Zusammenfassung
Gegenstand dieses Abschnitts sind logistische Angebote, die ein Industrieunternehmen seinen Kunden als Sekundärleistung in Verbindung mit der Primärleistung, dem industriell erzeugten Gut, und eventuell weiteren Sekundärleistungen wie Beratung oder Kundendienst offeriert.1 Diese Angebote zeichnen sich gemäß den Ausführungen in den Abschnitten 2.2.4 und 2.2.5 durch ihren Umfang und ihre Qualität insgesamt wie auch bezogen auf die einzelnen Elemente des Logistikservice sowie durch ihre Preise und Konditionen aus. Sie können sich direkt auf die Kundenzufriedenheit und -bindung und damit auf die Position des Unternehmens am Absatzmarkt auswirken und daher auch der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dienlich sein. Eine angebotsbezogene Erklärung von Wettbewerbsvorteilen geschieht im (absatz-)marktorientierten Ansatz des strategischen Managements, sodass dieser nachfolgend darzustellen ist, bevor dann die Bildung logistischer Produkt-Markt-Segmente als angebotsbezogenen Analyseeinheiten, mögliche Beiträge logistischer Angebote zum Aufbau und Erhalten von Wettbewerbs-vorteilen sowie Strategien für logistische Angebote diskutiert werden.
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Literatur
Vgl. Mason, E.S. (1939), S. 61 ff.; Bain, J.S. (1956); Bain, J.S. (1968).
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 36 ff.; Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 289. Zu einer weiteren Charakterisierung des MBV im Rahmen einer vergleichenden Betrachtung mit dem RBV vgl. auch Abschnitt 6.3.2.
Vgl. u.a. Porter, M.E (1999); Porter, M.E. (2000) sowie zu Darstellungen des Konzeptes auch Börner, C.J. (2000), S. 51 ff.; Simanek, A. (1998), S. 15 ff.; Eschenbach, R.; Kunesch, H. (1996), S. 227 ff. Die Arbeiten von Porter haben zu einer Reihe von Untersuchungen zur Vertiefung und empirischen Fundierung des marktorientierten Ansatzes angeregt. Vgl. dazu Rühli, E. (1995a), S. 39; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 35 ff.
Vgl. zu den Einflussgrößen auch Porter, M.E (1999), S. 50 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 193 ff.; Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 214 ff.
Quelle: leicht modifiziert übernommen von Porter, M.E. (2000), S. 32.
Vgl. zu Markteintrittsbarrieren Bain, J.S. (1956); Porter, M.E (1999), S. 37 ff.; Steinmann, H.; Schreyögg, G. (2000), S. 172; Minderlein, M. (1990); Ghemawat, P. (1986).
Vgl. zum Konzept der strategischen Gruppen Porter, M.E. (1999), S. 183 ff.; Hinterhuber, H.H.; Kirchebner, M. (1983); Kühn, R.; Grünig, R. (1998), S. 133 ff. Auch die weitgehende Homogenität der Ressourcen von Unternehmen kann als Abgrenzungsmöglichkeit für strategische Gruppen gewählt werden. Vgl. Bauer, H.H. (1991), S. 394; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 37.
Vgl. Simanek, A. (1998), S. 26.
Zu den Vor- und Nachteilen eines Pioniers vgl. z.B. Voigt, K.-l. (1998), S. 104 ff.; Porter, M.E. (2000), S. 243 ff.
Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 70 ff.; Porter, M.E. (2000), S. 37 ff.; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 35 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 36 sowie zu weiteren Typologien von Wettbewerbsstrategien die Übersichten bei Fleck, A. (1995), S. 9; Fischer, J. (2002), S. 132. Neben den Wettbewerbsstrategien führt Porter eine Reihe weiterer strategischer Optionen von Unternehmen auf. Zu diesen zählen die sog. horizontalen Strategien, die darauf abzielen, Verflechtungen zwischen den strategischen Geschäftseinheiten von Unternehmen zu erkennen und auszunutzen. Vgl. Porter, M.E. (2000), S. 409 ff. sowie Abschnitt 6.2.2.
Vgl. Börner, C.J. (2000), S. 51 ff. Zu möglichen Maßnahmen zur Umsetzung der Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung, zu deren Voraussetzungen sowie Chancen und Risiken vgl. Porter, M.E. (2000), S. 140 ff. und S. 205 ff.; Becker, J. (2002), S. 179 ff.; Götze, U.; Mikus, B. (1999), S. 160 ff.
Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 79; Becker, J. (2002), S. 227.
Vgl. Homburg, C; Simon, H. (1995), Sp. 2759 f.; Becker, J. (2002), S. 373.
Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 74 ff.; Porter, M.E. (2000), S. 44 ff.; Fleck, A. (1995), S. 13 ff.
Vgl. Porter, M.E. (2000), S. 47 f.; Fleck, A. (1995), S. 15.
Vgl. Fleck, A. (1995), S. 84 ff.; Will, T. (1998); Corsten, H. (1998), S. 1434 ff.
Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 65 f.; Piller, F.T. (2000), S. 200 ff.; Pine, B.J. II (1993), S. 33 ff.; Corsten, H. (1998), S. 1439 f.
