Zusammenfassung
Die zweite Analyseeinheit des konzeptionellen Bezugsrahmens bilden die Akteure des Personalmanagement. Dazu zählen im Sinne des zugrundeliegenden Personalmanagement-Verständnisses (vgl. Kap. 1.3) nicht nur die Mitarbeiter der Personalabteilung, sondern alle Mitarbeiter, die die Gestaltung des Personalmanagement beeinflussen. Staehle (1991a, S. 719) spricht in diesem Zusammenhang deshalb auch von Organisationsteilnehmern, während Beer et al. (1985) ihrer Konzeption sogar den noch weiter gefaßten Stakeholder-Ansatz zugrundelegen.
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Literatur
Zum Begriff der Führungskraft vgl. allgemein Welge 1992.
Zur theoretischen Begründung vgl. ausführlich Schlicksupp 1976, S. 162 ff.; Brander/Kompa/Peltzer 1985, S. 188 ff.; Luthans 1989, S. 369 ff.; Eunson 1990, S. 457; Berthel 1991, S. 296 ff.; Staehle 1991a, S. 260 ff.; von Rosenstiel 1992, S. 329 ff.; Scholz 1993, S. 354 ff.
Zu Konfliktursachen, -phasen, -folgen und -handhabungsformen vgl. ausführlich Krüger 1972, 1980; Kupsch/Marr 1985, S. 650 ff.; Welge 1987a, S. 371 ff.; Hentze/Brose 1990, S. 83 ff.; Staehle 1991a, S. 362 ff.
Für eine ähnliche Differenzierung vgl. Krüger 1972, S. 92 ff.; Welge 1987a, S. 375 ff.; Staehle 1991a, S. 366 ff.
Die entsprechenden Regelungen in der Rußländischen Föderation, der Ukraine und Belarus sind weitgehend an die frühere sowjetische Gesetzgebung angelehnt. Vgl. Klemm 1992; Oesterle 1993, S. 271 ff.
Da die Mehrzahl der untersuchten Joint Ventures aus der ehemaligen UdSSR stammt, wird im folgenden der in der sowjetischen Gesetzgebung vorgenommenen Unterteilung in Vorstand und Direktion gefolgt.
Als Kader wurden in den mittel- und osteuropäischen Staaten alle Führungs- und Führungsnachwuchskräfte auf betrieblicher und gesellschaftlicher Ebene bezeichnet. Zum Kaderbegriff und dem damit eng verbundenen Nomenklatursystem vgl. ausführlich Pieper 1993, S. 53 ff.
Nachdem in der Mitte der achtziger Jahre zunächst in Polen und später auch in den anderen mittel- und osteuropäischen Staaten zunehmend Elemente der Selbstverwaltung eingeführt und z.B. die Direktoren staatlicher Unternehmen durch die Arbeitnehmervertreter gewählt worden sind, hat die Bedeutung der fachlichen Qualifikation gegenüber anderen Kriterien noch weiter abgenommen (vgl. Ost-Ausschuß der Deutschen Wirtschaft 1991, S. 167).
Zur »Janusköpfigkeit« ehemaliger Parteibürokraten oder »gewendeter« Betriebsdirektoren, die jetzt als Führungskräfte in internationalen Joint Ventures tätig sind, vgl. auch Pearce 1991, S. 82 f.; Holtbrügge/Harter 1993, S. A 236 ff.; Ahlberg 1994, S. 436 ff.
Dieses Ergebnis, das vor allem auf die starke Umweltbezogenheit des Personalmanagement zurückgeführt werden kann, wird durch die empirische Untersuchung von Wolf bestätigt, nach der die Position des Personalleiters in mehr als 90 v.H. der untersuchten Tochtergesellschaften Multinationaler Unternehmungen mit inländischen Führungskräften besetzt worden ist (vgl. Wolf 1994, S. 164 ff.).
