Zusammenfassung
Die vorangegangenen Ausführungen haben sich darauf beschränkt, zentrale Aussagen von Schmalenbach und Eccles im Hinblick auf Ziele und Gestaltungsalternativen unternehmungsinterner marktlicher Regelungen zu referieren, sie — sofern notwendig — inhaltlich zu kommentieren sowie ausgewählte Fragestellungen einer weitergehenden Analyse zu unterziehen. Anliegen der nachfolgenden Überlegungen ist es, systematisch zu untersuchen, welchen Beitrag die beiden Konzepte der pretialen Lenkung (Schmalenbach) bzw. der strategieorientierten Gestaltung von Verrechnungspreissystemen (Eccles) für die Entwicklung einer praxisorientierten Konzeption interner Märkte leisten können, die die zielorientierte Steuerung und Abstimmung von Entscheidungen in Unternehmungen zum Ziel hat. Zu diesem Zweck wird zunächst kurz der Informationsbedarf3, wie er sich in einer konkreten Gestaltungssituation äußert, auf der Basis einer Differenzierung zwischen verschiedenen Komponenten von Organisationsentscheidungen präzisiert. Im Anschluss daran werden die Vorschläge von Schmalenbach und Eccles dahingehend untersucht, ob und — wenn ja — in welchem Maße sie in der Lage sind, tatsächlich gestaltungsrelevantes Wissen für eine erfolgreiche Implementierung unternehmungsinterner Märkte bereitzustellen.
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Literatur
Dabei wird lediglich auf die objektive Komponente abgestellt; das subjektive, die tatsächliche Informationsnachfrage bestimmende, Informationsbedürfhis des einzelnen Gestaltungsträgers entzieht sich einer konzeptionellen, interindividuell gültigen Erfassung und wird infolgedessen vernachlässigt. Vgl. zu einem Überblick über das Verhältnis von objektivem Informationsbedarf und subjektivem Informationsbedürfhis Berthel [Informationsbedarf], Sp. 875 f., sowie mit Blick auf die Verrechnungspreisproblematik S. 415 f. dieser Arbeit.
Vgl. zum Überblick über unterschiedliche Facetten der wissenschaftstheoretischen Auseinandersetzung mit sozialwissenschaftlichen Theorien bspw. die grundlegende Arbeit von Popper [Logik] oder die in den Sammelbänden von Albert [Realität] und Topitsch [Logik] enthaltenen Beiträge.
Vgl. z. B. Grochla [Einführung], S. 71 ff., der für die Organisationstheorie zwischen einer sachlich-analytischen, einer empirischen und einer formal-analytischen Forschungsstrategie differenziert.
Albert [Theorie], S. 132, ein Vertreter des Kritischen Rationalismus, bezeichnet sozialwissenschaftliche Theorien als Quasi-Theorien, da diese im Gegensatz zu den sog. ‘klassischen’ naturwissenschaftlichen Theorien nicht den Anspruch erheben können, Aussagen von unbeschränkter Gültigkeit im Sinne von Naturgesetzen zu enthalten. In den Sozialwissenschaften wird die Gültigkeit von Hypothesen über reale Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge — explizit oder implizit — relativiert, indem etwa räumliche, zeitliche oder sachliche Voraussetzungen für die Anwendbarkeit des jeweiligen Aussagensystems formuliert werden.
Zum Begriff des Werturteils vgl. Albert [Praxis], S. 214.
Hierbei geht es insbesondere um die Frage, ob normative Urteile Bestandteil wissenschaftlicher Aussagensysteme sein dürfen, oder ob die Sozialwissenschaften die Wertfreiheit zum allgemeinen Prinzip erheben und damit eine ‘positive’ Ausrichtung anstreben sollten. Zum Überblick über die in diesem Zusammenhang vertretenen Meinungen vgl. die in Adorno u. a. [Positivismusstreit] enthaltenen Beiträge. Ein engagiertes Plädoyer für eine positive Sozialwissenschaft findet sich bei Albert [Wertfreiheit], S. 41, der bei seiner Argumentation vor allem auf die mangelnde theoretische Begründbarkeit von Werturteilen abstellt; siehe in diesem Zusammenhang auch die Kritik von Albert [Positivismus], S. 293 ff., an der Zurückweisung der Popper’schen These eines ‘Dualismus von Tatsachen und Entscheidungen’ durch Habermas [Wissenschaftstheorie], S. 170. Gäfgen [Theorie], S. 83, erkennt zwar die Notwendigkeit normativer Wertungen bei der Entwicklung technologischer Aussagen an, weist aber zugleich einschränkend darauf hin, dass Werturteile einer empirischen wissenschaftlichen Begründung nicht zugänglich sind.
Vgl. zum Überblick Köhler [Systeme], S. 29 ff. Popper [Logik], S. 47, FN 1, weist in diesem Zusammenhang auf eine Asymmetrie zwischen Verifizierbarkeit und Falsifizierbarkeit hin. Nach Auffassung des Kritischen Rationalismus, welcher heute in weiten Teilen der Sozialwissenschaften als forschungsmethodische Basis akzeptiert wird (vgl. Steinmann/Braun [Prinzip], S. 191), ist die positive Begründung (Verifizierung) realwissenschaftlicher Aussagen nicht möglich, da eine Begründungsbasis, die ihrerseits nicht weiter hinterfragt werden kann, nicht identifizierbar ist. Aus diesem Grunde kann eine Bewährung theoretischer Hypothesen (vgl. zum Unterschied zwischen Verifikation und Bewährung Popper [Logik], S. 198, insb. FN 1) stets nur vorläufiger Natur sein, da nicht auszuschließen ist, dass die betrachteten Aussagen in der Zukunft durch Konfrontation mit realen Gegebenheiten falsifiziert werden; vgl. Popper [Logik], S. 8. Ein kurzer Überblick über diesen Argumentationsgang findet sich auch bei Schreyögg/Steinmann [Wissenschaftstheorie], Sp. 2397. Im Gegensatz dazu fußt der Konstruktivismus als zweite methodische Grundkonzeption in den Sozialwissenschaften auf der Annahme, dass der Wahrheitsgehalt einer Aussage durch Begründungen, etwa über das bei der Aussagengenerierung eingesetzte Verfahren, beurteilt werden kann; vgl. hierzu Kambartel [Argumentieren], S. 66, sowie Gerum [Prinzipien], S. 207. Dabei beziehen sich Begründungen sowohl auf die normative Rechtfertigung bestimmter Regeln als auch auf die inhaltliche Vereinbarkeit von Aussagen mit diesen Regeln; vgl. Schneider [Begründungsbegriff], S. 221 f. Einen Überblick über weitere Unterschiede zwischen Konstruktivismus und Kritischem Rationalismus geben Raffée/Abel [Aufgaben], S. 4 ff.
Vgl. Popper [Logik], S. 53 f., S. 77 ff.
Vgl. zu Form und Konstruktion von Basissätzen Popper [Logik], S. 66 ff.
Als nomologische Hypothesen werden “… allgemeine(.) empirisch gehaltvolle(.) Aussagen über die Struktur der Realität, die infolgedessen an Hand der Tatsachen nachgeprüft werden können”, bezeichnet; Albert [Probleme], S. 23.
Vgl. hierzu Popper [Logik], S. 85, oder Albert [Probleme], S. 25.
Vgl. bspw. Chmielewicz [Forschungskonzeptionen], S. 13 ff.
Vgl. Wild [Bedeutung], S. 583.
Vereinzelt wird der Managementlehre, der auch die anwendungsorientierte Organisationstheorie zugerechnet werden kann, sogar eine ungenügende Beschäftigung mit wissenschaftstheoretischen Grundlagen vorgeworfen, was sich in Problemen der theoretischen Absicherung von Gestaltungsvorschlägen äußern kann; vgl. etwa Beyer [Wissenschaftstheorie], S. 336.
So postuliert bspw. Grochla [Entwicklung], S. 17 f., als Ziele organisationstheoretischer Forschung, an deren Erreichung sie sich messen lassen muss, eine hohe Informativität und empirische Bestätigung sowie die grundsätzliche entscheidungstechnische Verwendbarkeit. Im letzten Punkt kommt die nach Grochla äußerst bedeutsame Verpflichtung der Organisationstheorie gegenüber einem praktischen Erkenntnisinteresse zum Ausdruck.
Vgl. stellvertretend hierfür die von Grochla [Einführung] gewählte Vorgehensweise.
Frese [Organisationstheorie], S. 109.
Grundsätzlich kann dabei zwischen einem theoretischen und einem pragmatischen Erkenntnisziel differenziert werden; vgl. Kosiol [Betriebswirtschaftslehre], S. 745 ff., oder Wild [Grundlagen], S. 23 ff.
Vgl. auch Grochla [Erkenntnisstand], S. 12 f., der interessanterweise betont, dass die Verrechnungspreistheorie neben der Teamtheorie eine derjenigen Forschungsrichtungen sei, in der die entscheidungsorienrierte Organisationstheorie bereits praxeologische Aussagensysteme entwickelt habe. Dass diese Aussage uneingeschränkt haltbar ist, muss angesichts der vielfältigen methodischen und inhaltlichen Probleme, auf welche in der Literatur immer wieder hingewiesen wird (vgl. z. B. McAulay/Tomkins [Review], S. 101), allerdings stark angezweifelt werden.
Zur Einordnung grundlegender organisationstheoretischer Forschungsstränge hinsichtlich des Umgangs mit dieser Fragestellung vgl. bspw. Kirsch/Meffert [Organisationstheorien], S. 20, sowie S. 22, Abb. 2.
