Zusammenfassung
Die Bedeutung einer effektiven und effizienten internen Informations- und Kotnmunikationspolitik1 für Unternehmen wurde in den vorangegangenen Abschnitten ausführlich erläutert. Im folgenden soll nun ein Konzept vorgestellt werden, das solch eine funktionierende Kommunikation steuern und unterstützen soll. Die hier skizzierte Grundkonzeption zur Gestaltung der internen Kommunikation zielt insbesondere auf die Schaffung einer adäquaten internen „Infrastruktur“ ab, um unternehmensrelevante Themen und Problembereiche nach innen transparent zu machen, interne Unterstützungspotentiale aufzubauen sowie erforderliche Veränderungsprozesse einzuleiten und adäquat zu gestalten. Die Mitarbeiter sollen durch Information und Kommunikation ein Gespür für die Aktivitäten der Unternehmensführung und deren Problemsituation entwickeln; d.h. sie müssen in erster Linie zunächst einmal „Bescheid wissen“ über unternehmensinterne Prozesse, Abläufe und Entwicklungen und die darauf basierenden Richtlinien und Normen. Nur so kann mit Verständnis und Akzeptanz für die Unternehmensaktivitäten gerechnet und eine den Unternehmenszielen angepaßte Identität aufgebaut werden.
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Literatur
Mit diesen Aspekten beschäftigt sich insbesondere die Literatur zur integrierten Kommunikation. Bruhn definiert integrierte Kommunikation als “ein Prozeß der Planung und Organisation, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln.“ vgl. Bruhn (1993), S. 4
Wesentliche Impulse in Richtung einer in diesem Sinne ganzheitlich integrierten Kommunikation gehen von der Corporate Identity-Strategie (CI) aus. CI als strategisches Orientierungskonzept für die gesamte Unternehmensführung und insbesondere die Corporate Communications (CC) fordern den systematisch kombinierten Einsatz aller internen und externen Kommunikationsinstrumente zur Schaffung und Vermittlung einer unverwechselbaren Unternehmensidentität; vgl. u.a. Raffée/Wiedmann (1993), S. 45–67
In diesem Sinne steht die Forderung der situativen Relativierung in einem engen Zusammenhang mit dem erstgenannten Aspekt des ganzheitlichen Denkens: “Da jede Kraft bzw. Verhaltensdeterminante in das Zusammenspiel aller situativen Kräfte einbezogen ist, vergrößert oder verringert sich ihr Einfluß auf das Verhalten in Abhängigkeit vom Einfluß der anderen Kräfte. Die Anderung auch nur einer Kraft im Feld hat Rückwirkungen auf das gesamte System.“ Kroeber-Riel (1990), S. 443
Zu Möglichkeiten und Problemen des Benchmarking im Rahmen des Human Resource Management vgl. o.V. (1995a), S. 11–14; Henkel (1995), S. KI
Diese Anforderung läßt sich auch mit dem bekanntesten der sog. Brückenprinzipien des Kritischen Rationalismus umschreiben, nämlich dem Praktikabilitätsprinzip, das auch als “Sollen impliziert Können“ formuliert werden kann. Es besagt, daß nur das sinnvoll gefordert werden darf, was auch herstellbar ist bzw. was Individuen oder Organisationen zu leisten imstande sind; vgl. Abel (1979), S. 218
Zur allgemeinen Problematik der interdependenten Beziehungen der Aufgabenfelder eines Marketing-Management vgl. u.a. Raffée/Fritz/Wiedmann (1994), S. 52
Informationen werden als Voraussetzung für ein zielgerichtetes Marketingverhalten angesehen; vgl. u.a Weinhold-Stünzi (1974), S. 134
Die Erfolgsfaktorenforschung geht von der Grundidee aus, “daß es trotz Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmenserfolges nur wenige Faktoren gibt, die über Erfolg und Mißerfolg entscheiden.“ Mayer (1992), S. 60 Zu den verbreitesten Arbeiten der Erfolgsfaktorenforschung zählen u.a. Buzzel/Gale (1989); Peters/Watennan (1984);
Unter Kreativität wird nach Geschka die Fähigkeit verstanden, “Wissens-und Erfahrungselemente aus verschiedenen Bereichen unter Überwindung verfestigter Strukturen und Denkmuster zu neuen Ideen (Problemlösungsansätzen) zu verschmelzen“; Geschka (1986), S. 148. Um kreative Prozesse strukturieren zu können, wurden verschiedene Techniken entwickelt, die sich an individuelle heuristische Prinzipien der Ideenfmdung anlehnen. Dabei werden Kreativitätstechniken unterschieden in solche, die das intuitiv-kreative Hervorbringen von Ideen fördern (z.B. Brainstorming, Brainwriting, intuitive Konfrontation) und solche, die sich dem Problem in systematisch-analytischer Weise nähern (z.B. morphologische Methode). Vgl. u.a. Uebele (1988); Schlicksupp (1989), Sp. 930–943; Umminger (1990)
Das induktive Vorgehen zur Analyse des Informationsbedarfs trägt insbesondere den subjektiven Informationsbedürfnissen der Organisationsmitglieder Rechnung, während im Rahmen der Deduktion die Deckung des objektiven Informationsbedarfs kn Vordergrund steht. Zur Unterscheidung zwischen objektiven und subjektiven Informationsbedarfen vgl. z.B. Berthel (1992), Sp. 873
Zu weiteren Verfahren der Informationsbedarfsanalyse vgl. Kiener (1980), S. 91–96; Horvath (1991), S. 375–377; Berthel (1992), Sp. 877–886; Hentze/Kammel (1993), S. 78–79
Ein Überblick über die wichtigsten politisch-rechtlichen Nonnen zur Mitarbeiterinformation findet sich bei Macharzina (1990), S. 18–30
vgl. hierzu u.a. Fürstenberg (1987); Strümpel (1987); Raffée/Wiedmann (1988); Rückte (1992)
Wertorientierungen bieten im Vergleich zu produkt-und arbeitsplatzspezifischen Interessen und Objekt-und situationsbezogenenen Präferenzen den entscheidenden Vorteil, “relativ stabil und daher prognostisch wertvoll zu sein und sich auf die verschiedensten Lebensbereiche auszuwirken bzw. eine beachtliche Breitenwirkung zu entfalten.“ Vgl. Silberer (1991), S. 77
Hierzu zählen Systeme, die von Computerspezialisten entworfen wurden, und die aus ihrer technischen Perspektive verhaltenswissenschaftliche Konsequenzen der Systemnutzung außer acht lassen. Vgl. Kieser/Kubicek (1983), S. 457
Zu den verschiedenen Formen des mediengestützten Trainings vgl. Schachtsiek (1990), S. 91–98; auch Schönherr (1990), S. 214–236; siehe auch die Ausführungen in Kapitel C 4.5.1.2
Corporate Design stellt die Summe aller visuellen Elemente der Unternehmenserscheinung dar. Hierzu gehören die unternehmenstypischen Zeichen, Farben, Schrifttypen u.a. Die Sinnvermittlung von Leitideen der Unternehmensphilosophie findet hier über die symbolische Ebene des Corporate Designs statt; vgl. Kreutzer/Jugel/Wiedmann (1989), S: 19
Die Corporate Communications sollen die koordinierte Kommunikation nach innen und außen zum Aufbau der Unternehmensidentität gewährleisten; vgl. Kreutzer/Jugel/Wiedmann (1989), S. 19
Unter Corporate Behavior werden die Verhaltensweisen des Unternehmens zusammengefaßt, die auf den Absatz-und Beschaffungsmärkten, im Umgang mit den lnteraktionspartnem der aufgabenübergreifenden Umwelt sowie intern mit den eigenen Mitarbeitern zum Tragen kommen. Der Kommunikationsbereich wird hierbei explizit ausgeklammert; vgl. Kreutzer/ Jugel/Wiedmann (1989), S. 19
Eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Konstrukt der Unternehmensidentität und des Konzepts der Corporate Identity-Strategie findet sich bei Wiedmann (1992a).
Es kann davon ausgegangen werden, daß die Kultur eines Unternehmens sowohl die obersten, originären Untemehmensziele als auch die Wahl zwischen alternativen Zielen in konkreten Entscheidungssituationen prägt. Anhand eines dreistufigen, entscheidungsorientierten Modells des Zielbildungs-und Zieldurchsetzungsprozesses in Unternehmen wird dies von Dill/Hügler verdeutlicht; vgl. Dill/Hagler (1987), S. 159
Die positiven Wirkungen, die von starken Unternehmenskulturen ausgehen können, belegen u.a. die Fallstudien von Ouchi (1981); Dill (1986), S. 140–148; Deal/Kennedy (1987); Pümpin/Kobi/Wüthrich (1985)
“In starken Kulturen existiert ein komplexes Kommunikations-Netzwerk, das nicht nur eine gute Verständigung sichert, sondern auch wichtige Informationen rasch verbreitet ohne Rücksicht auf Titel und formale Position. In einem solchen Netzwerk, das sich auf homogene Orientierungsmuster abstützen kann, werden Signale sehr viel zuverlässiger interpretiert und Informationen sehr viel weniger verzerrt weitergegeben, als dies typischerweise bei formaler Kommunikation der Fall ist.“ Schreyögg (1989), S. 97
Lorsch bezeichnet starke Unternehmenskulturen als “unsichtbare Barrieren“ für betrieblichen Wandel und betont insbesondere die diesbezügliche Problematik bei strategischen Enscheidungsprozessen; vgl. Lorsch (1986), S. 95–109
Ein ganzheitliches Geschäftsverständnis bedingt das Denken in Problemlösungskategorien. Unternehmen verstehen sich als umfassende Problemlöser, die bestrebt sind, ökonomische und gesellschaftliche Interessen zu harmonisieren. Vgl. Wiedmann (1992), S. 12
Unter Kontaktpersonal versteht man diejenige Mitarbeitergruppe, die in direktem Kontakt mit den Abnehmern der Dienstleistung steht; vgl. Carlzon (1988), S. 19; Schulze (1992), S. 85–86
Riekhof (1992), S. 157; Als Beispiel für eine solche Situation nennt Riekhof das Dilemma vieler mittelständischer Eigentümerunternehmungen.
