Zusammenfassung
In den letzten Jahren findet in Deutschland das Konzept der Spartenorganisation — auch als Profit-Center-Konzept oder Divisionalisierungskonzept bezeichnet — verstärktes Interesse28. Es handelt sich dabei um eine Organisationsstruktur, die nicht mehr die traditionelle funktionale Gliederung — etwa in die Bereiche ‚Beschaffung‘, ‚Produktion‘ und ‚Absatz‘ — vorsieht, sondern bei der die Gesamtunternehmung nach dem Spartenprinzip in produktbezogene Teilbereiche gegliedert ist. Beispiele sind die in Abb. 78 und Abb. 79 wiedergegebenen Organisationsstrukturen der Siemens AG und der BASF AG.
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Literatur
Vgl. zum Begriff Mertens [Divisionalisierung], S. 1 und Dean [Measurement], S. 424.
Vgl. Chandler [Strategy].
Vgl. Chandler [Decentralization], S. 115 ff. und o.V. [Ford].
Beispiele finden sich bei Zald [Decentralization].
Vgl. zur Verbreitung des Konzepts Eisenführ [Organisation]; Köhler—Uebele [Planung], S. 48 ff.; Rumelt [Strategy] (Entwicklung und Verbreitung in den USA). Eine vergleichende Studie über die Entwicklung des Spartenkonzepts in den USA und in Europa hat Franko ([Move]) durchgeführt.
Häufig wird in der Literatur die Spartenbildung als ‚Dezentralisierung ‘bezeichnet. Diese begriffliche Gleichsetzung ist irreführend. Vgl. zur allgemeinen Problematik des Dezentralisierungsbegriffs S. 111 ff. dieser Arbeit und zum besonderen Problem der Gleichsetzung der Begriffe ‚Spartenkonzept ‘und ‚Dezentralisierungskonzept ‘Lorsch—Allen [Managing], S. 5 ff.
Vgl. S. 122 ff. dieser Arbeit.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Diversifikation und Interdependenz Allen [Relationships], S. 18. Umfassend setzt sich mit dem Problem einer Operationalisierung des Diversifikationsgrades und den Konsequenzen der Diversifikation für das Spartenkonzept Wrigley ([Autonomy]) auseinander.
Vgl. zum Problem des Wettbewerbs zwischen Sparten Hirshleifer [Firm], S. 99 f. und Moore [Divisionalization], S. 30.
In der betriebswirtschaftlichen Diskussion werden bei der Auseinandersetzung mit der Spartenorganisation Fragen des Rechnungswesens und solche der Organisationsstruktur nicht immer klar getrennt. Das rechnungstechnische Steuerungsinstrument einer Unternehmung ist immer auf Produkte ausgerichtet. Weist eine Unternehmung mehrere Produkte auf, so muß bei rationeller Führung notwendigerweise eine Differenzierung des Rechnungswesens nach Produkten erfolgen — etwa in Form der klassischen Produkterfolgsrechnung. Die verschiedenen Produkte sind letztlich die Entscheidungsparameter der Unternehmung; alle Entscheidungen sind produktbezogen. Auch bei einer funktionsorientierten Organisationsstruktur besteht damit — vorausgesetzt es existieren mehrere Produkte — die Notwendigkeit für ein produktorientiertes Rechnungswesen. Das Spartenkonzept geht über diese bloße rechnungstechnische Orientierung hinaus, indem es durch eine entsprechende Gliederung der Unternehmung auch die Organisationsstruktur auf Produkte ausrichtet.
Vgl. hierzu Vossberg [Bayer].
Auf die Existenz von Mischformen wird in der Literatur wiederholt hingewiesen. Vgl. Berger [Leitungsaufbau], S. 142 ff.; Dale [Planning], S. 114; Eisenführ [Entscheidung], S. 726; Harrmann [Unternehmen]; Solomons [Performance], S. 10 und S. 204 f.
Vgl. zur Funktion solcher Zentralbereiche vor allem Hartmann [Divisionsorganisation], S. 250 ff. und Smith [Managing].
