Zusammenfassung
Die Beschreibung und Klassifizierung des Akkulturationsprozesses diente vor allem der konzeptionellen Durchdringung der Akquisitionsproblematik aus unternehmenskultureller Sicht. Auf dieser Grundlage soll im folgenden der Frage nachgegangen werden, ob und in welchem Umfang die kulturelle Anpassung bei der Eingliederung von Auslandsakquisitionen beeinflußt werden kann und welche Fehlentwicklungen dabei ggf. auftreten können.
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Literatur
Vgl. Schreyögg (1988), S. 156 und S. 164. Zu den folgenden Argumenten vgl. Auch, Hochreutener (1984), S. 70 ff., Nord (1985), 193, und Schreyögg (1988), S. 162–164.
Trotzdem wird das Unternehmenskultur-Konzept häufig als kurzfristig wirksames Erfolgsrezept betrachtet. Dies mag folgendes Zitat illustrieren, das einer amerikanischen Führungskraft nach dem Besuch eines Unternehmenskultur-Seminars zugeschrieben wird: “This corporate culture stuff is great,” the chairman raved at dinner following the talk. Then, turning to his president, he demanded, “I want a culture by Monday. ” (Byrne (1986), S. 40 ).
Vgl. Gussmann, Breit (1987), S. 110 f., und Hochreutener (1984), S. 6.
Eine ähnliche Einteilung der Instrumente zur Beeinflussung der Unternehmenskultur, d. h. zur sog. Unternehmenskulturentwicklung, wählt Hochreutener (1984), S. 44 ff. Viele der hier aufgeführten Instrumente werden auch unter dem Begriff der Organisationsentwicklung diskutiert. Zur Unterscheidung von Unternehmenskultur-und Organisationsentwicklung vgl. z. B. Dyer, Dyer (1986), S. 17 ff., zur Abgrenzung von Organisations-und Personalentwicklung vgl. Staehle (1987), S. 635 ff.
Vgl. Scholz (1988 a), S. 81 f. Die “Instrumente” sind deshalb auch weitgehend deckungsgleich mit dem, was die Vertreter der Forschungsrichtung, nach der eine Unternehmung eine Kultur ist, als “kulturelle Artefakte” bezeichnen. Die “kulturellen Artefakte” entsprechen nach der in Kap. 2.1 zitierten Unterscheidung von Kluckhohn und Kelly (1945) im wesentlichen dem deskriptiven Kulturgut.
Vgl. Lindgren (1982), S. 181–184, und Scholz (1988 a), S. 90.
Vgl. Cameron, Whetten (1983), S. 262–267, Quinn, Cameron (1983), S. 33 ff., und Welge, Fessmann (1980), Sp. 577. Cameron und Whetten kommen deshalb zu dem Schluß: “It Is More Worthwhile to Develop Frameworks for Assessing Effectiveness Than to Try to Develop Theories of Effectiveness” (Cameron, Whetten (1983), S. 267). Für einen Überblick vgl. auch Grabatin (1981), S. 14 ff., und Zammuto (1984), S. 606 ff.
Vgl. Gzuk (1975), S. 33 ff., sowie Joost (1975), S. 10 f. und S. 67 ff.
Vgl. zu diesen Konzepten Abe, Wiseman (1983), S. 53 ff., Benson (1978), S. 21 ff., Dinges, Maynard (1983), S. 50 ff., Hammer (1987), S. 65 ff., Hammer, Gudykunst, Wiseman (1978), S. 382 ff., und Ruben, Askling, Kealey (1979), S. 89 ff.
Ulrich, Fluri (1988), S. 49.
Vgl. Ulrich, Fluri (1988), S. 49.
Vgl. Lilge, Steinle (1985), S. 26.
Vgl. Brockhaus (1970), S. 40.
Vgl. Reynolds (1984), S. 269, Wilpert (1977), S. 13, und Zürn (1985), S. 34–38.
Vgl. Hoffmann (1987), S. 95 f.
Wössner (1987), S. 7. Diese Grundhaltung schließt die Absicht nicht aus, den Auslandstochtergesellschaften der Firma Bertelsmann für wesentlich gehaltene Unternehmensgrundsätze zu vermitteln. Vgl. Wössner (1989), S. 9 f.
Diese Aussage ist das Fazit eines Interviews mit einer Führungskraft der Bertelsmann AG.
Vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich (1981), Bd. 2, S. 436, und Lilge (1981), S. 19 f. Der “Administrative Man” als fünftes Menschenbild sei der Vollständigkeit halber erwähnt. Dieser Typus ist weder in der theoretischen Diskussion noch empirisch von größerer Relevanz (vgl. Lilge (1981), S. 19 ).
Vgl. Adler (1977), S. 24 ff.
Vgl. Adler (1977), S. 35 f. Der “Multicultural Man” weist teilweise Parallelen zu Perlmutters Konzept des “Geocen- tric Man” auf, den Perlmutter allerdings lediglich anhand seiner Bereitschaft und Fähigkeit, den Einsatzort häufig entsprechend den Bedürfnissen der Unternehmung zu wechseln, sowie einer nicht näher gekennzeichneten weltweiten Denkweise charakterisiert (vgl. Perlmutter (1969), S. 17 f)
Vgl. Lilge, Steinle (1985), S. 26.
Vgl. Gabele, Kretschmer (1986), S. 37.
Damit wird implizit vorausgesetzt, daß bei der Übernahme nach einem strategischen Plan vorgegangen wird, wonach Akquisitionen nach ihrem strategischen Erfolgspotential und nicht primär zur Erreichung kurzfristiger finanzieller Ziele erworben werden. Aber auch der hier nicht betrachtete Fall, daß Akquisitionen reiner Selbstzweck (z. B. zur Machtausdehnung einzelner Führungskräfte) und nicht Mittel zur Erfüllung eines strategischen Zweckes sind, ist nicht selten (vgl. Haspeslagh, Jemison (1987), S. 53). Es kann aufgrund des bisherigen Stands der Forschung davon ausgegangen werden, daß die in einen strategischen Plan eingebundenen Akquisitionen erfolgreicher verlaufen. Vgl. dazu Naber (1985), S. 192 f.
Vgl. Bennigson (1985), S. 32, Lindgren (1982), S. 70, Magnet (1984), S. 22, und Perry (1986), S. 54 f.
Vgl. Guiniven, Fisher (1987), S. 16.
Vgl. Bleicher (1986), S. 776–779.
Vgl. Bleicher (1986), S. 776, und Hochreutener (1984), S.
Vgl. auch Schwartz, Davis (1981), S. 30 ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Bleicher (1986), S. 779 und S. 781. Das Profil in Abbildung 14 ist willkürlich herausgegriffen und gibt lediglich eine mögliche Ausprägung wieder.
Dieses Verhalten wird u. a. auf das sog. “frontier movement” der Pioniere Amerikas zurückgeführt, das dem Grundmuster der Besitznahme neuen Landes, dessen Erschließung und Ausbeutung sowie dem anschließenden Aufbruch zu unerschlossenen Gebieten folgt. Vgl. Bleicher (1983), S. 141–144.
Es gibt allerdings Anzeichen für eine Umorientierung in der Fristigkeit des Denkens in amerikanischen Unternehmungen (vgl. Agthe (1983), S. 658), eine Tendenz, die in den amerikanischen Management-Literatur schon länger propagiert wird (vgl. z. B. Kilmann (1984)). Damit verbunden ist oft auch eine verstärkte Berücksichtigung sozialer Ziele.
Vgl. Wüthrich (1984), S. 415 f.
Vgl. hierzu und im folgenden Duhaime, Schwenk (1985), S. 288 ff. Vgl. auch Larwood, Whittaker (1977), S. 194 ff.
Vgl. Lester (1987), S. 29, und Ricks (1983), S. 118.
Vgl. Dickie, Michel, Shaked (1987), S. 51, und Haspeslagh (1986), S. 14.
Unter “Organizational Slack” versteht man die Ressourcen einer Unternehmung, die über die zur Zielerreichung mindestens notwendigen Ressourcen zusätzlich verfügbar sind. Vgl. March, Simon (1958), S. 126.
Vgl. Jemison, Sitkin (1986), S. 151 ff.
Vgl. Duhaime, Schwenk (1985), S. 290 f. Ein Grund für das Auftreten des inhaltlich “eskalierenden Engagements” wird in dem unbedingten Willen der für die Akquisition verantwortlichen Manager gesehen, diese zum Erfolg zu führen (vgl. ebenda).
Vgl. Wagner, Städler (1985), S. 1–7.
Wagner, Teuchert-Pankatz (1982), S. 25.
Vgl. Gabele (1982), S. 187.
Lilge, Steinle (1985), S. 25.
Vgl. Lilge, Steinle (1985), S. 25 und 27.
Vgl. Meffert, Hafner, Poggenpohl (1988), S. 18–20.