Vgl. hierzu Kaluza, B. (1996), S. 13 ff.
Vgl. Fleck, A. (1995), S. 84 ff.
Vgl. zur Beschreibung des Konzeptes Gilbert, X.; Strebel, P. (1987); Fleck, A. (1995), S. 62 ff.; Glaser, K. (1998), S. 214 f.
Vgl. Porter, M.E. (2000), S. 67 ff.
Vgl. beispielsweise Götze, U.; Rudolph, F. (1994), S. 4 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (1993), S. 193 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (1992), S. 43 ff.; Töpfer, A.; Afheldt, H. (1988) sowie Abschnitt 2.2.1.
Zu einer tiefer gehenden Diskussion der Grenzen des Konzeptes vgl. Börner, C.J. (2000), S. 60 ff.
Vgl. Handlbauer, G. (2000), S. 124.
Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. zu (2000), S. 42; Börner, C.J. (2000), S. 59.
Börner, C.J. (2000), S. 59.
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 200 f.
Vgl. ähnlich Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 226.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Weber, J. (2002b), S. 12 f.; Dehler, M. (2001), S. 240 ff., zu einer ausführlichen Beschreibung der Untersuchung und ihrer Ergebnisse Dehler, M. (2001), S. 226 ff. Zum empirischen Nachweis der positiven Beziehung zwischen der Güte logistischer Angebote und dem Unternehmenserfolg vgl. auch Tracey, M. (1998), S. 65 ff.; Pfohl, H.-C. (2002), S. 175 f.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 88 ff.; Klimke, W. (1983), S. 218; Lochthowe, R. (1990), S. 155 ff.
Vgl. Lochthowe, R. (1990), S. 158 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 91; Klimke, W. (1983), S. 218 sowie zu entsprechenden Überlegungen zum Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio Lochthowe, R. (1990), S. 155 ff.
Marketingstrategien lassen sich vereinfachend in Marktfeld- (bzw. Produkt-Markt-), Marktstimulierungs- oder Wettbewerbs-, Marktparzellierungs- und Marktarealstrategien unterscheiden. Vgl. dazu Becker, J. (2002), S. 147 ff. sowie zu einem Überblick über verschiedene Systematisierungen von Marketing-Strategien Meffert, H. (1994), S. 109 ff.
Dementsprechend werden Logistikstrategien auch als (mögliche) integrale Bestandteile der unternehmerischen Wettbewerbsstrategien angesehen. Vgl. van Kerkom, K. (1998), S. 24; Schiffers, E. (1994), S. 29 ff.
Quelle: Delfmann, W.; Reihlen, M. (2002), S. D 1–19. Zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren im Rahmen der Distributionslogistik vgl. auch Darr, W. (1992), S. 366 ff.
Vgl. auch die Abschnitte 3.2.2 sowie 5.2.2.
Vgl. Shapiro, R.D.; Heskett, J.L. (1985), S. 55 f.; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 178.
Zu dieser nicht unumstrittenen These vgl. Porter, M.E. (1999), S. 74 ff.; Porter, M.E. (2000), S. 44 ff. sowie Abschnitt 3.1.1.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 93.
Vgl. Zentes, J. (2001), S. 8 f.
Vgl. Zentes, J. (2001), S. 6 ff.; Schiffers, E. (1994), S. 31; Pfohl, H.-C. (1994), S. 93 ff.; Klöpper, H.-J. (1991), S. 195 f. Zentes verwendet für eine einzigartige Logistikleistung den Begriff „logisti-sches USP (Unique Selling Proposition)“. Vgl. Zentes, J. (2001), S. 7.
Zu Beispielen für Unternehmen, die sich über logistische Leistungen differenziert haben, vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 181 f. Logistische Differenzierungsquellen vor allem in Form von Elementen des Lieferservice finden sich zudem auch in den Ausführungen von Porter zur Wettbewerbsstrategie der Differenzierung. Vgl. Porter, M.E. (2000), S. 171. Zu Differenzierungsmöglichkeiten in der Distributionslogistik und bei den logistischen Prozessen der Nachlaufphase des integrierten Produktlebenszyklus vgl. Vermast, T. (1995), S. 75.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 94 f.; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 182 f. Weber/Kummer fassen die Innovation allerdings als Variante der Konzentration auf Schwerpunkte auf.
Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 60. In der bereits angesprochenen empirischen Untersuchung ist allerdings festgestellt worden, dass der Einfluss des logistischen Leistungsniveaus auf verschiedene Arten des Unternehmenserfolgs („Markterfolg“, „wirtschaftlicher Erfolg“ sowie „Adaptivitäf“) jeweils tendenziell stärker ist als der logistischer Kosten. Vgl. Weber, J.; Dehler, M. (1999), S. 37 und S. 41; Dehler, M. (2001), S. 244 sowie zu einer entsprechenden Aussage The Global Logistics Research Team (1995), S. 80.
Zu den folgenden Ausführungen vgl. Weber, J. (2002a), S. 158 ff.; Weber, J. (2002b), S. 83 ff.
Quelle: Weber, J. (2002b), S. 84.
Zum Kano-Modell vgl. Kano, N. et al. (1984); Rosier, F. (1997), S. 284 f.
