Zusammenfassung
Nachdem im Teil ‚Theoretische Grundlagen‘die Notwendigkeit ganzheitlicher Bewertung hergeleitet wurde, ist auf dieser Basis die Methodik des nachfolgenden Konzeptvergleiches entsprechend zu konstruieren.
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Literatur
Die in Klammern angegebenen Ordnungsziffern dienen dazu, die hier angegebenen Grundfragen mit dem Ausfuhren der Vergleichsgrundlage in Kapitel 4.4 zu verknüpfen.
vgl. dazu Kapitel 2.2.2
vgl. dazu Kapitel 1.4
Drodowski, G.: Duden Fremdwörterbuch, a.a.O., S. 723
Diese Skala erhebt keinen Anspruch auf empirisch-messtheoretische Fundierung. Sie dient nur der verkürzten Beschreibung eines Sachverhaltes.
vgl. dazu die Diskussion in Kapitel 2.1 und 2.3
zur Diskussion dieses Standpunktes vgl. z.B. Malik, F. (Strategie…, a.a.O. S. 96), der im Kontext des Paradigmenwechsels hin zum systemisch-evolutionären Management die Postulierung der Zugehörigkeit bestimmter Funktionen im Management — etwa der Informationsgewinnung — zu bestimmten Teilsystemen als Lehrmeinung grundsätzlich in Frage stellt. Er hebt vielmehr auf die unternehmensindividuelle Lösung des Problems ab.
vgl. Kap. 3.4
Die Begriffe werden nicht eindeutig von einander abgegrenzt und oft synonym verwendet. Für die vertiefte Diskussion vgl. Kapitel 5.3. Vgl. z.B. auch Blankenburg, D.A.v.: Evaluation von Performance Measurement Systemen: Eine empirische Analyse, St. Gallen 1999,
Hoffmann, O.: Performance Management: Systeme und Implementierungsansätze, Bern, Stuttgart, Wien 1999 und
Wunderlin, G.: Performance Management, Schesslitz 1999
zur Definition der Begriffe vgl. Kapitel 5
vgl. z.B. Klingebiel, N.: Performance Measurement: Grundlagen — Ansätze — Fallstudien, Wiesbaden 1999, S. V
zu dieser Einschätzung kommt etwa Klingebiel, a.a.O., S. 5; auch die fur die vorliegende Arbeit durchgeführte Literaturrecherche zeigte zu diesem Thema die weitaus höchste Publikationsdichte
vgl. zu dieser Einschätzung u.a. ebenda, S. 56–60 und für die ursprüngliche Darstellung des Konzeptes Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: The Balanced Scorecard — Translating strategy into action, Boston 1996
sowie dessen Vorgeschichte Kaplan, R.S.: Management accounting (1984–1994): development of new practice and theory, in: Management accounting research, o. Jg. (1994), Heft 5, S. 247–260
zu dieser Einschätzung bezüglich der Herkunft und zu einer umfassenden Beschreibung vgl. z.B. Zink, K.J.: Total Quality Management as a Holistic Management Concept: The European Model for Business Excellence: Berlin, Heidelberg 1997
Es handelt sich dabei um die Modelle aus Europa, Australien und den Vereinigten Staaten. Vgl. zu deren Beschreibung Kap. 5
Die Gesamtbeschreibung findet sich in Conti, T.: Organisational Self Assessment, London 1997
vgl. Eggers, B.: Ganzheitlich-vernetzendes Management: Konzepte, Workshop-Instrumente und strategieorientierte Puzzle-Methodik, Wiesbaden, 1994, S. 102f.
vgl. Gomez, P.: Vom Umgang mit Komplexität — Plädoyer für ein integriertes Management, in: Gomez, P.; Müller-Stewens, G.; Rüegg-Stürm, J. (HRSG.): Entwicklungsperspektiven einer integrierten Managementlehre, Forschungsgespräche aus Anlass der 100-Jahr-Feier der Universität St. Gallen, 18.–19. Juni 1998, Bern, Stuttgart, Wien 1999, S. 11
zu dieser Einschätzung vgl. ebenda, S. 14f.
