Zusammenfassung
Es soll ein theoretisches Modell entwickelt werden, welches den Know-how-Transfer in die Transformationsunternehmen beschreibt.
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Literatur
Zur Stichprobenbildung siehe Kapitel 4.2.
Vgl. Williamson (1985).
Vgl. Hildebrand; Weiss (1997), S. 6.
Dies wäre ein Ansatz, wodurch einem Unternehmen die effizienten Know-how-Transferformen ex ante bestimmt werden könnten, dadurch würde es Lerneffekte und damit Kapazitäten einsparen.
Daneben existieren zwei weitere mögliche Formen, der Forschungs-und der Franchisevertrag: Der Forschungsvertrag findet keine eigene rechtliche Regelung, d.h. er wird i.d.R. als Dienst-oder Werkvertrag behandelt. Außerdem ist er auf Forschungsaufgaben begrenzt, die auch dem Auftragnehmer vorher nicht zugänglich waren, Vertragsgegenstand ist also die Generierung objektiv neuen Know-hows (es kann nicht anders erworben werden, es existiert also noch nicht in dieser Form als Know-how) und nicht ein Transfer. Die vielseitigen vertraglichen Vereinbarungen verursachen hohe Transaktionskosten und bleiben deshalb auf bestimmtes Know-how begrenzt. Wegen der hohen Produktionskosten sind sie des weiteren nur für mittlere und große Unternehmen geeignet, wodurch sie aus den folgenden Betrachtungen ausgeschlossen werden. Der Franchisevertrag regelt ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Es liegt also eine Ausrichtung auf den Vertrieb eines Erzeugnisses oder einer Dienstleistung vor. Dabei wird deutlich, daß zwar Know-how-Transfer stattfindet, allerdings immer in einem Know-how-Paket. Es gibt keinen Einzeltransfer losgelöst von diesem Paket, wodurch auch hier eine Betrachtung unterbleibt.
Abhängige Dienstverträge sind z.B. durch Arbeitsverträge vertreten. Dabei ist der Arbeitnehmer unselbständig und vom Arbeitgeber persönlich abhängig tätig. Demgegenüber liegt dem Transfer durch einen neuen Gesellschafter, der im Rahmen seiner Tätigkeit Wissen transplantiert, ein Gesellschaftervertrag zugrunde. Wenn ein Geschäftsführer eingestellt wird, liegt ein Geschäftsführungsvertrag vor. Dieser ist zwar mit Dienstverträgen vergleichbar, seine Inhalte unterscheiden sich aber gegenüber normalen Arbeitsverträgen.
Freie Dienstverträge werden häufig mit Ärzten, Architekten, Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern abgeschlossen.
Quiring (1994), S. 124.
Vgl. Meyer (1982), S. 489.
Vgl. Meyer (1982), S. 491.
Dabei handelt es sich z.B. um die ständige Werbebetreuung einer Agentur, Prozeßführung eines Anwalts, Steuerdauerberatung, die Tätigkeit eines Unternehmensberaters, wenn er beratend zur Verfügung steht, z.B. bei der Abwicklung seiner kaufmännischen Geschäftstätigkeit der Bereiche Steuern, Finanzierung sowie Planung und Controlling. Vgl. Meyer (1982), S. 490.
Vgl. Quiring (1994), S. 124.
Der reine Werkvertrag hat in der Baubranche eine zentrale Bedeutung für die Errichtung von Bauten etc. Bei diesem bezieht sich der Vertrag auf die Erstellung eines Werkes, z.B. in Industrieunternehmen um den Bau einer Fertigungsstraße für eine Fabrik gegen eine Vergütung. Er erscheint für den Know-how-Transfer eher unbedeutend, denn bei der Erstellung eines Werkes ist nicht zwangsläufig das Kriterium eines Know-how-Transfers erfüllt. Nach Fertigstellung des Werkes hätte der ostdeutsche Empfänger nicht grundsätzlich Kenntnis über dessen Erstellung (Know-how-Komponente) gewonnen. In einem Werk, welches eine örtliche Veränderung erfahrt, ist zwar Know-how gespeichert, dessen (weiterführende) Nutzung ist jedoch nicht immer vorgesehen oder möglich. Wegen der Ähnlichkeit zwischen Werk-und Kaufvertrag hat der Gesetzgeber in § 651 I BGB einen Werkvertrag über vertretbare Sachen im Sinne des § 91 BGB daher dem Kaufrecht unterstellt. Wenn Sachen als Werk geliefert werden sollen, also körperliche Gegenstände mit der Zusicherung bestimmter Eigenschaften, ist dabei kein Unterschied zum Kaufvertrag bezüglich der möglichen Know-how-Transferkomponente zu sehen. Daher wird an dieser Stelle auf den Abschnitt 3.2.4 verwiesen. Für einen Beratungswerkvertrag können die Vertragspartner des Auftraggebers verschiedene Berufsgruppen sein, beispielsweise Juristen, Steuerberater, Unternehmensberater oder Personen in Werbeagenturen. Dabei handelt es sich z.B. um ein Gutachten, eine Urkundenerstellung, eine Werbekampagne, die Aufstellung einer GuV, die Konzeption und Entwicklung neuer Unternehmensstrukturen, die Einführung neuer Kommunikationstechniken, die planmäßige Erzielung einer einheitlichen und fortdauernden Werbewirkung oder die Erstellung einer Präsentation des Unternehmens. Vgl. Naegele (1995), S. 15–16.
