Zusammenfassung
Führung und deren optimaler Erfolg lassen sich nach einem modernen praktischen Begriffsverständnis nicht mehr von einem einseitigen Chef-Untergebenenen-Verhältnis ableiten. Unter Führung und deren Resultat verstehen wir vielmehr die Funktion einer gegenseitigen Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten im Unternehmen211. Dennoch basieren Erfolg oder Misserfolg immer als erstes auf dem Verhalten der Führungskraft, die, im Besitz des Direktionsrechts, die entscheidenden Weichen stellt. Die aktuelle Bedeutung eines solchen Führungsverständnisses ist im EFQM mit 10 Prozentpunkten dokumentiert. Im Einzelnen sind dann in der Praxis der Selbstbewertung von den Unternehmen folgende Punkte zu erforschen212:
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Wie Führungskräfte ihr Engagement für eine Kultur umfassenden Qualitätsmanagements sichtbar unter Beweis stellen.
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Wie Führungskräfte den Verbesserungsprozess und die Mitwirkung daran fördern, indem sie geeignete Ressourcen zur Verfügung stellen und Unterstützung gewähren.
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Wie Führungskräfte sich um Kunden, Lieferanten und andere externe Organisationen bemühen.
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Wie Führungskräfte Anstrengungen und Erfolge der Mitarbeiter anerkennen und würdigen.
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Literatur
Weiter zum Begriff der Führung in der Lehre vgl. Schuler, H., Organisationspsychologie. Bern/Göttingen 1995, S. 337 oder Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K., Personalführungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 25.
European Foundation for Quality Management, Selbstbewertung für Unternehmen. Brüssel 1996, S. 15.
Zur genaueren Nachzeichnung einer „Geschichte“ der Führung vom Altertum über das Mittelalter bis in die moderne Industrialisierung siehe Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 1093–1122.
Höhn, R., Führungsbrevier der Wirtschaft. Bad Harzburg 1977, S. 15.
In Anlehnung an: Panse, W., Der Wandel in der heutigen Führungsphilosophie, in: Hamburger Abendblatt. Informationsblätter für Personalchefs. Januar 1986, Nr. 16.
Zum Stand und zu aktuellen Trends in der Führungsforschung siehe Hentze, J. /Kammel, A./Lindert, K., Personalruhrungslehre. Bern/StuttgartAVien 1997, S. 73–78.
Diese schließt im Anschluss an Kurt Lewin [1946] neben dem akademischen „Forschen“ explizit „Handeln und Erziehen“ der Untersuchungsteilnehmer mit ein (nach Becker, H./Langosch, J., Produktivität und Menschlichkeit. Stuttgart 1995 [1984], S. 60.
Graphik nach Kieser, et. al., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. XI. Vgl. auch die Gegenstandsbestimmung der Soziologie in Kap. 1.
Lewin, K., Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Bern/Stuttgart/Wien 1982 [1963], S. 271.
Folgende Darstellung nach: Hentze J. /Kammel, A./Lindert, K., Personalführungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 246–252.
Ausführlich hierzu siehe Brocher, T., Gruppendynamik und Erwachsenenbildung. Braunschweig 1976, S. 27 oder Bornewasser, M., Einführung in die Sozialpsychologie. Heidelberg 1979, S. 9.
Der laissez-faire-Führungsstil “bedingt in Schulen eine weitgehende Verwahrlosung der triebstarken und eine Terrorisierung der vital schwachen Schüler” (Brocher, T., Gruppendynamik und Erwachsenenbildung. Braunschweig 1976, S. 28)
Brodtmann, E./Brodtmann T. (Erfolgreiche Betriebs- und Unternehmensführung. Düsseldorf, 1992, S. 66–126) unterscheiden in süffisant-ironischer Weise 21 Realtypen eines offen bis versteckt autoritären Führungsverhaltens.
Vgl. Schuler, H., Organisationspsychologie. Bern/Göttingen 1995, S. 340.
Vgl. die Frage der Kreativität in Abhängigkeit von der Gruppengröße bei Grunewald, W., Psychologische Gesetzmäßigkeiten der Gruppenarbeit, in: Personal fiihrung 9/1996, S. 741 (Vgl. Abb. Nr. 53 in diesem Buch).
Stogdill, wies nach, dass die Erwartung der Mitarbeiter hinsichtlich der Führungsqualitäten ihres Chefs entscheidende Wirkung auf den Führungserfolg ausübt. Vgl. unsere eigenen Studien im Rosenheimer Seminar für Mitarbeiterführung. Hier wurden beispielsweise mehrere Fälle bekannt, bei denen sich die Ablösung einer „autoritären“ durch eine „kooperative“ Führung negativ auf den Führungserfolg auswirkte. Zur Erklärung vgl. Kapitel 5.3.4.2.