Wagner, Städler (1985), S. 6. Führungstechniken, die “als kombinierter Einsatz bestimmter Leitungssysteme und Führungsstile verstanden werden” (Ulrich, Fluri (1988), S. 215), werden im folgenden wegen des engen Zusammenhangs mit den Führungsstilen in die Betrachtung mit einbezogen.
Vgl. Likert (1961), S. 223 ff. Auf die Vielzahl weiterer bipolarer Begriffspaare (z. B. autoritativ/kooperativ) sei hier lediglich hingewiesen. Gleiches gilt für die zwei-, drei-und mehrdimensionalen Ansätze zur Typologisierung von Führungsstilen. Vgl. dazu Wagner, Städler (1985), S. 135 ff.
Vgl. England, Negandhi, Wilpert (1979), S. 10, Keller (1987), Sp. 1292, und Ronen (1986), S. 191.
Führungsstile in verschiedenen kulturen (quelle: in enger anlehnung an keller (1987), SP. 1287 F. )
Vgl. Hofstede (1980 b), S. 61, Newman (1972), S. 344–348, und Welge (1980), S. 293 f.
Vgl. Fassbender (1972), S. 113 f., Hall, Hall (1983 a), S. 67, Hofstede (1980), S. 319, und Moran, Harris (1982), S. 254. Nach anderen Untersuchungen hat die Entwicklung nach dem zweiten Weltkrieg dazu geführt, daß sich die Deutschen tendenziell weniger autoritär verhalten als die Amerikaner. Dementsprechend kommen einige Studien zu dem Ergebnis, daß in deutschen Unternehmungen partizipativer geführt wird als in amerikanischen (vgl. Hoffmann (1987), S. 96 f., Lederer (1982), S. 299 ff., und Sprenger (1987), S. 92 ff.).
Vgl. Dill, Hügler (1987), S. 181 f., und Meffert, Hafner, Poggenpohl (1988), S. 18. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, daß durch eine Vielzahl von Rollenspielen, Simulationen, Fallstudienbesprechungen, Gruppendiskussionen etc., die hier nicht im Einzelnen besprochen werden können, Lernprozesse initialisiert werden können, um so langfristig einen Einfluß auf das Führungsverhalten auszuüben. Vgl. dazu Gallati (1977), S. 36 ff., und Neudecker (1987), S. 30 ff.
Vgl. Keller (1987), Sp. 1292 f.
Vgl. Pfeffer, Salancik, Leblebici (1976), bes. S. 240.
Vgl. Mirvis, Marks (1986), S. 70 f.
Vgl. Bastien (1987), S. 19, und Freise (1982), S. 176. 2 Vgl. hierzu und im folgenden Ronen (1986), S. 92–97.
Vgl. Adler (1986), S. 52.
Vgl. Samovar, Porter, Jain (1981), S. 24. Einige Autoren setzen Kultur und Kommunikation sogar gleich (vgl. Hall (1973), S. 97 ff.).
Vgl. auch Samovar, Porter, Jain (1981), S. 11 und S. 203.
Heinen, Dill (1986), S. 210.
Vgl. Hirsch, Andrews (1983), S. 148–150.
Vgl. auch Jaeger (1980), S. 26, und Lotz (1987), S. 137 f. Unter “Firmensprache” ist hier primär die jeweilige Fremdsprache zu verstehen, sekundär aber auch die firmeninterne Fachsprache, gängige Abkürzungen etc.
Vgl. Terpstra (1978), S. 17 f., und Thorne, Meyer (1987), S. 112.
Stereotype sind von sog. Soziotypen zu unterscheiden: “Traits that accurately describe a group constitute a sociotype, whereas arbitrary and often inaccurate ideas about a particular group make up a stereotype” (Ronen (1986), S. 104).
Vgl. Gill, Foulder (1978), S. 16, und Marks (1982), S. 41.
Vgl. Adler (1986), S. 57–60, die allerdings nicht explizit zwischen Soziotypen und Stereotypen unterscheidet.
Vgl. Samovar, Porter, Jain (1981), S. 202 f.
Vgl. Almaney (1974), S. 26, und Hanvey (1976), S. 46.
Gudykunst, Kim (1984), S. 210.
Vgl. Brandt, Hulbert (1976), S. 62, und Samovar, Porter, Jain (1981), S. 197–199.
Vgl. Hall, Hall (1983 a), S. 38 f. und S. 92 f.
