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Grundlagen

  • Jürgen Ferstl
Chapter
Part of the Schriften zur quantitativen Betriebswirtschaftslehre book series (SQBWL)

Zusammenfassung

Die Führungskräfte eines Unternehmens sind die Träger der Führung. Letztere läßt sich sowohl als Prozeß, also „als Summe von Führungstätigkeiten”32 als auch als Institution interpretieren.33 Der Führungsprozeß beinhaltet die „Willensbildung und Willensdurchsetzung mit und gegenüber anderen (weisungsgebundenen) Personen zur Erreichung eines Ziels oder mehrerer Ziele [...] — unter Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung.”34 Wild zählt dazu u.a. die Aktivitäten der Zielbildung, Planung, Durchsetzung, Entscheidung, Kontrolle und Mitarbeiterförderung, die jeweils einen Teilaspekt der Führung eines Unternehmens ausmachen.35 Führung, verstanden als Institution bzw. als die Errichtung von Systemen, „die der Konditionierung dieser Prozesse dienens”36, bedeutet eine aufbauorganisatorische Einrichtung der Führung im Unternehmen. Eine vereinfachte hierarchische Untergliederung dieser Institutionen, die Führung auch als Machtbeziehung interpretiert,37 führt zu einer Einteilung in obere, mittlere und untere Führungsebenen und bei den Führungskräften, als Personifizierung der Institutionen, entsprechend zur Unterscheidung von oberen, mittleren und unteren Führungskräften.38