So das diesem Werk zugrunde liegende Skriptum aus dem Jahr 1991.
Zehnder, E., Führung 2000. in: Personalfuhrung 5/1995, S. 470 ff. In der jüngeren Fachliteratur wird immer wieder konstatiert, dass insbesondere weibliche Eigenschaften die entscheidenden modernen Erfolgsfaktoren in einer demokratischen Wirtschaftsstruktur darstellen (z. B. Wunderer, R./ Dick, P. (Hg.), Frauen im Management. Neuwied 1997.)
Zur amerikanischen Sichtweise siehe House, M./Shamir, B., Charismatische Führung, in: Kieser, A./ Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 875 oder Hentze, J., /Kammel, A./Lindert, K. Personalfuhrungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 194–205.
Steinle, Claus, Führungsdefinitionen, in: Kieser, A./ Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 525 ff.
Hofstätter, P. R., Gruppendynamik. Reinbek bei Hamburg 1986 [1957], S. 159–175.
Eine diesem Ansatz entsprechende Personalführungstheorie mit praktischem Hintergrund findet sich im Kapitel 5.3.4.2.
Rosenstiel, L. v., Motivation im Betrieb. Leonberg 2000, S. 116.
näheres zum Thema Wertewandel in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 2175–2190.
Rosenstiel, L. v., Motivation im Betrieb. Wien/München 2001, S. 116.
Zuerst etwa bei French, W. L./Bell, C. H., Organisationsentwicklung. Bern/Stuttgart/Wien 1994 [1973] oder Becker, H./Langosch, J., Produktivität und Menschlichkeit. Stuttgart 1995 [1984] oder Hentze, J. /Kammel, A./Lindert, K. Personalruhrungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 342.
Zur Einzelfaktoren des situativen Ansatzes vgl. z. B. Balzereit, B., Betriebspsychologie. Paderborn/München 1980, S. 26.
Wie in Kapitel 4.3 Gruppenstruktur dargestellt.
Hinsichtlich detaillierter wissenschaftlicher “Effizienzvariablen” zum Führungserfolg siehe Witte, E., Effizienz der Führung, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 266.
Vgl. Lehner, J., Führungserfolg — Messung, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 557. Lehner beschränkt sich aber auf Dokumentenanalyse, Beobachtung und offene Interviews.
Stellvertretend für eine Reihe von lesbaren und fundierten Methodenlehrbücher seien hier nur genannt der Evergreen von Friedrichs, J., Methoden der Empirische Sozialforschung. Reinbek bei Hamburg 2002 [1973].
Vgl. Francis, D./Young, D., Mehr Erfolg im Team, Hamburg 2001, S. 79–83.
Francis, D./Young, D., Mehr Erfolg im Team 2001Ebd., S. 191–200 sowie in Fallstudie Nr. 2.
So wie in den Fallstudien Nr. 1 und Nr. 2 ausgeführt. Ausführlich zur Begründung vgl. Becker, H./Langosch, L., Produktivität und Menschlichkeit. Stuttgart 1995, S. 29–32.
Im Original bei Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness. New York 1967. Vgl. Die ausführliche deutsche Darstellung bei Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. Personalfiihrungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 314–329.
LPC bedeutet „Last Preferred Coworker“ und misst, wie der Vorgesetzte den von ihm am wenigsten geschätzten Mitarbeiter noch relativ wohlwollend beschreibt. Liegt eine in der Skala vergleichsweise wohlwollende Beschreibung auch weniger geschätzter Mitarbeiter vor, so wird gefolgert, dass der Vorgesetze „beziehungsorientiert“ fuhrt. In der Grafik wird nun eine Korrelation hergestellt zwischen diesem Maß und einer zweiter Messgröße, dem ASO-Wert „Assumed Similarity between Opposites“. Dieses zweite Maß ermittelt die Streuung zwischen dem am meisten und dem am wenigsten geschätzten Mitarbeiter in der Wahrnehmung des Vorgesetzten. Besteht niedrige Streuung, dann lässt sich schlussfolgern, dass der Vorgesetzte keinen Mitarbeiter bevorzugt oder benachteiligt (vgl. Schneider, H. J., Mensch und Arbeit. Köln 2001, S. 160).
Ein praktisches Forschungsvorgehen, bei dem der gruppendynamische Ansatz zentral ist, findet sich in Kapitel 5.3.4.2.
Vgl. Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. Personalfiihrungslehre. Bem/Sruttgart/Wien 1997, S. 266.
