Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird die erste der im letzten Kapitel abgeleiteten Forschungsfragen zum strategischen Management von Controllerbereichen behandelt: Die Untersuchung der Anwendungsvoraussetzungen eines strategischen Managements von Controllerbereichen.
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Literatur
Vgl. Abschnitt 2.2.
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 3; ähnlich auch Hungenberg, H. (2000), S. 5.
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 4. Zu dieser Frage gibt es zahlreiche empirische Untersuchungen. Vgl. auch Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 83. Wheelen/Hunger stellen fest, dass im Allgemeinen Unternehmen, die strategisches Management betreiben erfolgreicher sind als solche, die es nicht tun. Die Wahrscheinlichkeit, erfolgreicher zu sein, soll durch den Einsatz des strategischen Managements ansteigen. Vgl. Wheelen, T. L./Hunger, J. D. (1999), S. 4.
Vgl. dazu auch Abschnitt 2.1.2.
Vgl. für einen Überblick bspw. Günther, T./Niepel, M. (2000), Hahn, D. (1997), S. 18–31; Weber, J. (2002), S. 20–27.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 48ff; Weber, J./Schäffer, U. (1999a), S. 731ff.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 62ff; vgl. auch Weber, J./Schäffer, U. (1999a), S. 738f.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 63.
Vgl. auch Weber, J. (2002), S. 38f.; Ebers, M./Gotsch, W. (2001), S. 211.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 38; Herzog, A. (1999), S. 219f.
Vgl. Weißenberger, B. (1997), S. 149. Als Verhalten in Gruppen wird dies mit „Free Riding“oder „Social Loafing“bezeichnet. Vgl. Schäffer, U. (2001), S. 99f. und die dort angegebene Literatur. Für Controller als Führungskräfte ist anzunehmen, dass Arbeitsscheu jedoch nur einen begrenzten Erklärungswert besitzt. Bei Führungskräften scheint die umgekehrte Hypothese zuzutreffen, wonach ein hoher Arbeitseinsatz motivierende Wirkung besitzt. Vgl. auch Schäffer, U. (2001), S. 100 und Küpper, H.-U. (1997), S. 52.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 218f.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 219f.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 220.
Vgl. Küpper, H.-U. (1995), S. 426.
Vgl. Maslow, A. H. (1999), 62ff.
Vgl. Herzberg, F. (1968), S. 57.
Der Anreiz-Beitrags-Theorie folgend wirkt ein Individuum an einer gemeinschaftlichen Tätigkeit mit, wenn dies seinen persönlichen Nutzen steigert. Die Mitarbeit im Controllerbereich wird daher nur so lange erfolgen, wie jeder einzelne Controller darin für sich einen positiven Nutzen zieht. Vgl. zur Anreiz-Beitrags-Theorie auch Barnard, C. I. (1938), S. 139–160; Cyert, R. M./March, J. G. (1992), S. 30ff.; Staehle,W.(1991), S. 399f.
Vgl. bspw. Weber, J. (1999a), S. 315ff. Weber erwähnt dabei explizit den engen Zusammenhang zum FEI-Aufgabenkatalog, „bereinigt um die amerikaspezifischen Eigenheiten“. Vgl. Weber, J. (1999a), S. 315ff.; ganz ähnlich auch Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 929, die zwischen von Aufgaben in der Planung und Kontrolle, dem Rechnungswesen und der Information sehen. Ähnlich auch Horvath, P. (1996), S. 810f.; Welge, M. K. (1988), S. 98ff.; vgl. auch Weber, J. /Bültel, D. (1992).
Weber, J. (1999a), S. 315; vgl. auch Sahl, N./Schmidt, R. (1991) für eine vergleichende Literaturübersicht über die.Funktionen von Controllerbereichen.
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 279f. und Horvath, P. (1996), S. 810f., die Leistungen des externen Rechnungswesen tendenziell auch dem Controllerbereich zuordnen. Gegenteiliger Auffassung ist bspw. Weber. Vgl. Weber, J. (1999a), S. 315ff.