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Literatur

  1. 35.
    Vgl. Wild, J., [Führungslehre], 1974, S. 151; für eine weitere Beschreibung der Merkmale der Führung vgl. Wunderer, R./Grunewald, W., [Führungslehre], 1980, S. 56–61.Google Scholar
  2. 38.
    Vgl. Link, J., [Führungskräfte], 1995, S. 17; Welge, M. K., [Führungskräfte], 1992, Sp. 938; für eine Kennzeichnung und Darstellung der Aufgabenfelder der jeweiligen Gruppen vgl. Faßbender, S., [Führungskräfte], 1975, Sp. 880.Google Scholar
  3. 47.
    Zu den Grundlagen der Anreiz-Beitrags-Theorie vgl. March, J. G./Simon, H. A., [Organizations], 1958.Google Scholar
  4. 51.
    Für eine Zusammenfassung der wichtigsten materiellen und immateriellen Komponenten eines Anreizsystems vgl. Evers, H., [Leistungsanreize], 1991, S. 740.Google Scholar
  5. 53.
    Jensen, M. C., [Self-Interest], 1994, S. 42. Zur Bedeutung von Geld als Belohnungsart vgl. auch Petersen, T., [Anreizsysteme], 1989, S. 11–14; Laux, H., [Erfolgssteuerung], 1995, S. 72; Baker, G. P./Jensen, M. C./Murphy, K. J., [Compensation], 1988, S. 596f.Google Scholar
  6. 67.
    Vgl. z.B. Pfingsten, F., [Shareholder-Value], 1998, S. 3. Der Bewertungsvorgang selbst setzt sich grundsätzlich aus zwei elementaren Schritten zusammen: der Zuordnung eines Geldbetrags zu einer Aktion und dem Vergleich dieser mit einer anderen Aktion, vgl. Bohr, K., [Wertbegriff], 1985, S. 66f.Google Scholar
  7. 69.
    Weitere gängige Termini lauten Entscheidungswert und Zukunftserfolgswert, vgl. Busse von Colbe, W., [Gesamtwert], 1981, Sp. 596. MATSCHKE hingegen bezeichnet den Entscheidungswert als Ergebnis einer Bewertung in der Beratungsfunktion, während der Grenzpreis den Entscheidungswert im speziellen Fall der Unternehmensveräußerung charakterisiert, vgl. Matschke, M. J., [Unternehmensbewertung], 1992, S. 876.Google Scholar
  8. 71.
    Vgl. Moxter, A., [Grundsätze], 1983, S. 5. Zu ergänzen bleibt der Argumentationswert als Ergebnis einer Unternehmensbewertung im Sinne der Argumentationsfunktion vgl. Matschke, M. J., [Gesamtwert], 1991, S. 217. Zu den Grundzügen der Funktionenlehre in der Unternehmensbewertung vgl. Sieben, G., [Unternehmensbewertungj, 1993, Sp. 43164320; vgl. zuletzt auch Schildbach, T., [Funktionenlehre], 1998, S. 305f.Google Scholar
  9. 72.
    Kommen die Schulden zum Abzug, so resultiert ein Netto-Substanzwert, der dann mit dem Wert des Eigenkapitals, nach dem Ertragswertverfahren, verglichen werden kann.Google Scholar
  10. 79.
    Zur Kritik an der objektivierten Risikoberücksichtigung in den Ansätzen der neoklassischen Finanzierungstheorie (neben dem CAPM existieren noch das Time State Preference Model, die Option Pricing Theory und die Arbitrage Pricing Theory) vgl. Breid, V., [Erfolgspotentialrechnung], 1994, S. 104–111. Neben der Risikozuschlagsmethode wird in der Theorie der Unternehmensbewertung eine zweite Vorgehensweise diskutiert, bei der die Entnahmeerwartungen zu einem Sicherheitsäquivalent verdichtet und mit dem sicheren Zinsfuß diskontiert werden, Hachmeister, D., [Diskontierung], 1998, S. 27–32.Google Scholar
  11. 80.
    Vgl. Reimann, B. C., [Managing], 1989, S. 6; ähnlich Knyphausen, D. z., [Management], 1992, S. 347. Zu für die Bewertungstheorie bedeutenden Entwicklungen in der Betriebswirtschaftslehre vgl. Coenenberg, A. G., [Unternehmensbewertung], 1981, S. 221240. Zum Begriff der Kapitalmarkttheorie vgl. Rudolph, B., [Kapitalmarktes], 1979, S. 1035.Google Scholar
  12. 81.
    Für eine empirische Analyse hierzu vgl. Prietze, O./Walker, A., [Kapitalisierungszinsfuß], 1995, S. 203f.Google Scholar
  13. 84.
    Vgl. stellvertretend Bühner, R./Weinberger, H., [Cash-flow], 1991, S. 1991; Helbling, C., [Untemehmensbewertung], 1995, S. 141; Coenenberg, A. G., [Unternehmensbewertung], 1992, S. 93; Lücke, W., [DCF-Methode], 1994, S. 133.Google Scholar
  14. 88.
    Zur Abgrenzung zwischen Leistung, Einnahme und Ertrag sowie Kosten, Ausgaben und Aufwand vgl. Scherrer, G., [Kostenrechnung], 1999, S. 15–23.Google Scholar
  15. 90.
    Der „Shareholder Value“-Begriff ist v.a. durch die Arbeiten von FRUHAN und RAPPAPORT geprägt worden, vgl. Fruhan, W. E., [Strategy], 1979 und Rappaport, A., [Creating], 1986.Google Scholar
  16. 99.
    Zur gerundiven Werttheorie vgl. insbesondere Engels, W., [Bewertungslehre], 1962, S. 1119. Die gerundive Werttheorie berücksichtigt bei der Wertermittlung nicht mehr die Person des Bewerters. „Zielfunktionen und Erfolge bestimmen den Wert eines Gegenstandes oder einer Handlungsweise. Jeder, der über diese Angaben verfügt, kann den Wert kalkulieren.“, Engels, W., [Bewertungslehre], 1962, S. 12.Google Scholar