Dieser Prozeß der “Kommunikation über die Kommunikation” wird auch als “Meta-Kommunikation” bezeichnet. Vgl. Wahren (1987), S. 174 ff.
Vgl. Macharzina (1984), S. 116 f.
Vgl. Feldman, March (1981), S. 178 und 180, Hochreutener (1984), S. 170 f., und Thompson, Wildaysky (1986).
Vgl. Wagner (1986), S. 178.
Vgl. Hall, Hall (1983 a), S. 33–35, und Ting-Toomey (1985), S. 79.
Vgl. Dornis (1982), S. 91 f., und o. V. (1986), S. 63. Dies gilt vor allem bei Übernahmen in den USA. Offenheit hat in der amerikanischen Kultur einen hohen Stellenwert (vgl. Lanier (1981), S. 25 ).
Vgl. Perry (1986), S. 56.
Vgl. Lindgren, Spangberg (1981), S. 241, und Willensky (1985), S. 44.
Vgl. Brockhaus (1970), S. 28 f. und S. 46 f.
Vgl. Perry (1986), S. 55 f.
Vgl. Brandt, Hulbert (1976), S. 62.
Vgl. Martin, Feldman, Hatch, Sitkin (1983), S. 439, und Wilkins (1984), S. 48.
Geschichten sind von Mythen und Legenden abzugrenzen. “Mythen stellen idealisierte, nahezu dem Bereich der Dichtung zugehörige, gleichsam überhöhte Darstellungen einzelner unternehmensspezifischer Geschehnisse dar.… In diesem Sinne stellen Mythen, ähnlich wie Geschichten und Erzählungen, Rechtfertigungen für bestimmte Handlungsweisen zur Verfügung, indem sie als ”Berichte“ mit tendenziell sakralem Charakter bewährte Ursache-Wirkungs-Hypothesen… aufzeigen, deren Anwendung in aller Regel keiner Rechtfertigung bedarf” (Gussmann, Breit (1987), S. 115 f.).
Mythen werden häufig synonym zu Legenden diskutiert. Da deren Möglichkeiten als Instrument der Akkulturation im wesentlichen gleich den durch Geschichten gegebenen sind, werden Mythen und Legenden nicht näher betrachtet. Vgl. hierzu Gussmann, Breit (1987), S. 115 f., und Karlinger (1986), S. 2.
Bei dieser Betrachtung steht der Inhalt von Geschichten im Vordergrund. Wenn Geschichten häufig als Instrument zur Informationsübermittlung herangezogen werden, wird dadurch auch der Kommunikationsstil einer Unternehmung geprägt.
Vgl. Bolman, Deal (1984), S. 157 f., und Pondy (1983), S. 164 f.
Vgl. Gussmann, Breit (1987), S. 113 f., und Sathe (1983), S. 20. Zum Einsatz von Geschichten zur Bewältigung von Konflikten und zur Problemlösung vgl. Mitroff, Kilmann (1976), S. 189 ff.
Vgl. auch Business International Corp. (1987), S. 145.
Vgl. Gridley (1986), S. 35 f.
Vgl. Bing (1980), S. 106 f., und Dornis (1982), S. 70.
Als eine Methode zur Abarbeitung strittiger Verhandlungsgegenstände sei beispielhaft das “Interface Conflict-Solving Model” von Blake und Mouton erwähnt. Dabei wird - ausgehend von der Geschichte und den Grundwerten der beteiligten Unternehmungen - unter Einbeziehung externer Berater schrittweise eine Übereinstimmung in den wichtigsten Punkten zwischen den beiden Parteien herbeigeführt. Vgl. dazu Blake, Mouton (1985), S. 41 ff.
Vgl. Gaddis (1987), S. 16 f., und Jemison, Sitkin (1986), S. 156 f. Erwähnt werden soll auch die Bedeutung der Reihenfolge der Informationsübermittlung entsprechend der Wichtigkeit der internen und externen Anspruchsgruppen für die übernommene Unternehmung. Vgl. dazu Leighton, Tod (1969), S. 95, und Humpert (1985), S. 41.
Vgl. auch Sinetar (1981), S. 866 f.
Vgl. Bastien (1987), S. 19.
Vgl. Jemison, Sitkin (1986), S. 145 ff., und Marks, Mir-vis (1985), S. 50.
Vgl. Abels (1985), S. 100. Die Corporate Communications werden oft als Teil der Corporate Identity betrachtet. Vgl. dazu auch Kap. 4. 7.