So weisen Hahn/Hungenberg und Horvath auf die unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten im Hinblick auf die Informationsversorgung und Planung hin. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 279ff.; Horvath, P. (1996), S. 810f.
Vgl. Weber, J. (1999a), S. 41; daneben nennt Weber als andere potenzielle Träger der Rationalitätssicherung Aufsichtsräte, Märkte, Berater, andere Manager, Revision und Marketing; vgl. Weber, J. (2001). Vgl. auch für die Wirkung von Märkten als Rationalitätssicherer Langenbach, W. (2001).
Vgl. Weber, J./Schäffer, U./Prenzler, C. (2001), S. 33.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 83f.
Vgl. auch zum Konzept der Selbstbindung Langer, Chr. (2001), S. 116 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. auch Weber, J. (2002), S. 79; Küpper, H.-U. (2001), S. 504f; Herzog, A. (1999), S. 73f.; Landsberg, G. v. (1990); Deyhle, A. (1980), S. 40.
Vgl. auch Abschnitt 2.1.2.2.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 69; in der empirischen Untersuchung von Bauer wird im Hinblick auf die materiellen Ressourcen von Controllerbereich die technische Ausstattung und die Menge an Personal mit je einer Frage berücksichtigt. Bauer eliminiert beide aufgrund des mangelnden statistischen Zusammenhangs zum Konstrakt Potenzialqualität, mit dem die Ressourcenbasis von Controllerbereichen beschrieben wird. Stattdessen beeinflussen das Wissen und die fachliche Kompetenz der Controller deren Potenzialqualität deutlich. Vgl. Bauer, M. (2002), S. 212ff.
Vgl. auch Simon, H. et. al. (1954), S. VI; Bauer, M. (2002), S. 214. In Bezug auf die Kostenrechnung stellt Aust gegenteilige Aussagen fest. In seiner Untersuchung spielen für die Kostenrechnung die technische und die personelle Ausstattung eine größere Rolle als die fachliche Kompetenz. Vgl. Aust, R. (1999), S. 106.
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 507f.; Herzog, A. (1999), S. 79.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 79.
Herzog stellt als methodischen Kern der Controllerbereiche die Gewinnung, Planung und Kontrolle und Weitergabe von monetären Informationen fest. Vgl. Herzog, A. (1999), S. 79
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 79ff.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 75ff.
Vgl. Deyhle, A. (1997), S. 3f.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 81f.
Vgl. Drews, H. (2001), S. 27.
Vgl. Drews, H. (2001), S. 42f.; Horvath, P. (1998), S. 669ff.
Vgl. Horvath (1998), S. 456ff., fur eine Übersicht über verschiedene Verfahren der Kostenrechnung.
Vgl. zu Instrumenten der operativen Planung Weber, J. (1999a), S. 117ff.
Vgl. Weber, J./Willauer, B. (2000); Weber, J. (1997).
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 117ff.; Knorren, N./Weber, J. (1997). Drews gibt eine Übersicht über in der Literatur häufig genannte Instrumente. Vgl. Drews, H. (2001), S. 39.
Vgl. Horvath, P. (2002), S. 842f.; Weber, J. (2002), S. 530.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 530f.; vgl. auch Weber, J. et al. (2001).
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 492ff.; Bauer, M. (2002), S. 92ff. und S.239ff.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 530f.; Küpper, H.-U. (2001), S. 494f.; Horvath, P. (1998), S. 810ff.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 530f.
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 492ff.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 245ff.; Weber, J. (2002), S. 530.
Vgl. Abschnitt 2.1.2.2.
Vgl. als eine Ausnahme die empirische Arbeit von Bauer, M. (2002).
Vgl. Weber, J. (2002), S. 44; Jost, P.-J. (2000a), S. 282.