Eine zusammenfassende Darstellung dieser demoskopischen Befunde findet sich bei NoelleNeumann/Strumpet (1985).
So wird der allgemeinen Wertewandel-Diskussion häufig der Vorwurf gemacht, sei sei zu pauschal und ignoriere die “enormen Veränderungen zwischen Teilgruppen“; vgl. Allerbeck (1985), S. 216. U. E. ist eine Vielzahl von Werteuntersuchungen, insbesondere in der populär-wissenschaftlichen Literatur wenig differenziert und einseitig. Allerdings trifft dies nicht auf die Wertewandel-Forschung per se zu. So gibt es einige wissenschaftlich hoch stehende Untersuchungen wie beispielsweise die Arbeiten von Raffée/Wiedmann (1987), Wiedmann (1990) oder die Untersuchungen von Rosenstiels et al. (siehe auch Stern-Bibliothek 1995).
Klages beschreibt diese Entwicklung mit dem Rückgang sog. Akzeptanzwerte zugunsten der Entfaltungswerte; vgl. Klages (1984)
vgl. u.a. v. Rosenstiel (1984), S. 203–234; derselbe (1986), S. 89–97
Kiehne spricht von Erfahrungen, die er innerhalb von drei Jahren bei etwa 20 überwiegend mittelständischen Unternehmen der Größenordnung zwischen 30 Millionen und einer Milliarde DM Umsatz in unterschiedlichen Branchen gemacht hat. Vgl. Kiehne (1985), S. 334–343
vgl. Westermann (1992), S. 710 Genau solche Probleme zeigten sich auch bei der “V&V AG“ aufgrund der mangelhaften internen Kommunikation.
Wie groß das Interesse der Mitarbeiter an Informationen über Unternehmens-, Wachstumsziele und Planungen ist, wurde u.a. im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung in einem deutschen Großunternehmen deutlich: Sie standen ganz oben auf der “Wunschliste“ der Befragten. Allerdings wurde auch in dieser Untersuchung wiederum die Diskrepanz zwischen Wunschbild und Wirklichkeit allzu deutlich: Bei der Bewertung des Informationsverhaltens des Unternehmens empfanden die Mitarbeiter gerade bei den Themen, die für sie von hohem Interesse waren, die höchsten Defizite. Vgl. Cleffmann (1993), S. 74–75
Defizite in der Informationspolitik über das Produkt-und Leistungsangebot brachte u.a. eine empirische Untersuchung von Gouthier zutage; vgl. Gouthier (1994), S. LII (Anhang)
vgl. Cleffmann (1993), S. 74–75
Zu den unterschiedlichen Ansätzen der Führungsforschung vgl. u.a. Staehle (1991), S. 305–361; vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel B. 3.1
vgl. Penley/Hawkins (1985), S. 311; Koehler/Anatol/Applbaum (1976), S. 136–152
Deutlich wird dies z.B. in einem Ausspruch von Lattmann: “Führung wird (…) auf dem Weg der Kommunikation vollzogen.“; Lattmann (1982), S. 245. Vgl. weiterhin Staehle (1991), S. 304; Remer (1987), Sp. 358; Neuberger (1980), S. 19–25
Zum Konstrukt der kommunikativen Kompetenz vgl. Habermas (1971), S. 101–141
“(…) Competent communicators are those who are effective at achieving their goals.“ MongeBachmann/Dillard/Eisenberg (1982), S. 506
Zu den verschiedenen Ansätzen zur Erforschung der Kommunikationskompetenz vgl. u.a. Monge/Bachmann/Dillard/Eisenberg (1982); Wiemann (1977), Penley/Hawkins (1985), Baird/Braidley (1978); Sypher/Bostrom/Seibert (1989); Brownell (1990)
Einige Ansätze verstehen die Kommunikationskompetenz als ein eindimensionales Konstrukt und versuchen, es global zu erfassen; andere Ansätze separieren mehrere Dimensionen der kommunikativen Kompetenz, wobei allerdings Art und Anzahl der vorgeschlagenen Dimensionen erheblich voneinander abweichen. Vgl. Boecker (1994), S. 25–27 und die dort angegebene Literatur
vgl. zu diesen Dimensionen der Kommunikationskompetenz Brownell (1990), S. 402
vgl. Rogers/Roethlisberger (1992), S. 74–80; Golen (1990), S. 26–27
Zu den unterschiedlichen Kommunikationsinhalten vgl. die vorangegangenen Ausführungen zum individuellen Informations-und Kommunikationsbedarf der Mitarbeiter.
Zu einer solchen Vorgehensweise vgl. Kapitel C 3.3.2
vgl. Jablin (1985), S. 615–654
Zu den drei Kategorien Abwürtskommunikation, Aufwärtskommunikation und gegenseitige Kommunikation vgl. Stauss (1987), S. 220 und die Ausführungen in Kapitel C 4.5.1
Zu Möglichkeiten und Problemen der modernen Marketingforschung vgl. u.a. Hüttner (1989), Böhler (1992), Meffert (1992), Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991), S. 606–818; Kepper (1994) und die dort angegebene Literatur
Zur Arbeitsmarktforschung vgl. u.a. Freund/Knoblauch/Racké (1993), S. 47–49; Martin (1988); Fröhlich/Gieffers (1989), S. 15–24
Zum Instrumentarium der Berufsbildanalyse vgl. Strube (1982), S. 81–85; Martin (1988), S. 180
Zum Brainstorming vgl. Schlicksupp (1989), Sp. 933–934 und die dort angegebene Literatur
Zur Kreativitätstechnik des Morphologischen Kastens vgl. u.a. Schlicksupp (1989), Sp. 939–940 und die dort angegebene Literatur
Mit Hilfe der Dokumentenanalyse können sämtliche Informationen, die in relativ stabilen Medien, d.h. vor allem in Schrift, Bild und Ton, gespeichert sind, zielgerichtet in bezug auf spezifische Fragestellungen erfaßt werden. Vgl. zu Möglichkeiten und Problemen der Dokumentenanalyse im Rahmen der Personalforschung u.a. Nienhilser (1993), S. 75–89
Zum Instrument der Beobachtung als einer qualitativen Erhebungsmethode und den Formen qualitativer Beobachtung (teilnehmende vs. nicht-teilnehmende, strukturierte vs. unstrukturierter, offene vs. verdeckte Beobachtung) vgl. Kepper (1994), S. 107–118
Zur Critcal Incident- Methode vgl. u.a. Bronner/Schröder (1983), Anhang Abb. 32 und 33 4 Martin zitiert beispielsweise folgende Anekdote aus einem Forschungsprojekt von Chris Argyris (1968), in dessen Rahmen er Interviews mit 50 Arbeitnehmern einer Bank durchgeführt hat. “Sein Forschungsbericht veranlaßte die Verantwortlichen, dieses Projekt auszudehnen. In diesem Zusammenhang wurden 25 der bereits befragten Arbeitnehmer nochmals interviewt. Deren Antworten unterschieden sich von ihren früheren in beträchtlicher Weise. Es gibt eine ganze Reihe verschiedener Ursachen für “verzerrte“ oder nicht wahrheitsgereue Aussagen von Probanden. Beispiele sind: Furcht vor intellektuellem Unvermögen, Mißtrauen, Arger über herablassende Behandlung, Gerüchte über den Untersuchungszweck, der Wunsch, dem Versuchsleiter zu helfen, Versuche, sich in positivem Licht darzustellen usw.“ Martin (1988), S. 2–3
Zu diesen und weiteren Nachteilen der Mitarbeiterbefragung vgl. Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 73
Daß die in diesem Unternehmen aufgedeckten Probleme keinen Einzelfall darstellen, zeigen die Ergebnisse weiterer empirischer Untersuchungen. Beispielsweise identifizierten Bruhn/ Zimmermann (1993) bei Untemehmensbefragungen generell ein mangelndes Bewußtsein bei Führungskräften und Mitarbeitern für Information und Kommunikation sowie insbesondere auf der Führungsebene eine nur geringe Bereitschaft, die interne Meinungsbildung aktiv zu gestalten. Darüber hinaus wurden als Ursachen für interne Kommunikationsprobleme immer wieder das Bereichsdenken und die mangelnde Konfliktfähigkeit sowie die Angst vor Kompetenz-und Machtverlusten ermittelt. Vgl. zusammenfassend Bruhn (1993), S. 13
Porter (1990), S. 78. Porter schlägt zur Überwindung dieser Problematik eine detaillierte Konkurrentenanalyse vor, die in vier diagnostizierende Elemente zerfällt: Ziele, Strategien, Annahmen und Fähigkeiten sowie den Aufbau eines Nachrichtensystems über Konkurrenten, das eine Reihe von Handlungsoptionen zur Erhebung und Verwaltung relevanter Informationen aufzeigt. Vgl. Porter (1990), S. 78–101 und S. 106–109
Dietmann schränkt in bezug auf die Aussagekräftigkeit eines Stärken-Schwächen-Profils ein, “daß sowohl die Auswahl der Beurteilungskriterien (=kritischen Erfolgsgrößen), als auch die durchzuführende Beurteilung in hohem Maße interessensgeleitete, d.h. (inter)subjektive Entscheidungen darstellen. Ergänzt durch die Feststellung, daß auch über die Ausprägung der Kriterien bei den Konkurrenten eher Vermutungen denn konkrete Daten vorliegen, wird deutlich daß eine ausschließliche Orientierung an dieser Methode der Entscheidungsvorbereitung als nicht zielführend zu betrachten ist. Der Wert eines StärkenSchwächen-Profils ergibt sich aus der überblicksmäßigen Darstellung von Vermutungen über die relative Marktposition des eigenen Unternehmens und stellt somit eine grundlegende Ausgangsinformation für weiterführende Analysen dar.“ Dietmann (1993), S. 255 (Fußnote Nr. 265)
Zu personenorientierten Stärken-Schwächen-Profilen vgl. Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 76; Maassen (1989), S. 305
Zum Mitarbeiter-Portfolio vgl. ausführlich Maassen (1986); Witt (1987)
Einen Überblick über weitere Anwendungsmöglichkeiten der Portfolio-Analyse im Rahmen der Personalarbeit bzw. des Personal-Controlling gibt Papmehl, der u.a. Portfolios zur Personalbedarfsplanung, im Rahmen des Bildungs-Controlling und der Personalforschung entwickelt. Vgl. Papmehl (1990), S. 58–66
Zu den generellen Vor-und Nachteilen der Portfolio-Analyse im strategischen Management vgl. Kirsch/Trux (1983), S. 46–47; zur Würdigung der Portfolio-Analyse im Rahmen der Personalarbeit vgl. Thiess/Jacobs/Söhnholz (1986), S. 34–37; Ciupka (1991), S. 62–63; Elsik (1992), S. 79 und Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 71–72
Multivariate Verfahren lassen sich grob einteilen in Verfahren zur Analyse von Zusammenhangsstrukturen - man spricht dann von Interdependenzanalysen - und in Verfahren zur Analyse von Abhängigkeitsstrukturen, den sog. Dependenzanalysen. Zur ersten Gruppe gehören u.a. die Clusteranalyse, die Mehrdimensionale Skalierung und die Faktorenanalyse. Zu den bekanntesten Verfahren der Dependenzanalyse zählen die Regressions-, die Varianz-, die Diskriminanz-und die AID-Analyse sowie die Kovarianzstrukturanalyse. Ein Überblick über die wichtigsten Multivariaten Verfahren findet sich bei Backhaus/Erichson/Plinke/ Weiber (1994).