Vgl. die bereits in Abb. 56 dargestellten Chancen und Risiken der Teamarbeit.
Hier im Einsatz die Checkliste autoritäre bzw. kooperative Führung aus Abb. 70.
Im Vorgriff zum Abschnitt 5.3.2.1.
Im Vorgriff zum Abschnitt 5.3.4.1.
Vgl. den Exkurs 1 im Kapitel 2.6.6 Frustration und genauer bei Scholz, Ch., Personalmanagement München 2000, S. 580–593.
Nach dem Thomas-Theorem lässt sich in der Argumentation auch die Position des advocatus diaboli einnehmen. Im Prinzip spricht nichts dagegen, wenn entsprechend plausible Begründungen geliefert werden können. Im vorliegenden Fall ist aber mit Begründungsproblemen zu rechnen, genug Argumente für die Angebrachtheit des autoritären Führungsverhaltens zu finden.
Einen aktuellen Gesamtüberblick über die Entwicklungsstammbäume von Führungstheorien findet sich bei Neuberger, O., Moden und Mythen der Führung, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1995, S. 1578–1590.
Den letztgenannten Vorwurf trifft bei den „Evergreens“ der Personalfuhrung insbesondere die beiden Klassiker A. Maslow oder im folgenden Kapitel D. McGregor.
Jeuschede, G., Grundlagen der Führung. Wiesbaden 1994, S. 63.
Als Menschenbilder bezeichnen wir typisierte, vereinfachte mentale Grundmodelle über die Wesensart des Menschen. Siehe Weinert, A., Menschenbilder und Führung, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 1497–1510. Vgl. Weinerts empirische Untersuchung von Führungskräften [1984] in: Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. Personalruhrungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 59.
In Anlehnung an Staehle, W. M., Management — Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung, München 1999, S. 197. Vgl. Kapitel 2.3.
Vgl. auch die erweiterte Menschenbildtypologie nach Schein, E., Organizational Culture and Leadership. San Francisco 1986. Schein geht zusätzlich zum (hier skizzierten) pessimistischen bzw. optimistischen Bild von zwei weiteren Menschenbildern aus: Der nach sozialen Bedürfnissen strebende Mensch (social man) und der Mensch mit situativ veränderbarer Persönlichkeitsstruktur (complex man).
Texte nach Wagner, H., Führung. Münster 1989, S. 10. Bilder (Engel/Teufel) von Puck, P., Mein Freund Rudi. Waibingen 2002.
Vgl. McGregor, D./Bennis, W. G., The Human Side of Enterprise. New York 1985 [I960].
Vgl. Kapitel 2.3.
Siehe auch Schuler, H., Organisationspsychologie. Bern/Göttingen 1995 [1993], S. 49ff.
Ouchi, W., Theory Z. Reading/Massachusetts 1981, zusammenfassend in Geißler H., Umdenken im Management — Management des Umdenkens. Frankfurt/Main 1996, S. 71.
Vgl. Lilge, W., Menschenbilder als Führungsgrundlage, in: Zeitschrift für Führung und Organisation 1/1981, S. 14–22.
So die Ergebnisse der Personal-Portfolio-Analyse nach Odiorne [1984], die keineswegs nur subjektive Spekulationen widerspiegelt (nach Staehle, W., Ein Management — Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München 1999, S. 747).
Vgl. den „Anti-Machiavelli“ von Grimm, B. A., Macht und Verantwortung. Wiesbaden 1996.
Kaizen ist der japanische Originalbegriff fur das deutsche Äquivalent „KVP“ (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) von Systemen und Abläufen (Imai, M., Kaizen — Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. München 2001.).
Im Original zuerst bei Tannenbaum, R./Schmid W., How to Choose a Leadership Pattern, in: Harvard Business Review, 1958, S. 95 ff.
Für den Anwender nachvollziehbar durch eine Gegenüberstellung von Fremd- und Selbstbild z. B. auf einen moderierten Workshop näher zu erforschen und zu trainieren nach der Fragebatterie zum Thema „Führung“ nach Francis, D./Young, D., (Mehr Erfolg im Team. Hamburg 2001, S. 137) oder in den Fragen zu den Dimensionen einer Führungsverhaltensanalyse bei Wildenmann, B., Professionell fuhren. Neuwied 2002.
Jeuschede, W. (Grundlagen der Führung. Wiesbaden 1994, S. 63–66) unterscheidet in seinem Lehrbuch zwischen autoritärem, kooperativem und weiter rein nominal zwischen “patriarchalischem” und “situativem” Führungsstil, kennt aber keine Grautöne. Wir schließen uns dagegen der Sicht der betrieblichen Sozialpsychologie bei Lewin bzw. Tannenbaum/Schmidt an, nach der “autoritär” und “kooperativ” als polare Archetypen zu bezeichnen sind, und alle anderen davon abhängen.