  17. 105.
    VgI. Elschen, R., [Agency-Theorie], 1991, S. 1004; vgl. auch Eisenhardt, K. M., [Agency], 1989, S. 58. Eine Aufzählung von Agency-Beziehungen charakterisierende Eigenschaften findet sich bei Neus, W., [Aussagekraft], 1989, S. 472. Für eine umfassende Definition vgl. z.B. Pratt, J. W./Zeckhauser, R. J., [Overview], 1985, S. 2 sowie die pointierte Kritik dazu bei Schneider, D., [Investition], 1992, S. 617.Google Scholar
  18. 106.
    Zum Konzept des opportunistischen Verhaltens vgl. Williamson, O. E., [Capitalism], 1985, S. 47–49; vgl. auch Schmidt, R. H., [Praxisbezug], 1991, S. 204f. Zur Kritik an der Gleichsetzung von Rationalität mit Handeln im Eigeninteresse vgl. Brennan, M. J., [Incentives], 1994, S. 31–39; vgl. auch Franke, G., [Agency-Theorie], 1992, Sp. 48. Für eine Gegenkritik vgl. Jensen, M. C., [Self-Interest], 1994, S. 40–45 und den Fall des REMM (Resourceful, Evaluative, Maximizing Model), als Beispiel einer Modellwelt, die u.a. auch Raum für altruistisches Verhalten läßt, vgl. Jensen, M. C./Meckling, W. H., [Nature], 1994, S. 4–19. Praktische Beispiele für opportunistisches Verhalten von Top-Managem finden sich bei Laux, H., [Erfolgssteuerung], 1995, S. 4.Google Scholar
  19. 109.
    Neben der Agency-Theorie bilden, bei enger Auslegung, noch die Informationsökonomie, die Property-Rights-Theorie und die Transaktionskostentheorie die Bausteine des NeoInstitutionalismus, vgl. Schmidt, R. H./ Terberger, E., [Grundzüge], 1996, S. 392.Google Scholar
  20. 115.
    Kritische Bemerkungen zum Begriff der Agency Costs und insbesondere dem gedanklichen Konstrukt des Residual Loss finden sich bei Schneider, D., [Flops], 1987, S. 483–487; vgl. dazu auch die Gegenargumente von Schmidt, R. H., [Agency], 1987, S. 497–507.Google Scholar
  21. 116.
    Zur Diskussion des Konzepts der Agency Costs vgl. Neus, W., [Aussagekraft], 1989, S. 474f. und S. 485–488. Zum Unterschied zwischen der First-best-und der Secondbest-Lösung vgl. auch Holmström, B., [Hazard], 1979, S. 74.Google Scholar
  22. 125.
    Vgl. Arrow, K. J., [Agency], 1985, S. 38–40; vgl. auch Wenger, E.lTerberger, E., [Beziehung], 1988, S. 507. Moral Hazard im engeren Sinn wurde allerdings zu einer eigenen Theorie ausgebaut und ist ausschließlich auf Versicherungen bezogen, vgl. Spremann, K., [Asymmetrische], 1990, S. 571; vgl. auch Spremann, K., [Agency-Theorie], 1989, S. 743.Google Scholar
  23. 127.
    Äquivalent zum Abschluß von Contingent Claims ist die Vereinbarung expliziter Verhaltensnormen bei Laux, H., [Erfolgssteuerung], 1995, S. 5–8.Google Scholar
  24. 129.
    Vgl. Akerlof, G. A., [“Lemons”], 1970, S. 488–500. Informationseffizienz ist eine notwendige Voraussetzung für Allokationseffizienz, vgl. Bea, F. X., [Shareholder], 1997, S. 543.Google Scholar
  25. 131.
    Von alternativen Maßnahmen wie z.B. der Implementierung eines unternehmerischen Risikomanagements sei abgesehen, vgl. dazu Pritsch, G./Hommel, U., [Hedging], 1997, S. 675–680.Google Scholar
  26. 140.
    Zu den richtungsweisenden Beiträgen zur positiven Agency-Theorie zählen insbesondere die Arbeiten von Jensen/Meckling, Fama und Fama/Jensen, vgl. Jensen, M. C./Meckling, W. H., [Agency], 1976, S. 305–360; Fama, E. F., [Agency], 1980, S. 288–307; Fama, E. F./Jensen, M. C., [Separation], 1983, S. 301–325.Google Scholar
  27. 144.
    Vg1. Eisenhardt, K. M., [Agency], 1989, S. 60; zu den Annahmen des Standard Agency-Modells vgl. ausführlich Laux, H., [Erfolgssteuerung], 1995, S. 88–90 und S. 93–95.Google Scholar
  28. 153.
    Die Performance gibt den Grad der Erreichung des Marktwertmaximierungsziels an, vgl. auch Schüler, A., [Performance-Messung],1998, S. 19.Google Scholar
  29. 158.
    Der Wirkungsgrad einer anreizkompatiblen Vergütung ist aber im Vergleich zu Kontrollmaßnahmen höher, vgl. Tegtmeier, S., [Vergütung], 1998, S. 48.Google Scholar
  30. 161.
    Zu den bekanntesten Inhaltstheorien zählen zweifellos die Bedürfnishierarchie von MASLow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, vgl. Maslow, A. H., [Motivation], 1970; Herzberg, F./Mausner, B./Snyderman, B., [Motivation], 1967. Im Gegensatz dazu behandeln die Prozeßtheorien die Thematik, wie Verhalten erzeugt, gesteuert, erhalten und abgebrochen werden kann.Google Scholar
  31. 162.
    So z.B. die Forderung nach motivationaler Wirkung eines Anreizsystems, die zugleich eine Funktion darstellt, vgl. Becker, F. G., [Anreizsysteme], 1990, S. 19 und Bleicher, K., [Anreizsysteme], 1992, S. 19.Google Scholar