Unter einer kausalen Beziehung zwischen zwei oder mehreren Merkmalen versteht man in den verhaltenstheoretischen Wissenschaftten überwiegend eine Ursache-Wirkungs-Beziehung, die folgende vier Bedingungen erfüllen muß: (1) Die Beobachtungen müssen miteinander kovariieren; (2) Die zeitliche Priorität der Ursache muß gewährleistet sein; (3) Konfundierende Effekte sind ausgeschlossen; (4) Der unterstellte kausale Zusammenhang ist theoretisch begründet. Vgl. u.a. Eimer (1987), S. 9–14; Hildebrandt (1983), S. 275
Ausführliche Darstellungen des LISREL-Ansatzes finden sich bei Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber (1994), S. 323–432; Homburg (1992), S. 499–502; Fritz (1984), S. 270–298
Dabei orientiert sich der zugrunde gelegte Effizienzbegriff an den organisatorischen Zielen und deren Erreichungsgrad; vgl. Boecker (1994), S. 54
Unter Kontrollüberzeugung wurden die Möglichkeiten und Freiheitsräume zur sinnvollen Partizipation und Mitbestimmung aller Mitarbeiter verstanden; vgl. Boecker (1994), S. 70
Die Variable Beförderungsdeprivalion wurde operationalisiert anhand der Diskrepanz zwischen dem Beförderungsstreben und der erwarteten Erfüllung der Beförderung; vgl. Boecker (1994), S. 79–81
Zum einen sind die dispositiven Anwendungsmöglichkeiten noch sehr begrenzt, zum anderen ist der Widerstand von Seiten der Arbeitsnehmer-Vertretung bei der Einführung dispositiver Anwendungsmöglichkeiten besonders groß. Vgl. Mulder (1984), S. 135 und 157; auch Finzer (1992), S. 27–28
Ausführliche Erläuterungen von Expertensystemen finden sich u.a. in Hauschildt (1990), Frank (1989), Harmon/Kling (1989) und in der dort angegebenen Literatur.
Zum Einsatz von Expertensystemen in der Personalplanung vgl. Finzer (1992), S. 220–223; Hentze/Heinecke (1989b), S. 102–106
Formalziele sind relativ abstrakt formuliert und benötigen unterschiedlicher Konkretisierungen zur Zielereichung; Sachziele beziehen sich auf konkrete Handlungen und Maßnahmen. Zur Unterscheidung zwischen Sach-und Formalzielen vgl. z.B. Wiedmann/Kreutzer (1989), S. 73–75, Raffée (1974), S. 123
vgl. u.a. Bruhn (1992), S. 6–7; Bruhn (1993), S. 3; Bruhn/Zimmermann (1993), S. 145–197;
Unter Synergie versteht man das Zusammenwirken mehrerer Kräfte, Funktionen, Objekte etc., aus dem ein neues Ganzes entsteht, das mehr ist als die Summe seiner Teile (1 +1 = 3-Effekt). Vgl. z.B. Dichtl (1990), S. 65
Zu den unterschiedlichen Formen von Zielbeziehungen (komplementär, konkurriered, indifferent) vgl. z.B. Bea (1985), S. 260; Kupsch (1979), S. 26–29
Einen Einblick in die Grundstruktur eines umfassenden Kulturmanagement gibt Wiedmann (1992a), S. 16–19
Die Verfasserin folgt hierbei den Ausführungen von Bruhn, der den Begriff des Kommunikationsmanagers im Rahmen der integrierten Untemehmenskommunikation eingeführt hat; vgl. Bruhn (1992), S. 184. Zu den einzelnen Aufgabenbereichen und Funktionen eines Kommunikationsmanagers im Rahmen der internen Kommunikation vgl. ausführlich die Ausführungen in Kapitel C 4.3.3
Ein schon fast klassisches Beispiel ist in diesem Zusammenhang die in der Praxis oft problematische Handhabung des betrieblichen Vorschlagswesens. Viele Ideen von Mitarbeitern werden bereits im Keim erstickt, weil diese von den Vorgesetzten entweder nicht Ernst genommen oder gar als ihre eigenen ausgegeben werden. Ein nach dem Gratifikationsprinzip ausgerichtetes Vorschlagwesen muß (1) Anregungen geben, in dem es beispielsweise auf Verbesserungsmöglichkeiten auf bestimmten Arbeitsgebieten hinweist, (2) auf Vorschläge positiv reagiern und sie nicht als “Besserwisserei“ ablehnen, (3) bei der Ausarbeitung der Ideen Unterstützung geben und vor allem (4) für Belohnungen nach festgelegten Richtlinien sorgen. Vgl. auch Kapitel C 4.5.1.3
Ansatzpunkte zur Flexibilisierung und Individualisierung der Personalarbeit ergeben sich insbesondere im Rahmen der Arbeitszeitgestaltung (z.B. Modelle der Zeitallokation, Job Sharing), bei der Gestaltung von Entgeltsystemen (z.B. Cafeteria-Systeme), aber auch bei der Personalbildung und -entwicklung (z.B. individuelle Karrierepläne). Im Heft Top-Business-Specia/, Januar 1995, Report 1 finden sich zahlreiche Beratertips und Unternehmensbeispiele zum Thema Flexibilisierung der Arbeitswelt; vgl. moderne industrie (1995)
Zur Flexibilisierung und Individualisierung als strategische Elemente der Personalpolitik vgl. zusammenfassend Schanz (1992), S. 255–280 und die dort angegebene Literatur.
In diesem Zusammenhang sollen die Probleme, die u.U. mit einer Individualisierung zusammenhängen, nicht verschwiegen werden. So befürchten beispielsweise Kritiker der individualisierten Bildungsarbeit, daß sich die Mitarbeiter u.a. auch solche Qualifikationen zu erwerben versuchen, die zwar ihrer persönlichen Interessenlage entsprechen - etwa weil sie sich durch Mehrfachqualifikationen eine höhere Flexibilität auf dem Arbeitsmarkt versprechen -, daß einige dieser Qualifikationen aber für das Unternehmen selbst gar nicht bedeutend sind. Somit ergebe sich aus einer individualisierten Bildungsarbeit eher ein Fluktuationsanreiz für die Mitarbeiter, da sie durch die höheren Qualitfikationen bessere Chancen auf dem externen Arbeitsmarkt besitzen. Diesen Überlegungen kann entgegengesetzt werden, daß (a) durch derartige Bildungsmaßnahmen nicht unbedingt ein Fluktuationsanreiz, sondern u.U. sogar eher ein Bleibeanreiz geschaffen wird, da die Mitarbeiter zufrieden und loyal zu ihrem Unternehmen stehen; (b) stellt die Vermittlung unternehmensintern nicht verwertbarer Qualifikationen eher die Ausnahme als die Regel dar. Vielmehr geht es bei der individualisierten Personalentwicklung um eine Qualifizierung der Mitarbeiter, die vom Unternehmen effizient genutzt werden kann. Zur Diskussion der Möglichkeiten und Probleme bei der individualisierten Bildungsarbeit vgl. Schanz (1992), S. 268–270
Die Integration der Mitarbeiter kann darüber hinaus zu einer Steigerung des Selbstwertgefühls der Mitarbeiter führen, bedingt dadurch daß sie der Partizipation für würdig gehalten und ihre Vorschläge und Ideen als wichtig erachtet werden. Vgl. Franke (1980), S. 27
Zur Bedeutung der Partizipation der Mitarbeiter im Rahmen der Schaffung und Vermittlung einer Corporate Identity vgl. u.a.Wiedmann (1992b), S. 62–63
Hierbei ist anzumerken, daß eine einheitliche und allgemein anerkannte Definition des Dialoges bislang in der Literatur nicht existiert. Vgl. Wittig (1979), S. 96; Schank/Schoenthal (1976), S.64
Dieser Definitionsansatz des Dialog-Begriffes steht auch im Einklang mit den Erkenntnissen der Interaktionsforschung, die davon ausgeht, daß die Interaktion als Austausch, also als gegenseitiges Aufeinandereingehen der Interaktionspartner, gestaltet werden muß, um wechselseitige Aktionen und damit Wirkung zu erzielen. Vgl. Irle (1975), S. 378
vgl. zu dieser Erweiterung im Rahmen der externen Unternehmenskommunikation Schleuning (1994), S. 48
Heindrichs/Rump weisen beispielsweise auf die Gefahr eines sog. Scheindialogs hin, der dann vorliegt, wenn die Kommunikationspartner keine echte Möglichkeit zur gegenseitigen Einflußnahme haben. Vgl. Heindrichs/Rump (1979), S. 7
vgl. u.a. die Untersuchungen von Wolff/Goeschel (1990), S. 20–21; Boecker (1994), S. 84–85 und S. 98–101.
