Zusammenfassung
Die kritische Auseinandersetzung mit vorhandenen theoretischen Bezugsrahmen für die Explikation des Problems strategischer Kontrollen hat auch einige Defizite aufgedeckt, die sich unter der grundsätzlichen Kritik an organisationstheoretischen Ansätzen, welche an einem “open-system-model” von Organisationen ausgerichtet sind, subsummieren lassen. Mit Bezug auf die bekannte BOULDINGsche Hierarchie von Systemen1 konzentriert sich diese Kritik auf die Tatsache:
“All human organizations are level 8 phenomena, but our conceptual models of them (with minor exceptions) are fixated at level 4, and our formal models and data collection efforts are rooted at levels 1 and 2.”2
Diese Kritik 3 trifft beispielsweise auf diejenigen Systemansätze zu, die Zielsetzungsentscheidungen explizit oder implizit ausklammern; den derartige sinnvermittelnde Aktivitäten sind einerseits typisch für jedes soziale System, können aber andererseits nur von Systemkonzeptionen erfaßt warden, die zumindest die Selbstbewußtheit des Systems (Niveau 7) berücksichtigen.
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Anmerkungen zu Kapitel II
Vgl. BOULDING (1956), der neun Komplexitätsniveaus von Systemen unterscheidet. Die Level werden in der Reihenfolge zunehmender Komplexität mit den Bezeichnungen 1 = frameworks, 2 = clockworks, 3 = control Systems, 4 = open systems, 5 = blueprinted growth systems, 6 = internal image systems, 7 = symbol processing systems, 8 = multi-cephalous-systems, 9 = systems of unspecified complexity versehen.
PONDY/MITROFF (1979, S. 9).
Vgl. dazu auch HOFSTEDE (1978), GAITANIDES/REMER/OECHSLER/STAEHLE (1975).
Vgl. PONDY/MITROFF (1979, S. 12 f.).
Zu einem kritischen Überblick vgl. EBERS (1985); SCHEUSS (1985); aber auch: PETTIGREW (1979); BEYER (1981); HANDY (1978).
Vgl. WEICK (1969,1979a).
Vgl. dazu auch SEMMEL (1984, S. 339 ff.).
Die Übersetzung des amerikanischen Terminus “enacted environment” mit “erarbeitete Umwelt” wird im folgenden noch näher erläutert.
WEICK (1969, S. 40).
Vgl. LUHMANN (1973, S.179 ff.).
WEICK (1969, S. 43).
PONDY/MITROFF (1979, S. 13).
Vgl. a. z. folgenden WEICK (1969, S. 63 ff.).
Ausführlicher zu diesen Grundlagen vor allem SCHÜTZ (1971).
WEICK (1969, S. 69).
Ebenda, S. 67.
WEICK (1979a, S. 189).
WEICK (1969, S. 72).
Zum darauf aufbauenden Konzept der “Information Richness” vgl. DAFT/ LENGEL(1984).
WEICK (1969, S. 72 f.) nennt insgesamt zehn Regeln als Beispiele; nämlich effort, frequency, success, permanence, duration, availability, personnel, relevance, reward and disturbance.
WEICK bezieht sich in diesem Zusammenhang auf CAMPBELLs Ansatz soziokultureller Evolution; vgl. dazu auch SEMMEL (1984, S. 109 ff.).
WEICK (1969, S. 94 f.).
DYLLICK (1982, S. 335).
WEICK (1969, S. 95).
DAFT/WEICK (1984, S. 285).
Vgl. SMIRCICH/STUBBART (1985, S. 727).
WEICK (1979a, S. 152).
Vgl. SMIRCICH/STUBBART (1985, S. 732).
DAFT/WEICK (1984, S. 285).
SMIRCICH/STUBBART (1985, S. 730), vgl. a. SCHEUSS (1985, S. 380 ff.).
Vgl. EBERS (1985).
WEICK (1979b, S. 42), definiert “An organization is a body of thoughts thought by thinking thinkers”.
Vgl. a. z. folgenden TUSHMAN/ROMANELLI (1985).
Ebenda, S. 173.
In ähnlicher Weise unterscheiden SNOW/HAMBRICK (1980) zwischen “strategic change” und “strategicadjustment”.
Vgl. dazu auch QUINN (1978).
SNOW/HAMBRICK (1980, S. 529).