Vgl. Quiring (1994), S. 124.
Vgl. Kaas; Schade (1995), S. 1071.
Vgl. Hafner; Reineke (1992), S. 55 ff.
Vgl. Kaas; Schade (1995), S. 1075.
Bei Beratern findet die Akquisition durch persönliche Beziehungen statt. Vgl. Meyer (1982), S. 498.
Vgl. Kaas; Schade (1995), S. 1069.
Nur bei besonderen Gründen kann gekündigt werden.
Vgl. Naegele (1995), S. 22.
Vgl. Naegele (1995), S. 23.
Vgl. Naegele (1995), S. 23.
Vgl. Quiring (1994), S. 126.
Vgl. Quiring (1994), S, 127.
Vgl. Naegele (1995), S. 23.
Vgl. Quiring (1994), S. 128.
Vgl. Quiring (1994), S. 127.
Vgl. Quiring (1994), S. 129.
Vgl. Quiring (1994), S. 128.
Vgl. v. Osten (1989), S. 77.
Vgl. Quiring (1994), S. 128.
Vgl. Quiring (1994), S. 129.
Vgl. Naegele (1995), S. 23.
Vgl. Quiring (1994), S. 129.
Zum Vertrauen im Kontraktgütermarketing vgl. Kaas (1992), S. 884–901. Zum Vertrauen als ein Mechanismus zur Reduktion von Ungewißheit vgl. Bachmann; Lane (1997), S. 84 ff.
Vgl. Kaas; Schade (1995), S. 1073.
Durch lange Beziehungen kann jedoch auch Betriebsblindheit entstehen, im Fall der Unternehmen der neuen Bundesländer wäre dies wegen der neuen Beziehungen kein relevantes Problem. Vgl. Kaas; Schade (1995), S. 1073.
Vgl. Williamson(1985), S. 79.
Vgl. Meyer (1983), S. 39.
Vgl. Stumpf (1977), S. 41/42.
Vgl. Stumpf (1977), S. 40.
Vgl. Stumpf; Groß (1993), S. 42.
Die Zeiten von der Antragstellung bis zur Erteilung eines deutschen Patents betragen je nach Ausnutzung der Fristen etwa 18 Monate und für ein europäisches Patent in den meisten Fällen drei bis vier Jahre (Auskunft des Deutschen und Europäischen Patentamtes vom September 1997).
Vgl. Stumpf (1977), S. 285.
Vgl. Stumpf (1977), S. 286.
Vgl. Stumpf (1977), S. 169.
Ebenda
Vgl. Gaul; Bartenbach (1993), S. Q16.
Vgl. Stumpf (1977), S. 132.
Vgl. z.B.: Sachverständigenrat (1990), S.13 oder Treuhandanstalt (1990), S. 11–15 oder Wagner; Hitchens (1994), S. 21–46.
Vgl. Albach; Schwarz (1994).
Zur Gebührenhöhe vgl. Stumpf (1977), S. 91–92.
Vgl. Mordhorst (1994), S. 69 ff.
Vgl. Kap. 3.2.2 Know-how-Transfer durch Know-how-Verträge.
Vgl. Stumpf; Groß (1993), S. 42.
Z.B. bei Technologievermittlern, wie der Technologie-Vermittlungs-Agentur Berlin (TVA), die Kosten für eine Datenbank-Patentrecherche liegen hier bei ca. 150 DM plus Dokumentenkosten.
Vgl. Greipl; Täger (1984), S. 16.