Vgl. Brooke (1972), S. 231. Nationalismus ist “the contemporary idea of a geographically defined state that claims the loyalty of its residents as against other geographically defined states ” (Robinson (1973), S. 1 ).
Vgl. Brooke, Remmers (1978), S. 234 f., und Fayerweather (1975), S. 31.
Vgl. o. V. (1987 a), S. 42 und S. 48 ff., und Winteler (1980), S. 275 f.
Vgl. Ajami (1983), S. 58–61.
Vgl. dazu auch Achleitner (1985), insbes. S. 39 ff.
Für ein Beispiel vgl. die Fallstudie im Anhang I, Kap. 2.3. Der betrachteten Unternehmung gelang es, den Kunden der übernommenen Tochtergesellschaft zu vermitteln, daß sich das qualitativ hohe Niveau der Produkte der übernehmenden Unternehmung positiv auf das Qualitätsniveau der Produkte der akquirierten Tochtergesellschaft auswirkt.
Vgl. Gridley (1986), S. 34.
Das Formelle bezieht sich auf das explizit Festgelegte und Kodifizierte in der Organisation…; so können etwa die Strukturen im Organisationsdiagramm, die Verhaltensvorschriften in der Aufgabenbeschreibung fixiert sein“ (Rosenstiel (1987), S. 249). Zwischen Aufbau-und Ablauforganisation bestehen enge Beziehungen (vgl. dazu Tress (1983), S. 299 ff.). Die Aufteilung in diese beiden Kategorien hat sich jedoch häufig bewährt.
Bolman, Deal (1984), S. 169 f. In der kulturvergleichenden Managementforschung wird auch die These vertreten, daß die Ausgestaltung der Organisationsstruktur u. a. von der umgebenden Makrokultur abhängt. Andere Autoren prognostizieren eine zunehmende Konvergenz der Organisationsstrukturen, insbesondere der Strukturen international tätiger Unternehmungen (vgl. z. B. Hulbert, Brandt (1980), S. 28 f.). Für einen Überblick vgl. Brossard, Maurice (1976), S. 11 ff., und Keller (1982), S. 522 ff.
Vgl. Meyer, Rowan (1977), insbes. S. 359 f., Staerkle (1985), S. 531 und S. 540, sowie Wollnik (1988), S. 51–54.
Vgl. Arm (1986), S. 30 ff., und Brockhaus (1970), S. 97 f.
Vgl. Brockhaus (1970), S. 31–36.
Vgl. Brooke, Remmers (1978), S. 49.
Vgl. Brockhaus (1970), S. 35 f.
Vgl. Hunt, Lees, Grumbar, Vivian (1987), S. 58 und S. 72.
Brockhaus (1970), S. 123.
Vgl. Dornis (1982), S. 89, und Meffert, Landwehr, Gass (1984), S. 43.
Vgl. hierzu und im folgenden auch Brockhaus (1970), S. 31–34 und S. 141, sowie Mirvis, Marks (1986), S. 71–73.
Mirvis, Marks (1986), S. 71 f.
Vgl. Brockhaus (1970), S. 34 f.
In Anlehnung an Chandler’s (1962) klassische Studie wird diese Beziehung häufig mit “Structure follows Strategy” umschrieben. Wenngleich Chandler’s These auch in späteren Untersuchungen gestützt worden ist, so reicht das Spektrum der Forschungsarbeiten zum Strategie-/Struktur-Zusammenhang bis zur Gegenposition des “Strategy follows Structure” (vgl. Gaitanides (1986), S. 261). Die Diskussion kann hier nicht weitergeführt werden. Entscheidend ist die Feststellung, daß ein Zusammenhang zwischen Struktur und Internationalisierungsstrategie offensichtlich besteht, dessen Erforschung aber noch lückenhaft ist (vgl. Macharzina (1986), S. 183–185).
Vgl. Staerkle (1985), S. 536 und S. 541–543. Wird in der Muttergesellschaft zwischen Inlands-und Auslandsgeschäft organisatorisch nicht getrennt, liegt eine integrierte Struktur vor. Wird dagegen eine deutliche organisatorische Trennung zwischen Inlands-und Auslandsgeschäft vorgenommen, spricht man von einer differenzierten Struktur. Vgl. dazu Welge (1980 a), Sp. 1368 f.
Vgl. Meffert (1986 a), S. 193 und S. 197, Welge (1984), S. 390, und Welge (1980 a), Sp. 1369 f. Auch bei den aufgeführten Strukturformen handelt es sich um Idealtypen, die in der Praxis fast durchgängig modifiziert werden.