Eine kurze Diskussion der Fragen, die eine Entscheidung zwischen theoretischem und pragmatischem Wissenschaftsziel aufwirft, findet sich bei Hoffmann [Entwicklung], S. 35 ff. Dass eine solche ‘Entweder-Oder’-Betrachtung auf einer verkürzten Sicht der Dinge beruht und die Entwicklung normativer Aussagen immer mit der Generierung explanatorischer Hypothesen einhergeht, arbeitet bspw. Jensen [Theory], S. 127 ff., heraus; vgl. auch S. 45, FN 1 der vorliegenden Arbeit. Sehr zurückhaltend gegenüber eines Verfolgung des ‘theoretischen’ Wissenschaftsziels äußert sich Ziegler [Betriebswirtschaftslehre], S. 112, unter Rekurs auf die Leistungsfähigkeit einer verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Betriebswirtschaft: “So kann die Frage nach dem Erkenntniswert von Theorien… eigentlich nur bedeuten, ob dieser für die Gewinnung und Prüfung technologischer Regeln ausreicht. Die betriebswirtschaftliche Forschung braucht sich dabei also nicht mit dem Erkenntniswert beispielsweise der ökonomischen Theoriebildung daraufhin zu befassen, ob diese oder jene ökonomische Theorie eine tiefere Einsicht in die normalerweise von Ökonomen oder Vertretern konkurrierender Wissenschaften diskutierte Problemsituation oder Problemstruktur erlaubt oder nicht. Diese Perspektive bringt die betriebswirtschaftliche Forschung von der Verwirklichung oder Annäherung an ihr eigentliches wissenschaftliches Ziel ab, das für sie als eine angewandte Wissenschaft nicht oder auch noch sein kann, ein tiefes Verständnis der Realität mittels immer allgemeineren oder umfassenderen Theorien zu erzielen.”.
Vgl. hierzu etwa Grochla [Einführung], S. 61 f., S. 68 ff., Wortman [Philosophy], S. 14, sowie Kirsch [Betriebswirtschaftslehre], S. 221 f.
Eine diesbezügliche Kontroverse wird bspw. mit Blick auf die Gestaltbarkeit von Organisationskulturen zwischen ‘Interventionisten’ und ‘Kulturalisten’ (vgl. zu diesen Bezeichnungen Schreyögg [Untemehmenskulturen], S. 156) ausgetragen. Während ‘Interventionisten’ Organisationskulturen als Handlungsvariable des Managements begreifen (vgl. z. B. Peters/Waterman [Suche], Deal/Kennedy[Cultures], S. 15, S. 107 ff., oder Schein [Culture], S. 209 ff.), weisen ‘Kulturalisten’ die Möglichkeit einer zielorientierten Ausgestaltung der kulturellen Komponente angesichts der mit einem solchen Vorgehen verbundenen Komplexität als verkürzt zurück; vgl. etwa Bendixen [Machbarkeit], S. 209. Statt dessen sehen Vertreter einer ‘kulturalistischen’ Perspektive in der Organisations-kultur eine Metapher zum Verständnis der sozialen Realität; vgl. zu dieser Sichtweise stellvertretend Smircich [Concepts], S. 353.
Wiederum lassen sich kritische Positionen besonders plastisch am Beispiel von Organisationskulturen veranschaulichen. So finden sich bspw. Äußerungen, dass der technokratische Umgang mit Kulturen deren Wert auf gesellschaftlicher wie auf Unternehmungsebene nicht gerecht wird; vgl. Ulrich [Functions], S. 90. Zudem wird auf die Gefahr hingewiesen, dass Unternehmungskulturen zu rigiden, nur schwer durchschaubaren Überwachungs- und Beherrschungsstrukturen ausbaubar sind; vgl. hierzu etwa Morgan [Bilder], S. 197.
Vgl. auch Heinen [Grundfragen], S. 444 ff., der sich mit dieser als ‘Selektionsproblem’ bezeichneten Wahl des Erkenntnisobjektes auf der Ebene der betriebswirtschaftlichen Theoriebildung beschäftigt.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch entsprechende Differenzierungen bei Astley/Van de Ven [Perspectives], S. 246 f., oder bei Schanz [Organisation], Sp. 1466 f. In der Organisationssoziologie werden teilweise abweichend hiervon eine Makroebene (Beziehungen von Organisationen im institutionellen Sinne zum gesellschaftlichen Umfeld), eine Mesoebene (gesamtorganisationsbezogene Prozesse und Strukturen) und eine Mikroebene (individuelle Strukturen und Prozesse in Organisationen) gegeneinander abgegrenzt; vgl. z. B. Türk [Soziologie], S. 46. Zu einer anderen Sichtweise, wonach die Mikroperspektive in den Zuständigkeitsbereich der Organisationspsychologie fällt und die Makroebene den zentralen Untersuchungsgegenstand der Organisationssoziologie darstellt, siehe Staehle [Management], S. 152.
Grochla [Einführung], S. 32, bezeichnet als ‘Konfiguration’ eine Beschreibungsdimension organisatorischer Sachverhalte, die “… als Resultante der Festlegungen bei der Arbeitsteilung und der Koordination zu betrachten [ist] und [die] Globalaspekte der Struktur der organisatorischen Einheiten sowie des hierarchischen Aufbaus [im Original kursiv, P. L.]” beinhaltet.
Vgl. Kosiol [Organisation], S. 76 ff., sowie zu einem kurzen Überblick Kosiol [Bausteine], S.510 f.
Hier wird wiederum die enge Beziehung zum Leitungszusammenhang deutlich.
Zur Unterscheidung zwischen ‘interner’ und ‘externer’ Kritik siehe auch Frese [Organisationstheorie], S. 109 f.
Vgl. hierzu auch Hirschman [Engagement], S. 22.
Als Menschenbild “… wird die Gesamtheit der deskriptiven und normativen [Hervorhebung durch den Verfasser, P. L.] Annahmen über den Menschen in Organisationen bezeichnet….”; Staehle/Sydow [Management-Philosophie], Sp. 1289. Wiswede [Einführung], S. 36, differenziert zwischen Menschenbildern auf der Meta-Ebene und solchen auf der Objekt-Ebene. Erstere bilden als allgemeine Vorstellungen über menschliches Verhalten ein Fundament theoretischer Aussagen; letztere dienen den wirtschaftlichen Akteuren als Anknüpfungspunkt für die Festlegung ihrer Handlungen, sofern diese reaktive Verhaltensweisen anderer Akteure auslösen (sollen).
An dieser Stelle sei nur auf die Implikationen unterschiedlicher Rationalitätsprämissen bei der Modellierung menschlichen Verhaltens hingewiesen; vgl. dazu auch nochmals S. 45 f. dieser Arbeit. Je nachdem, ob das handelnde Individuum als ‘homo oeconomicus’ oder als intendiert rationaler Entscheidungsträger konzipiert wird, sind nicht nur heterogene Verhaltensprognosen und Empfehlungen hinsichtlich der adäquaten Ausgestaltung organisatorischer Strukturen zu erwarten; darüber hinaus wird der Blick bereits bei der Formulierung der zu untersuchenden Erklärungs- und Gestaltungsprobleme auf differierende Fragestellungen gelenkt. Aus den genannten Gründen kann auch nicht ohne weiteres der von Albert [Wertfreiheit], S. 47, vertretenen Auffassung “…, daß die fundamentale Voraussetzung einer rationalen Politik [im Sinne von gestaltenden Eingriffen, P. L.] in der Einsicht in die tatsächlichen [im Original kursiv, P. L.] Zusammenhänge und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten [im Original kursiv, P. L.] ihrer praktischen Beeinflussung besteht”, gefolgt werden. Das individuelle Verhalten sowie seine äußeren und inneren Stimuli und deren Verknüpfung sind zu facettenreich, um eine ‘richtige’ Abbildung der ‘tatsächlichen Zusammenhänge’ in vollem Umfang erreichen zu können.
Vgl. S. 448, FN 5 der vorliegenden Arbeit.
Köhler [Systeme], S. 77. Die von Weisser [Verknüpfung], S. 26, aufgestellte Forderung, “… Interessen, die positiv oder negativ unmittelbar auf bestimmte Arten des Vollzuges des Wirtschaften gerichtet sind (Freude bei der Arbeit, wirtschaftliche Selbständigkeit…)” in Form von “als metaökonomisch gekennzeichneten” Axiomen bei der Entwicklung praxeologisch orientierter Theoriegebäude zu berücksichtigen, lässt sich als Möglichkeit einer im Köhler’schen Sinne expliziten und damit für Außenstehende erkennbaren Integration des jeweiligen Menschenbildes und hieraus resultierender Wertprämissen im Rahmen des Theoriebildungsprozesses interpretieren.
Die Ausführungen lehnen sich an einen Vorschlag zur Systematisierung von Organisationstheorien bei Burrell/Morgan [Paradigms], S. 22, Abb. 3.1, an.
Vgl. bspw. Porter/Lawler/Hackman [Behavior], S. 69.
Die ‘funktionalistische’ Perspektive wird von Burrell und Morgan mit einer ‘Soziologie der Regulierung’, die ‘radikal-strukturalistische’ Perspektive mit einer ‘Soziologie des radikalen Wandels’ assoziiert; vgl. hierzu Burrell/Morgan [Paradigms], S. 17.
Vgl. etwa Benson [Organizations], S. 6 ff. Einen umfassenden Überblick über die Aussagen so genannter ‘Anti-Organisationstheorien’, welche sich als Alternative zur herrschenden Organisationslehre verstehen und mit nahezu allen dort vertretenen Grundannahmen über die Funktionsweise von Organisationen brechen, vermitteln Zey-Ferrell [Criticisms], S. 196 ff., Tabelle 1, und Ochsenbauer [Alternativen], S. 160 ff.
Vgl. in diesem Zusammenhang bspw. die Gegenüberstellung von Theorie X und Theorie Y als Sammelbezeichnungen für Ansätze der Organisations- und Führungslehre bei McGregor [Side], S. 33 ff. Das hinter der Theorie X stehende Menschenbild beschreibt den Menschen als leistungsavers und primär durch materielle Anreize motivierbar; vgl. McGregor [Side], S. 33 f. Unter die Theorie Y subsumierbare Konzepte sehen die Mitglieder von Unternehmungen — oder allgemeiner, von sozialen Institutionen — demgegenüber als vielfältig motivierbar an; insbesondere zeichnet sich der Mensch durch sein Interesse an sozialen Kontakten und individueller Selbstentfaltung aus; vgl. McGregor [Side], S. 47 f. Siehe zu einer Differenzierung von Motivationsmechanismen auf Basis der Theorien X und Y Kreisel [Zentralbereiche], S. 160 f. Ouchi [Theory Z], S. 71 ff., erweitert die McGregor’sche Dichotomie um eine dritte Alternative, welche sich inhaltlich an die Stellung der Mitarbeiter in japanischen Unternehmungen anlehnt.