Vgl. dazu auch die Fallstudien bzgl. VW of America und der amerikanischen Regierung während des Vietnam-Krieges bei Mintzberg (1978).
Vgl. SNOW/HAMBRICK (1980, S. 529).
TUSHMAN/ROMANELLI (1985, S. 204).
Ebd., S. 209 ff.
Vgl. a. z. folgenden WEICK (1969, S. 101 ff.).
Vgl. dazu besonders DAFT/WEICK (1984) und ARGYRIS/SCHÖN (1978); WOLF (1982).
Vgl. HEDBERG (1981).
WEICK (1969, S. 103 f.); aber auch SCHEUSS (1985, S. 312 ff.).
Vgl. TUSHMAN/ROMANELLI (1985, S. 174 ff.) und Punkt 4.2 dieser Arbeit.
Vgl. GAITANIDES (1986, 1985); GABELLE (1979).
CHANDLER (1962).
GAITANIDES (1985, S. 119).
Ebenda.
Vgl. z. B. ROSENKIND (1981).
TUSHMAN/ROMANELLI (1983, S. 201 f.).
Vgl. a. z. folgenden GAITANIDES/LÜTKE SCHWIENHORST (1986, S. 117 ff.).
Diese Ebene soll hier nicht als Werte-Ebene bezeichnet werden, um die Anwendung der Klassifikation auch für solche Fälle zu erleichtern, in denen als oberste Prämissensetzung weniger absolute Festlegungen als es Werte typischerweise sind auftreten.
Vgl. z. B. GABELE/KRETSCHMER (1983); WUNDERER (1983b).
Zum Paradigmenbegriff vgl. KUHN (1976, S. 57 ff.); Zur Anwendung in der BWLdie kontroverse Diskussion bei FISCHER-WINKELMANN (1983).
Vgl. BEER (1973); MALIK (1984) und Pkt. 3.22 dieser Arbeit.
Vgl. GAITANIDES (1988).
Vgl. z. B. GÄLWEILER (1983); GAITANIDES/LÜTKE SCHWIENHORST (1985).
Dabei sollte nicht vergessen werden, daß die Planer hierbei auch ihr eigenes Können und Wollen bei der Planung berücksichtigen müssen, denn Planung ist ja nicht nur eine Denk-, sondern auch eine Ausführungsphase imStrategieprozeß.
SCHREYÖGG/STEINMANN (1985, S. 396), gehen weiter, wenn sie formulieren “die Kontrolle wird zur Bedingung der Möglichkeit von Planung”. Dieser Standpunkt erscheint unter Wirtschaftlichkeitserwägungen sinnvoll, aber nicht logisch zwingend. Zur Komplementarität von Planung und Kontrolle vgl. SIEGWART/MENZEL (1978, S. 85 ff.).
Der Fall einer Kontrolle anhand ad hoc formulierter Soll-Größen bleibt an dieser Stelle ausgeklammert.
Der zu beschreibende Gesamtprozeß weist weitgehende Parallelen zum Prozeß des Erkenntnrsfortschritts auf, wie er von KUHN (1976) aus einer wissenschaftshistorischen Analyse entwickelt wurde; vgl. a. Pkt. 0.2 dieser Arbeit.
Vgl. KLAGES (1984); ROSENSTIEL (1986); dieses Problem wird aus anderer Perspektive als Leitbildkontrolle thematisiert MANN (1983); COENENBERG/ BAUM (1987, S. 124
Diesbezüglich sind auch Möglichkeiten der Gestaltung derartiger Gesetzmäßigkeiten durch Beteiligung an politischen Prozessen oder gezieltes Brechen von Invarianzen (vgl. GALTUNG 1978, TRUX/KIRSCH 1979) in die Betrachtung einzubeziehen.
Vgl. DAFT/LENGEL (1984).
Vgl. Abb. 4–5 nach DAFT/LENGEL (1984, S. 197).
Vgl. TÖPFER (1976, S. 129 ff.) der nur zwischen Gegenständen und Trägern der Kontrolle unterscheidet; ZÜND (1973) trennt zwischen Funktionen und Institutionen der Kontrolle; KRÖMSCHRÖDER (1972) trennt hauptsächlich zwischen Inhalten und Zeitpunkten.
FRESE (1968, S. 61 f.) ZÜND (1973, S. 117 ff.); OUCHI/MAGUIRE (1975), ZETTELMEYER (1984, S. 230).