Aufgrund der Nicht-Durchführbarkeit eines ständigen und unmittelbaren Dialogs mit allen Mitarbeitern, kann die dialogische Kommunikation lediglich als eine Vision angesehen werden, die es im Rahmen eines internen Kommunikationskonzepts anzustreben gilt. Bei der Auswahl und Bewertung alternativer Kommunikationsinstrumente ist die Dialogfähigkeit als zentrales Kriterium anzusetzen und die Maßnahmen entsprechend dieses Kriteriums zu bewerten bzw. entsprechend zu gestalten. Vgl. ähnlich Beger/Gärtner/Mathes (1989), S. 133
Glaubwürdigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang Konsistenz zwischen Anspruch, Verhalten und Handeln. Unglaubwürdigkeit und damit vertrauenserschütternde Diskrepanzen ergeben sich z.B. durch Unterschiede zwischen Aussage und Wahrheit, zwischen Aussage und tatsächlichen Verhältnissen oder widersprüchlichen Aussagen einer oder mehrerer Personen im Unternehmen. Vgl. auch Dräger (1993), S. 30
Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit der Kommunikation heißt auch, daß Handlungen und kommunizierte Botschaften in sich schlüssig sind. Die eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente müssen eine klare Linie erkennen lassen und dürfen nicht im Widerspruch zueinander stehen. Vgl. Raffée/Wiedmann (1993), S. 64. Die Forderung nach Konsistenz und Stimmigkeit impliziert darüber hinaus eines weitere Aufgabe der internen Kommunikation, nämlich die Herstellung von Kompatibilität zwischen auf den ersten Blick widersprüchlichen Handlungen. So sehen beispielsweise viele Mitarbeiter nicht ein, weshalb in Krisenzeiten oftmals starke Rationalisierungsmaßnahmen durchgesetzt werden, gleichzeitig aber große Summen z.B. ins Sponsoring investiert werden. In diesen Fällen übernimmt die interne Kommunikation die schwierige Aufgabe der Sinnvermittlung, in dem sie die Mitarbeiter davon zu überzeugen versucht, daß diese Investitionen imagebildende Maßnahmen darstellen, die langfristig zur Erhöhung der Erträge und damit zur Reduktion des Kostendrucks beitragen. Vgl. hierzu ausführlich Wiedmann (1992b), S. 40–41
Die Unzulänglichkeiten von Verschleierungstaktiken zeigen sich insbesondere auch im Kontext der allgemeinen Krisen-oder Risikokommunikation. Vgl. hierzu exemplarisch die Debatte um das Kernkraftwerk in Biblis, die vor allen Dingen durch widersprüchliche und damit unglaubwürdige Botschaften geprägt war; Ries/Wiedmann (1991), S. 34–35 und S. 76
“Wenn es heute viel mehr Informationen als früher gibt, so geht es heute also nicht mehr darum, überhaupt Informationen zu beschaffen, sondem vielmehr darum, sie zu bewältigen, zu selektieren, mit ihnen umzugehen, sich nicht von ihnen erdrücken zu lassen, sondern notwendige Informationen als etwas Positives, zur Durchführung der Arbeiten Erforderliches anzusehen und sie auch so zu empfinden.“ Haberkorn (1994), S. 55
Beispielsweise formulierte Dr. Eberhard Martini, Vorstandssprecher der Bayerischen Hypotheken-und Wechselbank, im Jahr 1988 folgenden programmatischen Leitsatz für sein Unternehmen. “Wir wollen den Dialog als Prinzip und Einstellung zu einem Kennzeichen unserer Kommunikationskultur machen.“ Vgl. Dotzler/Schick (1993), S. 142
Zur Personal-und Organisationsentwicklung vgl. u.a. Conradi (1983); Comelli (1985); Riekhof (1992a, 1992b und1992c); Sattelberger (1991); Neuberger (1991); Gebertivon Rosenstiel (1992), S. 283–300
Die Verfasserin lehnt sich dabei an Schulz von Thun an, der grundsätzlich diese drei Ansatzpunkte zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation unterscheidet. Vgl. Schulz von Thun (1981), S. 19–20
Gemäß dem Prinzip eines ganzheitlichen Lernens sollten die Trainingsmaßnahmen alle drei Bereiche (Kognition, Emotion und Aktion) der Persönlichkeit ansprechen. Nur durch die Konsistenz von “Denken“, “Fühlen“ und “Handeln“ lassen sich Einstellungen und Verhalten beeinflussen; vgl. zur sog. Drei-Komponenten-Theorie der Einstellung Kroeber-Riel (1984), S. 158–162
vgl. hierzu u.a. v.Eckardstein/Schnellinger (1978), S. 230–234; Drumm (1989), S. 208–210, Berthel (1989), S. 213
Zu der in der Praxis sehr häufig eingesetzten Spezialform der Selbstinstruktion, der programmierten Unterweisung, vgl. u.a. Gebert/von Rosenstiel (1992), S. 219–220.
Das Sensitivity-Training geht zurück auf das Massachusetts Institute of Technology (MIT), vgl. Ulrich/Fluri (1986), S. 180–181
Eine besondere Variante solcher Selbsterfahrungsgruppen stellen sog. out-door-trainings oder “Überlebenstrainings“ dar. Bei diesen Trainings geht es in erster Linie um die Selbstverwirklichung der Teilnehmer sowie um die Entwicklung eines Gemeinschaftserlebnisses im Sinne eines Aufeinander-Angewiesenseins. So bietet beispielsweise die Drägerwerk AG ihren Führungskräften sog. Outward-Bound-und Wilderness-Experience-Trainings an. Zweimal im Jahr fährt eine Gruppe von maximal 18 Teilnehmern für 10 Tage zum “Überlebenstraining“ nach Mittelschweden. Das Training wird geleitet von einem schwedischen Führer, einem Mitglied der Dräger Personalentwicklung sowie einem Co-Trainer und einem Arzt. Das Training ist äußerst hart hinsichtlich der Anforderungen an die Psyche und Physis der Teilnehmer sowie an ihre Bereitschaft, mit minimalen Lebensmitteln und ohne Komfort in der schwedischen Wildnis auszukommen. Darüber hinaus gilt es Abschiednehmen von jeglichen Hierarchie-und Statusprivilegien. Die Dräger AG sieht in diesem Training eine Erhöhung der Verbundenheit der Teilnehmer sowie die Erfahrung der unterschiedlichen Stärken und Schwächen der Partner in Belastungssituationen, was sich auch positiv auf deren Verhalten am Arbeitsplatz auswirke. Vgl. Dräger (1992), S. 35; Gensch (1992), S. 198; Sobull (1994), S. K8
Die meisten dieser Trainingsmaßnahmen bauen auf dem von Harris entwickelten Ansatz der Transaktionsanalyse auf, das auf folgendem Konzept beruht: Bei Äußerungen und Verhaltensweisen von Menschen manifestieren sich das sog. Kind-Ich (das Kind im Erwachsenen mit großer Unbefangenheit und egozentrischer Einstellung), das Eltern-Ich (Ansichten, Haltungen und Werturteile, die der Mensch von seinen Eltern übernommen hat) und das Erwachsenen-Ich (Orientierung an der Realität sowie Urteilen aufgrund der eigenen Erfahrungen und Einsichten). In der Transaktionsanalyse werden die Beziehungen zwischen Personen untersucht, die als Transaktionen zwischen den Ich-Zuständen der Beteiligten verstanden werden. Je nach Ich-Zustand laufen die Transaktionen unterschiedlich ab. Sie zu erfasen und zu verbessern, ist das Ziel der Transaktionsanalyse. Eine Grundregel aus der Transaktionsanalyse für eine effektive Kommunikation läßt sich knapp zu dem Motto “Ich bin o.k. - Du bist o.k.“ zusammenfassen, das das Vetrauen des Menschen in sich selbst (“Ich“) und in seine Umwelt (“Du“) widerspiegeln soll. Zur Transaktionsanalyse vgl. ausführlich Harris (1975) und Harris/Harris (1985); zur Transaktionsanalyse als Instrument zur Unterstützung der internen Kommunikation vgl. Schulze (1992), S. 217–261 und die dort angegebene Literatur
