Zusammenfassung
Als Grundlage der Beschäftigung mit einem neuen Themengebiet wie der mehrstufigen Kundenintegration erscheint zunächst die Abgrenzung zur einstufigen Kundenintegration notwendig, bevor diese anhand von Branchenbeispielen detaillierter dargestellt wird und ihre Einflussfaktoren diskutiert werden können.
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Literature
Vgl. stellvertretend für viele Rück (1995), S. 15 ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Engelhardt (1989), S. 280
Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 401
Vgl. Rosada (1990), S. 15, ähnlich Corsten (1985), S. 84
Mehrstufige Integrativität und mehrstufige Kundenintegration sind in ihrer Ausrichtung auf den Sachverhalt als synonym zu verstehen.
Vgl. Trommen (1999), S. 9 ff.
Die mehrstufige Kundenintegration aus Anbietersicht könnte aus der Perspektive der Anbieter auch als mehrstufige Lieferantenintegration bezeichnet werden.
Noch deutlicher wird die Rolle des Kunden bei seltenen Büchern, bei denen die Verfügbarkeit erst geprüft wird und der Kunde dann der längeren Lieferzeit erst zustimmen muss.
Application Service Provider werden als großer Zukunftsmarkt gesehen. Heute ist allerdings im Bereich der EDV-Lösungen oftmals auch eine Art Dreiecksverhältnis zu finden, bei der das einführende Unternehmen der Kunde ist und das Beratungsunternehmen sowie das Softwareunternehmen Anbieter sind, wie z.B. bei der Anpassung und Einführung von Standardsoftware wie z.B. SAP.
Für eine Marktanalyse im Öffentlichen Personennahverkehr vgl. z.B. Nesemeier (1997), S. 59 ff.
OEMs in der Bahnindustrie stützen sich zunehmend auf wenige kompetente Systemlieferanten bei der Auftragsabwicklung, was zu einem Konzentrationsprozess bei den Lieferanten fuhrt. Vgl. Lehmann (1996), S. 73
In der Bahnindustrie dominieren Projektaufträge. Vgl. Fey (1995), S. 8; Martinsen (1996), S. 21
Verschiedene Studien haben den Umfang der Automobilindustrie untersucht. Hierbei bestehen erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Ergebnisse. Eine Übersicht über die Inkonsistenz der Studien findet sich in Abend (1992), S. 114
Einen sehr umfassenden Einblick in Beschaffungsmechanismen in der Automobilindustrie liefert z.B. Hines (1994).
Als 2nd-tier-Lieferanten werden Lieferanten der zweiten Stufe der Zulieferpyramide bezeichnet, die vorwiegend Komponenten und Teile an 1st-tier-Lieferanten, die auf der ersten Stufe stehen, liefern.
o.V. (1998c), S. 79 f.
o.V. (1996), S. 26. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Untersuchung von Bossard Consultants (1996) für den VDA, die feststellte, dass der OEM teilweise Einfluss auf die Auswahl der 2nd-tier-Lieferanten ausübt, indem er sie den 1st-tier-Lieferanten vorschreibt, direkte Vertragsverhandlungen ihnen führt, oder über Freigabeverfahren kontrolliert. Die vertragliche Festlegung von Unterlieferanten erfolgt auch bei vertikalen Vertriebssystemen. Vgl. Ahlert (1982), S. 70
Hines (1998), S. 916, Hervorhebung durch den Autor.
Vgl. Choi/Rungtusanatham (1999), S. 21, insbesondere auch die dort dargestellte Abb. 1
Vgl. Fieten (1991), S. 187
Vgl. für einen Marktüberblick Boeing Commercial Airplanes (1999)
Mowery (1987), S. 69, Schmidt spricht von durchschnittlich 5 bis 12 Jahren für Verkehrsflugzeuge mit Strahlturbinenantriebe. Vgl. Schmidt (1997), S. 67
Ein anderer, aber hier nicht betrachteter Bereich, aus dem Wertschöpfungssystem der Luftfahrtindustrie, der ebenfalls von mehrstufiger Integrativität geprägt ist, betrifft die Kette Fluggesellschaft-Reisebüros-Endkunden. Vgl. hierzu z.B. die Ausführungen von Pichler zur mehrstufigen Vertriebsstrategie der Lufthansa (1998), S. 44 ff.