Vgl. auch Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 73ff.; Hill, W./Fehlbaum, R//Urich, P. (1989), S. 170ff.; diese Aspekte werden im Allgemeinen zur Beschreibung von Beziehungen zwischen Akteuren innerhalb eines Unternehmens verwendet. Sie lassen sich auch auf Controllerbereiche anwenden, die als eine Mischung aus Stabs- und Linienfunktion angesehen werden können. Vgl auch Weber, J. (2002), S. 531f.; Bauer, M. (2002), S. 96f. Horvath diskutiert als weitere organisatorische Aspekte die Funktionalisierung, die Standardisierung und die Arbeitsteilung als weitere Gestaltungsmerkmale einer Organisation, die jedoch keinen Einfluss auf die Entscheidungsautonomie des Controllerbereichs besitzen und daher nicht weiter betrachtet werden. Vgl. Horvath, P. (2001), S. 835ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 117ff.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 525ff.; Horvath, P. (2001), S. 839ff.; Küpper, H.-U. (2001), S. 481ff.; Weber, J. et al. (2001); zu Ergebnissen aus empirischen Untersuchungen vgl. Amshoff, B. (1994), S. 328ff.; Bauer, M.(2002), S. 181ff.
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 494; Bauer konnte gleichwohl in seiner empirischen Untersuchung zumindest keinen signifikanten direkten Zusammenhang zwischen hierarchischer Einordnung des Controllerbereichs und Einfluss auf das Management feststellen. Vgl. Bauer, M. (2002), S. 239f. Dies schließt jedoch nicht aus, dass die hierarchische Einordnung des Controllerbereichs für die Stellung gegenüber anderen Bereichen nicht doch von Bedeutung ist.
Vgl. dazu und im Folgenden Weber, J. et al. (2001), S. 28; Amshoff, B. (1994), S. 333ff.
Vgl. ebda.
Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 456. Auch die überwiegend positive Zufriedenheit befragter Controller mit dem eigenen Einfluss aufgrund der hierarchischen Aufhängung deutet auf hinreichenden Gestaltungsfreiraum hin. Vgl. Weber et al. (2001), S. 31f.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 153ff.; Laux, H./Liermann, F. (1993), S. 422f; Staehle, W. (1994), S.671.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 313ff.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 313ff.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 313ff.; Hayek, F.v. (1945), S. 519ff.
Vgl. auch Bauer, M. (2002), S. 97.
Vgl. Horvath, P. (1998), S. 822.
Vgl. Frese, E. (2000), S. 168ff.; Staehle, W. (1994), S. 507ff.
Vgl. Bauer, M. (2002), S. 96.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 334ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S 103ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 117.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 103–126.
Vgl. Niedermayr, R. (2000); Währisch, M. (1998), S. 331ff.; Weber, J. (1998).
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 336ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 105.
Vgl. Schäffer, U. (1996), S. 33f.; Kosmider, A. (1994), S. 42f.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 338ff.; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 110ff.
Vgl. ebda.
Vgl. Schäffer, U. (1996), S. 33; Weber, J. (2002), S. 482.
Vgl. Schäffer, U. (1996), S. 58ff.; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 106ff.
Vgl. Schäffer, U. (1996), S. 69ff.
Vgl. Schäffer, U. (1996), S. 1 und S. 34.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 340ff; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 114ff.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 235f.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 272 u. 371; Hahn, D. (1993), Sp. 3190; Hamprecht, M. (1996), S. 85ff.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 400.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 341.
Vgl. ähnlich auch Jost, P.-J. (2000a), S. 342.
Vgl. Theuvssen, L. (1997), S. 978ff.
