Zusammenfassung
Lange Zeit war die betriebswirtschaftliche Forschung durch mono-organisa-tionale Ansätze geprägt. Eine zentrale Prämisse dieser Ansätze ist die Annahme homogener Absatz- und Beschafrungsmärkte bzw. der Existenz homogener Segmente.2 Eine Interaktion mit einzelnen Akteuren wird von diesen Ansätzen nicht betrachtet.
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Literatur
Vgl. zu den mono-organisationalen Marketingansätzen beispielsweise die Marketing-Mrx-Ansätze. Siehe z.B. Kotler (1967); Meffert (1982). Auch das Kaufverhalten wurde weitgehend intra-organisational betrachtet. Vgl. dazu z.B. die Arbeiten zum “Organizational Buying Behavior”. Vgl. u.a. Parkinson/Baker (1986); Webster/Wind (1972a).
Gabele/Börsig (1977); Witte (1968); Vgl. hierzu auch Mintzberg/Raisinghani/Théorêt (1976).
Hamel (1974); Hauschildt (1977).
Dumont du Voitel (1976); Schulz (1977).
Gemünden (1986); Roth (1976); Witte (1972).
Grün (1973).
Zum Interaktionsansatz siehe z.B. Backhaus (1982); Håkansson (1982); Håkansson/Östberg (1975); Gemünden (1981b, 1985a, 1988, 1989); Günter (1979); Kapitza (1987); Kern (1987, 1990); Kirsch/Kutschker (1978); Koch (1987); Kraus (1986); Kutschker/Kirsch (1978); Parkinson (1981, 1982, 1984, 1985), Turnbull/Paliwoda (1986); Turnbull/Valla (1986); Webster (1979).
Wenn die Marketing-Mix-Ansätze auch eher mit Blick auf Konsumgütermärkte konzipiert wurden, behaupten sie dennoch die Existenz gleichartiger Teilmärkte auch für den Investitionsgüterbereich. Vgl. dazu z.B. Scheuch (1975), S. 55–113.
Vgl. z.B. Gemünden (1981b).
So definieren z.B. Modrow-Thiel/Roßmann/Wächter (1992), S. 98: “Die Verflechtung von Organisationen, die miteinander in einem gegenseitigen direkten oder indirekten Beeinflussungs- und/oder Handlungszusammenhang stehen, bezeichnen wir als soziales Netzwerk [Hervorhebung durch den Verf.]”.
Vgl. Cook/Emerson (1978), S. 725.
Die International Marketing and Purchasing Group (IMP — Gruppe) stellt einen informalen Zusammenschluß von Forschern aus sieben Nationen dar. Neben deutschen Vertretern gehören dieser Gruppe Netzwerkforscher aus Frankreich, Großbritannien, Italien, Japan, Schweden und den USA an.
Grundlegende Arbeiten dieser Richtung sind z.B. Hägg/Johanson (1982); Hammarkvist/Håkansson/Mattsson (1982); Hâkansson/Johanson (1984a) und Mattsson (1985).
Unter industriellen Märkten verstehen die Netzwerkforseher diejenigen Märkte, auf denen Verkäufer und Käufer Organisationen sind. Håkansson/Johanson (1982), S. 5. In den USA spricht man auch von Business-to-Business-Marketing. Eine Übertragbarkeit von auf Investitionsgütermärkten gewonnenen Erkenntnisse auf Konsumgütermärkte ist bisher nicht geleistet worden, wird aber in mehreren Bereichen für möglich erachtet: “Some of our arguments are certainly also valid for consumer goods marketing…” Johanson/Mattsson (1985), S. 185.
“Our basic interest lies in describing and analyzing dynamic aspects of industrial systems and strategies pursued by firms in such systems.” Johanson/Mattsson (1987), S. 44.