Vgl. zu Annahmen, verhaltensbezogenen Erwartungen und Gestaltungsempfehlungen der drei vorstehend genannten grundlegenden Managementmodelle Miles [Theories], S. 35, Abb. 3–1.
Zum Menschenbild Taylors siehe nochmals S. 8, FN 3 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. etwa die kritische Auseinandersetzung mit Möglichkeiten, Arbeitnehmer intrinsisch zu motivieren, bei Gilbreth/Gilbreth [Bewegungsstudien], S. 21 f. Die Autoren sehen die entscheidende Schwäche entsprechender Versuche darin, dass sie auf einem idealisierten Bild menschlichen Verhaltens aufbauen.
Hinsichtlich seiner Zielsetzung weist das Humanressourcen-Modell durchaus Ähnlichkeiten zur tayloristischen Konzeption auf. Allerdings werden hinsichtlich des Maßnahmeneinsatzes abweichende Schlussfolgerungen gezogen.
Vgl. etwa Williamson [Markets], S. 26, oder Williamson [Economic Organization], S. 15, der das individuelle Handeln als opportunistisch im Sinne von “self-interest seeking with guile” beschreibt. Crozier [Phenomenon], S. 194, diagnostiziert im Rahmen seiner Analyse dysfunktionaler Effekte von bürokratischen Strukturen sogar “… the active tendency of the human agent to take advantage, in any [Hervorhebung durch den Verfasser, P. L.] circumstances, of all [Hervorhebung durch den Verfasser, P. L.] available means to further his own privileges.”. Zur kritischen Auseinandersetzung mit Opportunismus als grundlegender Verhaltensannahme für die Ausgestaltung von Strukturen zur Steuerung ökonomischer Aktivitäten siehe vor allem Ghoshal/Moran [Practice], S. 17 ff., und Moran/Ghoshal [Theories], S. 60, sowie den Überblick bei Hennemann [Lernen], S. 273 ff.
Vgl. hierzu auch S. 448, FN 5 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. bspw. zur Existenz altruistischen Verhaltens in einem grundsätzlich durch Konkurrenz und Eigennutzdenken geprägten Umfeld Mansbridge [Relation], S. 116 ff., den Überblick bei Etzioni [Dimension], S. 52 ff., oder die experimentellen Ergebnisse von Schneider/Pommerehne [Action], S. 697 f.
In diesem Sinne vgl. etwa Bendix [Work], S. 308 ff., der Ansätze, welche der Human-Relations-Bewegung zuzurechnen sind, als Ideologie interpretiert.
Vgl. hierzu S. 183 f. dieser Arbeit.
Damit messen Schmalenbach und Eccles der aufgabenlogischen Dimension den gleichen herausgehobenen Stellenwert für die Organisationsgestaltung wie der entscheidungslogisch orientierte Ansatz bei; vgl. auch S. 59 dieser Arbeit.
Als Entscheidungsrahmen bezeichnet Grochla [Einführung], S. 63, in Abgrenzung zu Konzeptionsrahmen gedankliche Raster zur Strukturierung der Wirklichkeit, die als praktikable Vorstufe praxeologischer Aussagen angesehen werden können. Sie sollen dem Organisationsgestalter Orientierung in der komplexen Realität verschaffen (Ordnungsfunktion) und Anregungen zur Lösung von Gestaltungsproblemen geben (Handlungsunterstützungsfunktion). Zu diesem Zweck müssen sie auf der Grundlage einer systematischen Erfassung und Einordnung unterschiedlicher Problemstellungen Aussagen über Gestaltungsziele, Handlungsvariablen, Einflussfaktoren, Handlungsergebnisse sowie über das Zusammenwirken der isolierten Handlungsvariablen beinhalten; vgl. Grochla [Einführung], S. 65.
Frameworks stellen Erweiterungen von Modellen dar, welche lediglich für einen begrenzten Ausschnitt der Realität Gültigkeit besitzen. Sie umfassen möglichst viele der in einer konkreten Handlungssituation relevanten Variablen und Einflussfaktoren und erlauben es dem Framework-Nutzer, diese mit Blick auf die konkrete Anwendungssituation näher zu spezifizieren. Insofern können Frameworks einen Beitrag zur (komplexitätsreduzierenden) Strukturierung der Gestaltungsproblematik leisten. Vgl. hierzu Porter [Theory], S. 98, oder Osterloh/Grand [Modelling], S. 279 f.
Vgl. zu einer Interpretation organisatorischer Gestaltungsaktivitäten als Entscheidungsproblem auch Frese [Grundlagen], S. 240 ff., sowie Galbraith [Design], S. 5: “Organization design is conceived to be a decision process… The notion of strategic choice suggests that there are choices of goals and purposes, choices of different organizing modes, choices of processes for integrating individuals into the organization, and finally as to whether goals, organizations, individuals, or some combination of them should be changed in order to adapt to changes in the environment.”
Vgl. grundlegend S. 35 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu auch S. 30 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. zur Bedeutung der Kreativität im Rahmen organisatorischer Gestaltungsprozesse auch Kieser [Organisation], S. 376. Zur Unterscheidung zwischen Basisbausteinen der organisatorischen Gestaltung und integrierten Organisationskonzepten als abgestimmte Kombination von Basisbausteinen vgl. Frese et al. [Restrukturierungswelle], S. 295 f. Basisbausteine sind “all jene Instrumente…, die sich nicht weiter in Maßnahmen einer niedrigeren Ordnung zerlegen lassen.”. Allerdings sollte nicht übersehen werden, dass die Menge möglicher Basisbausteine der organisatorischen Gestaltung eng begrenzt ist und innovative Organisationskonzepte sich aus diesem Grunde vorrangig durch neuartige Prinzipien von deren Zusammensetzung sowie durch veränderte Wirkungsannahmen auszeichnen. Organisationsinnovationen lassen sich damit in erster Linie auf der Ebene von Gestaltungsphilosophien nachweisen.
In diesem Sinne sind etwa Eigenschaften der unternehmungsexternen Umwelt, formale Charakteristika der Aufgabensituation wie Komplexität und Unsicherheit oder individuelle Verhaltensdispositionen der Mitarbeiter zu interpretieren. Es ist allerdings keineswegs ausgeschlossen, dass Unternehmungen versuchen, externe Abhängigkeiten zu vermindern, relevante Umweltbeziehungen zu stabilisieren oder ihre Umwelt aktiv zu verändern; vgl. zu entsprechenden Maßnahmen Pfeffer/Salancik [Control], S. 114 ff., oder March [Primer], S. 134 ff.
Vgl. hierzu auch S. 59 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 453 f. der vorliegenden Arbeit.
Es ist bereits darauf hingewiesen worden, dass Schmalenbach und Eccles die Einführung interner marktlicher Regelungen unterschiedlich weit interpretieren; vgl. S. 226 dieser Arbeit.
Vgl. Frese [Grundlagen], S. 242.
Diesem Sachverhalt kann durch die Einführung einer Beschreibungsdimension ‘Konfiguration’ Rechnung getragen werden. Vgl. zum Konfigurationsbegriff nochmals S. 454, FN 1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Frese et al. [Restrukturierungswelle], S. 315.
In dieser Diskussion stehen sich zwei diametral entgegengesetzte Positionen gegenüber. Auf der einen Seite wird vielfach die These vertreten, dass die Einführung einer Funktionalorganisation (Abgrenzung des Kompetenzinhalts nach der Handlungskomponente) mit der Zentralisierung von Entscheidungsbefugnissen an der Unternehmungsspitze einhergeht (vgl. zu dieser auch als ‘Kamineffekt’ bezeichneten Tendenz bspw. Eccles/White [Price], S. S20), Spartenorganisationen (Zusammenfassung produktbezogener Entscheidungsinhalte) hingegen stets mit der Delegation weitreichender Entscheidungsbefugnisse an hierarchisch nachrangige Einheiten verbunden sind; vgl. etwa Williamson [Institutions], S. 296, Andrews [Concept], S. 84, Bühner [Spartenorganisation], Sp. 2280, oder Eisenführ [Entscheidung], S. 743. Verfechter der gegenläufigen ‘Unabhängigkeitsthese’ sehen demgegenüber keinen logisch begründbaren und damit zwangsläufigen Zusammenhang zwischen gewähltem Segmentierungsprinzip und dem Entscheidungsspielraum unterschiedlicher Hierarchieebenen, sondern allenfalls empirisch nachweisbare Regelmäßigkeiten; vgl. grundsätzlich z. B. Frese [Grundlagen], S. 417, oder — mit Blick auf die Spartenorganisation — Gälweiler [Grundlagen], S. 58 f.
Vgl. hierzu bspw. Arbeitskreis ‘Organisation’ [Organisation], S. 633 f.
Dies soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass der größte Teil gegenwärtig diskutierter Organisationsinnovationen in der Praxis entwickelt worden ist; vgl. bspw. Frese [Dimension], S. 59. Der Beitrag der Organisationstheorie beschränkte sich häufig darauf, den Difrusionsprozess entsprechender Konzepte kritisch zu begleiten, d. h. sie im Nachhinein theoretisch zu fundieren oder ihre Anwendungsvoraussetzungen genauer zu spezifizieren. Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit der Fähigkeit der Organisationstheorie, neuartige organisatorische Lösungen zu generieren, vgl. Kieser [Organisationstheorie], S. 349 f.
Z. B. könnte der mit einer eigenständigen Reklamationsabteilung verbundene Nutzen anhand der Kundenzufriedenheit vor und nach Implementierung der neuen Lösung abgeschätzt werden.