Vgl. Miehler, G. (1998), S. 116 f.
Zur Charakterisierung von relationalen Beziehungen und Spot-Beziehungen mit Blick auf die Logistik vgl. auch Kamniski, A. (1999a), S. 246 f.
Hierzu wurde in einer empirischen Studie festgestellt, dass die zusätzliche Vergütung logistischer Leistungen vor allem bei stabilen Marktsituationen, die Kundenbindung und -gewinnung hingegen primär bei dynamischen Marktverhältnissen relevant ist. Vgl. Weber, J. (2002b), S. 86.
Vgl. Beckmann, H. (1999), S. 267 f.; Pfohl, H.-C. (1997a), S. 631 ff.; Isermann, H. (1998), S. 55 f.; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 182 f.
Vgl. Kilimann, J. (1995), S. 17; Corsten, H.; Will, T. (1992), S. 3 f.; Christopher, M. (1998), S. 12 f.
Zentes, J. (2001), S. 12.
Dies wird auch daran deutlich, dass in einer Zusammenstellung von Beispielen für Mass Customization mehrmals explizit die Lieferzeit als Merkmal hervorgehoben wird. Vgl. Piller, F.T. (2000), S. 393 ff. Ein Beispiel für eine dem Outpacing sowie der Mass Customization nahe kommende Vorgehensweise ist von dem japanischen Fahrradhersteller National Panasonic Bicycle überliefert. Dieser hat Mitte der achtziger Jahre seine Differenzierungsstrategie für Sporträder und Mountainbikes relativiert. Durch die Einführung eines neuen Auftragsabwicklungssystems (Panasonic Order System) war es möglich, vom Kunden gewünschte maßgeschneiderte Fahrräder zu fertigen, die mit einer Lieferzeit von vierzehn Tagen und zu einem nur um 15% gegenüber einem Massenprodukt teureren Preis ausgeliefert werden konnten. Der Absatz konnte auf diese Weise durch die Betonung beider Wettbewerbsfaktoren von 15.000 Fahrrädern im Jahr 1985 auf 723.000 im Jahr 1992 gesteigert werden. Vgl. zu diesem Beispiel Kilimann, J. (1995), S. 15 f. Auch die Mass Customization Strategie von Levi-Strauss & Company (Angebot maßgeschneiderter Jeans) wird als Nutzung logistischer Ressourcen zur Erzielung von Differenzierungsvorteilen bei geringen Mehrkosten interpretiert. Vgl. Lynch, D.F.; Keller, S.B.; Ozment, J. (2000), S. 50.
Die hohe Relevanz sowohl kosten- als auch kundenbezogener Anforderungen an die Logistik wurde auch generell, unabhängig von einer hybriden Strategie, in einer empirischen Untersuchung festgestellt. Vgl. Zentes, J. (2001), S. 9 f.
Vgl. Zentes, J. (2001), S. 9 ff.
In diesem Zusammenhang wird für Handelsunternehmen die Tendenz beschrieben, die eigene Wertschöpfungskette um vor- oder nachgelagerte Stufen zu ergänzen. Hierbei handelt es sich dann häufig um Aktivitäten, die dem Bereich der Logistik angehören. So erweitern Handelsunternehmen ihre Tätigkeiten durch das Führen von Zentrallägem bzw. Warenverteilzentren sowie den Transport der Güter vom Produzenten und zu den Filialen, um dadurch Lager- und Transportkosten zu senken und die Lieferzuverlässigkeit zu erhöhen. Auf der anderen Seite können aber auch einige logistische Tätigkeiten wie die Bestandsplanung und -kontrolle oder das Etikettieren der Ware an den Produzenten abgegeben werden. Einer unternehmensübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungskette dienen auch Ansätze wie die Efficient-Consumer Response- oder Quick-Response-Konzepte der Konsumgüterwirtschaft. Vgl. Zentes, J. (2001), S. 10 f.
Quelle: leicht modifiziert übernommen von Kummer, S. (1992), S. 49 und Nissen-Baudewig, G. (1996), S, 61. Zu einer anderen Darstellung von (strategischen) Potenzialen der Logistik zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung vgl. Jünemann, R. (1989), S. 82.
Zu Abgrenzungskriterien für strategische Geschäftseinheiten vgl. Gerl, K.; Roventa, P. (1981), S. 847 ff.; Eggers, B.; Lawa, D. (1993), S. 103 ff.; Kreikebaum, H. (1997), S. 197.
Vgl. Rao, K.; Stenger, A.J.; Wu, H.-J. (1994), S. 257.
Vgl. Fuller, J.B.; O’Conor, J.; Rawlinson, R. (1993), S. 90.
Göpfert verwendet für diese beiden Einflussfaktoren die Begriffe „logistische Produktdifferenzierung“ sowie „Logistiksystemelastizität“. Vgl. Göpfert, I. (2000b), S. 225 f.
Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 330 f.; Link, J. (1985), S. 55 ff.
Vgl. Wegner, U. (1996), S. 38.
Vgl. Göpfert, I. (2000b), S. 224.