Vgl. Frese, E. (1998), S. 198. Kennzeichen einer (internen) Marktbeziehung ist ein Verhandlungsprozess, der von entscheidungsautonomen, internen Verhandlungspartnern durchgeführt wird, für die kein Zwang zum Vertragsabschluss besteht. Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1999), S. 249ff. Die Akteure treffen ihre Entscheidung auf Grundlage individueller Nutzenüberlegungen. Dabei werden hinsichtlich der zu übertragenden Leistung Merkmale festgelegt, wie die Art, Qualität, Menge, Ort und Zeitpunkt und insbesondere auch der Preis. Darüber hinaus ist kennzeichnend, dass sich die Marktteilnehmer direkt ihren Erfolg aus den Markttransaktionen zurechnen können. Als Preise auf internen Märkten können dabei anstelle von Marktpreisen auch die sogenannten internen Verrechnungspreise oder Lenkpreise Verwendung finden. Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 358ff., der von Transferpreisen spricht. Als Beispiel für eine Organisationsform zur weitgehenden Verwirklichung interner Märkte kann die Gliederung eines Unternehmens in möglichst marktnahe und weitgehend eigenverantwortliche Geschäftsbereiche dienen, die sich untereinander zu Verrechnungspreisen beliefern. Vgl. Frese, E. (1997), S. 130.
Vgl. Frese, E.(1998), S. 197f.
Vgl. Frese, E. (1997), S. 130f.
Vgl. Frese, E. (1997), S. 130f. In diesem Zusammenhang wird oft auf die Einrichtung von Profit Center-Ansätzen in Unternehmen verwiesen.
Vgl. Witt, F.-J. (1985), S. 163.
Vgl. hier und im Folgenden Frese, E. (1998), S. 197ff.
Vgl. Frese, E. (1998), der als zwei Idealtypen fiktive und reale interne Märkte unterscheidet. Fiktive interne Märkte sind dagegen solche, die zur Erreichung von Motivationszielen auf Profit-Center-Ebene eingeführt werden. Sie sollen die Leistungsbemühungen der einzelnen Bereiche verstärken und Anreize für unternehmerisches Verhalten bieten. Interne Märkte, die primär Koordinationsziele verfolgen, d.h. eingesetzt werden, um die Ressourcenallokation in komplexen Entscheidungssituationen und die Abstimmung der Entscheidungen von organisatorischen Einheiten mit gegebener Ressourcenausstattung zu erreichen, werden reale interne Märkte genannt. Vgl. dazu auch Frese, E. (1998), S. 201ff und 234ff.
Vgl. Frese, E. (1998), S. 197ff. Profit-Center können als Teilbereiche eines Unternehmens verstanden werden, die über einen gesonderten Erfolgsausweis verfugen. Dabei werden diesen Profit-Centern Kosten- und Erlösgrößen zugewiesen. Zur Erreichung der vereinbarten Profit-Center-Ziele wird dem Profit-Center entsprechende Entscheidungsautonomie zugestanden. So werden in der Regel Erfolgsziele vereinbart, wobei jedoch dem Profit-Center überlassen bleibt, mit welchem Mittel- und Maßnahmeneinsatz es diese Ertragsziele erreicht. Dies kann im Extremfall auch die Freiheit über die zu tätigenden Investitionen mit einschließen (Investment-Center). Ziel ist es damit, dass „Unternehmertum“im entsprechenden Bereich zu wecken, um es im Rahmen seiner Entscheidungsfreiheiten zu einem im Unternehmensinteresse besten Handeln zu veranlassen. Vgl. auch Frese, E. (1993), S. 134ff.; Kreuter, A. (1997), S. 11ff.
Vgl. Frese, E. (1998), S. 213ff; Währisch, M. (1998), S. 338; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 118.
Vgl. für eine Ausnahme das bei Trilse angeführte Unternehmensbeispiel. Trilse, I. (2001). Vgl. auch Scherz, E. (1998), S. 109ff.