Die wenigen normativen Aussagen sind vage gehalten. So schließt Håkansson (1987a), S. 219 seinen Reader mit den Worten: “A good strategy may,…, be characterized by ambiguity rather than clarity, by contradictions and conflicts rather than conformity, and by action rather than planning.”
Der Netzwerkansatz unterscheidet zwischen Mikroposition (der Position eines Akteurs in einer dyadischen Beziehung) und der Makroposition oder totalen Position (der Position, die ein Akteur im Netzwerk innehat). Vgl. dazu z.B. Mattsson (1985); Mattsson/Johanson (1992). Das Positionenkonzept wird insbesondere verwandt, wenn die Etablierung eines Unternehmens in neue Märkte analysiert wird. Siehe zu einer ausführlichen Darstellung unterschiedlicher Strategien des Strebens nach vorteilhaften Positionen Johanson/Mattsson (1988a).
In der Soziologie sind in erheblichem Umfang quantitative Maße entwickelt worden, die es erlauben, ganze Netzwerke zu beschreiben (z.B. Dichtemaße) bzw. die Position eines Akteurs im Netzwerk zu charakterisieren (z.B. Zentralitätsmaße). Vgl. dazu z.B. Bavelas (1950); Burt (1982, 1987); Burt/Minor (1983); Leavitt (1951); Freeman (1977, 1979); Harary/Norman/Cartwright (1965); Kappelhoff (1988); Knoke/Kuklinski (1982); Pappi (1987b).
Diese Annahme ist keineswegs neu, sie liegt bereits den dyadischen Interaktionsansätzen zugrunde. Noch früher behauptete z.B. Alderson den “perfekten heterogenen Markt” Aiderson (1957), S. 103; Alderson (1965), S. 29ff. Vgl. auch z.B. Chamberlin (1937), S. 576–577.
Zwar definieren Håkansson/Johanson (1984b), S. 8 heterogen mit The Concise Oxford Dictionary als: “incommensurable because of different kinds”, doch wird dieser Begriff von der Gruppe nicht in diesem limitierten Sinn gebraucht.
“Heterogeniteten nödvändiggör utbytesaktiviteter.” Hägg/Johanson (1982), S. 39.
“The firm can improve its market position by finding suppliers and customers who match their own resources with regard to knowledge, equipment, organization etc.” Håkansson/Johanson (1984b), S. 10.
Vgl. zum Rollenkonzept Håkansson/Turnbull (1982). Diese führen neben den bereits genannten noch die Informationsrolle, die Statusrolle, die Neuigkeitsrolle und die Vereinfachungsrolle an.
Håkansson/Johanson (1982), S. 5. Hägg/Johanson sprechen sogar von einer 90:10-Regel; Vgl. Hägg/Johanson (1982), S. 19.
“Small numbers bargaining is… a characteristic of the market, as is a relatively high frequency of transactions between parties. [Hervorhebungen im Original, Anm. d. Verf.]” Johanson/Mattson (1987), S. 45.
Vgl. zur zunehmenden Konzentration die Studie von Axelsson (1983).
Vgl. hierzu auch den Forschungsansatz der Industrieökonomik; z.B. Kaufer (1980, 1988); Scherer (1985).
“A basic assumption in the network model is that the individual firm is dependent on resources controlled by other firms.” Johanson/Mattsson (1988a), S. 295. Die Abhängigkeit eines Unternehmens von externen Ressourcen wird nicht nur vom Netzwerkansatz, sondern ebenfalls von einer Reihe anderer Ansätze behauptet. Vgl. dazu z.B. die Arbeiten zum Resource Dependence Ansatz; siehe u.a. Pfeffer/Zalancik (1978); Aldrich (1979).
Hauschildt (1980), Spalte 2428.
Thompson (1967), S. 1
Vgl. zu dieser Annahme z.B. die Ausführungen bei Hägg/Johanson (1982), S. 38–41.