Vgl. Abell, D.F. (1980), S. 18 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 329 ff. Die beiden anderen Kriterien der Geschäftsfeldabgrenzung nach Abell, Abnehmerfunktionen bzw. -bedürfnisse sowie alternative Technologien, werden sich lediglich dann primär auf logistisch relevante Eigenschaften beziehen, wenn das Kundenbedürfnis vorrangig in einer logistischen Leistung besteht. Zur Übertragung der Geschäftsfeldabgrenzung nach Abell auf die Marktsegmentierung von Logistikunternehmen vgl. Zöllner, W.A. (1990), S. 52 ff.
Vgl. Stock, J.R.; Lambert, D.M. (1987), S. 126 f.; Pfohl, H.-C. (1994), S. 157; LaLonde, B.J.; Zinszer, P.H. (1976), S. 180 ff. Neben dem Gewinnbeitrag wird auch der Umsatz als Klassifizierungskriterium vorgeschlagen. Vgl. Bowersox, D.J.; Closs, D.J. (1996), S. 298 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 118 ff.
Vgl. Schiffers, E. (1994), S. 33 ff.
Vgl. Kaminski, A. (1999b), S. 278 f.
Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 191 ff.
Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 193 f.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 155 f. sowie zu einzelnen der Merkmale Bowersox, D.J.; Closs, D.J. (1996), S. 298 ff. und zur Verwendung einiger Kriterien als Basis einer selektiven Lagerhaltung Delfmann, W.; Darr, W.; Simon, R.-P. (1990), S. 67 ff.
Damit umfasst das „7-V-Modell“die Kriterien Wert, Volumen und Verbrauchsstruktur, die bei der ABC-, KLM- sowie XYZ-Analyse vor allem zur Differenzierung von Beschaffungsgütern herangezogen werden. Vgl. auch Pfohl, H.-C. (1994), S. 156.
Zu Strategien zum Zentralisationsgrad der Logistik vgl. Abschnitt 4.2.3.
Vgl. Fuller, J.B.; O’Conor, J.; Rawlinson, R. (1993), S. 91 ff. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass ein gewisser Trend zur Individualisierung von Leistungen beobachtet wird. Vgl. Homburg, C; Weber, J. (1996), Sp. 653 f.
Quelle: in leicht modifizierter Form übernommen von Fuller, J.B.; O’Conor, J.; Rawlinson, R. (1993), S. 92.
Göpfert, I. (2000b), S. 224. Göpfert fasst logistische Produktfamilien allerdings nicht (nur) als Ergebnis einer Segmentierung, sondern als Resultat einer produktbezogenen Integration auf. Vgl. Göpfert, I. (2000b), S. 224 ff.
Im Folgenden konzentrieren sich die Überlegungen auf Beiträge zur Verbesserung der Wettbewerbsposition, da diese im Kontext der Gestaltung logistischer Angebote die entscheidende Bestimmungsgröße darstellen. Die Nutzung logistischer Angebote zur Implementierung anderer Marketingstrategien, z.B. zum Marktareal oder zu Produkten als Objekten von Transferaktivitäten, wird demzufolge hier weitgehend vernachlässigt.
Zur Notwendigkeit der Konkretisierung von Wettbewerbsstrategien auf der Ebene der Logistik vgl. auch Hadamitzky, M.C. (1995), S. 60 ff. Allerdings wird diese dort auf logistische Prozesse bezogen.
Vgl. Schulte, C. (1999), S. 23 f., Abschnitt 3.1.2 sowie zu einer analogen Aussage zum Verhältnis zwischen Zeitvorteilen bzw. zeitbezogenen Strategien und Wettbewerbsstrategien Glaser, K. (2000), S. 176 f.
Zu einer entsprechenden Annahme und einem Verweis auf die von der Nestlé-Gruppe verfolgte Logistikstrategie vgl. Vermast, T. (1995), S. 73, zu Kostenführerschaft und Differenzierung als „Grundoptionen einer Logistikstrategie“vgl. Kiel, U. (1988), S. 631 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 116 ff.; Pfohl, H.-C. (1997b), S. 639 ff. sowie zu logistischen Wettbewerbsstrategien auch Wehberg, G. (1994), S. 100 ff. Bei Arthur D. Little findet sich im Zusammenhang mit dem Management der Qualität der Logistik die Forderung nach Ableitung einer Kundenservicestrategie. Vgl. Little, A.D. (1992), S. 134 ff.
Im Folgenden wird im Einklang mit der relevanten Literatur zunächst mit dem Begriff der Kosten bzw. dem der Erlöse oder Umsätze gearbeitet, obwohl diese sich typischerweise auf kurzfristige Zeiträume beziehen und bei strategischen Überlegungen stattdessen eher Kosten- bzw. Erlösniveaus oder -Potenziale oder Zahlungen und deren Barwerte relevant sind. Zur Problematik geeigneter Rechengrößen vgl. auch die Beurteilung von Ansätzen zur Optimierung des Lieferservice in Abschnitt 3.2.3.2.
Analog zur Unternehmens- bzw. Betriebsgröße insgesamt bestehen für die Messung der Größe der Logistik noch eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten, z.B. Höhe der verursachten Kosten, Kapitaleinsatz oder Mitarbeiterzahl. Zu Maßzahlen für Größe und Wachstum von Unternehmen und ihren Funktionsbereichen vgl. Lücke, W. (1982), S. 184 ff.; Busse von Colbe, W. (1964), S. 29 ff.