Beim Airbus 320 entscheiden sich die Fluggesellschaften je nach Präferenzen und existierendem Material beispielsweise zwischen der V2500 Turbine und der CFM 56. o.V. (1984a), S. 1464; o.V. (1984b), S. 33. Als British Airways im Oktober 1998 einen Vertrag über 6 Mrd. US-Dollar abschloss, entschied sich die Fluggesellschaft für Triebwerke von IAE statt für den Lieferanten CFM. Allerdings ist offen, inwieweit diese Entscheidung politisch beeinflusst wurde. Vgl. Knaack (1999), S. 33
Vgl. Dittier (1995), S. 32
Vgl. Schmidt (1997), S. 67
Vgl. zu Kooperationen mit Lead Usern z.B. Kleinaltenkamp (1997d), S. 225 ff.
Patterson/Forker/Hanna (1999), S. 90, siehe auch die dort zitierte Literatur
Vgl. Mowery (1987), S. 44
Vgl. zu Projektkooperationen z.B. Günter (1998)
Vgl. Wolters (1996), S. 239, der bei Lieferantenintegration von indirekter Customer Integration spricht.
Vgl. Trommen (1999), S. 9 ff. Der Begriff komplexer Austausch geht auf Bagozzi (1975) zurück.
Vgl. Meyer M. (1995), S. 48 f.
Vgl. Kunkel (1977); Rudolph (1989); Kleinaltenkamp/Rudolph (2000)
Vgl. Klose (1999), S. 11
Engelhardt spricht beispielsweise davon, dass Zulieferer mehrstufige Märkte bearbeiten. Vgl. Engelhardt (1988), S. 12 ff.
Beginn und Ende einer Wertschöpfungskette sind letztlich nicht eindeutig abgrenzbar. Sie ist vielmehr zielgerichtet durch das Problembewußtsein des Betrachters individuell festzulegen. Vgl. für eine weiterführende Diskussion über die Begrenzung von Wertschöpfungsketten: Schneider (1994a), S. 17 ff.
Meinig (1985), S. 33
Vgl. Engelhardt/Günter (1981), S. 84
Vgl. Porter (1985), S. 220 ff.; 130 ff.; Poirier/Reiter (1997); Johnston/Lawrence (1989), S. 82
Vgl. Wehrli/Jüttner (1996), S. 35 f.
Houston/Gassenheimer (1987), S. 8
Vgl. BMW AG Werk Dingolfing (ohne Jahresangabe), erhalten 1996, S. 19
Vgl. zur Wertschöpfungstiefenübersicht der europäischen OEMs Wolters/Hirschfelder (1999), S. 40
Vgl. Esposito/Passaro (1997), S. 45; Mowery (1987), S. 68
Vgl. für einen Überblick über bauwirtschaftliche Wertschöpfungsketten z.B. Klemmer (1998), S. 72 ff.
Vgl. Wegelius-Lehtonen/Pahkala (1997), S. 690 f.
Zur Verdeutlichung sei hier als Beispiel der Absatz von Kunststoffabwasserrohren beschrieben: Der Installationsgroßhandel als Abnehmer von genormten Kunststoffabwasserrohren bestellt die Rohre bei einem Hersteller. Dieser Hersteller bestellt wiederum bei Lieferanten Kunststoffgranulat als Rohstoff. Beide dyadischen Transaktionen sind dispositiv vollständig unabhängig voneinander. Für den Installationsgroßhandel ist die Lieferquelle für Kunststoffgranulate des Herstellers irrelevant.
Rück (1995), S. 15
Die vertikale Integration wichtiger Systeme, für die eine mehrstufige Kundenintegration erfolgt, erfordert meist einen Kompetenzaufbau, der nicht kurzfristig möglich ist.