Der Transaktionskostenansatz basiert auf der Prämisse, daß sich Personen gegenüber Unternehmensexternen opportunistisch verhalten, gegenüber Unternehmensmitgliedern dagegen nicht; Vgl. dazu Williamson (1975), S. 53–54). Dabei definiert Williamson (1975), S. 255, Opportunismus wie folgt: “Opportunism, however, is more than simple self-interest seeking. It is self-interest seeking with guile.”
Johanson/Mattsson (1987), S. 44. Vgl. zur Bedeutung sozialer Merkmale einer Geschäftsbeziehung auch Hallén/Johanson/Seyed (1989); Sandström (1990) und Wilson/Mummalaneni (1986).
“In other words relationships among firms are the sine qua non of an industrial network approach” [Hervorhebung im Original, Anm. d. Verf.]. Easton (1992), S. 8.
Gemünden (1990), S. 34.
Vgl. Plinke (1989).
So kann die Wahlfreiheit eines Unternehmens z.B. durch Vorgaben der Konzernmutter oder durch bereits bestehende Beziehungen zu anderen Partnern erheblich eingeschränkt sein.
Vgl. zu einer Systematisierung von Anpassungen in Geschäftsbeziehungen z.B. Gemünden (1990), S. 35.
So konkurrieren nicht VW und Toyota, sondern VW und seine Zulieferer, Vertriebspartner etc mit Toyota und dessen Technologie- und Marktpartnern. Es ist sehr interessant zu beobachten, daß auch die japanischen Zulieferer den europäischen und amerikanischen überlegen sind, weil die Herausforderung durch die japanischen Hersteller und der Freiraum, den die japanischen Hersteller ihren Zulieferern bei der Mit-Entwicklung geben, wesentlich größer sind. Zugleich sind japanische Zulieferer wesentlich enger an die Hersteller gebunden als europäische und amerikanische, was sich auch in der räumlichen Nähe zum Hersteller wiederspiegelt. Vor diesem Hintergrund ist auch die aktuelle Diskussion des “lean management” zu sehen.Vgl. hierzu z.B. Clark/Fujimoto (1991) sowie Womack/Jones/Roos (1990a).
Vgl. dazu die umfangreiche Literatur zur zunehmenden Ausbeutung der Zulieferer; z.B. Altmann/Sauer (1989); Hamer (1988).
Damit ist gemeint, daß ein Partner neue Technologien oder Marktentwicklungen verschläft und man sich von diesem ineffizienten Partner nur schwer und ggf. auch erst relativ spät lösen kann.
Die im folgenden genannten Funktionen von Geschäftsbeziehungen sind aus Fallstudien abgeleitet worden. Zum empirischen Nachweis ähnlicher Funktionen internationaler Geschäftsbeziehungen vgl. Schaettgen/Walter (1992).
Vgl. zur Bedeutung des Wettbewerbsfaktors Zeit z.B. Bullinger et al (1991); Clark/Fujimoto (1989); Hirzel, Leder/Partner (1991); Kaluza (1989); Perillieux (1987); Reichwald/Schmelzer (1990); Smith/Reinertsen (1991) sowie Stalk/Hout (1991).
Vgl. dazu die Darstellung der Anforderungen an Kfz-Zulieferer bei Gaitanides et al. (1991), S. 10–11 sowie die dort zitierte Literatur.
Klint (1985) zeigt dieses anhand der Geschäftsbeziehungen eines schwedischen Papierherstellers zu britischen Verlagen. Er beschreibt wie der schwedische Papierzulieferer trotz eines Streiks britischer Hafenarbeiter seine Kunden weiter mit Papier versorgte, obgleich dieses erhebliche Mehranstrengungen bedeutete und isoliert betrachtet, mit finanziellen Verlusten verbunden war. Das Zulieferunternehmen betrachtete diese Aufwendungen jedoch als lohnende Investition in diese Geschäftsbeziehungen.