Geissler bezeichnet aber gerade diese persönliche Betroffenheit und die damit verbundende emotionale Belastung als “das Nadelöhr auf dem Weg zu mehr Flexibilität in der Kommunikation“ und damit als Voraussetzung für eine Erweiterung der Wahrnehmung und der Verhaltensmöglichkeiten. Angstgefühle und eine vorübergehende Selbstverunsicherung sind quasi der “Preis“ für die Aneignung neuer Verhaltensmöglichkeiten. Vgl. Geissler (1983), S. 184–185
Möglichkeiten zur Durchführung solcher Mitarbeitergespräch-Trainings skizzieren Westermann (1992), S. 707–731 und Papenfuß/Pfeuffer (1989), S. 403
Zur Teamentwicklung speziell in einer Bildungsabteilung vgl. Hinkel (1991), S. 317–327. Teamentwicklung und ähnliche Verhaltenstrainings werden beispielsweise auch bei FORD durchgeführt; vgl. Eicker (1994), S. Kl-K2
Die kollegiale Supervision geht zurück auf die Arbeiten der sog. BALINT-Gruppen. BALINT war ein englisch-ungarischer Therapeut, der als erster Gruppentreffen praktizierender Therapeuten initiiert hat, damit diese unter der Leitung eines erfahrenen Analytikers ihre Erfahrungen und Probleme anhand von Fällen aus ihrer Praxis diskutieren konnten. Ziel war dabei, die hohen psychischen Belastungen, denen die Therapeuten bei ihrer Arbeit vielfach ausgesetzt sind, durch gegenseitigen Erfahrungsaustausch abzumildern; vgl. Neuberger (1991), S.234
Zum Ablauf solcher Konfrontationstreffen vgl. ausführlich Comelli (1985), S. 381–383
Unter Spezialisierung wird eine bestimmte Form der Arbeitsteilung verstanden, bei der Teilaufgaben unterschiedlicher Art entstehen. Diese Teilaufgaben werden auf verschiedene Leistungseinheiten bzw. Stellen verteilt. Vgl. ausführlich Kieser/Kubicek (1983), S. 165
vgl. u.a. Hanser (1992a), S. 32–39 und (1992b), S. 50–59; Friesen/Mills (1993), S. 34–42; Droege (1994), S. 58–65;
Die Cluster-Organisation reduziert die Funktions-und Verrichtungsspezialisierung der Hierarchie, indem sog. Cluster als Basisarbeitseinheit verwendet werden. Die Mitglieder eines Clusters sind Generalisten und keinem speziellen Bereich (Marketing, Finanzwesen o.ä.) gegenüber verantwortlich. Durch die Verbindung von für die Zielerreichung erforderlichen Disziplinen innerhalb eines Clusters kann die traditionelle Hierarchie verflacht werden. In der Cluster-Organisation erfolgt die Entscheidungsfindung so nah wie möglich am “point of action“; Entscheidungen werden nur dann nach oben weitergegeben, wenn nicht ausreichend Wissen oder Erfahrungen vorhanden sind. Zur Cluster-Organisation vgl. ausführlich Friesen/Mills (1993), S. 34–42
Die Untersuchung von Bungard/Antoni beruht auf einer Befragung von 41 Experten aus der unternehmerischen Praxis; vgl. ausführlich Bungard/Antoni (1990), S. 39
Mit die größten Probleme werden in der mangelnden Unterstützung der Zirkelarbeit durch die Vorgesetzten gesehen; vgl. Antoni (1988), S. 87 und S. 89
Ähnliche Stellen existieren auch in anderen fortschrittlichen Unternehmen wie z.B. in der Bayerischen Hypotheken-und Wechselbank, bei ABB, IBM und Hewlett Packard; vgl. jeweils Dotzler/Schick (1993), S. 127–143; Bunk (1994), S. 53; Wollny (1993), S. 187194; Höher (1993), S. 3–16
Beispielsweise setzt die ABB Schweiz zur Unterstützung der internen Information und Kommunikation spezielle Kommunikationsbeauftragte ein, die direkt den einzelnen Geschäftsführern unterstehen; vgl. Hegglin (1994), S. 25 Auch die Bayerische Hypotheken-und Wechselbank setzt im Rahmen ihres Kommunikationskonzepts für jedes Ressort einen sog. Kommunikationsberater ein. Darüber hinaus wird für jedes im Hause ablaufende Projekt ein Kommunikationsverantwortlicher benannt, der als Ansprechpartner für den zuständigen Mitarbeiter in der zentralen Stelle Unternehmenskommunikation/Mitarbeiter fungiert; vgl. Dotzler/Schick (1993), S. 137–138
So bietet die UK/Mitarbeiter der Bayerischen Hypotheken-und Wechselbank folgende interne Dienstleistungen an: (1) Redaktionsservice (Erstellen und Redigieren von Texten für die Informationen der Fachstellen); (2) Produktionsservice (Abwicklung und Überwachung von Produktionen der Fachstellen); (3) Vertriebsservice (Steuerung der zielgruppengerechten Verteilung von Informationen der Fachstellen) und (4) Veranstaltungsservice (z.B. Organisation und Durchführung von Kommunikationsforen des oberen Führungskreises). Vgl. Dotzler/Schick (1993), S. 137
vgl. in einem ähnlichen Zusammenhang Raffée/Fritz/Wiedmann (1994), S. 59–60
Zu analytischen Verfahren zur Bestimmung der Höhe des Werbeetats vgl. Meffert (1982), S. 427–438
vgl. Kotler/Bliemel (1992), S. 851–854 und die dort angegebene Literatur
So haben Bruhn/Zimmermann in einer empirischen Untersuchung von 96 Unternehmen verschiedener Branchen festgestellt, daß das Budget für interne Kommunikation relativ gering ausfällt und dies, obwohl ihr strategische Bedeutung zugesprochen wurde. Die Einschätzung der Bedeutung der internen Kommunikation ist demnach nur sehr bedingt als Indikator für die Budgetbestimmung geeignet; vgl. Bruhn/Zimmermann (1993), S. 172
Zu Möglichkeiten und Problemen des Benchmarking vgl. Watson (1993) und die dort ange- gebene Literatur.
Zur sog. Ziel-und Aufgabenmethode der Werbebudgetierung vgl. u.a. Kotler/Bliemel (1992), S. 853–854; Tietz/Zentes (1980), S. 289–290; Berndt (1992), S. 241–242; Köhler (1993), S. 101–102
vgl. u.a. Bauer/Hermann (1992), S. 1341–1360 und Bauer/Hermann (1993), S. 78–81
“Marketers segment external markets because people in the same market can be quite heterogeneous. (…) Such heterogeneity is just as real for internal markets. People are just as different when they are in the employee role as when they are in the consumer role.“ Berry (1984), S.274
Die wichtigsten Ansatzpunkte einer Segmentierung im Rahmen des internen Marketing zeigen sich in der Etablierung sog. Cafeteria-Systeme, die u.a. im Rahmen flexibler Arbeitszeitregelungen und entsprechender Vergütungsprinzipien, eingesetzt werden; vgl. u.a. Dycke/Schulte (1986), S. 577–589; Cisek (1994), S. 412–415; Baillod/Sommer (1994), S. 442–445; allgemein zur Segmentierung im Rahmen des internen Marketing vgl. auch die Ausführungen in Kapitel B 2.2.2
Zu diesen Schwierigkeiten kann zusätzlich das sogenannte Problem der Informationstransformation treten, das u.U. dazu führt, daß durch mehrmalige Transformation am Ende des Informationsweges, also beim Informationsempfänger, etwas ganz anderes ankommt als das, was der Informationssender eigentlich aussagen wollte; vgl. Haberkom (1994), S. 54
Eine ausführliche Bewertung verschiedener Segmentierungskriterien am Arbeitsmarkt anhand der genannten Anforderungen findet sich bei Dietmann (1993), S. 227–240
Zu den Möglichkeiten einer am“Unternehmenslebenszyklus“ (Eintritt in die Firma, Beförderung, Auslandsaufenthalt, Pensionierung etc.) orientierten Segmentierung im Rahmen der Personalentwicklung vgl. Sattelberger (1991b), S. 287–305 und die dort angegebene Literatur.
