl. zu dieser Unterscheidung bspw. Luce/Raiffa [Games], S. 13.
Vgl. auch Frese [Grundlagen], S. 40.
Vgl. zu Begriff und Arten von Verfügungsrechten auch S. 157, insb. FN 2 dieser Arbeit.
Vgl. zu dieser Unterscheidung auch Noetel [Geschäftsfeldstrategie], S. 11.
In der Literatur sind Inhalt und gegenseitiges Verhältnis von Sach- und Formalzielen intensiv diskutiert worden; vgl. zum Überblick bspw. Bidlingmaier/Schneider [Ziele], Sp. 4735 ff. Gegenwärtig bestehen zwar noch divergierende Auffassungen hinsichtlich der Zuordnung spezieller Zielsetzungen zu den beiden Kategorien (Ist bspw. das Streben nach Erreichung eines bestimmten Marktanteils als Sach- oder Formalziel anzusehen?); angesichts der untergeordneten Bedeutung entsprechender Abgrenzungsprobleme für die dieser Arbeit zu Grunde liegende Fragestellung soll im Weiteren eine pragmatische Vorgehensweise bei der Unterscheidung verfolgt werden.
Ähnlich auch Hamel [Zielsysteme], Sp. 2638.
Hamel [Zielsysteme], Sp. 2639.
Dabei kann es sich auch um eine zufriedenstellende Lösung handeln, die objektiven Optimalitätsan-sprüchen nicht unbedingt genügen muss.
Zum Überblick über unterschiedliche Entscheidungsregeln vgl. stellvertretend Bamberg/Coenenberg [Entscheidungslehre], S. 40 ff.
Vgl. zu einer ähnlichen Systematisierung von Ansätzen der ökonomischen Theorie Katona [Behavior], S. 52.
In der Literatur wird die entscheidungslogische Perspektive auf Grund ihrer Intention, Vorstellungen vom ‘richtigen’ Entscheiden zu entwickeln, auch als präskriptive (vgl. etwa Bamberg/Coenenberg [Entscheidungslehre], S. 2) oder normative (vgl. Luce/Raiffa [Games], S. 63) Richtung der Entscheidungstheorie bezeichnet.
Üblicherweise wird dabei die Maxime objektiver bzw. substanzieller Rationalität zu Grunde gelegt; vgl. hierzu und zu alternativen Rationalitätskonzeptionen Simon [Behavior], S. 85, oder v. Werder [Untemehmungsfuhrung], S. 51 ff.
Vgl. zu Begriff und Merkmalen geschlossener Entscheidungsmodelle Kirsch [Ansätze], S. 25 ff.
Simon [Theories], S. 322.
In einigen Ansätzen unterliegt diese Annahme insofern einer Modifizierung, als die Möglichkeit zusätzlicher Informationsbeschaffung zugelassen wird; vgl. hierzu auch S. 417 f. der vorliegenden Arbeit sowie die dort zitierte Literatur. Allerdings wird auch dort nicht die Frage, aufwelche Weise ein Entscheidungsträger in den Besitz bestimmter neuer Entscheidungsprämissen gelangt bzw. Gelangen kann, sondern ausschließlich das Problem einer formalen Bestimmung des Informationswertes thematisiert.
Vgl. auch; Kirsch [Ansätze], S. 27.
Vor allem in der traditionellen ökonomischen Theorie werden die verfolgten Ziele als gegeben unterstellt; vgl. Hirshleifer/Glazer [Theory], S. 8.
Vgl. hierzu auch Bamberg/Coenenberg [Entscheidungslehre], S. 32.
Nach Katona [Behavior], S. 54, sind solche echten Entscheidungen gekennzeichnet durch “... the arousal of a problem, by deliberation that involves reorganization and “direction”, by understanding of the requirements of the situation, by weighing of alternatives and taking their consequences into consideration and, finally, by choosing among alternative courses of action.”
Die Bedeutung gewohnheitsmäßiger Entscheidungen ist bereits von Guthrie [Psychology], S. 228, herausgearbeitet worden, der feststellt: “The most certain and dependable information concerning what a man will do in any situation is information concerning what he did in that situation on its last occurrence.”
Ursächlich hierfür ist die weitestgehende Vernachlässigung des zeitlichen und inhaltlichen Kontextes, in den reale Entscheidungsprobleme eingebunden sind.
Aus diesem Grunde wird die Prämisse einer Zielidentität von Unternehmung und Individuum im Rahmen der entscheidungslogischen Organisationstheorie in aller Regel aufgegeben und statt dessen die Möglichkeit eines Auseinanderklaffens von offiziellen Verhaltenserwartungen und individuellen Entscheidungszielen ausdrücklich zugelassen; vgl. z. B. Laux/Liermann [Grundlagen], S. 24 f., Annahme 1.
Um den primär beschreibenden Charakter der Entscheidungsverhaltensperspektive zu betonen, ist auch von ‘deskriptiver Entscheidungstheorie’ die Rede; vgl. etwa Eisenführ/Weber [Entscheiden], S. 2. Dabei darf allerdings nicht verkannt werden, dass aus der Analyse realer Verlaufsformen von Entscheidungsprozessen Anhaltspunkte für eine Erhöhung der Entscheidungsrationalität gewonnen werden können und Aussagen über das faktische Entscheidungsverhalten daher einen wichtigen Bestandteil empirisch abgesicherter normativer Entscheidungstheorien darstellen; vgl. auch Schreyögg [Organisationstheorie], Sp. 1746.
Vgl. z. B. Bamberg/Coenenberg [Entscheidungslehre], S. 2, die das Zustandekommen von Entscheidungsprämissen als zentrale Fragestellung der deskriptiven Entscheidungstheorie ansehen.
Vgl. auch Heinen [Betriebswirtschaftslehre], S. 8.
Vgl. hierzu bspw. Miller [Number], S. 90 ff.
Simon [Behavior], S. 93 f. Der Begriff ‘Rationalität’ ist in diesem Zitat stets um den Zusatz ‘objektiv’ zu ergänzen.
Simon [Behavior], S. 88.
Die Überlegungen werden im Zusammenhang mit der Begründung arbeitsteiliger Aufgabenerfullung auf S. 50 ff. sowie bei der Diskussion von Charakteristika und Konsequenzen maximierenden bzw. satisfizierenden Entscheidungsverhaltens auf S. 120 ff. dieser Arbeit vertieft.
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Lehmann, P. (2002). Zum Gegenstandsbereich der entscheidungslogisch orientierten Organisationstheorie. In: Interne Märkte. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89800-5_4
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