Einem kleinen Unternehmen (Filtrator AB) war die Entwicklung eines Gerätes gelungen, das in der Lage war, das in Zahnarztpraxen anfallende stark umweltschädigende Amalgam nahezu vollständig herauszufiltern. Die Zahnärzte zeigten auf Messen hohes Interesse an dem neuen Produkt. Da die Beziehungen zwischen den drei marktbeherrschenden Handelsunternehmen und den Einkaufsorganisationen von Dentalprodukten sehr eng waren, versuchte die Filtrator AB mit jedem der Handelsunternehmen zu kooperieren. Diese lehnten ab und verhinderten durch ihre Beziehungen zu den Einkaufsorganisationen, daß das kleine Unternehmen sein Produkt verkaufen konnte. Dieses Beispiel verdeutlicht, daß etablierte Netzwerkstrukturen für Netzwerkaußenseiter auch dann eine unüberwindbare Eintrittsbarriere darstellen können, wenn der Außenseiter ein überlegenes Produkt anbietet. Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung Hammarkvist/Hâkansson/Mattsson (1982), S. 46–48.
Vgl. Plinke (1989), S. 311ff.
Gerade kleine und mittlere Unternehmen klagen, daß Macht auch häufig zur Verhinderung von neuen Normen eingesetzt wird. So meinte beispielsweise der Geschäftsführer eines kleinen Sensorunternehmens: “Wenn wir was Neues haben, blocken die [gemeint sind Großunternehmen in Normungsausschüssen, Anm. des Verf.] das einfach ab”.
Vgl. zur absatzsteigernden Wirkung von Referenzanlagen z.B. Günter (1979).
Anpassungen können an verschiedene Partner und auf unterschiedlichen Feldern vorgenommen werden. Beispielhaft seien genannt: - kundenspezifische technische Anpassungen von Produkten und Produktionsprozessen; vgl. dazu z.B. von Hippel (1978), - logistische Anpassungen durch Koordination von Lagerbeständen und Produktionsplänen mit Kunden und Lieferanten; siehe z.B. Frazier/Spekman/O”Neal (1988) sowie - Anpassung bei Zahlungsmodalitäten. Vgl. zur Bedeutung von Anpassungen in Hersteller-Kunden-Beziehungen auch Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed(1991).
Hammarkvist/Håkansson/Mattsson (1982), Kapitel 3; vgl. auch Håkansson/ Laage-Hellman (1984), S. 226 und Paliwoda/Thomson (1986).
Vgl. Jackson (1985) und Plinke (1989).
Hirschman (1970) sieht in der Loyalität der Partner einen weiteren Grund, die “voice-option” der “exit-option” vorzuziehen.
Cunningham (1987), S. 6.
“Relationships… serve important functions in terms of efficiency, stability and control. In this way they mainly serve as a conserving factor.” Håkansson (1987a), S. 11.
Vgl. dazu z.B. Blois (1972); Ford (1978); Guillet de Monthoux (1975); Hallén (1986); Håkansson/Östberg (1975); Levitt (1983); Wind (1970). Eine sehr umfangreiche Übersicht über Arbeiten zur Dauerhaftigkeit von Geschäftsbeziehungen findet sich bei Gemünden (1981b), S. 9–10.
“The most important difference between the two approaches is in the nature of the relationships. For us [gemeint sind die schwedischen Netzwerkforscher, Anm. d. Verf.], industrial markets are characterized by lasting relationships among firms… For Williamson, such relationships barely exist in markets, only within hierarchies.” Johanson/Mattsson (1987), S. 46.
Vgl. dazu z.B. die Befunde von Herden/Heydebreck (1991), S. 66–67.
Vgl. z.B. Donges/Schmidt (1988), S. 20–21.
Als Beispiel sei der Einzug der Mikroelektronik in die Feinmechanische und Optische Industrie genannt.
Diese Sichtweise bezeichnet Håkansson (1987a), S. 3 als das Newton-Syndrom: “According to the legend Newton got his idea which led to the theory of gravitation when he was lying under an apple tree watching an apple falling. The lonely innovator and the flash of genius has since then characterized our way of looking at knowledge development and thereby also at technical development”.