Als Beispiel kann der Vergleich zwischen markt- und planorientierten Mechanismen zur gesamtziel-konformen Ausrichtung und Abstimmung arbeitsteiliger Entscheidungen angeführt werden. Eine mögliche Vorgehensweise wird bei v. Werder [Begründung], S. 503, angedeutet. Die Unterschiedlichkeit entsprechender Zielsetzungen kommt bspw. in den Arbeiten von Füchswegner und Welge einerseits sowie von Frese andererseits zum Ausdruck. Obschon in beiden Fällen in der Tradition der Betriebswirtschaftlichen Organisationslehre argumentiert wird, ziehen Fuchs-Wegner/Welge [Kriterien], S. 71, zur Beurteilung von Organisationsstrukturen die Kriterien ‘Anpassungsfähigkeit’, ‘Synergie’, Slack’, ‘Koordination’ und ‘Konflikt’ heran, während Frese [Grundlagen], S. 262 ff., zwischen Interdependenz-, Potenzial-, Delegations- und Motivationseffizienz differenziert. Vgl. auch das entscheidungstheoretisch geprägte Bewertungskonzept von Reese [Theorie], S. 53 ff., insb. S. 73, Tab. 2. Ein Überblick über weitere, von wissenschaftlicher Seite vorgeschlagene Zielkataloge findet sich bei Bünting [Effektivität], S. 32 f., Tab. 2.
Vgl. zur normativen Komponente von Effizienzaussagen bspw. Derlien [Probleme], S. 97 f.
So betrachtet etwa Scholz [Effectiveness], S. 302, den Versuch, Effektivität als Beurteilungskriterium organisatorischer Maßnahmen allgemeingültig zu definieren, als gescheitert und konstatiert statt dessen eine zunehmend an Bedeutung gewinnende Tendenz, den Begriff ‘Effektivität’ rein pragmatisch, ohne Anspruch auf eine Herausbildung interindividuell übereinstimmender Vorstellungsinhalte, ‘mit Leben zu füllen’. Als Beispiel für eben dieses Vorgehen kann der Vorschlag von Cameron/ Whetten [Effectiveness], S. 3, gelten, angesichts einer unüberschaubaren Vielfalt der mit Effektivität assoziierten Bedeutungsinhalte mehrere Beurteilungsmodelle nebeneinander zu nutzen, welche sich jeweils in unterschiedlichen Einsatzfeldern als geeignet erweisen können. Vgl. auch Quinn/Rohrbaugh [Approach], insb. S. 136, Abb. 2, sowie Quinn/Rohrbaugh [Model], S. 369 ff., die — ausgehend von vier gegenläufigen Sichtweisen bei der Abbildung von Organisationen im institutionellen Sinne — jeweils perspektivenspezifische Effektivitätskriterien ableiten, welche in ihrer Gesamtheit ein aussagekräftiges Gerüst zur Beurteilung der Effektivität von Unternehmungen darstellen sollen.
Eine solche Tendenz lässt sich häufig im Zusammenhang mit ‘radikal neuen’ Organisationskonzepten beobachten, deren Implementierung — nach Aussage ihrer Urheber — eine drastische und zugleich nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten soll. Die Zielwirkungen werden dabei mitunter bewusst mehrdeutig formuliert, so dass eine Beurteilung des tatsächlichen Erfolgsbeitrags enorm erschwert wird; vgl. zu einigen Beispielen Kieser [Moden], S. 32, sowie Kieser [Unternehmensberater], S. 203. Selbst Gestaltungsvorschläge, in denen sich die Zielgrößen scheinbar durch hohe Präzision auszeichnen, sind gegen nachträgliche Immunisierung nicht immer gefeit. Nachdem etwa zahlreiche Fehlschläge bei der Umsetzung des Business Process Reengineering — Hammer/Champy [Reengineering], S. 48, hatten Verbesserungen um Größenordnungen in den Dimensionen ‘Kosten’, ‘Qualität’, ‘Service’ und ‘Zeit’ prognostiziert — offenbar wurden (vgl. etwa Hall/ Rosenthal/Wade [Reengineering], S. 119, oder Carl-Sime [Quantensprünge], S. 88: “.., mindestens 50 Prozent der Projekte bleiben wegen größerer Schwierigkeiten stecken.”), wurde von einem der Koautoren nicht etwa die Konsistenz des Zielsystems oder die grundsätzliche Erreichbarkeit von Einzelzielen (vgl. zu möglichen Trade-offs zwischen den einzelnen Zieldimensionen Theuvsen [Reengineering], S. 74 ff.) in Frage gestellt. Vielmehr wurde das Ausbleiben intendierter Zielwirkungen auf fehlerhaftes Vorgehen bei der Implementierung zurückgeführt; vgl. Hammer/Stanton [Reengineering-Revolution], S. 31 ff.
Zum Goal-Programming, zur lexikografischen Ordnung und zur Zielgewichrung als Möglichkeiten, Zielkonflikte bei der Bewältigung von multikriteriellen Entscheidungsproblemen aufzulösen, vgl. Saliger [Entscheidungstheorie], S. 31 ff. Einen Überblick über diese und weitere Verfahren gibt auch Weber [Entscheidungen], S. 15 ff.
Nur so kann sichergestellt werden, dass der Maßnahmeneinsatz dem Kriterium instrumentelier Rationalität genügt; vgl. hierzu auch Thompson [Organizations], S. 11.
Ansätze, die diesen Umstand vernachlässigen, sind generell nicht in der Lage, gehaltvolle Erklärungs-, Prognose- oder Gestaltungsaussagen mit Blick auf reale Fragestellungen zu generieren. Zur Illustration dieser These kann bspw. auf die von Marschak [Theory], [Elements], zurückgehende Teamtheorie verwiesen werden, deren zentrales Anliegen Marschak [Elements], S. 129, wie folgt formuliert: “… find the best communication system and the best decision rules, given the gross score table [die Bruttoerfolgsbeiträge jeder organisatorischen Lösung, P. L.], the probabilities of situations, and the cost of communication.” Im Rahmen der Teamtheorie wird von Interessenidentität zwischen Individuum und Organisation (Unternehmung) ausgegangen; vgl. Marschak [Theory], S. 189, sowie Albach [Teamtheorie], Sp. 1629. Motivations- oder andere verhaltensbezogene Probleme werden mithin vollständig aus der Analyse ausgeblendet; vgl. Fieten [Gestaltung], S. 125 ff. Individuelle Entscheidungsträger finden in der Teamtheorie letztlich als rationale ‘Automaten’ Berücksichtigung, welche auf der Basis von ihnen durch unterschiedliche Kommunikationsstrukturen zur Verfügung gestellten Umweltinformationen optimale Entscheidungen treffen, d. h., sie tun genau das, was nach den Regeln der normativen Entscheidungstheorie von ihnen erwartet wird; vgl. auch von Kempski [Handlung], S. 237. Entsprechend konzipierte Modelle der mathematischen Organisationstheorie können daher ausschließlich dazu dienen, Einblicke in die logische Grundstruktur organisatorischer Gestaltungsprobleme zu geben: “… wenn die praktische Bedeutung dieser Ansätze [der Teamtheorie und der mikroökonomisch geprägten Verrechnungspreistheorie, P. L.] bisher auch gering ist, so tragen sie doch wesentlich zur Klärung der theoretischen Grundprobleme bei.”; Hax [Optimierung], Sp. 1088. Zu Weiterentwicklungen der Teamtheorie, in denen das Postulat der Interessenidentität gelockert wird, vgl. Schüler [Organisationstheorie], Sp. 1808.
Auf diese zweistufige Wirkungskette organisatorischer Regelungen stellt auch Radner [Theories], S. 187, unter Hinweis auf die Notwendigkeit einer gleichzeitigen und gleichrangigen Berücksichtigung beider Komponenten ab: “The problem of organizing is often decomposed into two separate problems: (1) describe modes of individual member behavior that would lead to organizational behavior that is optimal from the point of review of the organizer; (2) devise “incentives” to induce individual members to conform to the desired behavior… As with most such decompositions, there is a danger that the approximation to an over-all optimum depends sensitively of a good solution to both [im Original kursiv, P. L.] problems (1) and (2).”.
Letztlich bedeutet diese Forderung nichts anderes als die praktische Umsetzung der Kernaussage des situativen Ansatzes, dass eine Entsprechung zwischen den Anforderungen spezifischer Gestaltungssituationen (bspw. modelliert durch Umweltmerkmale, Eigenschaften der eingesetzten Technologie oder Unternehmungsgröße) und ausgewählten verhaltensbeeinflussenden Eigenschaften der Organisationsstruktur vorhanden sein muss. Aus dieser Erkenntnis folgt unmittelbar, dass die Möglichkeit, universelle Organisationsprinzipien zu entwickeln — wie dies bspw. von der älteren Organisationstheorie versucht wurde (vgl. etwa die von Fayol [Verwaltung], S. 18 ff., formulierten Managementprinzipien, die Merkmale bürokratischer Organisationen bei Weber [Wirtschaft], S. 125 f., oder die von Urwick [Elements], S. 119 ff., unter Bezugnahme auf die Arbeiten von Fayol, Mooney und Reiley, Taylor, Parker Follett, Graicunas und eigene Überlegungen zusammengestellten allgemeinen Gestaltungsmaximen für das Management) -, verworfen werden muss.
Zur Stützung dieser Aussage können beispielsweise die Untersuchungen von Fiedler [Model], [Theory], S. 133 ff., und [Determinants] in Bezug auf die Effizienz von Führungsstilen unter verschiedenartigen situativen Bedingungen herangezogen werden. Fiedler [Model], S. 158, differenziert mit den (affektiven) Beziehungen zwischen Führer und Gruppenmitgliedern, der Positionsmacht des Führers sowie dem Strukturierungsgrad der zu erfüllenden Aufgabe zwischen drei Situationsmerkmalen. Die jeweilige Kombination dieser Einflussfaktoren steckt die Grenzen für eine zielorientierte Beeinflussung des Gruppenverhaltens durch den Führer ab und bestimmt die durch einen aufgabenbezogenen bzw. einen personenorientierten Führungsstil induzierten Verhaltensweisen der Geführten; vgl. Fiedler [Determinanten], S. 234 ff.