Einen Überblick über verschiedene Einführungsschriften in Unternehmen, z.B. bei der Braun AG, Tyssen, Rodenstock, Boehringer Mannheim u.a., gibt Gottschall (1983), S. 86–89; vgl. weiterhin Kieser/Althauser/Hippler/Krüger/Krüger (1982), S. 941–957; Breisig (1990), S. 203–214
Beispielsweise konstatierte Gouthier sowohl signifikante abteilungsspezifische als auch hierarchiestufenspezifische Unterschiede bezüglich der Informationszufriedenheit der Mitarbeiter; vgl. Gouthier (1994), S. 56–57. Macharzina ermittelte deutliche Interessendifferenzen zwischen verschiedenen Arbeitnehmergruppen an unterschiedlichen Informationsthemen. Dabei unterschied er die Mitarbeitergruppen u.a. nach folgenden Kriterien: Mitgliedschaft in Arbeitnehmer-Vertretungen, Geschlecht, Position, Mitgliedschaft in Gewerkschaften, Dauer der Untemehmenszugehörigkeit, Alter, Bildungsgrad, Arbeitsbereich etc.; vgl. Macharzina (1990), S. 130–134
vgl. Lasswell (1960), S. 117; vgl. auch die Ausführungen in Kapitel B 3.1
Zu den sozialpsychologischen Ansätzen zählen u.a. die sog. Yale-Studien zu Kommunikation und Einstellungswandel sowie die konsistenztheoretischen Ansätze des Einstellungswandels durch Kommunikation; vgl. u.a. Nieschlag/Dicht/Hörschgen (1994), S. 568–570
Auf die Darstellung des diffusionstheoretischen Konzepts sowie des dritten wichtigen soziologischen Ansatzes, dem Nutzenansatz, wird an dieser Stelle verzichtet. Die Diffusionsforschung beschäftigt sich mit der Verbreitung neuer Ideen, Produkte etc. in verschiedenen Adoptergruppen. Sie basiert auf der Annahme, daß bestimmte Personen die Verbreitung von Innovationen aufgrund ihrer Stellung im sozialen System beschleunigen oder hemmen können; dabei wird der Adoptergruppe der sog. Innovatoren ein hoher Einfluß auf die frühen und späten Mehrheiten zugeschrieben. Im Gegensatz zur Meinungsführerforschung konzentriert sich das diffusionstheoretische Konzept grundsätzlich auf nachgelagerte Phasen des Entscheidungsprozesses und bezieht sich nicht auf die Analyse des Einflusses der interpersonellen Kommunikation auf das Entscheidungsverhalten. Zur Diffusionstheorie vgl. u.a. Kaas (1973); Gierl (1987); Böcker/Gierl (1988), S. 32–48; Weiber (1993); S. 35–46 und die dort angegebene Literatur. Der Nutzenansatz beschäftigt sich vor allen Dingen mit Überlegungen, die bereits im Rahmen der zielgruppenspezifischen Ausrichtung der internen Kommunikation (Kapitel C. 4.4.1) thematisiert wurden. Die Hauptaussage des Nutzenansatzes ist, daß auch “die sorgfältigste, allen ‘Geheimnissen’ der Kommunikationswissenschaft entsprechende Kommunikationsstrategie (…) wirkungslos verpuffen (muß) (Anmerkung d.V.), falls sie nicht auf die Ziele, Bedürfnisse und Erwartungen der Umworbenen eingeht.“ Vgl. Nieschlag/Dicht/Hörschgen (1994), S. 575 und die dort angegebene Literatur
Zur Kritik am Meinungsführer-Konzept vgl. zusammenfassend Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1994), S. 572
So belegten u.a. Untersuchungen von Deutschmann/Danielson (1960), daß wichtige Ereignisse eines Landes der Gesamtheit der Bevölkerung via Massenmedien direkt bekannt
So zeichnen sich Meinungsführer u.a. durch eine gewisse soziale Distanz zu ihren “Gefolgsleuten“ aus, gelten als kompetent und ziehen keinen persönlichen Vorteil aus ihrer Beeinflussungsfunktion. Darüber hinaus wird Meinungsführern oftmals ein größeres Einkommen, ein besserer beruflicher Status und ein höheres Bildungsniveau konstatiert; vgl. Hummrich (1976), S. 58–59
Ein solches Phänomen zeigt sich beispielsweise in dem in Unternehmen zunehmend zu beobachtbaren Mobbing. Mobbing (vom englischen “mob“ = anpöbeln, belästigen) beschränkt sich nicht nur auf den unschönen Kleinkrieg zwischen Kollegen, sondern kann darüber hinaus das gesamte Betriebsklima vergiften und die sozialen Beziehungen zwischen den Unternehmensmitgliedern schwerwiegend verschlechtern. Eine aufgrund des Mobbing unzureichende interne Kooperation und Koordination beeinträchtigt in entscheidendem Maße die Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen. Zum Problem des Mobbing in Unternehmen vgl. u.a. Schwertfeger (1992), S. 46–49; DAG-Landesverband Hamburg (1993); Ley-mann (1993)
Das Phänomen der Informationsüberlastung kann aus einem Informationsüberschuß resultieren, der dann ensteht, wenn Informationen produziert und angeboten, aber nicht konsumiert werden. Kroeber-Riel spricht dann von einer Informationsüberlastung, wenn zu dem Überschuß an Informationen das subjektive Gefühl des Informationsstresses hinzukommt, der u.a. zu einer Verringerung der Entscheidungsleistung in bezug auf die Genauigkeit und Effizienz führt; vgl. Kroeber-Riel (1987), S. 257
vgl. u.a. Bauer (1988), S. 1052–1071; Meffert (1989), S. 475–490; Schleuning (1994), S. 32–35
Zur Veranschaulichung dieser Sachverhalte gibt Kroeber-Riel folgende Beispiele: “Stellen wir einmal zwei extreme Marktsituationen gegenüber: Das eine Extrem wird durch das Angebot von Produkten geschaffen, die noch nicht ausgereift sind und innovative Eigenschaften aufweisen. Die Konsumenten interessieren sich für die Eigenschaften des Produktes. Sie sind auch für Bedürfnisappelle empfänglich, die sich vor allem auf Verwendungszweck und Erlebniswert der angebotenen Produkte beziehen. Ein Beispiel könnte der Markt für Erlebnisreisen sein. Von einer Werbung für Erlebnisreisen erwartet der Empfänger emotionale Anregungen, die sich auf die Art der gebotenen Erlebnisse (Einsamkeit, Urtümlichkeit, Gefahr usw.) beziehen, sowie Informationen über das angebotene Reiseprogramm. Die Positionierung kann in diesem Fall durch eine Werbung erfolgen, welche Konsumenten emotional und informativ anspricht. Die andere extreme Marktsituation entsteht bei ausgereiften und austauschbaren Produkten und Dienstleistungen. Die verschiedenen Angebote (Marken) stoßen bei den Konsumenten auf weitgehende Gleichgültigkeit. Das Konsumenteninvolvement ist sehr gering, sowohl Informationen als auch emotionale Appelle sind für die Konsumenten ‘trivial’. Die Positionierung kann fast nur noch über die Aktualisierung des Angebots durchgeführt werden.“ Kroeber-Riel (1993), S. 43
Unter der hierarchischen Informationsvermittlung versteht Kroeber-Riel eine Gestaltungsregel für Werbebotschaften, die dafür sorgt, “daß die verschiedenen Teile einer Werbebotschaft in der Reihenfolge aufgenommen werden, die ihrer Bedeutung für das Verständnis der Werbebotschaft entspricht: Der wichtigste Teil der Werbebotschaft zuerst! Dann der zweitwichtigste! drittwichtigste! usw.“ Kroeber-Riel (1993), S. 174
Sennet verweist in diesem Zusammenhang darauf, daß im internen Schriftverkehr vielfach Formen des Passivs (“Es wurde beschlossen…“) verwendet werden, die die jeweilige Verantwortlichkeit verschleiern: “Memoranden und Direktiven rationalisieren die Befehle, indem sie auf Bilder von Sachverstand, auf die richtige Einstellung oder die guten Absichten der Firma verweisen, doch keine bestimmte Person ist für sie verantwortlich. Es sind Texte ohne Verfasser, sie können auf jeder Etage der Organisation immer wieder gelesen werden; die Befehlskette hinab wird ihre Bedeutung unablässig wiederholt, denn sie haben keine sichtbare Quelle und betreffen die Organisation als ganze.“ Sennet (1985), S. 211–212 Zur Gestaltung ausgewählter Kommunikationsmedien vgl. auch die Ausführungen in Kapitel C. 4.5
Würth (1993), S. 20; zum Einsatz von Videos im Rahmen der internen Kommunikation vgl. auch Kapitel C 4.5.1.1
Unter Reaktanz versteht man die Aktivierung von Widerstand gegenüber Bemühungen sozialer Einflußnahme, die den Spielraum einer Person einzuengen versuchen. Durch das übertrieben häufige Aufgreifen bestimmter Themen können sich die Mitarbeiter u.U. in ihrem Freiheitsspielraum bedroht oder schlicht “genervt“ fühlen, was Reaktanzeffekte entstehen lassen kann. Zur Reaktanztheorie vgl. u.a. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991), S. 556; Silberer (1980), S. 386–391
Hahn (1992), S. 139; ähnliche Begriffsbestimmungen finden sich bei Meffert (1988), S. 374 und Haedrich (1982), S. 75
Hierbei ist anzumerken, daß eine einheitliche, allgemein anerkannte Begriffsbestimmung der Öffentlichkeitsarbeit bis heute nicht existiert; vgl. Träger/Lahmann/Mehler (1989), S. 21, die bei Umfragen in den USA auf über 2000 unterschiedliche Definitionen des PR-Begriffes gestoßen sind.
Zu ausführlichen Definitionen und Aufgaben der internen Öffentlichkeitsarbeit vgl. Scior (1982), S. 77; Kalmus (1982), S. 93; Rischar (1978), S. 306; Fürstenberg (1971), S. 1215
Neuwert (1989), S. 38. Die Funktionen Anpassung und Ausgleich sieht auch Ronneberger als die zentralen Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit an. Durch Information und Kommunikation kommt es zu Interaktionen zwischen der Öffentlichkeit und dem Unternehmen, die idealerweise einen Prozeß des gegenseitigen Aufeinander-Zugehens und damit langfristig einen Ausgleich konfligierender Interessen auslösen; vgl. Ronneberger (1978), S. 243–245
Ein solches Begriffsverständnis drängt sich bei der Definition interner Öffentlichkeitsarbeit in einem Arbeitsbericht für soziale Betriebsgestaltung der Deutschen Arbeitgeberverbände auf, in dem der internen PR insbesondere eine Lenkungs-und Orientierungsfunktion zukommt, vor allem dann, wenn betriebsfremde Kräfte - gemeint sind hier die Gewerkschaften - die innerbetriebliche Meinungsbildung zu beeinflussen versuchen; vgl. Neuwert (1989), S. 14
vgl. zu dieser Kategorisierung Friedrich (1979), S. 205–206. Zu weiteren Möglichkeiten der Klassifikation der internen Kommunikation vgl. die Ausführungen in Kapitel B 3.2
vgl. Beger/Gärtner/Mathes (1989), S. 135. Bereits im Jahre 1888 erschien der “Schlierbacher Fabriksbote“ in der Wächtersbacher Steingutfabrik (Schlierbach) als erste Hauszeitschrift in Deutschland; vgl. Neuwert (1989), S. 10
vgl. Meisert (1993), S. 58. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß in der Literatur die Hauszeitschrift - mit marginalen Bedeutungsunterschieden - auch Werks-, Personal-, Mitarbeiterzeitschrift u.ä. genannt wird. Diese Begriffe werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.