Vgl. zum Einfluss der Logistikkompetenz Abschnitt 5.2.2.2, zu Überlegungen zur Beurteilung und Auswahl von Zielmärkten beim Markteintritt vgl. z.B. Roberts, E.B.; Berry, C.A. (1987); Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 443 ff.; Müller-Stewens, G. (1988), S. 228 ff.
Eine entsprechende Unterscheidung erscheint auch eher auf der Ebene logistischer Subsysteme, d.h. für logistische Produkt-Markt-Kombinationen, angebracht, da dort tendenziell differenziertere Festlegungen zu Umfang und Qualität logistischer Leistungen getroffen werden.
Dies impliziert die Notwendigkeit einer Gewichtung der Veränderungen von Umfang und Qualität, falls beide in unterschiedliche Richtungen weisen. Vgl. dazu auch die Überlegungen zur Entwicklung von Standortstrukturen in Abschnitt 5.2.3.2.
Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 171 ff. Zur Untersuchung möglicher Beiträge kann auch auf die in Abschnitt 3.1.2 geschilderten Überlegungen zu den Erfolgswirkungen der Logistik in Abhängigkeit von der Variierbarkeit des Leistungsniveaus und der Art der Kundenbeziehung zurückgegriffen werden.
Quelle: leicht modifiziert übernommen von Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 172.
Damit unterscheidet sich dieser Portfolio-Ansatz von vielen anderen, bei denen bei der Bildung einzelner Portfoliodimensionen entweder nur externe, nicht beeinflussbare oder nur interne, d.h. vom Unternehmen veränderbare, Kriterien einbezogen werden. Vgl. Göpfert, I. (2000b), S. 217 f.; Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 67.
Vgl. Nissen-Baudewig, G. (1996), S. 67; Fröhling, O. (1991), S. 674.
Vgl. Kummer, S. (1992), S. 67 f. Hinsichtlich dieser läuft die Beurteilung auf einen Vergleich zwischen den bei logistischen Aktivitäten erzielbaren Einsparungen und den bei der Realisierung dieser Einsparungen entstehenden Kosten hinaus.
Zudem wird die Separierung zwischen Logistikkosten und Differenzierung aufgrund der zwischen beiden bestehenden Zusammenhänge sowie der Möglichkeit einer Verfolgung auf beide gerichteter Strategien als problematisch eingestuft. Vgl. Fröhling, O. (1991), S. 674.
Vgl. auch Kummer, S. (1992), S. 68.
Zur Analyse von Kundenanforderungen und Kosten der Logistik vgl. auch die Abschnitte 3.2.3.3.2 und 3.2.3.3.3.
Zu zusätzlich anwendbaren generellen Beurteilungskriterien für Strategien wie „interne Durchführbarkeit“, „strategische Stimmigkeit“sowie Beiträge zum „Aufbau von Stärken“, zur „Vermeidung von Schwächen“, zur „Konzentration der Kräfte“und zur „Erzielung von Synergieeffekten“vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 487 ff. Zum Vorgehen bei der Strategiebewertung allgemein vgl. auch Wilde, K.D. (1989), S. 302 ff.; Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 437 ff.
Allerdings zielt dieses Konzept ursprünglich auf die Vorbereitung logistischer Reorganisationsmaßnahmen ab. Vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 111 ff. Zur Logistikkomplexität als Einflussgröße von Logistikstrategien vgl. auch Bloech, J. (1994b), S. 11 f.
Vgl. Hadamitzky, M.C. (1995), S. 111 ff.
Zu den Strategien der produktbezogenen Standardisierung bzw. Individualisierung logistischer Leistungen vgl. Göpfert, I. (2000b), S. 244 ff.
Zu den möglichen Bezugsobjekten von Angebotsstrategien vgl. Abschnitt 3.1.2.
Weber/Kummer thematisieren einige der nachfolgend angesprochenen Aspekte für das gesamte logistische System, d.h. ohne eine produk-/marktbezogene Differenzierung. Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 177 ff.
Zu einer inhaltlich weitgehend übereinstimmenden Verwendung des Begriffs „logistische Wettbewerbsstrategien“vgl. van Kerkom, K. (1998), S. 21 ff. Eine andere Sichtweise findet sich bei Gnirke. Gemäß dieser wird mit einer logistischen Wettbewerbsstrategie geklärt, mit welchen Aktivitäten der logistischen Wertkette sich für den Kunden einzigartige Leistungen erbringen lassen, die einen Wettbewerbsvorteil begründen. Vgl. Gnirke, K. (1998), S. 83. Diese Entscheidung wird hier der in Abschnitt 4 behandelten Ebene der Gestaltung logistischer Prozesse zugeordnet. Schiffers benutzt den Begriff „logistikorientierte Wettbewerbsstrategie“ausgehend von der dritten Logistikkonzeption für eine Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, die auf einer logistischen Perspektive basiert. Vgl. Schiffers, E. (1994), S. 30.