In dieser Richtung ist etwa ein Rückgriff auf formale Ausschüsse als struktureller Rahmen für bereichsübergreifende Abstimmungsprobleme zu interpretieren. Während das Zusammentreten solcher Ausschüsse unter stabilen Umweltbedingungen nur selten erforderlich ist und infolgedessen die zeitliche und kognitive Kapazität der Ausschussmitglieder nur in geringem Umfang beansprucht wird, trifft im Falle dynamischer Umweltentwicklungen selbst dann das Gegenteil zu, wenn sich Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, Entscheidungen untereinander abzustimmen, nicht geändert haben. Unter Umständen können langwierige formalisierte Abstimmungsprozesse in einer derart massiven Verzögerung von Entscheidungen resultieren, dass das auslösende Ereignis bzw. die Notwendigkeit, hierauf zu reagieren, im Zeitpunkt der Entscheidungsfindung gar nicht mehr existiert.
Vgl. S. 203 dieser Arbeit.
In diese Richtung deuten auch zwei Äußerungen von Schmalenbach [Kleinbetriebe], S. 16: “Nun hat es sich aber ergeben, daß man bei Einführung einer dezentralen Betriebslenkung nicht daran vorbeikommt, die Leistungen der Abteilungsleiter viel sorgsamer zu registrieren, d. h. sie zu werten, als es bei zentraler Betriebslenkung möglich und üblich ist.” sowie “Aber die Entwicklung ist nicht immer und nicht einmal hauptsächlich so, daß zuerst der Wille zu dezentraler Betriebslenkung vorhanden war, womit sich dann die Notwendigkeit [Hervorhebung durch den Verfasser, P. L.] der pretialen Messung einstellte. Sehr oft war der Werdegang umgekehrt.”. Beide Zitate legen nahe, dass sich nach Auffassung von Schmalenbach 1. in zentralisierten Strukturen ein Rückgriff auf monetäre Steuerungs- und Beurteilungsgrößen, wie sie Verrechnungspreise oder auch der Bereichsgewinn darstellen, erübrigt sowie 2. dezentrale Strukturmuster ohne ‘pretiale Absicherung’ nicht mit Aussicht auf Erfolg implementiert werden können.
Angesichts der Vielfalt von in der Realität miteinander verwobenen organisatorischen Fragestellungen ist dies nicht zu vermuten.
Vgl. hierzu auch S. 214 dieser Arbeit.
Auch bei Schmalenbach [Kontenrahmen], S. 11, werden das zentralistische und das dezentralistische Prinzip als zwei Idealtypen der organisatorischen Gestaltung vorgestellt.
Vgl. Beste [Verwaltungsaufbau], S. 98 ff., der mit Blick auf das Verhältnis von zentraler und dezentraler Aufgabenerfüllung folgende Formen unterscheidet: 1. zentrale Vorgabe von Richtlinien für die Erfüllung gesamtunternehmungsbezogener Aufgaben, Selbstständigkeit der nachgelagerten Bereiche in Bezug auf bereichsbezogene Entscheidungen; 2. zentrale Vorgabe von Richtlinien für die Erfüllung gesamtunternehmungsbezogener Aufgaben, ergänzende Einflussnahme der Zentrale auf ausgewählte bereichsbezogene Entscheidungen; 3. (strukturelle) Ausgliederung gesamtunternehmerischer Belange aus der Zuständigkeit nachgelagerter Bereiche, vollständige Freiheit dezentraler Einheiten bei der Erfüllung bereichsbezogener Aufgaben; 4. (strukturelle) Ausgliederung gesamt-unternehmerischer Belange aus der Zuständigkeit nachgelagerter Einheiten, Vorgabe von Richtlinien auch für bereichsbezogene Entscheidungen; 5. zentrale Erfüllung aller Aufgaben von Gesamtunternehmungsinteresse sowie ausgewählter bereichsbezogener Aktivitäten, sonstige Entscheidungen werden von den nachgelagerten Einheiten entweder in Eigenregie oder unter Beachtung zentral erlassener Richtlinien gefällt.
Vgl. zum Begriff nochmals S. 459, FN 3 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 214 f. dieser Arbeit.
Weber liegt es fern, ein Modell vorzulegen, das die realen Spielarten bürokratischer Systeme in allen Facetten erfassen kann. Vielmehr baut sein Bürokratiemodell auf einer Idealvorstellung auf, welche das Verständnis für die grundlegenden strukturprägenden Prinzipien fördern soll; vgl. auch Mayntz [Idealtypus], S. 495.
Dabei unterscheidet sich die bürokratische Herrschaft von zwei weiteren durch Weber herausgearbeiteten Herrschaftsformen, welche ihre Legitimierung entweder aus dem Charisma des Führers (‘charismatische Herrschaft’) oder aus überlieferten Traditionen (‘traditionale Herrschaft’) ziehen, vor allem durch die Unpersönlichkeit und die interpersonelle Nachvollziehbarkeit der Regelungen. Vgl. zu einer Charakterisierung der grundlegenden Herrschaftstypen Weber [Wirtschaft], S. 124.
Weber [Wirtschaft], S. 125, spricht von ‘Grundkategorien der rationalen Herrschaft’. Dem möglichen Einwand, es handele sich dabei lediglich um Merkmale zur Beschreibung bürokratischer Strukturen, ist entgegenzuhalten, dass die von Weber genannten Grundkategorien durchaus als Anknüpfungspunkte für Maßnahmen interpretiert werden können, welche der organisatorischen Gestaltung zugänglich sind.
Vgl. Weber [Wirtschaft], S. 125 f., S. 551 ff. Zwei weitere, stark durch den historischen Kontext geprägte Merkmale — nämlich die ‘Beschäftigung hauptamtlicher Mitarbeiter’ sowie die Trennung von Haushalt und Betrieb’ — haben in der Organisationstheorie nur untergeordnete Aufmerksamkeit erfahren. Da sie für die vorliegende Untersuchung von nachrangiger Bedeutung sind, werden sie im Folgenden vernachlässigt; vgl. hierzu auch Derlien [Bürokratie], Sp. 392.
Vgl. Thom [Stelle], Sp. 2321. Siehe auch Kosiol [Aufgabensynthese], Sp. 231: “Die Stelle ist subjektunabhängige Verteilungseinheit und damit die primäre (kleinste) organisatorische Gliederungseinheit (Struktureinheit) der Unternehmung.”
Vgl. zu entsprechenden Vorschlägen bspw. Schanz [Wege], S. 184, S. 345 ff.
Insofern steht die in dieser Arbeit als ‘aufgabenlogisch’ bezeichnete Dimension der Organisationsproblematik bei Weber eindeutig im Vordergrund.
Vgl. etwa die in Mayntz [Organisation] enthaltenen Beiträge.
Vgl. Weber [Wirtschaft], S. 126, sowie allgemein zu Charakteristika rationalen wirtschaftlichen Verhaltens Weber [Wirtschaft], S. 32 f.
“Die rein bureaukratische… Verwaltung ist nach allen Erfahrungen die an Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verläßlichkeit,…, Intensität und Extensität der Leistung, formal universeller Anwendbarkeit auf alle Aufgaben, rein technisch [im Original gesperrt, P. L.] zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare, in all diesen Bedeutungen: formal rationalste [im Original gesperrt, P. L] Form der Herrschaftsausübung.”; Weber [Wirtschaft], S. 128. Diese pauschale Einschätzung soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass bürokratische Strukturen die ihnen von Weber zugeschriebenen Effizienzvorteile nur dann vollumfänglich entfalten können, wenn es “… weitgehend auf ein reibungsloses Zusammenspiel zahlreicher spezialisierter Tätigkeiten zu einem voraussehbaren und gleichbleibenden Zweck ankommt.”; Mayntz [Soziologie], S. 88. Neben stabilen Umweltbedingungen zeichnen sich derartige Situationen durch eine problemlos zerlegbare und im Zeitablauf allenfalls geringen Änderungen unterworfene Aufgabenstellung sowie durch bekannte und standardisierbare Problemlösungstechnologien aus. Siehe zur Bedeutung des Kontexts für die Gültigkeit der Effizienzthese auch Derlien [Bürokratie], Sp. 397.
Vgl. Punkt a) auf S. 471 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu auch S. 218 ff. dieser Arbeit.
Vgl. Weber [Wirtschaft], S. 125, sowie Merkmal d) auf S. 471 dieser Arbeit.
Unter Umständen eröffnet der Rückgriff auf detaillierte Regelungen, welche bei der Aufgabenerfullung zu beachten sind, sogar zusätzliche Freiräume für eine Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen: “The rules function to guide decisions made by different people on a decentralized basis and insure that the decisions will be consistent with one another. It could be said that these rules and regulations serve as a substitute for directives from centralized authority.”; Blau/Meyer [Bureaucracy], S. 94.
Vgl. etwa Vogler [Entbürokratisierung], S. 21, oder Ochsenbauer [Alternativen], S. 42. Meyer [Limits], S. 77, sieht die Zentralisierung von Aufgaben als Ursache für die Entstehung bürokratischer Strukturen an. Eine wesentlich differenziertere Analyse der Bürokratie leisten Pugh und Hickson, die auf Basis großzahliger empirischer Erhebungen zwischen sechs Clustern bürokratischer Systeme differenzieren. Auch wenn hinsichtlich des von ihnen verwendeten (De-)Zentralisationsmaßes durchaus Kritik angebracht ist (vgl. hierzu bspw. Frese [Grundlagen], S. 94), gelingt doch der grundsätzliche Nachweis, dass bürokratische Organisationsstrukturen sich in Abhängigkeit von den jeweiligen Ausprägungen der untersuchten Kontextvariablen durch ein unterschiedlich starkes Maß an Entscheidungszentralisierung auszeichnen können; vgl. Pugh/Hickson [Structure], S. 123, Tab. 6.3.