Rühli, E.: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik, Band 1, 3., vollständig Überarb. und erw. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien 1996
Krüger, W., Schwarz, G.: Strategische Stimmigkeit von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen, in: Hahn, D., Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung — strategische Unternehmensführung: Stand und Entwicklungstendenzen, 7., völlig neu bearb. und erw. Aufl., Heidelberg 1997, S. 75–104
Meffert, H.: Der Integrationsgedanke in der Betriebswirtschaftslehre — Leitbild für die Handelshochschule Leipzig (HHL), in: Meffert, H. (Hrsg.): Managementperspektiven und Managementausbildung: Festschrift für L.Trippen, Leipzig 1997, S. 4–21
Bleicher, K.: a.a.O.
Rühli, E., a.a.O., S. 56
vgl. Krüger, W., a.a.O., S. 75–79 und die Begriffsdiskussion im Rahmen des Konzeptes von Bleicher in Kapitel 0
ebenda, S. 80
vgl. Meffert, H., a.a.O., S. 18–20
vgl. ebenda, S. 17f.
ebenda, S. 19
vgl. Kapitel 2 im Kontext der Diskussion um Ganzheitlichkeit
vgl. Bleicher, K.: Integrative management in a time of transformation, in: Long Range Planning, 27. Jg. (1994), Heft 5, S. 141
Bleicher, K.: Das Konzept…, a.a.O., S. 73
vgl. ebenda, S. 71–73
ähnlich aus ebenda, S. 77
vgl. ebenda, insbesondere Kap. 2
ebenda, S. 46
ebenda, S. 46, unter Rückgriff auf Ulrich/Probst, Anleitung…, a.a.O. S. 11
vgl. Bleicher, K., a.a.O., erstmalig S. 161, nachfolgend zu allen Dimensionen des normativen und strategischen Managements und in ähnlicher Form zum operativen Management
vgl. ebenda, S. 64 oder auch die in der Problemstellung dieser Arbeit zitierten Quellen
vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: Management: eine konzentrierte Einführung…, a.a.O., S. 53
vgl. in ähnlicher Diktion, aber unter dem Begriff Unternehmensphilosophie Hahn, D.; Grab, U.: Erfolgsfaktoren und Wachstumsstrategien erfolgreicher mittelständischer Unternehmungen in der Bundesrepublik Deutschland und Großbritannien — Ergebnisbericht einer empirischen Studie, in: Bühner, R. (HRSG.): Führungsorganisation und Technologiemanagement: Festschrift für Friedrich Hoffmann zum 65. Geburtstag, Berlin 1989, S. 215f.
vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 89f.
vgl. Ulrich, H.: Management, a.a.O., S. 312–314
Bleicher, K., a.a.O., S. 74
ebenda, S. 147f.
Bertalanffy, L.V.: Zu einer allgemeinen Systemlehre, in: Bleicher, K. (Hrsg.): Organisation als System, Wiesbaden 1972, S. 38
vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 181–183
vgl. ebenda, S. 226f.
vgl. Bleicher, K.: Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch: Herausforderung für den Organisator, in: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 55. Jg. (1986), Heft 2, S. 99
vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 262–273
vgl. ebenda, S. 256–262
ebenda, S. 75
vgl. ebenda, S. 418–433
vgl. ebenda, S. 345–348
vgl. ebenda, S. 403f.
vgl. ebenda, S. 311–312
vgl. ebenda, S. 312–314
vgl. ebenda, S. 345–348. In ähnlicher Diktion zum Thema Information Pearson, T.A.: Measurements and the knowledge revolution: Getting the right information to the right people at the right time, in: Quality Progress, 32. Jg. (1999), Heft 9, S. 31–37 oder Garvin (Garvin, D.A.:Building a learning organisation, in: Harvard Business Review, 71. Jg. (1993), July-August 1993, S. 78–91), der mit dieser Veröffentlichung die Diskussion um Knowledge Management und lernende Organisationen erheblich mitbeeinflusst hat.