Zur Ableitung von „task leader“ und „social emotional leader“ vgl. Abschnitt 4.3.
Vgl. z. B. in der. Teambeurteilung bei Knebel, H./Zander, E., Kleine Führungspraxis: vom Spezialisten zur Führungskraft. Heidelberg 1996, S. 73.
z. B. Eyer, E. et al., Selbst- und Fremdbeurteilung bei Vergütung von Teamarbeit, in: Personalführung 7/1999, S. 32–35.
Vgl. näher die 13 Feedback-Regeln von Ruth Cohn in Siems, L.,/Schwäbisch, M., Anleitung zum Sozialen Lernen. Reinbek 2001.
Blake, M./Mouton, J., The Managerial Grid. Houston 1964. Erweiterte Abhandlung des Themas findet sich in Blake, M./Mouton, J., The New Managerial Grid. Houston 1994.
Eine mehrdimensionale Erweiterung des Modells von Blake und Mouton um den Faktor „Mitwirkung“ findet sich z. B. bei Rosenstiel, L. v., Mitarbeiterruhrung in Wirtschaft und Verwaltung. München 2002, S. 47.
Eine Zusammenfassung der Funktionsweise des “managerial grid“ findet sich bei Lux, E., Verhaltensgitter der Führung, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 2126–2139.
Ebd., S. 2138.
Zu beispielhaften konkreten Verhaltensweisen „realer“ Führungskräfte aufgrund ihrer jeweiligen begrenzten „persönlichen“ Art siehe Bayer, H., Coaching-Kompetenz. München, 1996, S.45.
Vgl. Kapitel 5.2.3. Im Original: Hersey, P./Blanchard, K. H./Johnson, D. E., Management of Organizational Behavior. Eaglewood Cliffs 1996 [1972], S. 95.
Hersey, P./Blanchard, K. H./Johnson, D. E., Management of Organizational Behavior. 1996 Vgl. Abb. 81.
Ob diese Handlungsabsicht aus der Perspektive der Mitarbeiter als „Führungsempranger“ auch als dementsprechendes Verhalten ankommt, kann durch eine systematische Gegenüberstellung von Fremd- und Selbstbild in einer intakten Feedback-Kultur erhoben werden. Auf dem Weg dorthin kann der neutrale Berater als Moderator entscheidende Hilfestellungen bieten (z. B. Baumgartner, I. et al., OE-Prozesse. Bern/Stuttgart/Wien 1996, S. 122 ff).
Für die oben beschriebene Situation ergibt sich für Hersey und Blanchard folgende Lösung: A (Stil 1) +1; B (Stil 3) -1; C (Stil 2) +2; D (Stil 1) -2.
Vgl. Hersey, P./Blanchard, K. H./Johnson, D. E., Management of Organizational Behavior. Eaglewood Cliffs 1996.
Zu den verschiedenen Möglichkeiten einer Teamentscheidung siehe Antons, K., Praxis der Gruppendynamik. Göttingen 2000, S. 163–166.
Zu Techniken, wie verschiedene Mitarbeitertypen zum Erfolg geführt werden können, vgl. Petz, M. F., Führen-Fördern-Coachen. Wien 1997, S. 46–55.
Kuhn, G., Die situativ-kooperative Führung als aktuelles Führungskonzept, in: Fortschrittliche Betriebsruhrung 3/1983, S.10.
Insbesondere der Mangel an gegenseitiger Kommunikation (Feedback) verhindert die Reifegradentwicklung der Mitarbeiter (Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. Personalfuhrungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 312).
Vgl. Stalk, G./Hout, T. M., Zeitwettbewerb. Frankfurt am Main 1992.
Vgl. Kapitel 2.2 bzw. Kapitel 4.2.2.
Siehe Abb. 82.
Etwa auch die Kritik an Herzberg in Kapitel 3.4.3.
Vgl. Kapitel 5.3.
Siehe S. 131 .
Wie im Kapitel 2.6.6 „Frustration“ Exkurs 2 beschrieben.
Vgl. Kapitel 4.2.2 die Ausführungen zur Gruppenkonvergenz.
Scheuer, A.,. Konstruktiver Umgang mit Konflikten. Vortragsunterlagen an der Fachhochschule Rosenheim am 03.12.1990.
Siehe im Kapitel 2.3. Selektive Wahrnehmung.
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Wagner, K., Rex, B.F., Eicher, M. (2003). Führung. In: Praktische Personalführung. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88994-2_5
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