Vgl. etwa Crozier [Phenomenon], S. 108.
Man denke nur an die Entstehung von Bereichsegoismen im Rahmen von Profit Center-Organisationen, welche als spezifische Form der für dezentrale Strukturen typischen ‘Zentrifugalkräfte’ angesehen werden können, oder an die sukzessive Erweiterung der Zuständigkeiten von Stabseinheiten bzw. Zentralbereichen über ihren ursprünglichen Aufgabenkreis hinaus.
Weber [Wirtschaft], S. 562.
Dabei wird der Begrifflichkeit von Kieser/Kubicek [Organisation], S. 104, gefolgt, die Regelungen zur Koordination der Aufgabenerfüllung als ‘technokratisch’ bezeichnen, wenn diese “… auf bestimmten Medien [beruhen], die zwar auch verbindliche Festlegungen enthalten, deren Urheber jedoch oft nicht unmittelbar identifiziert werden können und die von den Betroffenen in der Regel auch nicht als das Ergebnis der Entscheidungen einzelner Personen aufgefaßt werden.”. Ähnlich auch Khandwalla [Unsicherheit], S. 143.
Vgl. Merkmal a) auf S. 471 dieser Arbeit.
Vgl. Merkmal b) auf S. 471 dieser Arbeit.
Vgl. Merkmal c) auf S. 471 dieser Arbeit.
Vgl. S. 218 f. dieser Arbeit.
Vgl. Merkmal b) auf S. 471 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu nochmals S. 468, FN 1 der vorliegenden Arbeit.
Zum hier verwendeten Konfigurationsverständnis vgl. Pugh et al. [Dimensions], S. 78. Vgl. bspw. zur Dezentralisierung des Planungssystems bei Siemens Zimmermann [Planung], S. 994 f. Allgemeine organisationsrelevante Merkmale dezentraler Planung beschreiben Hahn [PuK], S. 677 f., sowie Koch [Elemente], S. 92. Eine Vielzahl von Beispielen für die Einführung marktlicher Regelungen zu Motivationszwecken findet sich bspw. bei Cooper [Enterprises], S. 283 ff.
Eine solche Betonung formaler Befugnisse darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die realistische Beschreibung von Entscheidungsstrukturen in einer Unternehmung weitere Dimensionen, etwa Machtaspekte (vgl. bspw. zum Auseinanderklaffen der faktischen Einflussnahme auf Entscheidungen und der formalen Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen am Beispiel des Verhältnisses von Linien- und Stabseinheiten die Ergebnisse einer empirischen Studie von Irle [Macht], S. 85 ff., insb. S. 90; zu verschiedenen Grundlagen der Erlangung von Macht siehe French/Raven [Basis], S. 156 ff.) oder informelle Einflussbeziehungen, berücksichtigen muss; vgl. auch Kubicek/Welter [Messung], S. 249 f.
Vgl. bspw. Bleicher [Zentralisation], S. 146.
Lediglich in der Aussage, dass objektorientierte Strukturen bessere Voraussetzungen für einen Vergleich der Bereichsergebnisse bieten als handlungsorientierte Strukturen, spiegelt sich die Frage nach der horizontalen Abgrenzung organisatorischer Einheiten wider; vgl. hierzu auch S. 219 dieser Arbeit.
Vgl. Schmalenbach [Lenkung], S. 16.
Vgl. bspw. Wolf [Erfahrungen], S. 22 f.
In dieser Richtung sind bspw. die Ergebnisse von Untersuchungen zu interpretieren, welche auf die Bedeutung ‘prozeduraler Gerechtigkeit’ für das Verhalten und dabei insbesondere für die Motivation von Mitarbeitern hinweisen; vgl. zu dieser Forschungsströmung grundlegend Lind/Tyler [Psychology] sowie zur ‘procedural justice’ im Kontext unternehmungsinterner Märkte die Ausführungen auf S. 505 ff. dieser Arbeit.
Vgl. zu möglichen Gestaltungsalternativen auch S. 404 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu auch S. 195, FN 1 dieser Arbeit.
In den Arbeiten Schmalenbachs wird allerdings nicht deutlich, ob die von ihm als wichtig erachteten Gestaltungsziele tatsächlich das Ergebnis einer theoretisch begründbaren Ableitung aus der übergeordneten Zielsetzung ‘Wirtschaftlichkeit’ darstellen oder ob die Zweck-Mittel-Beziehung auf der Basis von empirisch gestützten Plausibilitätsvermutungen postuliert wird.
Dies soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass durch die Aufwands- bzw. Kostenkomponente lediglich eine Seite des Wirtschaftlichkeitsprinzips abgebildet wird. Schmalenbach [Kostenrechnung], S. 129, definiert nur sehr allgemein: “Wirtschaften heißt wählen.”. Hieraus lässt sich der Schluss ziehen, dass das Wirtschaftlichkeitskalkül stets die mit einer gewählten Handlungsalternative einhergehenden Kosten und die resultierenden Erträge berücksichtigen muss.
Vgl. zur optimalen Geltungszahl Schmalenbach [Geltungszahl] sowie die Ausführungen auf S. 198 ff. der vorliegenden Arbeit.
Dabei können Maßnahmen, mit denen dieses Ziel erreicht werden soll, äußerst unterschiedlich geartet sein: So finden sich bspw. Forderungen nach Zerlegung der Unternehmung in marktnahe ‘Module’ (vgl. Picot/Reichwald/Wigand [Unternehmung], S. 201) oder ‘Fraktale’ (vgl. Warnecke [Revolution]). Daneben wird insbesondere in Japan konsequent auf das Prinzip einer beständelosen Fließfertigung in Form des Kanban-Systems gesetzt (vgl. z. B. Monden [System], S. 21 ff., oder Fujimoto [Evolution], S. 288 ff.).
Vgl. zur Arbeitsteiligkeit als akzessorisches Merkmal des hier zu Grunde gelegten Unternehmungsverständnisses nochmals S. 28 dieser Arbeit.
Vgl. auch Albach [Beiträge], S. 121 f.: “Schmalenbach hat aber die Verrechnungspreise, über die die Koordination der Planungsbereiche erfolgen soll, nicht definiert. Er hat daher auch nicht bewiesen, daß die Koordination eines dezentralen Entscheidungssystems über Verrechnungspreise zum Gesamtoptimum des Unternehmens fuhrt.”.
Vgl. zu einer Ableitung von Begriff, Ursachen und Höhe solcher unternehmungsinternen Kooperationsgewinne Braun [Organisation], S. 31 ff., Braun [Kooperationsmanagement], S. 5 f., sowie Braun [Kooperation], S. 101 ff.
Vgl. zu Interdependenzen als wesensbestimmendem Merkmal von Aufgabenerfüllungssystemen mit interpersoneller Arbeitsteilung bspw. Frese [Grundlagen], S. 6, sowie S. 64 f. dieser Arbeit. Laux/ Liermann [Grundlagen], S. 195 ff., differenzieren analog zwischen unterschiedlichen Verbundformen. Siehe zu den aufgabenlogischen Grenzen einer konsequenten Schaffung vertikal wie horizontal unabhängiger ‘self-contained organizations’ auch S. 302, FN 5 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 142, S. 144 sowie S. 148 der vorliegenden Arbeit.
Diese Aussage trifft selbst dann zu, wenn der Instanz ausschließlich die Strukturentscheidung — im betrachteten Fall also eine Formulierung längerfristig gültiger Entscheidungskompetenzen über die Handlungskomponente — obliegt, Steuerungsentscheidungen, d. h. die Ausfüllung bestehender Planungsspielräume sowie eventuell notwendige Kontroll- und Anpassungsaktivitäten, hingegen nach anderen Prinzipien erfolgen (vgl. zur Unterscheidung zwischen Struktur- und Steuerungsentscheidung Frese/Lehmann [Outsorcing], S. 205, Abb. 1, S. 206 f., sowie S. 66 f. dieser Arbeit). Auch bei einer solchen Verteilung von Organisationsentscheidungen benötigt die übergeordnete Einheit einen hohen Informationsstand über bereichsinterne Transformationsbedingungen und -prozesse, um die Handlungsmenge in sinnvoller Weise durch Vorgabe zulässiger Handlungen oder den Ausschluss unzulässiger Handlungen einengen zu können.
Zur Bedeutung von Ressourcen als Zulässigkeitskriterium für die Wählbarkeit von Handlungsalternativen vgl. auch S. 38 f. der vorliegenden Arbeit.
In besonderem Maße gilt dies für finanzielle Mittel.
Dies setzt nicht nur umfassendes Wissen über die aktuellen Verhältnisse, sondern auch Kenntnisse über zukünftige Entwicklungen voraus.
Entsprechende Überlegungen kommen bspw. im Postulat, die Wirtschaftlichkeit zur Richtschnur aller unternehmerischen Entscheidungen zu erheben, zum Ausdruck.
Vgl. zur Notwendigkeit einer Entwicklung mehrstufiger Zielsysteme für die Steuerung arbeitsteiliger, hierarchisch strukturierter Aufgabenerfüllungssysteme Heinen [Zielsystem], S. 89.
Vgl. auch Frese [Grundlagen], S. 254. Klussmann [Wirtschaftlichkeit], S. 31 ff., identifiziert mit dem Problem, einen Kausalzusammenhang zwischen dem qualitativen Phänomen ‘Organisation’ und der quantitativen Größe ‘Wirtschaftlichkeit’ herzustellen, mit der Bewertung von Aufwand und Ertrag als Komponenten der Wirtschaftlichkeit sowie mit der Eliminierung ‘organisationsfremder’ wirtschaftlichkeitsbeeinflussender Einflussfaktoren drei Ursachen, welche eine ökonomisch fundierte Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Organisationsmaßnahmen erschweren. Beste [Verwaltungsaufbau], S. 120 ff., beschäftigt sich insbesondere mit der Frage, auf weiche Weise so genannte ‘Außeneinflüsse’, die sich einer unmittelbaren Beeinflussung durch die Unternehmung entziehen, im Rahmen einer Leistungsfähigkeitsbewertung organisatorischer Regelungen identifiziert und isoliert werden können.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 193 dieser Arbeit.