Persönliche Kommunikation des Verfassers mit der Nestlé AG (Stand: 1973). Über ähnliche Regelungen in anderen Unternehmungen berichtet Hartmann [Divisionsorganisation], S. 257 f.
Vgl. hierzu die in Abb. 84 wiedergegebene Regelung der Bayer AG und die Lösung der Feiten & Guilleaume Carlswerke AG (Riedel [Neuordnung], S. 26).
Interview mit Günter Danert, Vorstandsmitglied der Standard Elektrik Lorenz AG, in: Zeitschrift für Organisation. 45. Jg., 1976, S. 140.
Vgl. zu diesem Problem u. a. Mertens [Divisionalisierung], S. 5; Moore [Divisionalization], S. 30; Streim [Budgetierung], S. 31 f.
ZO-Firmenprofil: Bertelsmann — die Organisation der Gruppe. In: Zeitschrift für Organisation. 46. Jg., 1977, S. 134.
Ein kritischer Überblick über die wichtigsten Formen findet sich bei Smith [Managing].
Vgl. Solomons [Performance], S. 204 f.
Vgl. zur Situation bei der Siemens AG o. V. [Siemens]. Einen Überblick gibt Hartmann [Divisionsorganisation], S. 259 ff.
Interview mit Matthias Seefelder, Vorsitzender des Vorstandes der BASF AG, in: Zeitschrift für Organisation. 46. Jg., 1977, S. 25.
Vgl. hierzu die Ausführungen zum sog. Kundenmanagement auf S. 423 ff. dieser Arbeit.
Vgl. im einzelnen Selinger [Organisation].
Interview mit Matthias Seefelder, Vorsitzender des Vorstandes der BASF AG, in: Zeitschrift für Organisation. 46. Jg., 1977, S. 24.
Dabei wird es sich nicht notwendigerweise um Regionalsparten, wie bei der BASF, handeln. Bei der Bayer AG wird diese Funktion z. B. von einem Vorstandsstab wahrgenommen (vgl. Kottmann [Vorstandsstab]).
Persönliche Kommunikation des Verfassers mit der Hapag-Lloyd AG (Stand: 1974).
Vgl. im einzelnen Marquardt [Organisationsform].
Eine andere Lösung hat die Deutsche BP AG gewählt; sie hat die Bereiche ‚Marketing ‘(Marketing Center) und ‚Beschaffung ‘(Supply Center) organisatorisch verselbständigt. Produktbezogene Entscheidungen werden zentral koordiniert, wenn ein Produkt in mehreren Marketing-Center angeboten wird. Vgl. im einzelnen Stomberg [Firmenprofil].
Marquardt [Organisationsform], S. 11.
Vgl. zu dieser Frage u. a. Caswell [Divisionalization], S. 165 und Dean [Decentralization], S. 67.
Sehr prägnant haben Lawrence—Lorsch ([Environment], S. 8) diesen Gedanken bei ihrer Kritik an dem Ansatz von Gulick ([Notes]) und anderen ‚Klassikern ‘der Organisationslehre formuliert: „… sie haben nicht erkannt, daß die Gliederung einer Organisation in Teilbereiche das Verhalten der Organisationsmitglieder auf verschiedene Weise beeinflußt.“ Vgl. in diesem Zusammenhang auch Ansoff-Brandenburg [Language], S. B-720; Bower [Managing], S. 287 f.; Carlisle [Organizations], S. 415; Emery [Planning], S. 9; Gellerman [Motivation], S. 226.
Lawrence—Lorsch [Environment].
Vgl. S. 236 ff. dieser Arbeit.
Walker-Lorsch [Choice].
Lorsch—Allen [Managing]. Eine knappe Zusammenfassung der Ergebnisse gibt Allen [Firms].
Lorsch-Allen [Managing], S. 103.
Lorsch-Allen [Managing], S. 100.
Lorsch—Allen [Managing], S. 21.
Lorsch-Allen [Managing], S. 83 ff.