vgl. ebenda, S. 403f.
in Analogie zu ebenda, S. 256–262
ebenda, S. 438
vgl. ebenda, S. 435f.
vgl. dazu die Diskussion zur Konkretisierung des Untersuchungsgegenstandes dieser Arbeit und ebenda, S. 616–619
Es ist schon an dieser Stelle zu vermuten, dass diese Argumentation für den anzustellenden Vergleich von höchster Bedeutung sein kann. Sie gibt dem EFQM-Modell mit seinem geringen Strukturierungsgrad im Bereich Prozesse Recht, während sie den weit höheren Detaillierungsgrad im Baldrige oder AQA Model negativ belegt, vgl. dazu Kapitel 6.
Bleicher, K., a.a.O., S. 77f.
ebenda, S. 448
Gaitanides, M.: Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme prozessorientierter Organisationsgestaltung, München 1983
Striening, H.D.: Prozess-Management: Versuch eines integrierten Konzeptes situationsadäquater Gestaltung von Verwaltungsprozessen: dargestellt am Beispiel in einem multinationalen Unternehmen: IBM Deutschland GmbH, Frankfurt/Main 1988
vgl. zu dieser Einschätzung z.B. Müller-Merbach, H.: Die Orthogonalität in ihre Schranken verweisen: zwischen funktionsorientiertem Trennen und prozessorientiertem Reengineering, in: technologie & management, 42. Jg. 1993, Heft 4, S. 147–150
oder Zink, K.J.; Brandstätt, T.: Gestaltung von Geschäftsprozessen im Rahmen umfassender Qualitätsmanagement-Konzepte, in: das Wirtschaftsstudium (wisu), 26. Jg. (1996), Heft 8–9, S. 743–749
Slater, R.: Integrated process management: a quality model, New York 1991
Bogaschwewsky, R.; Rollberg, R.: Prozessorientiertes Management, Dresden 1998
vgl. Hauser, C.: Marktorientierte Bewertung von Unternehmungsprozessen, Dissertation, St. Gallen 1996, S. 12–23
Gaitanides, M.: Prozessorganisation…, a.a.O., S. 65
Bogaschwewsky, R.; Rollberg, R., a.a.O., S. 187
vgl. ebenda
Bleicher, K., a.a.O., S. 449
ebenda
‚Hauptprozess‘impliziert eine Priorisierung gegenüber ‚Unterstützungsprozess‘
vgl. Zink, K.J.; Bäuerle, T.; Schmidt, A.: Identifikation von Geschäfts- und Managementprozessen, in: Hofer-Alfeis, J. (Hrsg.): Geschäftsprozessmanagement: Innovative Ansätze für das wandlungsfähige Unternehmen, Marburg 1999, S. 160–162 und K_S6_1b.doc und B_S6_1 b.doc
Dem Autor der vorliegen Arbeit ist dabei auch klar, dass diese Diktion nicht kritikfrei ist. So wird teilweise der Bergriff Geschäftsprozess — im Englischen Business Process — auch als Oberbegriff für alle Prozesse in einem Unternehmen verwendet (vgl. z.B. Armistead, C.: Business process management, in: Self Assessment, o. Jg. (1996), October 1996, S. 9f.) oder als Synonym für Verwaltungsprozesse in Abgrenzung zu ‘Manufacturing Processes’ (vgl. etwa Chase, R.L.: Getting the processes right, in: Self Assessment, o. Jg. (1996), October 1996, S. 15).
vgl. ebenda, S
vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, Wiesbaden 1996, S: 37
und in ähnlicher Diktion Bullinger, H.-J.: Management kreativer Unternehmen — Die Beherrschung von Strukturen und Prozessen lernender Organisationen, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.):Lernende Organisationen: Konzepte, Methoden und Erfahrungsberichte, Stuttgart 1996, S. 15
Gaitanides, M.: Prozessorganisation…, a.a.O., S. 23 unter Rückgriff auf Kosiol, E.: Ablauforganisation, Grundprobleme der, in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (Hwo), 2., völlig neu gest. Aufl., Stuttgart 1980, Sp.1
ebenda, S. 16 unter Rückgriff auf Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, 2., durchges. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 32. Die erste Auflage von Kosiols Werk stammt allerdings schon von 1962.
Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A.: Prozessmanagement — Grundlagen und Zielsetzungen, in: Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A.; Raster, M.: Prozessmanagement: Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, München, Wien 1994, S. 2
oder Höhler, G.: Führen als Prozess, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), 39. Jg. (1993), Heft 8, S. 820
Rebmann, E.; Bergemann, R.; Schulz, M.; Maier, T.: Prozessintegrierte Managementsysteme — ein effizienter und zukunftsorientierter Weg zur Integration komplexer Managementsysteme, in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering (FB/IE), 47. Jg. (1998), Heft 4, S. 169
vgl. z.B. Fries, S.; Seghezzi, H.D.: Entwicklung von Messgrößen für Geschäftsprozesse, in: Controlling, 6. Jg. (1994), Heft 6, S. 338–345
vgl. dazu z.B. Gaitanides, M: Je mehr desto besser?: zu Umfang und Intensität des Wandels bei Vorhaben des Business Reengineering, in: technologie & management, 44. Jg. (1995), Heft 2, S. 71,
Binner, H.F.: Die Kernkompetenz bündeln: Prozessmanagement macht Schwachstellen und Potenziale in der Wertschöpfungskette deutlich, in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering (FB/IE), 45. Jg. (1996), Heft 1, S. 12f.
sowie Binner, H.F.: Integriertes Prozessmanagement: Grundlage der Kundenorientierung, in. Fortschrittliche Betriebsfuhrung und Industrial Engineering (FB/IE), 44. Jg. (1995), Heft 4, S. 164–167
oder Eiff, W.V.: Geschäftsprozessmanagement — die Prinzipien des schlanken Managements prozessorientiert umsetzen, in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering (FB/IE), 45. Jg. (1996), Heft 1, S. 5f.
und Kelbaugh, R.: Customer focused process improvement, in: Journal for quality and participation, 14. Jg. (1991), Heft 7, S. 84–91
Unter dem Primat einer Prozessorientierung hat dabei mit dem Begriff des Business Process-Reengineering ein Konzept in der Literatur Fuß gefasst, das „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen und wesentlichen Unternehmensprozessen“ (Hammer, M.; Champy, J.: Business reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt/Main 1994, S. 48) zum Gegenstand hat.