MAUNE (1980), ähnlich TÖPFER (1976, S. 117 ff.).
SCHOLZ (1987, S. 211 ff.).
COENENBERG/BAUM(1987,S. 118 ff.).
Vgl. Pkt. 1.11 dieser Arbeit.
Anders z. B. v. WYSOCKI (1977, S. 10), der Sollermittlung generell als “Ableitung des Kontrollobjektes aus Normen” charakterisiert.
Vgl. KÖHLER (1976, S.311).
Die Differenz zwischen “Ausgangsplan” und “Endplan” kann daneben jedoch betrachtet werden, wenn es darum geht, die planerische Leistung der Beteiligten zu kontrollieren.
Vgl. z.B. RENNER (1982).
Zu Inhalt und Verbreitung von Unternehmensgrundsätzen vgl. GABELE/ KRETSCHMER (1986); WUNDERER (1983).
Vgl. TRUX/MÜLLER/KIRSCH (1984 II, S. 136 f.).
Vgl. HAUSCHILDT (1981).
Vgl. ZETTELMEYER (1984, S.173).
Vgl. TILLES (1963, S. 114).
Vgl. ESSER et al. (1984, S. 506) die feststellten, daß nur in 26,9% der von ihnen befragten Unternehmen irgendeine Form von strategischer Planung betrieben wird.
So besonders WRAPP (1970), ähnlich QUINN (1977, 1978); vgl. a. KÖHLER (1976, S. 307).
Vgl. a. z. folgenden SNOW/HAMBRICK (1980).
Zur Bestimmung der aktuellen Merkmale einer Unternehmenskultur vgl. besonders SCHOLZ (1987, S. 90 ff.); vgl. a. WEICK (1979b).
Vgl. WRIGHT (1974, S. 93).
Vgl. WEBER (1985), der eine derartige Vorgehensweise für die Rekonstruktion eines Unternehmensleitbildes angewandt hat.
Vgl. WEBER (1985) m.z. N.
Ähnlich auch das Konzept des “story telling” bei MITROFF/KILMANN (1975).
Vgl. ETZIONI (1975, S. 202 ff.).
SNOW/HAMBRICK (1980) bezeichnen diesen Weg als “objective indicators approach”.
Einen Überblick vermittelt SCHREYÖGG (1984, S. 139 ff.); vgl. a. GAL-BRAITH/SCHENDEL(1983).
So z.B. WITTE (1968b).
Vgl. KIESER/KUBICEK (1983).
Vgl. GAITANIDES (1985,1986); MILLER (1987).
So zunächst CHANDLER (1962) und in der Folgezeit RUMELT (1974); SUZUKI (1980).
So besonders FRANKO (1974); GALBRAITH/NATHANSON (1978).
Vgl. MILES/SNOW (1978).
Instrumente der strategischen Analyse (des Ist-Zustandes) bilden den Schwerpunkt der Literatur zu strategischer Planung; vgl. dazu die Überblicke bei MAUTHE (1984); BUCHINGER (1983); SCHADENHOFER (1982); SCHOLZ (1987).
Vgl. z.B. KÖHLER (1976); ZETTELMEYER (1984), aber auch DRUCKER (1981).
KIRSCH (1984, S. 758) diskutiert diesen Zusammenhang als Problem der Reichhaltigkeit, der Reichweite und des Strukturierungsgrades von theoretischen Bezugsrahmen.
Vgl. CHURCHMAN (1973, S. 161 ff.).
Vgl. zu dem analogen Vorschlag der Brechung von Invarianzen durch Variation “dritter Variablen” GALTUNG (1978).
Vgl. a. ROVENTA (1981), der die Bedeutung einer skeptischen Einstellung gegenüber konsenshaften Einschätzungen betont.
So KIRSCH (1984, S.754f.) mit Bezug auf WALTER-BUSCH (1977,1978).
Vgl. dazu LORANGE (1984); KÖHLER (1976, S. 309 f.).
Vgl. NAUMANN (1982), MUNARI/NAUMANN (1986).
Zum Konzept der “strategischen Gruppe” vgl. PORTER (1983).
Vgl. KILGER (1959) im Zusammenhang der Plankostenrechnung; LÜCKE (1965, S. 137 ff.) und JANKOWSKI (1969) in Verallgemeinerung auf Probleme der Finanzkontrolle.
Vgl. LENZ/LYLES (1985).
FRESE (1968, S. 60).