Vgl. zur Schmalenbach’schen Auffassung von der Bedeutung unternehmerischen Denkens und Handelns auch auf nachgelagerten Hierarchieebenen für die einzel- und die gesamtwirtschaftliche Entwicklung S. 217 dieser Arbeit.
Vgl. Schmalenbach [Lenkung], S. 15 f., sowie die Darstellung auf S. 221 ff. dieser Arbeit.
Jedoch darf nicht verkannt werden, dass eine wirksame Nutzung von Leistungsprämien zu Anreizzwecken bestimmte Anforderungen an Struktur und Größe der Unternehmungsbereiche stellt, was die Komplexität organisatorischer Gestaltungsakte auf Grund der Notwendigkeit, einen Ausgleich zwischen aufgabenlogischen und verhaltensbezogenen Intentionen schaffen zu müssen, erhöht. Vgl. bspw. Forschner [Ermittlung], S. 337: “Der Bereich muß so groß sein, daß er wie ein selbständiges Unternehmen abgerechnet werden kann; er muß aber auch wieder klein genug sein, daß der Betriebserfolg und die daraus resultierende Leistungsprämie den Empfangenden ansprechen.”.
Einschränkend merkt allerdings Krähe [Rechnungswesen], S. 332, an, “.. daß es beim Einsatz des Rechnungswesens als Mittel zur Hebung der Eigenverantwortlichkeit gar nicht so sehr darauf ankommt, entsprechend dem Schmalenbachschen Schema erst einmal isolierte Gesamtbetriebserfolge zu ermitteln.”.
Vgl. hierzu auch S. 99 f. dieser Arbeit sowie Parker [Measurement], S. 311: “Goal congruence as a concept for application in both centralised and divisionalised companies appears to be of doubtful relevance. Modern organisation theory would appear to suggest that accountants’ encouragement between divisional and corporate goals is both unnecessary and misdirected.”
Kaplan/Atkinson [Accounting], S. 536 f.
Vgl. etwa Dearden [Limits], S. 87 f., Menz [Konzeption], S. 67 f., Friedl [Anforderungen], S. 842, Horngren/Foster/Datar [Accounting], S. 789, oder die Überlegungen zur Ausgestaltung der bereichsbezogenen Erfolgskontrolle in mehrperiodigen Entscheidungssituationen bei Laux [Unternehmensrechnung], S. 431 ff.
Demski [Uncertainty], S. 230.
Vgl. zur Kurzfristorientierung bereichsbezogener Entscheidungen in einer Profit Center-Organisation stellvertretend Payne [Goals], S. 93 f., Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation], S. 398 ff., der diesem Problem und Ansätzen zu seiner Lösung ein ganzes Kapitel widmet, oder Strodel [Planung] S. 99 ff. In ähnlicher Richtung können auch die von Wikstrom [Management], S. 218, präsentierten Beispiele interpretiert werden. Eine vornehmlich an Kurzfristzielen ausgerichtete Entscheidungsfindung lässt sich allerdings nicht allein auf der Ebene nachgelagerter Bereiche beobachten. Empirische Belege deuten darauf hin, dass auch auf Gesamtunternehmungsebene eine Beurteilung der Leistungsfähigkeit anhand kurzfristiger Erfolgsgrößen (z. B. des Quartalsgewinns), wie sie vor allem für den US-amerikanischen Kapitalmarkt typisch ist, zur Vernachlässigung langfristiger Konsequenzen von Entscheidungen führt; vgl. in diesem Zusammenhang etwa die kritischen Anmerkungen bei Porter [Disadvantage], S. 67, S. 75.
Um einer solchen Kurzfristorientierung entgegenzuwirken, hat man sich bei PWA Papierwerke Waldhof-Aschaffenburg AG dafür entschieden, die produktorientierten Profit Center rechtlich zu verselbstständigen. Der Zwang zur externen Rechnungslegung fuhrt nach Auffassung der Unternehmungsleitung dazu, dass “… die Spartenleiter.. die Fehler der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft offen sichtbar in ihren Bilanzen mit[schleppen].”; Blaschka [Profit centers], S. 401. Zur kritischen Beurteilung dieser Vorgehensweise siehe aber auch Drumm [Geschäftsbereiche], S. 406. Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation], S. 407 ff., schlägt vor, zur Beurteilung des Profit Center-Erfolgs neben monetären Größen zusätzlich nicht-finanzielle Kriterien heranzuziehen.
Vgl. zu diesem Problem auch S. 94 der vorliegenden Arbeit oder Laux [Unternehmensrechnung], S. 433.
Vgl. March [Decisions], S. 173, Acs/Gerlowski [Economics], S. 199, die vom Problem eines abweichenden Zeithorizonts sprechen, oder Laux [Individualisierung], S. 107, S. 112.
Siehe in diesem Zusammenhang auch die Diskussion der ‘hidden information’ bei Arrow [Economics], S. 39 f., sowie der ‘hidden action’ bei Miller [Dilemmas], S. 121 f. Vgl. zum Einfluss der Ausgestaltung des Verrechnungspreissystems auf die getätigten Investitionen auch Baldenius/Reichelstein [Verfahren], S. 241 ff.
Zum grundsätzlichen Trade-off zwischen kurz- und langfristiger Entscheidungseffizienz vgl. bspw. March [Learning], S. 11. Die Sanierung des HiFi-Geschäfts der Braun AG zu Beginn der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts lässt sich als Beispiel für einen solchen Trade-off interpretieren. Dort wurde die Gewinnzone im Anschluss an einen auf Kostenreduktion ausgerichteten Turnaround zwar relativ schnell, jedoch nur unter Inkaufnahme eines Verzichts auf längerfristige strategische Perspektiven, erreicht; vgl. Raithel [Dollar], S. 50.
Vgl. hierzu Kaplan/Aktinson [Accounting], S. 537 f., sowie das Beispiel einer Einführung zentraler Schreibdienste und EDV-gestützter Textverarbeitung in Bundesbehörden bei Reichwald/Höfer/Weichselbaumer [Erfolg], S. 7 f.
Vgl. auch S. 483 f. dieser Arbeit.
Vgl. Schmalenbach [Lenkung], S. 15, sowie S. 215 dieser Arbeit.
Hierüber darf allerdings nicht verkannt werden, dass der Verzicht auf enge Handlungsvorgaben mit einem “Verlust traditioneller Sicherheiten [im Original kursiv, P. L.]” (Welge/Holtbrügge [Individualisierung], S. 169) einhergeht und insofern stets die Gefahr von Versagensängsten in sich birgt, welche die angestrebten positiven Motivationseffekte verringern oder sogar ins Gegenteil verkehren können.
Vgl. Hackman [Design], Hackman/Lawler [Reactions], Hackman/Oldham [Redesign], S. 77 ff.
Nach Ulich/Groskurth/Bruggemann [Formen], S. 64, lässt sich der durch den jeweiligen Aufgabeninhalt bestimmte Handlungsspielraum eines Aufgabenträgers anhand zweier Dimensionen abbilden. Der Entscheidungs- und Kontrollspielraum stellt die vertikale Dimension dar und erfasst in Hackman’scher Diktion den Autonomieaspekt. Die horizontale Dimension wird als Tätigkeitsspielraum bezeichnet und hat die inhaltliche Vielfalt der übertragenen Aufgabe zum Gegenstand.
Am Kriterium ‘Abgeschlossenheit’ setzen auch aktuelle, unter dem Begriff ‘Geschäftssegmentierung’ firmierende Bemühungen um eine Implementierung quasi-autonomer Einheiten an, welche nur ein Mindestmaß an Interdependenzen zu anderen Unternehmungsbereichen aufweisen; vgl. zu grundlegenden Prinzipien der Geschäftssegmentierung Frese [Geschäftssegmentierung], S. 1004 f.
Auf die Notwendigkeit eines zeitnahen und aussagekräftigen Feedbacks über erreichte Ergebnisse für die Leistungsbereitschaft weisen auch Locke und Latham im Zusammenhang mit der Motivationswirkung von Zielen hin. Vgl. Locke et al. [Setting], S. 133 ff., sowie Locke/Latham [Theory], S. 185, sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Mautz [Reporting], S. 38, Tab. 6, Vancil [Decentralization] (siehe Umapathy [Transfers], S. 178, Tab. B-5), Poensgen/Marx [Ausgestaltung], S. 243, Tang [Transfer Pricing], S. 69, Tab. 5.1.
Vgl. Vancil [Decentralization], S. 124 ff.
Schmalenbach [Verrechnungspreise], S. 174.
Vgl. nochmals S. 213 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu auch S. 58 der vorliegenden Arbeit.
Zu den Gestaltungsoptionen ‘Flankierung’ und ‘Modifizierung’ siehe auch S. 59 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu Schmalenbach [Lenkung], S. 12 f., sowie S. 218 ff. dieser Arbeit.
Vgl. zu dieser Bezeichnung für Managementforscher wie Fayol, Urwick oder Newman bspw. Koontz [Sense], S. 3.
Bei Sherman [Approach] kommt diese Erkenntnis bereits im Titel seiner Monografie “It all depends” zum Ausdruck. Vgl. auch die Ergebnisse von Arbeiten, in denen die Eignung unterschiedlicher Organisationsstrukturen, einen Beitrag zur effektiven und effizienten Abwicklung von Aufgabenerffüllungsprozessen zu leisten, auf Charakteristika der eingesetzten Fertigungstechnologie (Woodward [Management], S. 51 ff., Blau et al. [Technology], S. 24 ff.), auf Komplexität und Dynamik ausgewählter Umweltcharakteristika (Burns/Stalker [Management], S. 119 ff., Khandwalla [Design], S. 330, S. 345, Abb. 9–3, Lawrence/Lorsch [Organization], S. 9 ff.) oder auf Aufgaben- und Problemlösungsmerkmale (Perrow [Framework], S. 195 f., Perrow [Analysis], S. 75 ff., oder Withey/Daft/Cooper [Measures], S. 59, Tab. 6) zurückgeführt wird.