Vgl. z. B. Drake, Caudill (1981), S. 87.
Vgl. Staerkle (1985), S. 543–545.
Vgl. auch Meffert (1986 a), S. 194 und S. 205.
Vgl. Hall, Hall (1983 a), S. 83 f., Hofstede (1980 b), S. 61, Newman (1972), S. 334 f., und Pitts, Daniels (1984), S. 53 f.
Vgl. Poynter, White (1985), S. 105 f., und Wagner (1978), S. 106. Die Bildung von zusätzlichen Fachabteilungen in dem Beispiel setzt freilich voraus, daß Mutter-und Tochtergesellschaft vor der Bildung der Übergangsstruktur nach einer Dimension gleich strukturiert waren.
In diesem Zusammenhang ist auch eine Beobachtung interessant, die als sog. “mirror effect” diskutiert wird. Danach weisen Tochtergesellschaften von international tätigen Unternehmungen oft ohne explizite Anweisung die gleiche Grundstruktur wie die Muttergesellschaft auf (vgl. Brooke, Remmers (1978), S. 36 ).
Die ausführliche Erläuterung dieser Formen würde den Rahmen der Arbeit sprengen. Vgl. zu Kollegien Wagner (1978), S. 109–111, und zu den Möglichkeiten der Projektorganisation Kummer, Spühler, Wyssen (1986), Petersen (1986), S. 513 f., und Steiner (1977), S. 311 ff.
Zu Möglichkeiten des Einsatzes von externen Beratern und den damit verbundenen Problemen vgl. Cabrera (1982), S. 44 ff., Hafner, Reineke, unter Mitarbeit von Dresselhaus (1988), S. 4 ff., Naber (1987), S. 46, und Reinhard (1983), S. 78 f. Zur Veränderung von Unternehmenskulturen durch Unternehmensberater vgl. auch Kolb (1988).
Vgl. Conway (1986), S. 50.
Vgl. Magnet (1984), S. 22, Marks, Mirvis (1985), S. 55, und Meffert (1986 c), S. 90.
Vgl. Marks (1982), S. 44.
Vgl. Bastien (1987), S. 29, und Gill, Foulder (1978), S.
Als Ablauforganisation bezeichnet man die “raum-zeitliche Gestaltung der materiellen und informationellen Arbeitsprozesse” (Tress (1983), S. 306).
Vgl. Milano, Grub (1984), S. 324 ff.
Vgl. Hulbert, Brandt (1980), S. 93. Zusätzlich verhindern Unterschiede in den Rechtssystemen (z. B. Vorschriften des Rechnungswesens) eine völlige Standardisierung.
Vgl. Meffert (1988 a), S. 11–13. 2 Vgl. Meffert (1988 a), S. 10.
Vgl. Gussmann, Breit (1987), S. 117, und Sackmann (1983), S. 402.
Ein Tabu ist ein Verbot, das auch als negativer Ritus bezeichnet werden kann (vgl. Gennep (1986), S. 18).
Vgl. Bastien (1987), S. 29, und Doz, Prahalad (1981), S. 18
Leighton, Tod (1969), S. 98. Vgl. hierzu auch Marks (1982), S. 39 f.
Gennep (1986), S. 15. Entsprechend der jeweiligen Situation werden Übergangsriten weiter in Trennungsriten, Schwellen-bzw. Umwandlungsriten und Angliederungsriten unterteilt (vgl. Gennep (1986), S. 21 ).
Vgl. Beyer, Trice (1987), S. 8 ff.
Mirvis, Marks (1986), S. 75.
Vgl. Sathe (1985), S. 139 f.
Vgl. hierzu und im folgenden Brockhaus (1970), S. 44–46, und Searby (1969), S. 10 ff.
Vgl. Hall, Hall (1983), S. 43 f., und Welge (1980), S. 294.
Vgl. Thorne, Meyer (1987), S. 112.
Vgl. Bastien (1987), S. 29, und Gill, Foulder (1978), S. 15.
Systemanpassung als akkulturationshindernis
quelle: in partieller anlehnung an jemison, sitkin (1986), S. 160)
Zum Begriff des Interface vgl. Wagner(1979), S. 256 f. 2 Vgl. Hunt, Lees, Grumbar, Vivian (1987), S. 57.
Vgl. Brooke, Remmers (1978), S. 135.
Vgl. Leighton, Tod (1969), S. 100–102.
Für eine Erläuterung verschiedener Beraterrollen vgl. Hafner, Reineke, unter Mitarbeit von Dresselhaus (1988), S. 17–22.