Zu einer anderen Definition logistischer Wettbewerbsstrategien, bei der diese in der Verschiebung von Kosten-Servicegrad-Funktionen nach unten (Kostenführerschaft) bzw. rechts (Differenzierung) gesehen werden und damit das Verhältnis zu den Positionen der Wettbewerber vernachlässigt wird, vgl. Wehberg, G. (1994), S. 100 ff.
Zu einem Beispiel für die Bildung von Preisalternativen bei unterschiedlichen Niveaus von logistischen Leistungsangeboten (Servicegraden) vgl. Tietz, B. (1988), S. 272 f.
Dies macht die Eigenschaft von Strategien, gleichzeitig Ziel und Mittel sein zu können, besonders deutlich. Vgl. dazu auch Abbildung 2–6 in Abschnitt 2.2.2.
Auf solchen Zielebenen lässt sich dann auch ein möglicherweise (Porter zufolge sogar typischerweise, vgl. Abschnitt 3.1.1) bestehender Konflikt zwischen Kosten- und Differenzierungszielen bzw. entsprechenden Strategien auflösen. Auf die mit diesen Zielen verbundenen Prognose- bzw. Messprobleme ist bereits in Abschnitt 2.2.3 hingewiesen worden.
Zur Ableitung eines angestrebten Lieferbereitschaftsgrades aus Marketing-Zielen vgl. Havighorst, D. (1980), S. 68.
Dies dürfte besonders dann der Fall sein, wenn im Rahmen eines Target Costing aus den Zielkosten des Gesamtproduktes eine marktorientierte Kostenvorgabe für die gesamten logistischen Sekundärleistungen und damit den Logistikservice abgeleitet worden ist.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 116 ff.; Havighorst, D. (1980), S. 141 ff.
Vgl. Rosenfield, D.B.; Shapiro, R.D.; Bohn, R.E. (1985), S. 54 ff.; Pfohl, H.-C. (1994), S. 130. Es werden aber auch dem Gewinnmaximierungsstreben untergeordnete Ziele: die Kostenminimierung einerseits und die durch den Lieferservice zu bewirkende Nachfragesteigerung andererseits genannt. Vgl. Havighorst, D. (1980), S. 94.
Diese Kostenfunktion zeigt damit unter anderem auf, welche Logistikkosten vom Unternehmen bei Einhaltung eines geforderten Mindestniveaus für den Lieferservice in jedem Fall zu tragen sind. Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 179.
Vgl. hinsichtlich der Lieferzeit Günther, T.; Fischer, J. (2000), S. 279.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 127.
Vgl. Palloks, M. (1997a), S. 535; Reese, J. (1997), S. 539; Pfohl, H.-C. (1994), S. 116.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 122.
Vgl. dazu und zu modelltheoretischen und empirischen Analysen der Nachfragewirkung des Lieferservice Havighorst, D. (1980), S. 102 ff., Pfohl, H.-C. (1994), S. 121 ff. und die dort angegebene Literatur.
Quelle: leicht modifiziert übernommen von Pfohl, H.-C. (1977), S. 254 und Shapiro, R.D.; Heskett, J.L. (1985), S. 65. Zu ähnlichen Funktionsverläufen der Kosten und Erlöse in Abhängigkeit von der Prozessleistung allgemein (z.B. in Form des Servicegrades) vgl. Weber, J. (1997), S. 18.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 127; Pfohl, H.-C. (1977), S. 252.
Vgl. Havighorst, D. (1980), S. 109.
Es ist hierbei unterstellt, dass sich der Gewinn als Differenz zwischen Erlös und Kosten ergibt und außer dem Umsatz keine anderen Erlösbestandteile von der Lieferservicepolitik beeinflusst werden.
Zu den verschiedenen Komponenten des Lieferservice vgl. Abschnitt 2.2.3. Es wird allerdings auch auf das Problem hingewiesen, Kunden könnten möglicherweise lediglich den Lieferservice als Ganzes und nicht dessen Bestandteile separat beurteilen. Vgl. Havighorst, D. (1980), S. 138 f.
Vgl. Abmeier, H.-L.; Herold, L. (1998), S. 86 f.; Pfohl, H.-C. (1994), S. 121; Havighorst, D. (1980), S. 138.
Vgl. Günther, T.; Fischer, J. (2000), S. 277. Zur Höhe der Preisprämie, die für eine in Relation zur Konkurrenz kürzere Lieferzeit erzielt werden kann, findet sich die Aussage, dass diese mit 20 bis 100% zu veranschlagen sei. Vgl. Stalk, G.; Hout, T.M. (1992), S. 48 ff., die ihre Erkenntnisse hierzu auf empirische Untersuchungen stützen.
Vgl. Kirschbaum, V. (1995), S. 278.
Vgl. Bitzer, R. (1991), S. 71; Stalk, G.; Hout, T.M. (1992), S. 110; Fischer, J. (2000), S. 72 f.
vgl. Stalk, G.; Hout, T.M. (1992), S. 111 f. sowie zu einem weiteren Beispiel Fischer, J. (2000), S. 73.