Vgl. Greipl; Täger (1984), S. 18.
Dagegen meint Corsten, daß die Verweigerung der Lizenz gegenüber einem lizenzsuchenden Unternehmen eher die Ausnahme darstellt, vgl. Corsten (1982), S. 157/158. Zu Lizenzaustauschverträgen siehe auch Schulte (1971).
Zu Erfahrungskurveneffekten vgl. z.B. Henderson (1974).
Vgl. auch de Pay (1994), S. 187/189.
Zur Kontrolle des Nehmers durch den Geber vgl. v.d. Osten (1989), S. 109.
Bei einem globalen Know-how-Transfer können die Kontrollkosten für den Geber dadurch hoch werden.
Zu Preisen der Lizenzen für ostdeutsche Unternehmen vgl. Albach (1993), S. 92.
vgl. auch Pollak (1982), S. 30 ff.
Beim Kaufvertrag nach §433 BGB verpflichtet sich der Verkäufer zur Übergabe der Sache und muß dem Käufer Eigentum an der Sache verschaffen. Der Käufer muß den Kaufpreis zahlen und die Sache abnehmen.
Know-how in Form eines Rechtes könnte im Rahmen eines Patentkaufvertrages veräußert werden.
Vgl. Walter (1987), S. 83.
Vgl. Münchener Kommentar zum BGB (1993), S. 702.
Vgl. Schulze (1994), S. 22–23.
Beim Erwerb von Systemtechnik siehe Pollak (1982), S. 41–48.
Vgl. Büchs (1991), S. 3.
Nach einem Kauf liegt auch das Nutzungs-und Vermarktungsrecht beim Erwerber. Zum Kauf eines Schutzrechtes siehe z.B. Corsten (1982), S. 163.
Somit liegt der gewöhnlichen Tätigkeit eines Mitarbeiters zwar ein Arbeitsvertrag zugrunde, es findet aber nicht zwangsläufig ein Transplant-Learning-Prozeß dadurch statt.
Vgl. dazu Witte (1973).
Vgl. Gemünden; Walter (4/96), S. 237 ff.
Vgl. Blohm (1980), Spalte 1112.
Büchs bezieht sich auf Porter (Porter (1989), S. 364), der mit „Koalition“ Langfristigkeit verbindet. Vgl. Büchs (1/95), S. 3.
Z.B. Tauberger (1993), S. 48.
Zu weiteren Unterscheidungsformen vgl. z. B. Rotering (1993), S. 52 ff.
Vgl. Rotering (1993), S. 172.
Vgl. Badaracco (1991), S. 107.
Fast die Hälfte der befragten Unternehmen in den neuen Bundesländern nannte das Problem der Partnerwahl als hemmenden Faktor. Vgl. Staudt u. a. (11/95), S. 1221.
Diese Situation wird auch als Gefangenendilemma bezeichnet, ähnlich auch „Tit for tat“. Dabei wird vorgeschlagen, einen neutralen Dritten als „Schiedsrichter“ einzusetzen. Dies ist aber nur in Kooperationen bestimmter Größe wirtschaftlich und praktisch durchführbar.
Vgl. Keussen (1994), S. 254.
Albach nennt das Verhältnis von Klinikärzten und Pharmavertretern als Beispiel, Vgl. Albach (1993), S. 99.
Corsten (1982), Seite 172.
Vgl. Teece (1981), S. 82.
Vgl. Schrader (1990), S. 111.
Vgl. Schrader (1990), S. 111.
Vgl. Schrader (1990), S. 113.
Vgl. v. Hippel (1986), S. 11 ff.
Vgl. Schrader (1990), S. 80.
Der Trial-and-Error-Ansatz geht auf Thorndike zurück, der Lerneffekte durch planloses Probierverhalten bei Tierversuchen nachwies. Vgl. Thoradike (1911).
Zum internen Innovationslernen vgl. Albach, H., Kreatives Organisationslernen-Erfahrungen und weiterführende Gedanken-, wird veröffentlicht. Hier unterteilt Albach in internes und externes Innovationslernen. Das externe Lernen behandelt die kreative Imitation. Auch diese setzt also einen guten Know-how-Bestand im Unternehmen voraus und dient somit auch nicht als Transferform für die Transformationsunternehmen.
Vgl. Miller; Galanter; Pribram (1960), S. 26.
Vgl. de Pay (1/89), S. 131–175.
Zu verschiedenen Formen der externen Informationsquellen siehe de Pay (1989), S. 148 ff.