Vgl. zu empirischen Befunden z.B. Becher et al. (1989); Håkansson (1989); Rotering (1990) sowie Urban/Vendemmi (1986, 1988).
“The value of the internal assets is dependent on their use in exchange processes.” Johanson/Mattsson (1985), S. 189. Sofern Synergiepotentiale realisert werden, ist der gemeinsame Wert interner und externer Ressourcen höher als der Wert der Summe von internen und externen Ressourcen.
Diese Grundannahme des Netzwerkansatzes wird auch durch eine großzahlige empirische Untersuchung von Sensorikunternehmen von Gemünden/Heydebreck (1992) bestätigt. Jedoch ist zu bedenken, daß die Vertrauensbereitschaft in dauerhaften Geschäftsbeziehungen zwar grundsätzlich höher als in Marktbeziehungen ist, Vertrauen jedoch nicht als selbstverständlich angenommen werden darf. Vgl. dazu Sabel (1990).
Von Hippel (1986) charakterisiert lead user wie folgt: “Lead user face needs that will be general in a marketplace, but do so months or years before the greater part of that marketplace encounters them.” Er weist exemplarisch nach, daß derjenige, der eine Innovation großzahlig herstellt und vermarktet, keinesfalls auch deren Erfinder sein muß. Der innovierende Hersteller sollte vielmehr Geschäftsbeziehungen zu innovierenden Verwendern suchen und pflegen. Vgl. von Hippel (1982, 1988) und Urban/von Hippel (1988); siehe auch Herstatt (1990, 1991) sowie die bei Gemünden (1990), S. 8 zitierte Literatur.
Da den gesellschaftlichen Gruppierungen an einer möglichst raschen Umsetzung ihrer Initiativen gelegen ist, haben sie ein Interesse, die Betroffenen möglichst früh zu informieren.
Vgl. zu Synergiepotentialen von technologischen Kooperationen z.B. Schaettgen (1990, Kap. 4.2.
Vgl. dazu z.B. Bullinger/Wasserloos (1990); Eversheim (1991); Gerpott/Wittkemper (1991); Nonaka (1990) sowie Smith/Reinertsen (1991).
Håkansson (1987a), S. 5.
“To begin, certain learning costs are incurred. Employees have to learn how to handle collaboration, how to start, develop and discontinue projects efficiently.” Håkansson (1989), S. 60.
Diese Aussage ist ein wenig geschönt. Tatsächlich klagten in unseren Interviews viele Hersteller, daß ihre lead user die Prototypen mit fast voller Kapazität in ihre Produktionspläne einplanten und bei auftretenden Störungen vehement den Hersteller kritisierten, obgleich diese ihnen die Prototypen kostenlos und mit dem ausdrücklichen Hinweis auf die Vorläufigkeit des Produktes zur Verfügung stellten.
Wie wichtig die rechtzeitige Information der Kunden sein kann, zeigt das Beispiel der deutschen Tochter eines multinationalen Konzerns im Konsumgüterbereich. Diese informierte die Handelsunternehmen sehr frühzeitig über die Pläne, ein neues Produkt in den Markt einzuführen und konnte den Zeitraum von erstmaliger Verfügbarkeit des Produktes bis zur Auslieferung an alle Abnehmer von ehemals fünf Monaten auf weniger als drei Monate reduzieren.
Insbesondere bei der Einführung von Produkten, deren Qualität von hoher Relevanz und zugleich nur schwierig meßbar ist (z.B. Medikamente) kommt diesem Aspekt hohe Bedeutung zu. Dieses Argument setzt voraus, daß die Anbieter einen guten Ruf haben.