Vgl. Mosiek, T. (2002), S. 122.; allgemeiner zu Leistungen von Zentralbereichen, wie z.B. Controllerbereiche, vgl. Reckenfelderbäumer, M. (2001), 254ff. Die Einteilung in Service- und Steuerungsleistungen konzentriert sich auf die Frage, ob eine Leistung als Service für einen anderen Akteur erbracht wird (Serviceleistung) oder ob der andere Akteur Anweisungen erhält, die seinen Gestaltungsfreiraum einschränken (Steuerungsleistung). Reckenfelderbäumer untersucht Zentralbereiche und geeignete Koordinations-mechanismen und stellt fest, dass Steuerungsleistungen nicht über interne Märkte koordiniert werden können. Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (2001), 254ff.
Das gleiche gilt auch für die in dieser Arbeit bereits im Abschnitt 3.1.3.2 vorgestellte Unterteilung in Ent-lastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsleistungen. Bei Entlastungsleistungen ist der Nachfrager der Leistungen gleichzeitig der, mit dem sie erbracht wird. Bei der Ergänzungsleistung hängt es davon ab, ob derjenige, den der Controller ergänzt, selbst die Ergänzung beauftragt oder ob er sie auf Anweisung einer übergeordneten Stelle hinnehmen muss. Im letzteren Fall wäre die übergeordnete Stelle der Nachfrager, der Ergänzte lediglich das Objekt, an dem die Dienstleistung erbracht wird. Damit die Ergänzungsleistung erbracht werden kann, muss allerdings eine Bereitschaft zur Mitarbeit durch den ergänzten vorhanden sein. Sperrt sich derjenige, so ist es dem Controller schlechterdings unmöglich, seine Sparringspartnerrol-le wirkungsvoll zu übernehmen. Vgl. Währisch, M. (1998), S. 333. Auch bei der Begrenzungsleistung kann sowohl derjenige, der begrenzt werden soll, der Nachfrager sein, als auch eine übergeordnete Stelle eine Begrenzung beeauftragen.
Vgl. Währisch, M. (1998), S. 338.
Vgl. Scherz, E. (1998), S. 113.
Vgl. Weber, J. (1997), S. 7.
Vgl. Währisch, M. (1998), S. 338. Vgl. Weißenberger, B. (1997), S. 45f. für Aussagen in Bezug auf die Kostenrechnung.
Vgl. Gleich, R. (1997), S. 358ff.; Trilse, I. (2001). Trilse beschreibt in einem Aufsatz die Einführung interner Verrechnungspreise für Controllerleistungen in einer Bank.
Vgl. Trilse, I. (2001), Währisch, M. (1998).
Vgl. Mosiek, T. (2002), S. 119ff.; Steinle, C./Thiem, H./Rohden, H. (2000).
Durch die Preissetzung wird eine potenziell existierende Übernachfrage durch die Nachfrager abgebaut, die die Leistungen bisher als freies Gut betrachtet haben. Gleichzeitig wird so eine verbesserte Ressourcensteuerung des Anbieters Controllerbereich ermöglicht. Vgl. Währisch, M. (1998), S. 332; Trilse, I. (2001), S. 109.
Vgl. für Praxisbeispiele aus Controllerbereichen Trilse, I. (2001) und Währisch, M. (1998). Der Aufwand einer Implementierung darf dabei nicht unterschätzt werden. Vgl. dazu auch Abschnitt 3.3.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 117ff.
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 117ff.; Bleicher, K. (1999), S. 224
Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 118ff. Ein transformationaler Führungsstil resultiert aus einer Veränderung der Werte, Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter und beeinflusst so die Organisationskultur. Vor allem charismatische Führungspersönlichkeiten, die gleichzeitig Identifikationsfigur der Mitarbeiter sind, vermögen es durch ihre Ausübung der Führung eine Unternehmenskultur zu formen. Vgl. dazu auch Krüger, W. (1994), S 292f. und Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 121.
Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 224;
Vgl. Quinn, R. (1988). S. 51. Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 235ff. für alternative Unterscheidungen. Eine Übersicht über Typologien von Unternehmenskulturen findet sich bei Trice, H./Beyer, J. (1993), S. 17.