Flik bezeichnet dies auch als Amöbenorganisation, zit. nach Albach (1995b), S 10
Vgl. Albach (1995a), S.48.
Vgl. Wieandt (1994), S. 24.
Vgl. Weinert (1989), S. 22.
Vgl. Röpke (1977), S. 136.
Vgl. Science Policy Research Unit (1972), S. 5.
Vgl. Witte, E. (1973).
Vgl. zum Beziehungspromotor: Gemünden; Walter (1996), S. 237 ff.
Beispielsweise gab es diese Möglichkeit für ausgewählte Personen im Rahmen von Praktika in westdeutschen Betrieben. Vgl. Icks (1992).
Es sind Einsparungen von 45% ermittelt worden. Vgl. Corsten (1982), S. 124.
Auf die Notwendigkeit der Technikbeobachtung bei der Imitation einer Innovation weisen hin: Ansoff; Steward (1967), S. 71.
Vgl. Levitt (1974), S. 174 ff.
Hier wird das Beispiel des Erfolges der Japaner beschrieben, die nicht schneller und kostengünstiger bei Innovationen waren, aber bei Imitationen. Vgl. Albach (1989), S. 1344.
Vgl. Albach (1989), S. 1345/46. Die Weiterentwicklung wäre aber schon externes Innovationslernen, was hier nicht betrachtet wird. Zur Problematik der Operationalisierung von Innovationserfolgen siehe auch Hauschildt (1991), S. 451–476.
Zum NIH-Syndrom vgl. z.B. Katz; Allan (1982), S. 7–19.
Vgl Institut für Mittelstandsforschung (1994), S. 2.
Vgl. Treuhandanstalt (1993a), S. 5.
Vgl. Treuhandanstalt (1993a), S. 2.
Für den genauen Ablauf dieser Prozesse vgl. auch: Treuhandanstalt (1994a), Band 1 und 10.
Vgl. Treuhandanstalt (1993a), S. 2.
Quelle: BvS, Unterlagen der Abteilung Controlling und Reprivatisierung.
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 55.
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 55.
Quelle: BvS, Unterlagen der Abteilung Controlling und Reprivatisierung.
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 86.
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 72.
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 72.
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 73.
BvS, Gespräch bei Abteilung Reprivatisierung, Herr Leppchen.
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 66.
Daneben gibt es die Möglichkeit, die Belegschaft an einem Kauf zu beteiligen (EBO) sowie Mischformen aus den gezeigten Varianten.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 25.
Vgl. Forst, (1992), S. 21.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 16.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 24.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 19.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 79.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 18.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 19.
Bei Akquisitionen außerhalb der Transformationsunternehmen steht häufig auch die Übernahme von Wissen im Mittelpunkt von Entscheidungen, vgl. Süverkrüp (1992).
Z.B. durch M&A-Unternehmen, die Kenntnisse über die Bewertung von Unternehmen hatten und im Besitz eines Netzwerkes für die effiziente Veräußerung waren.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 98 ff.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 101.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 57.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 52.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 51.
Vgl. Treuhandanstalt (1993b), S.6.
73,8% nannten das Motiv der Familientradition in der Untersuchung von Schmidt; Kaufmann (1992), S. 73.
Zum betrieblichen Innovationsverhalten in der DDR siehe auch die Arbeit von Hilbert (1994).
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 69.
Vgl. Albach (1993), S. 96 ff.
Vgl. Schmidt; Kaufmann (1992), S. 106.
Vgl. Treuhandanstalt (1993b), S.6.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 72.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 72.
Vgl. Kokalj; Hüfner (1994), S. 106.
Vgl. Kokalj; Richter (1992), S.124.
Andere Gründe, wie z.B. eine Stillegung und nur Erhaltung eines ostdeutschen Markennamens, werden hier nicht unterstellt.
Vgl. Kokalj; Richter (1992), S. 124.
Vgl. Abschnitt der Kooperation in diesem Kapitel.
Wenn es z.B. Handelsbeziehungen mit westlichen Unternehmen gab, wurden die Verhandlungen oft von den zuständigen Ministerien geführt.
Vgl. Kokalj; Richter (1992), S.124.
Vgl. Kokalj; Richter (1992), S.124.
Vgl. Kokalj; Richter (1992), S.124.
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Schulze, A.W. (2000). Modell zum Know-how-Transfer im Transformationsprozeß. In: Know-how-Transfer im innerdeutschen Transformationsprozess. Empirische Transformationsforschung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-85198-7_3
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