Zur Unterscheidung zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Joint Ventures sei an dieser Stelle nochmals auf die Ausführungen in Kap. 1.4.4 verwiesen.
Zu diesem Ergebnis kommen auch andere empirische Untersuchungen. So wurden z.B. in 35 der von Ladyka et al. (1991) untersuchten 38 deutsch-polnischen Joint Ventures polnische Staatsbürger und lediglich in zwei Joint Ventures deutsche Staatsbürger zum Generaldirektoren berufen. In einem Joint Venture gab es ein deutsch-polnisches Gemeinschaftsdirektorium (vgl. Ladyka et al. 1991, S. 95). In den von Tamm (1993) untersuchten 146 Joint Ventures in der ehemaligen ČSFR wird diese Position in 78,1 v.H. der Fälle von einem inländischen und nur in 21,9 v.H. der Fälle von einem ausländischen Staatsbürger ausgeübt (vgl. Tamm 1993, S. 221 f.).
Zu den unterschiedlichen »Rollensegmenten« des Generaldirektors eines internationalen Joint Venture vgl. allgemein Schaan/Beamish 1988.
Zu dem Zusammenhang zwischen Unternehmungsgröße und der Effizienz unterschiedlicher Koordinationsinstrumente vgl. allgemein Welge 1987a, S. 94 ff.
Zu den Defiziten mittel- und osteuropäischer Führungskräfte im sozialen und Führungsbereich vgl. Pieper 1993, S. 29 ff.
Zu möglichen Problemen, die durch die Einsetzung eines inländischen Generaldirektors entstehen können, vgl. Kapitel 3.3 sowie Oesterle 1993, S. 280 ff.
Wie die Items 1.2 und 1.3 in Tabelle 3–3 zeigen, stellt das vermeintlich unsystematische Entscheidungsverhalten der mittel- bzw. osteuropäischen Führungskräfte aus der Sicht der deutschen Führungskräfte bereits eine zentrale Ursache wertmäßig-kultureller Konflikte dar.
Zum Inhalt und Einfluß der Theorie der sozialistischen Leitungswissenschaft auf die kognitive Prägung der Führungskräfte in den mittel- und osteuropäischen Staaten vgl. ausführlich Kapitel 4.4.
Im Gegensatz zu den westlichen Industrieländern, in denen sich in den meisten Unternehmungen eigene und voneinander oft stark differierende Personalmanagement-Philosophien herausbilden, bestehen zwischen den staatlichen Großunternehmen in den einzelnen mittel- und osteuropäischen Staaten und deren Leitern nur sehr geringfügige Unterschiede. “The very nature of the »classical« Stalinist model of the communist economy seems to be in basic opposition to the idea of distinctive management cultures: all the enterprises are supposed to be similar parts of one bureaucratic structure. All individuality is punished, in principle, as ill-suited to the bureaucratic environment” (Kozminski 1991, S. 419).
Einschränkend muß jedoch auf die konzeptionellen und meßtechnischen Probleme dieser Studie hingewiesen werden. So wurden z.B. die ungarischen Manager während Weiterbildungsprogrammen befragt, die von amerikanischen Stiftungen finanzierten worden sind, so daß erhebliche Antwortverzerrungen nicht auszuschließen sind. Daneben muß kritisch angemerkt werden, daß in dieser Studie die Einstellungen und nicht das Verhalten ungarischer Joint Venture-Manager erhoben worden sind.
Zur theoretischen Begründung vgl. auch Ganitsky/Watzke 1990, S. 46 ff.
Zu möglichen Zielkonflikten in anderen Unternehmungsbereichen, wie z.B. Absatz, Transferpreisgestaltung, Gewinnverwendung, u.a. vgl. ausführlich Hansén 1989; Holtbrügge 1989c, S. 12 ff.; Wolf-Laudon 1991; Tamm 1993, S. 226 f.