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1985), die betonen, daß unter dieser Prämisse eines synoptisch-rationalen Planungsansatzes eine strategische Kontrolle überflüssig ist.
Vgl. NAUMANN (1982); TRUX et al. (1984, S. 399 ff.).
Anspruchsvolle Scoring-Modelle zur Erfassung der Mehrdimensionalität präsentiert SCHOLZ (1987, S. 68 ff.).
Vgl. zu derartigen Kalkülen STREITFERDT(1983).
Vgl. dazu besonders NEUBÜRGER (1980).
Vgl. z. B. BITTEL (1972, S. 19 ff.), der in sehr differenzierter Weise Korridore positiver und negativer Abweichungen und zugehörige Reaktionsweisen beschreibt.
Vgl. MINTZBERG (1978); MINTZBERG/WATERS (1984).
TREuz(1974,s.73f.).
KIRSCH (1975, S. 57 ff.) unterscheidet fünf Kategorien der Fristigkeit von Plänen, nämlich Geltungsdauer, Bezugszeit, Planungshorizont, zeitliche Reichweite und Anpassungszeit.
Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1985,1987).
Vgl. Pkt. 3.243 dieser Arbeit.
Vgl. dazu z.B. KOONZ/O’DONNELL (1976).
Zur Bedeutung dieser Zeitstabilitätshypothese für Planung und Kontrolle vgl. z.B. LENK (1972).
Vgl. DRUCKER (1980).
Vgl. z. B. NEWMAN (1975).
Vgl. KÖHLER (1976), GÄLWEILER (1981).
Vgl. WINTERHALTER (1981); TRUX et al. (1984 I); STEINMANN/SCHREYÖGG (1985,1987); ZETTELMEYER (1984); COENENBERG/BAUM (1987).
Vgl. AGUILAR (1967).
Vgl. LUHMANN (1973), GÄLWEILER (1986).
Vgl. KIRSCH (1975, S. 57 ff.).
Eine derartige Vorstellung vertreten z. B. SCHREYÖGG/STEINMANN (1986).
Zur Beschreibung eines derartigen Prozesses vgl. CHARAN (1982).
So SCHREYÖGG/STEINMANN (1986); COENENBERG/BAUM (1984).
STEINMANN/SCHREYÖGG (1986, S. 750).
Vgl. dazu z. B. BALTZER (1983).
Dieses Kontrollziel betont NEWMAN (1975), YAVITS/NEWMAN (1982).
Vgl. EIGEN/WINKLER (1985).
Vgl. COHEN/MARCH/OLSEN (1972) und Pkt. 3.11 dieser Arbeit.
Vgl. MARCH (1976).
LUHMANN (1984, S. 63).
So auch ZETTELMEYER (1984, S. 219) mit Hinweis auf KIRSCH (1975, S. 182 ff.).
Vgl. Pkt. 2.23.
Zur Begriffsgeschichte vgl. FREEMAN (1983, S. 32 ff.).
Diese Blickrichtung betonen PFEFFER/SALANCIK (1978).
Vgl.z. B.ULRICH (1977).
STAEHLE(1986,S.360f.).
Aus gesamtgesellschaftlicher Sicht ergeben sich andere Ansatzpunkte wie z.B. TEUBNER (1983) darlegt.
In Anlehnung an SCHOLZ (1987), der mit Bezug auf die Mitbestimmungsfrage zwischen Mitbestimmungsverwaltung -management und Mitwirkungsmanagement unterscheidet.
Zu einigen Methoden vgl. MASON/MITROFF (1981,1983); SCHOLZ (1987).
Vgl. FREEMAN (1983, S. 38 f.).
Ebenda, S. 43.
So z. B.SCHREYÖGG (1983a).
Vgl. dazu die empirischen Ergebnisse bei BLEICHER (1987).
Vgl. bes. THIEME (1982, S. 171 ff.), aber auch ZETTELMEYER (1984, S. 170 ff.); TREUZ (1972, S. 96 ff.); STEINLE (1978, S. 140 ff.); SIEGWART/ MENZEL (1978).
Vgl. THEISEN (1987); WÖHE (1986).
TREUZ (1977, S. 100).
Vgl. THIEME (1982, S. 311 f.) ZETTELMEYER (1984, S. 170 ff.); TREUZ (1974, S.96ff.).
Vgl. die Ausführungen zu Pkt. 5.1 dieser Arbeit.