Allerdings ist der Ansatz auch nicht kritikfrei, da im ersten Schritt wesentliche Elemente einer ganzheitlichen Gestaltung, z.B. die tragende Rolle der Mitarbeiter und des Managements, außen vor gelassen worden waren, (vgl. Champy, J.: Rengineering im Management: die Radikalkur für die Unternehmensfuhrung, Frankfurt/Main 1995,
Kapitel 1 und z.B. Pereira, Z.L.; Aspinwall, E.: Total Quality Management versus business process re-engineering, in: Total Quality Management, 8. Jg. (1997), Heft 1,
Abstract oder Klimmer, M.: Kein Patentrezept für den Erfolg: kritische Anmerkungen zum Business Reengineering, in. Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering (FB/IE), 45. Jg. (1996), Heft 1, S. 21–25
ebenda, S. 485
Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, Frankfurt/Main, New York 1987, S. 26
vgl. zu einer ähnlichen Definition zu einem relativ frühen Zeitpunkt Boynton, A.C.; Zmund, R.W.: An assessment of critical success factors, in: Sloan management review, 25. Jg. (1984), Heftl (summer 1984), S. 17
vgl. z.B. Prahalad, C.K.; Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review (Hbr), 68. Jg. (1990), May-June 1990, S. 79–91
oder Rühli, E.: Die Resource-Base View of Strategy: Ein Impuls für einen Wandel im unternehmungspolitischen Denken und Handeln, in: Gomez, P.; Hahn, D.; Müller-Stewens, G.; Wunderer, R. (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel: Konzepte zur organisatorischen Erneuerung, Wiesbaden 1994, S: 31–58
oder KrÜger, W.; Homp, C.: Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden 1997
und Wohlgemuth, A.C.: Die klippenreiche Suche nach den Erfolgsfaktoren: Vorschläge zur Meisterung der methodischen Herausforderungen, in: die Unternehmung, 43. Jg. (1989), Heft 2, S. 89–111
sowie Wolfrum, U.: Erfolgspotenziale: Kritische Würdigung eines zentralen Konzeptes der strategischen Unternehmensführung, München 1993
oder Steinle, C; Schmidt, C.; Lawa, D.: Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz für Planungssysteme, in: das Wirtschaftsstudium (wisu), 24. Jg. (1995), Heft 4, S. 311–323
und Stalk, G.; Evans, P.; Shulman, L.E.: Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy, in: Harvard Business Review, 71. Jg. (1992), March-April 1992, S. 57–69
sowie Sattes, I.: Erfolgsfaktoren von Klein- und Mittelunternehmen, in: io Management Zeitschrift, 65. Jg. (1996), Heft 4, S. 33–37
und speziell zum Begriff ‘core capabilities’ Raub, S.; Büchel, B.: Organisationales Lernen und Unternehmensstrategie — “core capabilities” als Ziel und Resultat organisationalen Lernens, in: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 65. Jg. (1996), Heft 1, S. 26–31
vgl. z.B. Pümpin, C.: Management strategischer Erfolgspositionen: das SEP-Konzept als Grundlage wirkungsvoller Unternehmungsführung, Bern, Stuttgart 1982, S. 46
zu einer umfassenden Beschreibung des Konstruktes Unternehmensentwicklung im St. Galler Konzept vgl. z.B. Pümpin, C.; Prange, J.: Management der Unternehmensentwicklung: Phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen, Frankfurt/Main, New York, 1991
vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 516 und 524
vgl. ebenda, S. 516 und 539
vgl. ebenda, S. 516f. und S. 551 f.
vgl. ebenda, S. 553–557
ebenda, S. 576
vgl. ebenda, S. 588–597
ebenda, S. 589
Dieser Sachverhalt soll durch den Begriff „Detail“ (Einzelheit, etwas im Einzelnen darlegen; vgl. Drodowski, G. (Hrsg.): Duden Fremdwörterbuch, a.a.O., S. 178) gekennzeichnet werden. Detail meint vor dem Hintergrund der Problematisierung von Ganzheitlichkeit und Komplexität in Kapitel 2 aber nicht das Überbetonen von Einzelteilen als solche.
ebenda, S. 337
ebenda, S. 239
Bleicher, K., a.a.O., S. 164 und Kapitel 2.1.3 dieser Arbeit
vgl. die Erläuterung in Kapitel 4.3.6 dieser Arbeit
vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 169f.
vgl. ebenda
vgl. ebenda, S. 164 und Kapitel 2.1.3 dieser Arbeit
vgl. ebenda
vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 305–308
vgl. ebenda, S. 174
Bleicher, K., a.a.O., S. 164 und Kapitel 2.1.3 dieser Arbeit
Der Begriff ‚Produktprogramm’ im ursprünglichen Konzept von Bleicher (ebenda, S. 293–301) wurde vom Verfasser durch ‚Leistungsprogramm‘ersetzt. Damit soll der Missdeutung vorgebeugt werden, ein ‚Produktprogramm‘sei im vorliegenden Kontext etwas anderes als ein ‚Dienstleistungsprogramm‘und das vorliegende Konzept gelte nur für ‚Produktionsunternehmen‘. Im Bleicher-Modell wird im Text vorwiegend auf den Begriff des Leistungsangebotes abgehoben, bewusst ohne die o.a. Unterscheidung zu treffen. Insofern scheint ein Anpassen des Titels dieser Dimension angebracht.