Vgl. Quinn, R. (1988), S. 51, der so die marktorientierte und die Adhocracy-Kultur beschreibt.
Vgl. tur die Auswirkung einer marktorientierten Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg auch die Arbeiten von Pjlesser und Krohmer. Vgl. Pflesser, C. (1999); Krohmer, H. (1999).
Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 235ff.
Vgl. Katz, D./Kahn, R.L. (1978).
Unter „Rolle“werden die generalisierten Erwartungen von Interaktionspartnern an das Verhalten und die Merkmale eines Akteurs verstanden. Vgl. auch Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 455.
Vgl. Katz, D./Kahn, R.L. (1978). Als zu berücksichtigende weitere Faktoren nennen die Autoren die Organisation, die Beziehungen zwischen Rolleninhaber und anderen Organisationsmitgliedern und persönliche Eigenschaften des Rolleninhabers
Vgl. Staehle, W. (1989), S. 246ff.; Katz, D./Kahn, R.L. (1978), S. 195ff.
Vgl. Katz, D./Kahn, R. L. (1978), S. 188.
Vgl. dazu auch Abschnitt 3.2.1.5.3.
Vgl für diesen Begriff auch Kronast, M. (1989), S. 153ff.
Vgl. auch Wrzesniewski/Dutton, die dieses Phänomen unter dem Begriff des Job Crafting beschreiben. Vgl. Wrzesniewski, A./Dutton, J. E. (2001), S. 179–201; auch die Rollentheorie thematisiert die Wahrnehmung in Form von Erwartungen im Hinblick auf das Verhalten von Akteuren.
Vgl. Katz, D./Kahn, R. L. (1978), S. 219.
Vgl. Kronast, M. (1989), S. 153.
Vgl. Abschnitt 3.2.1.5.1.
Vgl. Frese, E. (2002), S. 23.
Vgl. ebda.
Vgl. Macharzina, K. (1993), S. 173ff.; Hahn, D. (1996), S. 10ff.; Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 11 Iff.; Meffert, H. (1991), S. 77.
Vgl. ebda.; vgl. auch Küpper, H.-U. (2001), S. 473.
Vgl. Herzberg, F. (1968), S. 57; Jost (2000b), S. 22ff. und 145ff.; Staehle, W. (1994), S. 151ff.; Weber, J. (2002), S. 554.
Einen ersten Versuch der Messung des Erfolgsbeitrags von Controllern zum Unternehmenserfolg nimmt Bauer vor. Vgl. Bauer, M. (2002), insbesondere S. 247ff.
Vgl. Witt, F.-J. (1985), S. 164, der seine Aussage allgemein auf innerbetriebliche Anbieter bezieht und von einem „Selbsterhaltungsstreben“spricht.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 105
Vgl. Weber, J. (1999a), S. 391 ff.; für grundlegende allgemeine Aussagen zur Motivation vgl. auch Herzberg, F. (1968), Maslow, A. H. (1999), S. 73ff.
Vgl. Weißenberger, B. (1997), S. 51ff.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 218ff.
Vgl. für Quellen der Controllermacht Herzog, A. (1999), S. 212ff. er nennt insbesondere Autorität, Wissen und Fähigkeiten. Vgl. auch Weißenberger, B. (1997), S. 52.
Vgl. Staehle, W. (1991), S. 700f.
Vgl. Niedermayr, R. (2000), S. 58; Währisch, M. (1998), S.331ff.; Trilse, I. (2001), S. 105ff.
Vgl. Kreisel, H. (1995), S. 229ff.
Vgl. Abschnitt 3.2.1.4.5.
Vgl. ebda.
Vgl. Mosiek, T. (2002), S. 259ff.; Frese, E. (1993), S. 136ff.
Vgl. Abschnitt 3.2.1.4.5.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 19; Staehle, W. (1991), S. 632.
Abgesehen von der Mengenteilung, bei der aufgrund des Aufgabenumfangs mehrere Akteure die gleichen Tätigkeiten verrichten. Vgl. Staehle, W. (1991), S. 632.