Vgl. zur methodischen Vorgehensweise im einzelnen Lorsch-Allen [Managing], S. 243 ff.
Lorsch-Allen [Managing], S. 73 u. S. 102 f.
Khandwalla [Uncertainty]. Einige weitere Aspekte der Studie wurden bereits auf S. 253 ff. dieser Arbeit erörtert.
Khandwalla [Uncertainty], S. 26.
Khandwalla [Uncertainty], S. 29.
Khandwalla [Uncertainty], S. 17.
Vgl. zu den folgenden Überlegungen auch Frese [Entscheidungen].
Diese These wird z. B. durch die empirische Studie von Lorsch—Allen [Managing], S. 31 ff. und S. 54 ff. bestätigt. Vgl. zum allgemeinen Problem der Planung in Spartenorganisationen Drumm [Geschäftsbereichsorganisation], S. 88 ff.
Vgl. zum Stand der empirischen Organisationsforschung auf diesem Gebiet die Studie von Budde [Organisationsstruktur].
Vgl. zur grundsätzlichen organisatorischen Bedeutung dieser Situation Bower [Managing], insbes. S. 282 ff.
Vgl. hierzu die Darstellung auf S. 105 f. dieser Arbeit.
Vgl. im einzelnen Frese [Kontrolle], S. 64 ff.
o.V. [Hüls], S. 32.
Chandler [Strategy], S. 100 ff.
Chandler [Strategy], S. 339 f.
Diese Frage wird in der Literatur häufig bejaht. Vgl. z. B. Allen [Relationships], S. 21; Ansoff— Brandenburg [Language], S. B-719; Bower [Managing], S. 290 ff.; Dearden [Mirage], S. 141; Eisenführ [Organisation], S. 743; Moore [Divisionalization], S. 28; Weber [Organisation], S. 595.
Williamson [Control], S. 120 ff.
Chandler [Strategy].
Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang nach den Beobachtungen des Verfassers die Tatsache, daß sich in einigen Großunternehmungen nach Einführung der Spartenorganisation Aufgaben und Aufgabenverteilung im Vorstand nicht wesentlich verändert haben. Diese Entwicklung widerlegt zumindest nicht die hier aufgestellte These.
Vgl. zur Koordinationsproblematik die Studie von Zander — Wolfe [Rewards].
Chandler [Strategy], S. 168 ff.
Ackerman [Integration].
So sind nach Peisl-Lüttge [Organisation], S. 362, bei der Siemens AG 12 von 19 Mitgliedern des Vorstands Vertreter der Unternehmungsbereiche. Bei der BASF AG sind die Vorstandsmitglieder gleichzeitig Ressortleiter; in einem Ressort sind mehrere Sparten-oder Zentralbereiche zusammengefaßt (vgl. Selinger [Organisation], S. 22). Vgl. zur Frage der Arbeitsteilung zwischen den beiden oberen Hierarchie-Ebenen auch Hartmann [Divisionsorganisation], S. 123 f.
Vgl. zu diesem Problem Hartmann [Divisionsorganisation], S. 217 ff.
Sehr aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die Neugliederung der Vorstandsstäbe der Bayer AG bei der Einführung der Spartenorganisation. Vgl. Kottmann [Vorstandsstab].
Drucker [Praxis], S. 171.
Vgl. hierzu auch Cordiner [Managers], S. 49; Heflebower [Decentralization]; Hirshleifer [Firm], S. 99 f.; Sloan [Years], S. 147; Hartmann [Divisionsorganisation], S. 125 ff.
Vgl. hierzu das auf S. 190 ff. dieser Arbeit dargestellte Motivationsmodell.
Campbell-Dunnette-Lawler-Weick [Behavior], S. 362.
Vgl. den Überblick bei Davis [Developments].
Vgl. zur Diskussion dieses Aspekts in der Managementliteratur z. B. Newman — Summer — Warren (Management], S. 76.
Vgl. Lawler [Pay], S. 278 ff.
Gellerman [Motivation], S. 22.