Vgl. Brown (1983), S. 33.
vgl. Brown (1983), S. 27–30.
Der Begriff “Primadonna-Syndrom” wurde in Anlehnung an Leighton, Tod (1969), S. 96, gewählt. Zum Begriff “Cinderella-Syndrom” vgl. Lindgren (1982), S. 136 f.
Vgl. Bing (1980), S. 33, Leighton, Tod (1969), S. 92 und S. 96, und Marks (1982), S. 44. Die besondere Problematik von Familien-Unternehmungen und Eigentümer-Unternehmungen wird exemplarisch in der Fallstudie im Anhang II behandelt.
Vgl. hierzu und im folgenden auch Brown (1983), S. 51–75.
Vgl. Lindgren (1982), S. 136 f. Es ist dies ein Beispiel dafür, daß Symptome eines “Unternehmenskulturschocks” auch bei der übernehmenden Unternehmung auftreten können.
Vgl. Dornis (1982), S. 92 f.
Vgl. Brown (1983), S. 27–30.
Vgl. Brown (1983), S. 51–75.
Vgl. z. B. Stuhr (1987), S. 236 und S. 246.
Vgl. Lindgren (1982), S. 137 f.
Vgl. Bastien (1987), S. 19 und S. 29, sowie Marks (1982), S. 41.
Vgl. Bastien (1987), S. 20 und S. 29, Gill, Foulder (1978), S. 15 f. Vgl. dazu auch Barrett (1973).
Vgl. Bastien (1987), S. 18.
Vgl. Baker (1980), S. 59, Dyer, Dyer (1986), S. 20, und Kieser (1984), S. 42.
Vgl. Deal, Kennedy (1982), S. 37 ff. Andere Autoren bezeichnen solche Führungskräfte auch als “Corporate Messiah” (Toole (1984)) oder “Corporate Pathfinders” (Leavitt (1986)).
Vgl. Hoffmann (1987), S. 97, und Scholz (1988 a), S. 83 f.
Vgl. Pausenberger (1983), S. 48 f. und S. 51 f.
Vgl. Pausenberger (1983), S. 53.
Vgl. Dill, Hügler (1987), S. 198.
Vgl. Salter, Weinhold (1979), S. 39 f.
Unter Outplacement versteht man die einvernehmliche Trennung zwischen einer Unternehmung und einer bei ihr beschäftigten Führungskraft, wobei durch Einschaltung eines externen Outplacementberaters die reibungslose Freisetzung mit der Vermittlung eines neuen Aufgabengebietes für den Betroffenen (Newplacement) verbunden wird“ ( Lingenfelder, Walz (1988), S. 136 ).
Vgl. Mangum (1984), S. 28, Mirvis, Marks (1986), S. 74, o. V. (1982 a), S. 6, und Paine, Power (1984), S. 105 f.
Vgl. Boland (1970), S. 8 f., und Gridley (1986), S. 28.
Vgl. Jones (1983), S. 464 ff., und Louis (1980), S. 226 ff. Gleiches gilt sinngemäß bei der Versetzung an einen anderen Standort der Unternehmung oder in eine andere Abteilung bei der Anpassung an die dortige Subkultur.
Vgl. Dill, Hügler (1987), S. 199. Solche Maßnahmen können soweit formalisiert sein, daß ihnen der Charakter von Übergangsriten zukommt (vgl. Dandridge (1983), S. 74 ).
Vgl. French (1974), S. 379. Bei anderen Formen des “Coaching” werden auch externe Berater hinzugezogen. Vgl. dazu Miller (1984), S. 173–177.
Vgl. Wagner, Teuchert-Pankatz (1982), S. 122. Für eine detaillierte Darstellung des Instrumentariums der Personalentwicklung vgl. Thom (1987).
Vgl. Dill, Hügler (1987), S. 200, Fulmer (1986), S. 37 und S. 40, sowie Wilkins (1984), S. 54 f.
Vgl. Brooke (1972), S. 238, und o. V. (1982), S. 40.
Vgl. Brislin, Landis, Brandt (1983), S. 11 f. Ein inter-kulturelles Training ist insofern auch ein Instrument zur Einübung eines funktionalen Kommunikationsstils.
Vgl. Brislin, Landis, Brandt (1983), S. 11 f. Zu den Formen interkulturellen Trainings vgl. auch Gudykunst, Hammer (1983) und Brislin, Pedersen (1976).
Vgl. auch Adler (1980), S. 176 ff.