Neben sachlich bedingten Ursachen kann dieser Unterschied auch auf Differenzen in der Leistungsorientierung zurückgeführt werden. Zu diesem Aspekt vgl. auch Oesterle (1993, S. 302 ff.), der die vermeintlich geringere Leistungsorientierung rußländischer Führungskräfte auf historische Wurzeln zurückführt. Angesichts der dynamischen und tiefgreifenden Veränderungen in den mittel- und osteuropäischen Staaten erscheint diese Begründung jedoch zunehmend fragwürdig.
Dieses Ergebnis unterstreicht die große Bedeutung Verhaltens- und interkulturell-umweltbezogener Kriterien bzw. Maßnahmen der Auswahl und Vorbereitung von Stammhausdelegierten (vgl. Kap. 5.2).
Zur Anwendung von Einstimmigkeitsklauseln in Joint Ventures in den mittel- und osteuropäischen Staaten vgl. ausführlich Faminskij 1988, S. 562 f.; ICC 1988, S. 185 f.; Theroux/George 1988, S. 19 f.; Golubov 1989, S. 596; Holtbrügge 1989c, S. 15 f.
Zur Vorteilhaftigkeit von Problemlösungen und kompromißorientierten Formen der Konflikthandhabung vgl. auch Oesterle 1993, S. 379 ff,
Vor diesem Hintergrund muß das Ergebnis einer telefonischen Befragung deutscher Investoren in der ehemaligen UdSSR von Uebele (1991, S. 108) eher kritisch beurteilt werden, in der 17 der 18 befragten deutschen Führungskräfte die Konfliktintensität als gering eingestuft haben.
Dabei erweist es sich nach Auskunft der Befragten als wenig effizient, den am besten deutsch sprechenden Mitarbeiter neben seiner Funktion als Dolmetscher ohne Berücksichtigung seiner sonstigen Qualifikationen und seines hierarchischen Status in der Unternehmung als engen persönlichen Vertrauten zu Verhandlungen hinzuzuziehen, was vor allem in der Anfangsphase nicht selten geschieht. Vgl. dazu auch das Ergebnis einer empirischen Untersuchung von Direktinvestitionen deutscher Unternehmungen in Brasilien von Lichtenberger (1992, S. 93).
Dieses Ergebnis wird durch die empirische Untersuchung von Tamm (1993) in der ehemaligen ČSFR bestätigt, nach der die englische Sprache lediglich in 15,1 v.H. der untersuchten 146 Joint Ventures die dominierende Geschäftssprache darstellt. Die größte Bedeutung kommt mit 36,9 v.H. der deutschen Sprache zu (vgl. Tamm 1993, S. 232 f.).
Dieses Ergebnis wird durch eine Untersuchung von Konrad (1991) bestätigt, nach der die semantischen und pragmatischen Differenzen zwischen der ehemaligen UdSSR und der Bundesrepublik Deutschland von Praktikern trotz der geographischen Nähe und gemeinsamen kulturellen Vergangenheit größer als zur VR China und zu Japan eingeschätzt werden (vgl. Konrad 1991, S. 123).
Für weitere Beispiele vgl. Konrad 1991, S. 123 ff.; Kappel/Rathmayr/Diehl-Želonkina 1992.
“Gehen Sie nicht davon aus”, so Petr Choulik und Klaus Gröhn, Vorstandsmitglieder des deutsch-tschechischen Joint Venture Linde Technoplyn AG, “daß Sie in Frage und Antwort richtig verstanden worden sind. Versuchen Sie daher, einen Sachverhalt mehrmals zu erörtern, um sicher zu sein, daß er verstanden wird” (Choulik/Gröhn 1991, S. 121).
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Nyaw (1990, S. 123) in einer Untersuchung der Bedeutung der Gewerkschaften in Joint Ventures in der VR China.
Zur theoretischen Begründung vgl. Gloede 1991, S. 238 f.
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Holtbrügge, D. (1995). Akteure des Personalmanagement. In: Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa. mir Edition Management International Review. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-84599-3_3
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-13797-3
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