vgl. Bleicher, K., a.a.O., 296–299
vgl. ebenda, S. 301–303
vgl. ebenda, S. 305–308
vgl. ebenda, S. 309–310
vgl. ebenda, S. 202f.
vgl. ebenda, S. 205f.
vgl. ebenda, S. 208–212
vgl. ebenda, S. 216–223
vgl. ebenda, S. 240–243
vgl. dazu z.B. auch Carlzon, J.: Moments of truth: new strategies for today’s customer-driven economy, Cambridge, Mass. 1987
vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 245–248
vgl. ebenda S. 394–403
vgl. ebenda, S. 448–452
zu einer umfassenden Beschreibung dieses Themenkomplexes im St. Galler Konzept vgl. z.B. Gomez, P.; Zimmermann, T.: Unternehmensorganisation: Profile, Dynamik, Methodik, 2. rev. und erw. Aufl., Frankfurt/Main 1993
vgl. Bleicher, K. a.a.O., S. 338–345
vgl. ebenda, S. 356–360
vgl. ebenda, S. 448–452
vgl. ebenda, S. 441
vgl. ebenda, S. 340
vgl. ebenda, S. 342–343
vgl. ebenda, S. 355f.
vgl. ebenda, S. 356f.
vgl. ebenda, S. 358
vgl. ebenda, S. 360
vgl. ebenda, S. 167
Der Innovationsbegriff wird von Bleicher zwar umfänglich verwendet, aber nicht definiert. In der betriebswirtschaftlichen Literatur „wird zwischen einer ergebnisorientierten und einer prozessualen Definition des Begriffes Innovation unterschieden. Ergebnisorientiert kann unter Innovation die erste wirtschaftliche Nutzbarmachung von neuen Produkten und Verfahren oder allgemein ein wirtschaftliches Novum verstanden werden. […] Bei prozessualer Interpretation kann zwischen einer ganzheitlichen (Innovation umschließt alle Phasen des Neuerungsprozesses (Ideengenerierung-Ideenakzeptierung-Ideenrealisation)) und einer phasenbezogenen Auffassung (Innovation umfasst nur die Phase der Durchsetzung einer Neuerung unterschieden werden.“ (Corsten, H.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 3., Überarb. und erw. Aufl., München, Wien 1995, S: 370) Für die vorliegende Arbeit wird die ganzheitliche prozessuale Sicht zu Grunde gelegt.
Vgl. für einen Überblick auch Marr, R.: Innovationsmanagement, in: Die Betriebswirtschaft (Dbw), 51. Jg. (1991), Heft 3; S. 355–371
sowie Foxall, G.R.; Fawn, J.R.: An evolutionary model of technological innovation as a strategic management process, in: Technovation, 12. Jg. (1992), Heft 3, S. 191–202
und zur Vertiefung auch Wicher, H.: Probleme der Innovationsmessung, in: das Wirtschaftsstudium (wisu), 26. Jg. (1996), Heft 5, S. 455–461
und -speziell zum Verhältnis zwischen Innovation und Verbesserung z.B. Miller, W.C.: Is innovation built into your improvement processes?, in: Journal for quality and participation, 18. Jg. (1995), Heft 1, S. 46–48
vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 446–448
vgl. ebenda, S. 401–403
vgl. Ulrich, H.: Management, a.a.O., als ein Grundgedanke des Buches, z.B. S. 23
Ulrich, H., Probst, G.J.B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln…, a.a.O., S. 60
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Schmidt, A. (2002). Konstruktion des Vergleichsverfahrens. In: Ganzheitliche Unternehmensbewertung. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89650-6_4
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