  32. 170.
    Treffender wäre die Bezeichnung „Zielerreichung“, da bspw. die Erfüllung von Ablauf-und Verhaltenszielen keine Leistungsergebnisse i.S.v. quantitativen Größen liefert, vgl. Fallgatter, M. J., 1996, [Beurteilung], S. 212.Google Scholar
  33. 171.
    Sachliche Leistungsbedingungen lassen sich in endogene, d.h. im Betrieb vorliegende oder durch betriebliche Entscheidungsträger gestaltbare, und exogene Bedingungen, die im außerbetrieblichen Bereich liegen, differenzieren, vgl. Becker, F. G., [Grundlagen], 1998, S. 279.Google Scholar
  34. 172.
    Vielfach gilt der Terminus Leistung als Oberbegriff, der sich in Leistungsverhalten und Leistungsergebnis unterscheiden läßt, vgl. Becker, F. G., [Grundlagen], 1998, S. 103f.Google Scholar
  35. 188.
    Für eine umfassende Darstellung von Fringe Benefits vgl. Leciejewski, K./Dahlems, R., [Benefits], 1997, S. 81–263.Google Scholar
  36. 192.
    Der in der Praxis nicht selten vorzufindende Bonusmix laßt vielfach eine klare Vergütungslinie vermissen. Für ein Beispiel, das trotz wertorientierter Vergütungselemente wegen der Fülle der Instrumente zu kritisieren ist vgl. Koehler, R. J., [SGL CARBON], 1997, S. 533f.Google Scholar
  37. 205.
    Vgi. dazu den Ansatz der Berücksichtigung der strategischen Vorsorge in der Erfolgsbeteiligung des Managements mittels des Portfolio-Modells bei Hochmeister, vgl. Hochmeister, J., [Erfolgsbeteiligung], 1985, S. 189–233; vgl. auch Hilb, M., [PersonalManagement],1999, S. 121f.Google Scholar
  38. 212.
    Bei einer paretooptimalen Allokation kann kein Individuum besser gestellt werden, ohne daß ein anderes einen Nutzenverlust erleidet, vgl. Mossin, J., [Markets], 1977, S. 10.Google Scholar
  39. 222.
    Für ein Muster einer Vereinbarung zu Aktienoptionsplänen für das Management und leitende Angestellte vgl. Bredow, G. M., [Mustervereinbarung], 1998, S. 381f.Google Scholar
  40. 223.
    Eine Zustimmung der Hauptversammlung zu konkreten Vergütungsvereinbarungen sieht das geltende deutsche Recht nicht vor, jedoch wäre eine Verankerung der grundsätzlichen Ausrichtung der Anreiz-und Vergütungspläne in der Satzung denkbar, vgl. Baums, T., [Aktienoptionen], 1997, S. 15.Google Scholar
  41. 224.
    Zur Personalkompetenz des Aufsichtsrats vgl. Tegtmeier, S., [Vergütung], 1998, S. 266–273.Google Scholar
  42. 232.
    Baums, T., [Aktienoptionen], 1997, S. 15. Zur Zulässigkeit aktienkursorientierter Vergü tungsvereinbarungen vor dem Hintergrund des Angemessenheitsgebots vgl. Tegtmeier, S., [Vergütung], 1998, S. 330f.Google Scholar
  43. 237.
    Vgl. Schwalbach, J./Graßhoff, U., [Managervergütung], 1997, S. 214. BARKEMA/GOMEZ-MEJIA schätzen die Zahl der bisher vorgelegten Studien mit dem Schwerpunkt der Managementvergütung, auf Basis von US-Daten, auf über 300 innerhalb der letzten 70 Jahre, vgl. Barkema, H. G./GomezMejia, L. R., [Compensation], 1998, S.135. Für einen Überblick vgl. auch Barkema, H./Geroski, P./Schwalbach, J., [Compensation], 1997, S. 413–416; Tegtmeier, S., [Vergütung], 1998, S. 160–181.Google Scholar
  44. 238.
    Vgl. Backes-Gellner, U./Geil, L., [Managervergütung], 1997, S. 470. Zur Problematik dieses Untersuchungsgegenstandes vgl. Mueller, D. C./Yun, S. L., [Compensation], 1997, S. 441f.Google Scholar
  45. 239.
    Vgl. Barkema, H. G./Gomez-Mejia, L. R., [Compensation], 1998, S. 135. Die Bezeichnung „Performance“ wird dabei bisweilen sehr weit gefaßt.Google Scholar
  46. 242.
    Vgl. Murphy, K. J., [Performance], 1985, S. 11–42; Jensen, M. C./Murphy, K. J., [Incentives],1990, S. 138–153; Garen, J. E., [Compensation], 1994, S. 1175–1199. Für eine Untersuchung mit einer Datenbasis deutscher Unternehmen vgl. FitzRoy, F. R./Schwalbach, J., [Compensation], 1990; vgl. auch Schwalbach, J./Graßhoff, U., [Managervergütung], 1997, S. 203–217; Graßhoff, U./Schwalbach, J., [Managervergütung], 1999, S. 437–449.Google Scholar
  47. 243.
    Lippert/Moore erklären die geringe Pay/Performance-Sensitivität mit dem Ausweichen der Eigentümer auf Monitoring-Maßnahmen und belegen diesen Ansatz auch empirisch, vgl. Lippert, R. L./Moore, W. T., [Compensation], 1995, S. 54–62.Google Scholar
  48. 245.
    Stellvertretend vgl. Sanders, WM. G./Carpenter, M. A., [Internationalization], 1998, S. 158–178. Insofern findet eine Art Crowding-Out-Effekt der Einflußfaktoren statt.Google Scholar

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  • Jürgen Ferstl

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