Quelle: in leicht modifizierter Form übernommen von Günther, T.; Fischer, J. (2000), S. 278 sowie Stalk, G.; Hout, T.M. (1992), S. 110 und S. 112. Vgl. zu der allgemeinen Funktion auch Rosen-field, D.B.; Shapiro, R.D.; Bohn, R.E. (1985), S. 54. Das Beispiel ist allerdings insofern nicht repräsentativ für den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, als es sich um eine Primärleistung eines Logistikunternehmens und nicht um die Sekundärleistung eines Industrie- oder Handelsunternehmens handelt.
Zu Funktion der Absatzmenge bzw. Nachfrage in Abhängigkeit von der Lieferzeit vgl. Havighorst, D. (1980), S. 110; Miehler, G. (1998), S. 112.
Vgl. Meyer, J. (1994), S. 85.
Vgl. Stalk, G.; Hout, T.M. (1992), S. 112 f. sowie zu weiteren Beispielen Wolff, S. (1995), S. 19.
Vgl. zum S-förmigen Verlauf Zibell, R.M. (1990), S. 198, Wolff, S. (1995), S. 17 f., zu der diskontinuierlichen Funktion Wolff, S. (1995), S. 19 ff.; Miehler, G. (1998), S. 112 f.
Vgl. dazu Fischer, J. (2000), S. 74; Miehler, G. (1998), S. 110 f.
Zur Einschätzung der Nachfragewirkungen der Lieferzeit und der darauf basierenden Ermittlung von Umsatz-Lieferzeit-Funktionen lässt sich die Conjoint-Analyse nutzen. Vgl. dazu Günther, T.; Fischer, J. (2000), S. 277; Fischer, J. (2000), S. 176 ff. sowie Abschnitt 3.2.3.3.2.
Rosenfield/Shapiro/Bohn gehen mit der Annahme zu einer Stückkostenbetrachtung über, „the producer’s production costs have constant returns to scale, that is, its curve is the same for each unit produced“. Rosenfield, D.B.; Shapiro, R.D.; Bonn, R.E. (1985), S. 55. Die Stückkostenverläufe werden unter anderem mit der Stabilität und Prognostizierbarkeit der Nachfrage begründet. Vgl. Rosenfield, D.B.; Shapiro, R.D.; Bohn, R.E. (1985), S. 53 f.; Pfohl, H.-C. (1994), S. 128.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 128.
Vgl. Fischer, J. (2000), S. 149 ff.; Günther, T.; Fischer, J. (2000), S. 279 ff.
Quelle: Pfohl, H.-C. (1994), S. 130. Vgl. dazu auch die Originalversion von Rosenfield, D.B.; Shapiro, R.D.; Bohn, R.E. (1985), S. 56.
Vgl. Kirschbaum, V. (1995), S. 280 f.
Zur Optimierung der Lieferzeit bei variabler Absatzmenge vgl. Fischer, J. (2000), S. 192 ff.
Bei den folgenden Ausführungen wird die Zuverlässigkeit bei der Ausführung der Arbeitsabläufe der Kundenversorgung als weitere Determinante der Lieferzuverlässigkeit (vgl. Abschnitt 2.2.3) als gegeben unterstellt.
An dieser Stelle sei noch einmal auf die Vielfalt der Möglichkeiten der Definition und Berechnung eines Lieferbereitschaftsgrades hingewiesen. So kann der Lieferbereitschaftsgrad bezogen auf einen bestimmten Zeitraum das Verhältnis der lieferfähigen Tage zur Gesamtzahl an Tagen (sog. α-Servicegrad) angeben oder die Lieferfähigkeit, z.B. über das Verhältnis der Anzahl termingemäß erledigter Lieferpositionen zur Gesamtzahl der angeforderten Lieferpositionen, auf die nachgefragte Menge beziehen (sog. β-Servicegrad). Vgl. Palloks, M. (1997b), S. 962; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 82; Ihde, G.B. (2001), S. 310 sowie zu weiteren Ansätzen zur Berechnung des Lieferbereitschaftsgrades Havighorst, D. (1980), S. 68 ff.; Magee, J.F. (1968), S. 91 ff.; Lochthowe, R. (1990) S. 127 ff.
Vgl. Ihde, G.B. (2001), S. 308; Delfmann, W.; Darr, W.; Simon, R.-P. (1990), S. 17.
Die Erlöswirkungen der Lieferbereitschaft werden in diesem Ansatz nur im negativen Sinne, d.h. als Konsequenzen einer mangelnden Lieferfähigkeit, in den Fehlmengenkosten erfasst.
Hierzu zählen durch Sondermaßnahmen zur Behebung der Fehlmengensituation entstehende Mehrkosten, Konventionalstrafen, Schadenersatzzahlungen, Erlösschmälerungen infolge von Preisnachlässen, entgehende Erlöse bei Verlust des betreffenden Auftrags und ggf. weiterer Aufträge des Kunden, Goodwill-Verluste etc. Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 56 f.; Palloks, M. (1997a), S. 536.
Vgl. Palloks, M. (1997a), S. 536; Ihde, G.B. (2001), S. 311.
Die Einbeziehung von geplanten Fehlmengen bei deterministischer Nachfrage ergibt sich aus ökonomischen Überlegungen und kann damit erklärt werden, dass die Kosten einer Fehlmengensituation ggf. geringer sind als die Kosten ihrer Vermeidung durch erhöhte Lagerbestände. Vgl. Zwehl, W. von; Kramer, D. (1997a), S. 272.