Vgl. Zeira (1976), S. 37. Bei einer Rotation steht in der Regel nicht der Aspekt der Personalentwicklung, sondern die Wahrnehmung einer bestimmten Funktion im Vordergrund. Da aber für die Zwecke dieser Arbeit die bei den betroffenen Führungskräften erzielten Lerneffekte von besonderer Bedeutung sind, kann die Rotation den Personalentwicklungsmaßnahmen zugeordnet werden.
Vgl. Pausenberger (1987), S. 852.
Vgl. Ondrack (1985), S. 16.
Vgl. Brandt, Hulbert (1976), S. 64, Korman, Rosenbloom, Walsh (1978), S. 54 f., und Pausenberger (1987), S. 853 f.
Vgl. auch Brislin (1981), S. 99.
Vgl. Lindgren (1982), S. 172, Ondrack (1985), S. 16, sowie Jaeger (1983), S. 91 ff.
Vgl. dazu auch Blake, Heslin (1983), S. 203 ff.
Vgl. Brooke (1972), S. 238.
Vgl. Zeira (1976), S. 41. Die persönlichen und fachlichen Anforderungen an einen Delegierten sowie die beruflichen und privaten Schwierigkeiten eines Entsandten und seiner
Vgl. Wagner, Teuchert-Pankatz (1982), S. 155 ff., S. 183 ff. und S. 193 ff.
Familie während des Aufenthaltes im Gastland und bei der Wiedereingliederung können hier nicht näher behandelt werden. Vgl. dazu Harris, Moran (1987), S. 204–245, Ronen (1986), S. 505–555, und Tung (1982), S. 57 ff.
Vgl. z. B. Hayes (1979), S. 46.
Vgl. Brockhaus (1970), S. 43, und Eichinger (1971), S. 282.
Vgl. dazu Becker (1985) und Becker, Holzer (1986).
Vgl. dazu bezogen auf die USA Baus (1983), S. 2 ff., und Wagner (1981), S. 288 ff.
Vgl. Dornis (1982), S. 91. In den USA ist diese Haltung besonders stark ausgeprägt (vgl. Thorne, Meyer (1987), S. 114 ).
Vgl. Hayes (1979), S. 46, und Leighton, Tod (1969), S. 97.
Vgl. Lindgren (1982), S. 123.
Das Erscheinungsbild einer Unternehmung wird häufig mit dem Begriff “Corporate Identity” (CI) in Verbindung gebracht. Zur Abgrenzung des Corporate Identity-Begriffs genügt für die Zwecke dieser Arbeit die Feststellung, daß Corporate Identity zwar über die physische Ausgestaltung hinausgeht und z. B. auch die Corporate Communications beinhaltet, das Konzept der Unternehmenskultur aber insgesamt umfassender ist. Aus diesem Grund wird der Corporate Identity ein instrumenteller Charakter zur Beeinflussung der Unternehmenskultur zugesprochen. Vgl. Bleicher (1984), S. 498, Meffert, Hafner (1987), S. 8 und S. 43, sowie Wever (1983), S. 337 ff.
In diesem Zusammenhang wird oft auch auf eine firmeneinheitliche Kleidung der Mitarbeiter hingewiesen. Solche Reglementierungen sind vor allem von einigen japanischen und koreanischen Unternehmungen bekannt, haben aber bei Auslandsakquisitionen keine Bedeutung, insbesondere nicht im Kontext deutscher Akquisitionen in den USA. Auch die Bedeutung des Produkt-Designs für die Unternehmenskultur soll hier nicht näher betrachtet werden (vgl. dazu MeyerHayoz (1986), S. 137 ff.).
Vgl. Meffert, Hafner, Poggenpohl (1988), S. 18–20.
Vgl. Graves (1986), S. 129 f., und Sachse (1987), S. 94.
Vgl. Baker (1980), S. 60, und Wittenzellner (1987), S. 149, sowie Cakir (1985), S. 178 ff., und Hungenberg (1987), S. 12 ff.
Vgl. Bochner (1982), S. 13–15. Vgl. auch Hall (1966) und Hall, Hall (1975).
Vgl. Hall, Hall (1983 a), S. 42–49 und S. 67.
Vgl. Bastien (1987), S. 29, und Halloran (1985), S. 60 und 66.
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Reineke, RD. (1989). Akkulturationsbeeinflussung bei Auslandsakquisitionen. In: Akkulturation von Auslandsakquisitionen. Unternehmensführung und Marketing, vol 23. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88045-1_5
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