Vgl. S. 192 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu Dearden [Responsibility]; Dearden [Case]; Henderson—Dearden [Control]; Dearden [Managers]. Eine eingehende Auseinandersetzung mit der Frage, welchen Einfluß die Gestaltung des Rechnungswesens auf das Verhalten der Spartenleiter hat, findet sich bei Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation] und Eisenführ [Unternehmung].
Cyert—March [Theory], S. 36. Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die These von einer systembedingten Neigung zum Slack in Sparten bei Schiff—Lewin [Budgets]. Vgl. hierzu auch Lamer [Control], S. 25 ff.
Schein [Psychology], S. 49.
Vgl. zur historischen Entwicklung dieses Konzepts Chandler—Daem [Coordination], S. 19 ff. und zu seiner Verbreitung Bower [Managing], S. 282 ff.; Lorsch—Allen [Managing], S. 36; Mauriel—Anthony [Investment]. Zur entscheidungslogischen Problematik vgl. Lüder [Steuerung].
Vgl. hierzu auch S. 90 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu S. 185 ff. dieser Arbeit.
Vgl. zum Motivationsaspekt von Verrechnungspreisen Albach [Lenkpreise], S. 228 ff. und Burns [Accounting], S. 224 ff. Die empirische Untersuchung der Motivationswirkung von Verrechnungspreisen steht noch ganz in den Anfängen; erste Studien liegen vor von Arvidson [Negotiations] und Watson—Baumler [Pricing].
Vgl. in diesem Zusammenhang die informativen Ausführungen von Lawler ([Control]) zum Zusammenhang von Erfolgsausweis und Motivation.
Interview mit Matthias Seefelder, Vorsitzender des Vorstandes der BASF AG, in: Zeitschrift für Organisation. 46. Jg., 1977, S. 27.
Den Einfluß der Unternehmungsgröße auf die Effizienz der Spartenorganisation hat Poensgen ([Struktur]) in einer empirischen Studie nachgewiesen. Allerdings erlaubt die relativ grobe Klassifikation der in der Erhebung berückischtigten Unternehmungen nach Wirtschaftszweigen keine Konkretisierung der Abhängigkeit zwischen der Größe einer Sparte und der Ressourcennutzung.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die von Gulick ([Notes], S. 23 f.) hervorgehobenen Vorteile funktionsorientierter Strukturen.
Vgl. S. 339 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu die schon angeführte (S. 328 dieser Arbeit) Argumentation von Irenee Du Pont bei der Diskussion um die Reorganisation der Du Pont Co.
Vgl. z. B. Carlisle [Organizations], S. 2.
Vgl. u. a. Carlisle [Organizations], S. 4; Dean [Measurement], S. 423; Kluge [Zentralisation], S. 162;Welge [Profit-Center], S. 77 ff.
Vgl. S. 124 dieser Arbeit.
Vgl. S. 340 ff. dieser Arbeit.
Vgl. S. 354 ff. dieser Arbeit.
Eine Ausnahme bildet die schon diskutierte Studie von Lorsch—Allen [Managing], S. 115 — 140.
Vgl. hierzu den Überblick auf S. 284 ff. dieser Arbeit.
Vgl. zum Stand der Literatur Hartmann [Divisionsorganisation], S. 104 ff. und Welge [Profit-Center], S. 214 ff.
Vgl. Knight [Innovation], S. 488 und Shepard [Organization], S. 471.
Vgl. hierzu die empirische Studie von Aguilar [Environment], S. 45 ff.
Vgl. zur Innovationsfunktion der Unternehmungsleitung die empirische Studie von Normann [Innovativeness].
Bower [Managing].
Bower [Managing], S. 288 ff. und 306 ff.
Vgl. den Überblick bei Hartmann [Divisionsorganisation], S. 276 ff.
Vgl. hierzu Ansoff [Theory], S. 31.
Vgl. zu diesen Problemen im einzelnen Ansoff—Brandenburg [Language], S. B-724 f.
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Frese, E. (1980). Spartenorganisation. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-85677-7_13
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