Vgl. die Ergebnisse bei Bleicher (1987); THEISEN (1987).
Vgl. z. B. ZETTELMEYER (1984, S. 91 ff.); DREIST (1982, S. 24 f.), zu den persönlichen und sachlichen Anforderungen an die Kontrolleure vgl. SCHLÖMER(1985,S.42f.).
Vgl. z.B. SCHREYÖGG (1983); MÜLLER (1986); GUTENBERG (1970); zur Übertragung auf die Beziehung des CEO zu seinen Divisionsleitern vgl. BALES (1978).
Vgl. VOGEL (1980, S. 236 ff.).
So auch TREUZ (1974, S. 100).
Davon zu unterscheiden ist die Akzeptanz der Unternehmensziele durch die Kontrolleure die mit zunehmender Selbstkontrolle ansteigt; vgl. THIEME (1982, S. 172 f.).
Eine Möglichkeit der organisatorischen Verankerung dieses Grundprinzips ist im Konzept der dualen Organisation zu erkennen; vgl. SZYPERSKI/ WINAND(1978).
Diese Ansicht wird gestützt durch die Rechtssituation, die durch ein fehlendes Initiativrecht des AR gekennzeichnet ist. Eine andere Ansicht vertreten diejenigen Autoren, die dem AR besonders in Krisensituationen eine sogenannte “führende Kontrolle” zuschreiben, die nichts anderes als eine verdeckte Geschäftsführung ist; so besonders SEMLER (1980,1983a, b) aber auch DREIST (1980), SCHLÖMER (1986).
Vgl. a. z. folgenden MASON (1969).
Vgl. CHURCHMAN (1973).
Vgl. COSIER (1978); SCHWENK/COSIER (1980); SCHWEIGER/FINGER (1984); SCHWEIGER/SANDBERG/RAGAN(1986).
Vgl. zu dieser Anforderung an die Beteiligten im strategischen Kontroll-prozeß auch SCHREYÖGG/STEINMANN (1986).
Vgl. z.B. ZETTELMEYER (1984, S.241).
Vgl. PASCALE (1978); PASCALE/ATHOS (1981); OUCHI (1981).
Vgl. a. z. folgenden JAEGER/BALIGA (1986).
Dieser Ansatz kann seine Nähe zum Konzept einer “kontrollierten Autonomie”, wie es von WOTSCHAK (1987a und b) entwickelt wird, nicht leugnen. Der wesentliche Unterschied besteht aber darin, daß eine kontrollierbare Autonomie eine Fremdkontrolle zwar als Möglichkeit eröffnet, aber nicht als Faktum voraussetzt.
ZETTELMEYER (1984, S. 256), der dieses Kontrollkollegium allerdings im wesentlichen als Informations- und Beratungsgremium betrachtet, in das ein spezieller Kontrollausschuß des AR eingebettet ist.
Gemeint ist dabei nicht die gegenseitige Kontrolle einzelner Mitglieder des Gremiums sondern die summarische Kontrolle des Gremiums als Ganzem durch die einzelnen Beiträge seiner Mitglieder.
Vgl. dazu GROCHLA (1959).
Vgl. WITTE (1976, 1972).
Zur Unterscheidung von Planträger, Planentwerfer und Planausführer vgl. GAITANIDES (1979a, S. 27 ff.).
Vgl. a. z. folgenden ZETTELMEYER (1984, S. 237 ff.).
Der Planausführer in der Rolle des Fachopponenten ist dann wahrscheinlich, wenn er nicht ausreichend am Entwurf der Pläne beteiligt war, weil diese Aufgabe möglicherweise in den Händen eines Stabes lag.
ZETTELMEYER (1984, S. 257), der dafür plädiert, die Entscheidungsbefugnisse beim AR, VS und dem “strategischen Kontrollausschuß” zu belassen -ohne allerdings die Befugnisse des letzteren in irgendeiner Weise zu konkretisieren.
Vgl. ZETTELMEYER (1984, S. 257 ff.).
Ebenda, S. 173.
Vgl. KIRSCH (1984 II, S. 539 ff.).
Vgl. a. z. folgenden CHARAN (1982).
Vgl. MASON/MITROFF (1981); ROVENTA(1981).
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Schwienhorst, R.L. (1989). Aufgaben Strategischer Kontrollen. In: Strategische Kontrolle. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-86285-3_3
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