Vgl. hierzu auch Schildbach [Entwicklungslinien], S. 7 f.
Vgl. zum Überblick bspw. Wagenhofer [Kostenrechnung], S. 64 ff., oder Frese [Rechnungswesen], S. 9 f. In den USA sind Verhaltensaspekte, welche vom Rechnungswesen ausgehen bzw. auf seine Ausgestaltung und Leistungsfähigkeit einwirken, bereits seit längerer Zeit Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion. Mit dem ‘Behavioral Accounting’ hat sich dort schon früh ein eigenständiger Forschungszweig innerhalb der Theorie des Rechnungswesens etabliert. So wiesen Simon et al. [Centralization], S. 3, S. 45 ff., bereits im Jahre 1954 in ihrer Studie zur organisatorischen Verankerung der Controlling-Funktion mit dem ‘attention directing’ (Fokussierung der Aufmerksamkeit auf bestimmte Sachverhalte) auf eine verhaltenssteuernde Wirkung von Informationen des Rechnungswesens hin; siehe zum ‘attention directing’ auch Horngren/Sundem [Introduction], S. 5. Vgl. zum Überblick über Fragestellungen und den Forschungsstand des ‘Behavioral Accounting’ die in Siegel/Ramanauskas-Marconi [Accounting] enthaltenen Beiträge sowie den Aufsatz von Birnberg [Trends].
Vgl. bspw. die Arbeiten von Pfaff [Kostenrechnung], [Wert], Wagenhofer [Verrechnungspreise], [Kostenschlüsselung], Wagenhofer/Riegler [Verhaltenssteuerung], oder Weber [Kostenrechnung].
Es sei nur auf die problematischen Effekte von Verrechnungspreisen auf Vollkostenbasis hingewiesen.
Vgl. S. 389 f. dieser Arbeit.
Vgl. auch S. 394 dieser Arbeit.
Vgl. für die Vollkostenverrechnung bei internem Transaktionszwang Eccles [Problem], S. 173 f., für die Verrechnung auf Basis von Marktpreisen bei internem Transaktionszwang Eccles [Problem], S. 179 f.
Vgl. S. 395 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 373 f. der vorliegenden Arbeit.
Perry [Integration], S. 185, bezeichnet Situationen, in denen einem der betrachteten Transaktionspartner der Zugang zum externen Markt geöffnet wird, als ‘partielle Integration’.
So sind bspw. die auf S. 383 f. dieser Arbeit skizzierten Verzerrungen bei der Fixkostenzuordnung nur dann von Bedeutung, wenn der liefernde Bereich über die Möglichkeit zum externen Absatz verfügt.
In diesem Zusammenhang wird auch von ‘technological economies’ gesprochen; vgl. Perry [Integration], S. 187.
Vgl. z. B. Henderson [Erfahrungskurve], S. 19: “Viele Preise und Kosten zeigen, daß die Kosten jedesmal um einen weitgehend charakteristischen Betrag zurückgehen, sobald die angesammelte Produkterfahrung — gemessen in kumulierten Produktmengen — sich verdoppelt.”.
Vgl. z. B. Williamson [Economics], S. 240.
Vgl. zu einigen Beispielen Colbert/Spicer [Investigation], S. 426.
Vgl. hierzu auch Rubin [Managing], S. 29 ff.
Vgl. hierzu und zum Folgenden die Zusammenstellung der Befunde bei Colbert/Spicer [Investigation], S. 444, Tab. 4.
Vgl. Colbert/Spicer [Investigation], S. 447.
Bspw. kann der Unternehmung in der Einführungsphase von neuartigen Produkten der Zugang zu existierenden Absatzkanälen versperrt sein.
So stellen das Streben nach Exklusivität oder hochwertiger Beratung denkbare Ursachen für die Integration von ‘downstream’-Aktivitäten dar. Daneben ist eine Einschaltung unabhängiger Distributionsmittler insbesondere für kundenindividuelle Leistungen infolge des Erfordernisses intensiver Abstimmung zwischen Anbieter und Nachfrager häufig nicht als sinnvolle Alternative zum Vertrieb durch eigene Einheiten anzusehen.
Vgl. bspw. zur Steigerung der Werbeintensität durch Vorwärtsintegration in die Vertriebskanäle Mathewson/Winter [Theory], S. 3 ff., oder zur Verringerung von Serviceexternalitäten durch die untemehmungsinterne Wahrnehmung von Distributionsaufgaben Perry/Porter [Maintenance].
Vgl. S. 479 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. auch S. 240, Abb. 15 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Simon et al. [Centralization], S. VI, sowie S. 464 f. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 389 f. dieser Arbeit.
Vgl. die Ausführungen auf S. 234 ff. dieser Arbeit.
Vgl. Eccles [Pricing], S. 153, sowie S. 237 der vorliegenden Arbeit.
Die im Zusammenhang mit Abwanderung und Widerspruch aufgezeigten Möglichkeiten einer indirekten Einflussnahme auf Entscheidungs- bzw. Realisationshandlungen anderer organisatorischer Einheiten, welche das Erfordernis einer strikten Orientierung am Kongruenzprinzip relativieren, sollen an dieser Stelle nicht nochmals thematisiert werden.
Folger/Konovsky [Effects], S. 115, bezeichnen als Verteilungsgerechtigkeit (‘distributive justice’) im Rahmen der Anreizgewährung “... the perceived fairness of the amounts of compensation employees receive.”. Greenberg [Determinants], S. 340, versteht mit Blick auf die Leistungsbeurteilung unter Verteilungsgerechtigkeit “... the fairness of the evaluation received relative to the work performed.”.
Ähnlich auch Lind/Tyler [Psychology], S. 10: “... social behavior is affected profoundly by beliefs that the allocation of costs and benefits within a group should be equitable [im Original kursiv, P. L.], that is, that outcomes should be proportional to the contributions of group members.”.
Dies ist mit Blick auf den nachfragenden Bereich bspw. dann der Fall, wenn ein interner Bezug verbindlich vorgeschrieben ist und auf dem externen Markt günstigere Beschaffungsalternativen existieren. Aus Sicht des internen Anbieters läuft eine kostenorientierte Leistungsverrechnung dem Anliegen zuwider, einen eigenständigen positiven Bereichserfolg auszuweisen. Im Falle istkostenbasierter Verrechnungspreise schlagen sich darüber hinaus Kostensenkungen bei der Vorleistungserstellung nicht im Ergebnis der liefernden Einheit, sondern beim Transaktionspartner nieder.
Vgl. Thibaut/Walker [Justice] und [Theory] sowie Thibaut et al. [Justice].
Hierbei handelt es sich um eine möglichst wortgetreue Übersetzung des im anglo-amerikanischen Schrifttum verbreiteten Begriffs ‘procedural justice’.
Lind/Tyler [Psychology], S. 178.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Kim/Mauborgne [Justice], S. 325.
Vgl. nochmals S. 305 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Greenberg [Determinants], S. 342.
Vgl. auch Kim/Mauborgne [Justice], S. 327, sowie die dort zitierte Literatur.
Lind/Tyler [Psychology], S. 186.
Als Beispiel hierfür kann die verbindliche Verpflichtung zur internen Kontrahierung angesehen werden. Während sie als ein wichtiges Prinzip zur Absicherung von vertikalen Integrationsstrategien dient (aufgabenlogische Dimension), ist es den internen Kunden infolge fehlender Abwanderungsmöglichkeiten nicht möglich, originären Marktdruck auf den liefernden Bereich auszuüben und damit positive Motivationseffekte zu erzielen.
Siehe zur Unterscheidung zwischen markt- und planorientierten Anreizsystemen sowie deren jeweiligen Charakteristika Frese [Grundlagen], S. 175 ff.
Vgl. hierzu auch S. 59 der vorliegenden Arbeit.
Für eine detaillierte Diskussion von Beziehungen zwischen alternativen, der administrativen Komponente zuordenbaren Maßnahmen sowie aufgabenlogischen und verhaltensbezogenen Gestaltungszielen vgl. S. 395 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 375 f. dieser Arbeit.
Vgl. auch S. 381 der vorliegenden Arbeit. Motivationsfördernde Effekte resultieren allenfalls aus Reaktionen des Transaktionspartners auf Leistungsverschlechterungen, welche eine Wiederherstellung des ursprünglichen Leistungsniveaus, jedoch keine darüber hinausgehenden Verbesserungen zum Ziel haben.
Vgl. S. 379 f. dieser Arbeit.
Vgl. S. 226 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 171 ff. dieser Arbeit.
Wie auf S. 208 ff. der vorliegenden Arbeit beschrieben, argumentiert Schmalenbach bezogen auf die Einsatzbereiche unterschiedlicher Verrechnungspreisansätze, also die pretiale Lenkung im engeren Sinne, wesentlich differenzierter und identifiziert verschiedene Einflussfaktoren, auf deren Basis eine situative Relativierung möglich ist.
Vgl. zu Konsequenzen des Produktlebenszyklus, des Standardisierungsgrades intern gehandelter Leistungen, des wettbewerbsstrategischen Stellenwerts der eingesetzten Prozesstechnologie sowie der Konkurrenzsituation auf dem Absatzmarkt für die Wahl der Verrechnungspreispolitik die Ausfuhrungen auf S. 242 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu S. 98 ff. der vorliegenden Arbeit.
Vgl. S. 288 ff. dieser Arbeit.
Vgl. im Detail S. 395 ff. der vorliegenden Arbeit.
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Lehmann, P. (2002). Kritische Würdigung der Konzepte von Schmalenbach und Eccles im Lichte der entscheidungslogisch orientierten Organisationstheorie. In: Interne Märkte. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89800-5_14
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