Vgl. zur Definition Jacob (1995), S. 8. Produktindividualisierung ist nicht mit Produktvariation zu verwechseln. Die Produktvariation drückt die qualitative Veränderung der Produkte im Zeitablauf aus und kann auch marktbezogen erfolgen. Vgl. Röttgen (1980), S. 10 ff.
Vgl. Jacob (1995), S. 49
Vgl. Hautz (1995), S. 67
Vgl. Siemens AG, Transportations Systems Group (1999),
Vgl. Colla (1998), S. 103
Vgl. Wolters (1995), S. 22
Vgl. Radermacher (1994), S. 123
Vgl. Müller-Stewens/Gocke (1995), S. 10
Vgl. Kramer (1995), S. 31 ff.
Vgl. Esposito/Passaro (1997), S. 45
Vgl. Kleinaltenkamp (1993b), S. 174 ff., der darauf hinweist, dass sich bei hoher Produktkomplexität der Standardisierungsprozess um so langsamer vollzieht.
Vgl. Mowery (1987), S. 68
Hayward weist darauf hin, dass dies sogar im Memorandum of Understanding des Airbus-Konsortiums von 1969 festgeschrieben ist. „The original Franco-German MoU of 1969 specified, that Airbus Industries had to build an aircraft according to strict commercial criteria, and consequently, to choose components and equipment from the cheapest source, qualified only by user preferences.“Hayward (1986), S. 75
Dies ist insbesondere bei der Entwicklung eines neuen Triebwerkes und eines neuen Flugzeuges notwendig, da die Triebwerksentwicklung circa ein Jahr länger dauert als die Flugzeugrumpfentwicklung. Vgl. Mowery (1987), S. 37
Einzelne Standardisierungsversuche bestehen zwar im Bereich der Fertiggaragen und Fertighäuser, allerdings handelt es sich auch dort um einen modularen Aufbau, der den Kunden Wahlmöglichkeiten lässt. Betrachtet man die gesamte Bauleistung, kommt beiden Bereichen nur eine Nischenrolle zu.
Wegelius-Lehtonen/Pahkala (1997), S. 689
Die Lagerkosten bei PC-Bauelementen wie Prozessoren resultieren nicht nur aus der Kapitalbindung, auch der kontinuierliche Preisverfall verursacht Kosten in erheblichem Ausmaß durch Sonderabschreibungen, wenn Lagerbestände zu hoch sind.
Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph (2000), S. 298 ff..
Engelhardt (1978), S. 315. Ein gelungenes Beispiel für eine solche Strategie liefert das Intel-Inside Programm. Vgl. Schmäh/Erdmeier (1997)
Vgl. Schneider (1994a), S. 23 f.. Einen kompletten Überblick, basierend auf den Wertschöpfungsanteilen einzelner Komponenten als Basis zur Berechnung des lokalen Wertschöpfungsanteils für die thailändische Automobilindustrie, gibt die Übersetzung von Jürgens/Reutter (1989), S. 140 ff.
Aus diesem Grund werden auch bei Akquisitionen Life-Cycle-Cost-Betrachtungen immer wichtiger. Die restlichen Kosten bestehen hauptsächlich aus Energie, Wartung/Reparatur und sonstigen Betriebskosten.
Vgl. Rudolph (1989), S. 54 und S. 185 f.
Vgl. Jin-Suk (1997), S. 88, die zusätzlich auf die Bedeutung des Herstellernamens des Lieferanten verweist.
Vgl. Kleinaltenkamp/Rudolph (2000)
Vgl. Kleinaltenkamp (1993b), S. 183 ff., Weiber (1997), S. 342 f.
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Trommen, A. (2002). Abgrenzung von einstufiger und mehrstufiger Kundenintegration in Wertschöpfungssystemen. In: Mehrstufige Kundenintegration in Wertschöpfungssystemen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89663-6_2
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