vgl. Beger/Gärtner/Mathes (1989), S. 134; Würth (1993), S. 20; vgl. auch die Ausführungen in Kapitel C 4.4.2.2
Zumeist wird lediglich eine Systematisierung nach schriftlichen, mündlichen und visuellen Medien vorgenommen, wobei allerdings Medien der Abwärts-, Aufwärts-und der gegenseitigen Kommunikation bunt durcheinander gemischt werden; vgl. Scior (1982), Beger/ Gärtner/Mathes (1989), S. 132–139
Beispielsweise listet Haberkorn allgemeine Vor-und Nachteile der mündlichen und schriftlichen Information auf. Vgl. Haberkorn (1994), S. 68–70
Unter dem Nachrichtentelefon versteht Meisert eine “Abfragestation für aktuelle oder schwer beschaffbare Informationen aus allen Unternehmensbereichen“. Es ist kein typisches Medium der Abwärtskommunikation (weshalb es auch bei der o.g. Aufstellung entsprechender Medien unberücksichtigt blieb), sondern “dient nicht zuletzt durch die Registrierung der Fragestellung der Information von unten nach oben.“ Meisert (1993), S. 60
Eine solche Einordnung nimmt auch Bruhn im Kontext auf die im Rahmen der integrierten Kommunikation zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente vor. Dabei vergleicht er alternative Instrumente der Markt-, Kunden-und Mitarbeiterkommunikation (jeweils zusammengefaßt in die Kategorien persönliche bzw. unpersönliche Kommunikation) im Hinblick auf unterschiedliche Kriterien zur Erfüllung der Dienstleistungsqualität. Zu diesen Kriterien zählen u.a. die Festlegung der Qualitätserwartung, dies Stabilisierung des Qualitätsimages, die Schaffung eines Qualitätsvertrauens, die Identifikation mit dem Unternehmen, die Qualifikation sowie die Motivation zur Qualitätserstellung. Bruhn bewertet im Rahmen der Mitarbeiterkommunikation insbesondere die persönlichen Kommunikationsinstrumente als sehr gut geeignet, um die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie deren Qualifikation und Motivation zur Qualitätserstellung zu fördern. Vgl. Bruhn (1991), S. 152–154
Dennoch ist es angeraten, einen Preis auf der Hauszeitschrift aufzudrucken, damit den Mitarbeiter bewußt wird, daß sich das Unternehmen ihre interne Kommunikation etwas kosten läßt. Beispielsweise geht so die ABB vor; vgl. Bunk (1994), S. 54–56
Dabei ist darauf zu achten, daß diese Redakteure gelernt haben, journalistisch zu fühlen und zu arbeiten. In der Regel werden deshalb erprobte Journalisten oder Mitarbeiter eingesetzt, die mittels journalistischer Weiterbildungsveranstaltungen für ihre Aufgabe geformt werden. Vgl. Klage (1994), S. 934
So weist beispielsweise Gouthier im Rahmen seiner Untersuchung in einem Schweizer Phanna-Konzem zu Recht auf den Mißstand hin, daß die Themenauswahl für die Mitarbeiterzeitschrift allein von der zuständigen Redakteurin getroffen wird. Zwar existiert ein Redaktionsteam, welches jedoch lediglich als “reiner Zubringer von Artikeln ohne jegliches Mitspracherecht“ fungiert. Vgl. Gouthier (1994), S. 80 Beger/Gärtner/Mathes betonen in diesem Zusammenhang vor allem die Gefahr, daß den Redakteuren - insbesondere wenn es sich um professionelle Journalisten handelt - oftmals von den Mitarbeitern ein Vorurteil entgegengebracht wird, das da heißt: “Wes’ Brot ich eß, des’ Lied ich sing.“ Vgl. Beger/Gärtner/Mathes (1989), S. 136
“Besonders bei Unternehmen mit anspruchsvollen Mitarbeitern finden sogenannte ‘HeileWelt-Postillen’ keine hinreichende Akzeptanz. Dagegen sind Bemühungen um die Harmonisierung gegensätzlicher Standpunkte nicht nur erlaubt, sondern im Interesse des Unternehmens und der Gesamtheit der Mitarbeiter sogar geboten.“ Klage (1994), S. 933
Bromann/Piwinger (1992), S. 209 (Hervorhebung v.V.)
Originalität zeigt sich beispielsweise schon in der Wahl des Titels der Hauszeitschrift. So sollte sich dieser deutlich von anderen (Haus-)Zeitschrifttiteln unterscheiden und möglichst eine Verbindung mit dem Namen des Unternehmens aufweisen (z.B. wählte die Bayerische Hypotheken-und Wechselbank den Namen “Hypopress“ für ihre Hauszeitschrift). Vgl. auch Spindler (1987), S. 298
Entsprechende Anregungen zur Gestaltung und Distribution von Hauszeitschriften finden sich u.a. bei Spindler (1987), S. 298–301; Beger/Gärtner/Mathes (1989), S. 137–139; Meisert (1993), S. 67–118. Allgemeine Empfehlungen zur Gestaltung der schriftlichen Kornmunikation in Form von Leitsätzen geben Herbst (1993), S. 208–210 und Haberkorn (1994), S. 71–72
Diese Möglichkeit besteht beispielsweise für die Mitarbeiter der Mercedes-Benz AG und der WOB AG; vgl. Schäffel/Heibutzki (1993), S. 16
Nach einer repräsentativen Untersuchung des Münchener Infratest-Instituts setzten in den Jahren 1989/90 bereits 25% der Unternehmen mit mehr als zehn Beschäftigten dieses Instrument ein, in Unternehmen mit mehr als 200 Beschäftigten sogar schon jedes dritte Unternehmen. Vgl. Siemers (1993), S. 280
Bromann/Piwinger ordnen Mitarbeiterbefragungen unter den sogenannten “verdeckten“ Formen der Mitarbeiterkommunikation ein und führen in diesem Zusammenhang aus: “Wenn wir die Mitarbeiterbefragung als eine Form der Kommunikation bezeichnen, dann denken wir dabei nicht nur an ihre formale Struktur, die ja im wesentlichen aus einer Frage/ Antwort-Interaktion besteht: Die Untemehmensleitung stellt eine Vielzahl von Fragen, die Mitarbeiter beantworten diese und geben dabei Bewertungen und Einschätzungen ab. Natürlich ist schon dieses Muster im Kern kommunikativer Natur.“ Bromann/Piwinger (1992), S. 197
vgl. u.a. Boesl/Brünnecke (1988), S. 966–968; Papmehl (1990), S. 33 und 54; Beck (1992), S. 88–93
vgl. Bromann/Piwinger (1992), S. 198. Ähnlich geht auch Hewlett-Packard im Kontext eines Feedback-und Implementierungsprozesses bei Mitarbeiterbefragungen vor; vgl. BoeslBrünnecke (1988), S. 969 Zur methodischen Vorgehensweise bei der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen vgl. Siemers (1993), S. 282–295; zur Mitarbeiterbefragung als Instrument eines fortschrittlichen Personalmanagement vgl. die Beiträge in Töpfer/Zander (1985); Domsch (1991), S. 56–58
vgl. hierzu Reinecke (1985), S. 79–108; Stadelhofer (1985), S. 279–316
Bei IBM sind Brief-und Kummerkästen Bestandteil eines umfassenden sog. “Offen-gesagt“-Programms, in dem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, sich mit Fragen, Meinungen, Vorschlägen oder Kritik an das Unternehmen zu wenden und kompetente Antworten zu erhalten. Dabei bleibt die Anonymität des Einsenders gegenüber dem Beantworter strikt gewahrt; nur der Programmleiter kennt den Namen und stellt sicher, daß der Einsender eine schriftliche Stellungnahme erhält. Auf Wunsch des Einsenders kann eine Veröffentlichung in der Hauszeitschrift oder ein persönliches Gespräch mit einem Repräsentanten des Bereichs Personal erfolgen. Durch “Offen-gesagt“-Beiträge wurden nicht selten Entscheidungen der bereffenden Linienfunktionen beschleunigt. Vgl. Höher (1993), S. 10.