Besonders deutlich wird dieses am Beispiel der Entwicklung des Videomarktes. Das japanische Unternehmen JVC konnte seinen Video Home System (VHS) — Standard vor allem deshalb gegenüber dem Betamax — Standard des Konkurrenten Sony durchsetzen, weil JVC unmittelbar nach Entwicklung eines Prototyps mit den Wettbewerbern Akai, Hitachi, Matsushita, Mitsubishi und Sharp eine gemeinsame Produkteinführung vereinbarte. Über diesen Kreis hinaus wurden etwa 200 weitere Lizenzen zu außergewöhnlich günstigen Konditionen vergeben. Vgl. zur Bedeutung inter-organisationaler Standardisierungsprozesse z.B. Backhaus/Piltz (1990), S. 6–7 sowie Kleinaltenkamp (1990a, 1990b).
Håkansson (1989), S. 113.
Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung der Studie z.B. Gemünden/Heydebreek/ Herden (1992); Herden (1991); Herden/Heydebreek (1991).
Håkansson (1989), S. 171. Vgl. auch z.B. Cook/Emerson (1984).
Vgl. dazu Håkansson (1987a), S. 13–18; Håkansson/Johanson (1992).
Vgl. Gemünden (1990), S. 46–49.
Vgl. zum Positionenkonzept z.B. Mattsson (1985), S. 270, der unter einer Position “… the roles that the organization has for other organizations that it is related to, directly or indirectly…” versteht.
Interviewaussage des FuE-Leiters eines Automobilkonzerns.
Håkansson (1989), S. 170.
Vgl. Utterback/Aberaathy (1975).
Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung Håkansson (1987a), S. 92–94.
Grabher (1990).
Für ausgewählte intra-organisationale Prozeßinnovationen mag der Innovationserfolg von der Umwelt relativ unabhängig sein. Jedoch kann das fokale Unternehmen in diesen Fällen z.B. auf neuartige Komponenten angewiesen sein.
Vgl. zum Promotorenkonzept z.B. Gemünden (1981b, 1988); Hausehildt/Chakrabarti (1988); Kahiza (1982); Witte (1973a, 1973b).
Johanson/Mattsson (1987), S. 40. Vgl. zur zentralen Bedeutung von Personen für die Interaktionsprozesse zwischen Organisationen auch z.B. Welch/Welch (1991) und Cunningham/Tumbull (1982).
Die persönlichen Beziehungen können natürlich auch negativ ausgeprägt sein. Jedoch werden Feindschaften gerade in vertikalen Beziehungen eher selten sein — zumindest in erfolgreichen. Derart negative Gefühle würden vermutlich sehr schnell dazu führen, daß entweder ein anderer Mitarbeiter mit der Betreuung dieser Beziehung beauftragt wird oder die Geschäftsbeziehung durch eine andere ersetzt wird (z.B. indem der Kunde seine Rohstoffe bei einem anderen Zulieferer bezieht).
Thorelli (1986a) S. 47.
Wechselt beispielsweise ein Fondsmanager von einer Bank zu einer anderen, dann bleiben ihm seine Kunden sehr häufig treu und wechseln zu seinem neuen Arbeitgeber. “Wenn ich hier gehe, bestimmt sich mein Marktwert danach, welche Kunden ich mitbringe.” (Zitat eines Fondsmangers einer Investmentgesellschaft).
Vgl. Gemünden/Heydebreek (1992).
Eine ausführliche Darstellung der Fallstudie findet sich in Laage-Hellman (1987). Vgl. zur Bedeutung personaler Kontaktnetzwerke auch die Studie von Hamfelt und Lindberg (1987). Siehe auch z.B. Axelsson/Carresjö (1986).
Vgl. zu personalen Kommunikationsnetzwerken auch Wigand (1988).
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Gemünden, H.G., Heydebreck, P. (1994). Geschäftsbeziehungen in Netzwerken. Instrumente der Stabilitätssicherung und Innovation. In: Kleinaltenkamp, M., Schubert, K. (eds) Netzwerkansätze im Business-to-Business-Marketing. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82550-6_9
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