Vgl. Brockhoff, K. (1994); Brockhoff, K./Hauschildt, J. (1993), S. 398ff, die von Konflikten an Schnittstellen sprechen. Schnittstellen entstehen danach zwischen handlungsautonomen gleichgeordneten Teilbereichen, die in Interaktion zueinander stehen. Die Interaktion kann sequentiell, gepoolt oder reziprok ausgestaltet sein. Sequentielle Interaktion führt vor allem zu Leistungswettbewerb, gepoolte Interaktion zu Ressourcenwettbewerb und reziproke Interaktion vereint beides. Vgl. auch Brockhoff, K./Hauschildt J (1993), S. 399f.
Vgl. Mosiek, T. (2002), S. 161. Amshoff stellt vor allem bei kleineren Unternehmen eine Auslagerung von Controllingleistungen fest. Vgl. Amshoff, B. (1994), S. 300. Vgl. allgemein zum Outsourcing unternehmensinterner Dienstleistungen vgl. auch Beer, M. (1998).
Die aufgeführten positiven Aspekte des Wettbewerbs sind an die ursprünglichen Funktionen des Wettbewerbs in Volkswirtschaften angelehnt. Vgl. Aberle, G. (1992), S. 17f.; Berg, H. (1992), S. 241. Diese können auf den internen Wettbewerb übertragen werden. Vgl. für ein ähnliches Vorgehen Mosiek, T. (2002), S. 121f.
Vgl. Abschnitt 3.2.1.4.5.
Vgl. Frese, E. (1997), S. 144f.
Vgl. Frese, E. (1998), S. 207; Theuvsen, L. (1997), S. 982f.
Vgl. Frese, E. (1998), S. 203.
Vgl. Berg, H. (1992), S. 241.
Vgl. Steinle, C./Thiem, H./Rohden, H. (2000), S. 283f.
Vgl. Währisch, M. (1998), S. 332.
Vgl. Steinle, C./Thiem, H./Rohden, H. (2000), S. 281ff.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 524.
Vgl. Niedermayr, R. (2000), S. 66f.
Vgl. Trilse, I. (2001), S. 106.
Vgl. Theuvsen, L. (1997), S. 97 Iff. zu dem Begriff interner Transaktionskosten.
Vgl. Trilse, I. (2001), S. 106.
Witt nennt als ein Ziel innerbetrieblicher Bereiche die Existenzsicherung. Vgl. Witt, F.-J. (1985), S. 164.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.2.2.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 222f.
Vgl. Herzog, A. (1999), S. 211 und Weißenberger, B. E. (1996), S. 145ff., die zwischen der gewöhnlichen und der unsittlichen Eigennutzorientierung unterscheidet. Die gewöhnliche Eigennutzorientierung kann dabei als Verfolgung eigener Interessen unter Einhaltung gesetzter Regeln verstanden werden. Unsittlicher Eigennutz dagegen unterstellt eine Kurzfristorientierung und regelwidriges, „tückisches“Verhalten, das auch durch Täuschung und Überschreitung moralischer Werte eigene Ziele anstrebt. Letztere Art von Eigennutzorientierung ist als schädlich im Unternehmen anzusehen.
Vgl. Jost, P.-J. (2000a), S. 12f.
Vgl. Mosiek, T. (2002), S. 223.
Vgl. Neuhaus, P. (1996), S. 322ff., die die Aufhebung von monopolistischen internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen fordert, um opportunistisches Verhalten des Lieferanten zu unterbinden.
Vgl. zum Wissensmanagement Weber, J./Grothe, M./Schäffer, U. (1999); Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.(1997).
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David, U. (2005). Zu den Anwendungsvoraussetzungen des strategischen Managements von Controllerbereichen. In: Strategisches Management von Controllerbereichen. Schriften des Center for Controlling & Management (CCM), vol 18. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82055-6_3
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