Bereits im Jahr 1872 führte Alfred Krupp ein institutionalisiertes Vorschlagswesen ein. Weitere bedeutende Unternehmer, z.B. August Borsig (1902) und Mitglieder der Siemens-Familie (1910) folgen seinem Beispiel. Vgl. Thom (1983), S. 161
So wurden nach Angaben des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft im Jahr 1992 mehr als 800 Millionen D-Mark mit Hilfe von Mitarbeitervorschlägen in deutschen Unternehmen eingespart. Vgl. Fiedler-Winter (1993), S. 16
Beispielsweise existiert in der Bausparkasse Mainz (Branchensieger 1994 im vom deutschen Institut für Betriebswirtschaft ausgeschriebenen Wettbewerb um das erfolgreichste Vorschlagswesen) ein Ausschuß, der aus jeweils zwei vom Vorstand bzw. vom Betriebsrat ernannten Mitgliedern sowie einem speziellen BVW-Beauftragten besteht. Der BVW-Beauftragte sammelt und verwaltet die Vorschläge und unterstützt deren Realisierung. Vgl. o.V. (1994b), S.26
vgl. hierzu GroothuisfZumbusch (1994), S. 73; Krome (1994), S. 23–24
Zur Gestaltung des materiellen Anreizsystems im Rahmen des BVW vgl. Thom (1983), S. 167–169
Eine solche Veranstaltung kann regelrecht als “Special Event“ gestaltet werden, das die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen erhöht. So prämierten z.B. die deutschen Ford-Werke allein im zweiten Halbjahr 1993 zwanzig Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern. Der Automobilherstellter praktiziert das sog. “Ford-Ideen-RealisierungsSystem“, in dem die persönliche Anerkennung der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung einen besonderen Stellenwert einnimmt, seit einiger Zeit mit Erfolg. Vgl. o.V. (1994c), S. 12
So ist das Mitarbeitergespräch nach empirischen Untersuchungen das im Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern das am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel; vgl. Neuberger (1980), S. 20
vgl. Beger/Gärtner/Mathes (1989), S. 133; Rüttinger (1989), S. 122
Das Phänomen der divergierenden Erwartungen zwischen Interaktionspartnern wurde vor allem in dem von Parasuraman/Zeithaml/Berry entwickelten “Gap-Modell“ der Dienstleistungsqualität diskutiert.Vgl. Zeithaml/Berry/Parasuraman (1988), S. 35–48
Der Begriff der Gleichberechtigung weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die Partner ihre Kommunikationsrollen als Sender und Empfänger wechseln können; vgl. hierzu Wittig (1979), S. 93 sowie die Ausführungen in Kapitel C. 4.2
Zu den verschiedenen Gesprächsarten vgl. Westermann (1992), S. 711–716
Beispielsweise werden bei Bertelsmann regelmäßig festgelegte Zielsetzungs-und Beratungsgespräche, Orientierungsgespräche, sog. Januar-und Herbstgespräche durchgeführt; vgl. Sauer/Schlüter (1994), S. 584
Die ALNO-Möbelwerke haben beispielsweise folgende Grundsätze verabschiedet: “Raum und Zeit für wichtige Gepräche schaffen (z.B. über Probleme des Unternehmens und deren Lösungen). (…) Informationsbedarf ist nicht nur eine Bring-, sondern auch eine Holschuld.“ Vgl. ALNO (ohne Jahrgang), S. 23 Insbesondere der letztgenannte Grundsatz betont, daß die Informations-und Kommunikationsverantwortung nicht einseitg bei den Führungskräften liegt, sondern daß alle Mitarbeiter an einem konstruktiven Dialog aufgerufen sind. Zu ähnlichen Kommunikationsgrundsätzen vgl. Kapitel C 4.3.1 und die dort angegebene Literatur
Carizon führt in diesem Zusammenhang aus, daß die Führungskräfte von sich aus mit den Mitarbeitern reden müsse, damit sich diese für das Unternehmen einsetzten; vgl. Carlzon (1988), S. 113
Das Management by Walking Around wird in verschiedenen Veröffentlichungen als wichtiger Faktor für den Untemehmenserfolg thematisiert. Insbesondere Unternehmen wie IBM (vgl. Höher, 1993), Hewlett-Packard (vgl. Wollny, 1993), Bayerische Hypotheken-und Wechselbank (vgl. Dotzler/Schick, 1993), Delta-Airlines, Marriot und die Douglas-Holding (vgl. Heskett, 1988, S. 128–130) praktizieren diesen Führungsstil.
Zu weiteren Voraussetzungen eines erfolgreichen Mitarbeitergesprächs wie z.B. eine gründliche Vor-und Nachbereitung vgl. Westermann (1992), S. 719–723
Zeitdruck in Mitarbeitergesprächen wird oftmals als Bedrohung erlebt und führt zu aggressiven Reaktionen. Man neigt in dieser Situation dazu, Entscheidungen dem anderen aufzudrängen und keine Zeit zum Überdenken zu lassen. Vgl. auch Haberkorn (1994), S. 152
Voraussetzung hierfür ist selbstverständlich, daß es sich bei den abgebildeten Personen auch tatsächlich um Untemehmensmitglieder und nicht etwa um professionelle Models handelt.
Beispielsweise lief im Jahr 1991 eine Kampagne der Deutschen Leasing AG unter dem Motto: “Eine gute Adresse hat auch gute Mitarbeiter. DANKE.“ vgl. auch Schulze (1992), S. 131
In einer Werbeanzeige von 3M (Handelsblatt 16./17.6.1995, S. 15) heißt es u.a.: “Warum
Innovationen so erfolgreich sind? - Sie entstehen in einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre, in der die Mitarbeiter bei der Produktentwicklung ihren kreativen Freiraum nutzen können. Wie diese Unternehmensphilosophie beflügelt, zeigen über 60.000 Produkte, die das Leben sicher, leichter und komfortabler machen.“
Zu den externen Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen des Personalmarketing vgl. u.a. Dietmann (1993), S.. 275–277; Arnold (1992), Sp. 1815–1825; Zimmer (1979), S. 250252
Zu Möglichkeiten und Problemen der Gestaltung von Stellenanzeigen als Instrumente des Personalmarketing vgl. Becker (1993)
Zur Außenwirkung von Hauszeitschriften vgl. Kalmus (1982), S. 98
Die historischen Wurzeln des Controlling-Begriffs lassen sich im Bereich staatlicher Verwaltungen jedoch schon bis in das 15. Jahrhundert zurückverfolgen. Vgl. Peemöller (1992), S. 41
Zu den Ursprüngen des Controlling vgl. Horvath (1991), S. 26–29; Peemöller (1992), S. 41–46
Zur Entwicklung der Controlling-Diskussion im deutschsprachigen Raum vgl. Buchner (1981), S. 2–4
vgl. u.a. Preissler (1988), S 11; Wöhe (1986), S. 174
vgl. zu den folgenden Ausführungen Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 10–11; Horvàth (1991); Peemöller (1992), S. 55–59
Ansätze zum Human Resource-Accounting oder der Humanvermögensrechnung lassen sich bis in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurückverfolgen. Sie versuchen, den Wert der Investitionen in das Humanvermögen zeitpunktbezogen zu vermitteln, indem alle zahlungswirksamen Aufwendungen, die menschliches Leistungspotential schaffen, erhalten und vergrößern, erfaßt werden. Zu Möglichkeiten und Problemen der Humanvermögensrechnung vgl. u.a. Wunderer/Sailer (1987), S. 323–324; Staehle (1988), S. 576–587; Papmehl (1990), S. 69–76; Bartscher/Steinmann (1990), S. 387–401
vgl. u.a. Wunderer/Schlagenhaufer (1994); Hentze/Kammel (1993), Papmehl (1990); Marr (1989), S. 694–702; Hoyer/Knoblauch (1989), S. 274–277; Scherm (1992a), S. 522–525; Scherm (1992b), S. 309–323 und die dort angegebene Literatur. Zum Entwicklungsstand und Verbreitungsgrad des Personal-Controlling in deutschen Unternehmen vgl. Metz/Knauth (1994), S. 424–430
Zu organisatorisch-institutionellen Fragestellungen des Controlling vgl. u.a. Welge (1989), S. 140–149; Horvàth (1991), S. 763–835; zu Möglichkeiten der organisatorischen Einordnung des Personal-Controlling vgl. Hentze/Kammel (1993), S. 194–214; Wunderer/ Schlagenhaufer (1994), S. 87–92; Wunderer (1992), S. 964–969
vgl. hierzu auch entsprechende organisatorische Varianten des Personal-Controlling und ihre Vor-und Nachteile, die u.a. bei Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 88–92; Hentze/ Kammel (1993), S. 197–207 diskutiert werden.
Eine ähnliche Vorgehensweise wird u.a. auch im Rahmen einer Implementiemngsstrategie für das Personal-Controlling vorgeschlagen; vgl. Hentze/Kammel (1993), S. 209–215; Groth/Kammel (1993), S. 468–488
An einen Kommunilcations-Controller sind ähnliche Anforderungen hinsichtlich seiner Persönlichkeit (z.B. Kooperationsbereitschaft, analytische und konzeptionelle Fähigkeiten) wie an einen “klassichen“ Controller zu stellen. Bezüglich fachlicher Anforderungen ist vor allem auf umfassende betriebswirtschaftliche und besonders führungsspezifische Erfahrungen aus der unternehmerischen Praxis sowie auf umfassende Kenntnisse des entsprechenden Schrifttums zu achten. Zu Anforderungsprofilen des Controllers vgl. Peemöller (1992), S. 74–82 und die dort angegebene Literatur
vgl. hierzu Kapitel C 3.4; zu Gestaltungsmöglichkeiten eines DV-gestützten Controlling im Rahmen des Personalwesens vgl. Papmehl (1990), S. 113–119
vgl. zu einer ähnlichen Unterscheidung des Controlling im Rahmen von Corporate IdentityProgrammen Kreutzer/Jugel/Wiedmann (1989), S. 93–95; Wiedmann (1992a), S. 66–67
Eine detaillierte Beschreibung der Transparenzanalyse findet sich bei Meisert (1993), S. 111–118
Das Problem liegt hierbei insbesondere in dem Fehlen aussagekräftiger Kennzahlen, die den Nutzen der internen Kommunikation adäquat bewerten. Im Rahmen des Personal-Controlling werden u.a. Kennzahlen wie Arbeitsproduktivität, Absenz-und Fluktuationsrate als Bewertungsmaßstab für die Personalarbeit herangezogen. Treten dabei schon gravierende Schwächen dieses Beurteilungssystems zutage (vgl. u.a. Scherm, 1992b, S. 315–316; Schulte, 1990, S. 18–25), so ist die Eignung dieser Kennzahlen zur Bewertung der internen Kommunikation als völlig unzureichend einzustufen. Inwieweit z.B. die Absenz-und Fluktuationsrate einen validen Indikator für die Arbeitszufriedenheit darstellt, mag noch dahingestellt sein, daß sie aber als Indikator für die Qualität der internen Kommunikation taugt, ist nicht zuletzt angesichts der vielzähligen Bestinunungsgrößen der Absenz-und Fluktuationsrate (z.B. persönliche, organisatorische, situative Faktoren) zu bezweifeln.
vgl. hierzu beispielsweise die empirischen Untersuchungen von Macharzina (1990), S. 170–195 und Gouthier (1994)
vgl. hierzu u.a. die Untersuchung von Macharzina (1990), S. 196–203 zur Bewertung der Betriebsversammlung als Informations-und Kommunikationsinstrument durch die Arbeitnehmer
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Noll, N. (1996). Die Entwicklung einer Grundkonzeption zur Gestaltung der internen Kommunikation. In: Gestaltungsperspektiven interner Kommunikation. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 245. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89230-0_3
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