Zu den Annahmen, den Kostenverläufen und der Ermittlung der optimalen Lösung (oftmals Bestellmengen und daraus resultierende Lieferbereitschaftsgrade) bei verschiedenen Varianten von Fehlmengenmodellen vgl. Hömke, P.; Klingelhöfer, L. (1975), S. 12 ff.; Zwehl, W. von; Kramer, D. (1997c), S. 494 f.; Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 73 ff.; Alscher, J.; Schneider, H. (1982), S. 257 ff.
Vgl. hierzu und zur Ausprägung der Fehlmengenkosten bei unterschiedlichen Kundenreaktionen Ihde, G.B. (2001), S. 312; Zwehl, W. von; Kramer, D. (1997a), S. 272; Zwehl, W. von; Kramer, D. (1997b), S. 272 f.
Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 70 f.; Ihde, G.B. (2001), S. 308 ff.
Zur Messung der einzelnen Elemente des Lieferservice vgl. Lochthowe, R. (1990), S. 113 ff.
Zum Lücke-Theorem vgl. Lücke, W. (1955), S. 310 ff.; Küpper, H.-U. (2001), S. 126 ff.; Henselmann, K. (2001), S. 162 ff.
Alternative Möglichkeiten, die Angebote der Wettbewerber bei der Prognose der eigenen Umsätze oder Einzahlungen zu berücksichtigen, werden im nächsten Abschnitt kurz angesprochen.
Diese Funktionsverläufe sind aus den oben beschriebenen Modellen zur Optimierung des Lieferservice abgeleitet (vgl. insbesondere Abb. 3–7).
Das Erreichen einer hybriden Position ist demgemäß trotz des zumindest kurzfristig häufig zwischen Liefer- bzw. Logistikservice und Kosten bestehenden Zielkonflikts grundsätzlich möglich.
Zu diesen Aktivitäten der strategischen Analyse und Prognose allgemein vgl. Götze, U.; Mikus, B. (1999), S. 27 ff.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 183 ff.; mit Bezug zum strategischen Logistikmanagement vgl. Delfmann, W.; Reihlen, M. (2002), S. D 1–17 ff. Bei den entsprechenden Analyse- und Prognoseaktivitäten können unter anderem die im Zusammenhang mit der Optimierung des Lieferservice identifizierten Einflussfaktoren in den Vordergrund gestellt werden.
Vgl. Wilde, K.D. (1989), S. 54, sowie generell zur Strategiebewertung Grünig, R.; Kühn, R. (2000), S. 437 ff.
Zu Logistiktrends vgl. auch Pfohl, H.-C. (1999c); European Logistics Association (1997), S. 15 ff.; Bowersox, D.J.; Closs, D.J.; Stank, T.P. (1999), S. 169 ff.
Vgl. dazu Götze, U.; Mikus, B. (1999), S. 162 ff.; Porter, M.E. (1999), S. 83 ff.; Porter, M.E. (2000), S. 163 ff. und S. 217 ff.; Becker, J. (2002), S. 231 f.; Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2001), S. 378 ff.
Mit dieser Barwertbetrachtung wird zugleich die Gültigkeit der Annahmen von Kapitalwertmodellen unterstellt. Vgl. hierzu Kruschwitz, L. (2000), S. 49 ff.; Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 80 ff. Durch die Einbeziehung der Auszahlungen wird zudem einer einseitigen Betonung der Kundenzufriedenheit vorgebeugt und eine Abstimmung zwischen dem Logistikservice und dem bei dessen Bereitstellung entstehenden Wertverzehr initiiert. Vgl. zu einer entsprechenden Forderung Schiffers, E. (1994), S. 32.
Auf den Kalkulationszinssatz als eine den Beitrag der logistischen Wettbewerbsstrategie zum Unternehmenswert bestimmende Größe und auf dessen Ermittlung wird nachfolgend nicht eingegangen, sondern auf die einschlägige Literatur verwiesen. Vgl. Kruschwitz, L. (2000), S. 87 ff.; Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 88 ff.
Zur Betonung dieser Akteure im Zusammenhang mit einer marktorientierten Logistikplanung vgl. auch Kaminski, A. (1999a), S. 244 ff.
Vgl. allgemein zu Nachfragewirkungen des Lieferservice Pfohl, H.-C. (1994), S. 121 ff.
Diese Unterschiede bewegen sich dann im Rahmen der für bestimmte Branchen typischen Funktionen. Vgl. Abschnitt 3.2.3.2, insbesondere die Ausführungen zu Abbildung 3–9.
Zu Nachfragefunktionen vgl. Wied-Nebbeling, S.; Schott, H. (2001), S. 53 ff.; Schumann, J.; Meyer, U.; Ströbele, W. (1999), S. 55 ff. Zu Markt- und Wettbewerbsformen im Zusammenhang mit dem Angebot logistischer Leistungen vgl. Isermann, H. (2002), S. D 2–2 ff.
Zu einer ähnlichen „buyer’s wiilingness-to-pay curve“ in Abhängigkeit von der Lieferzeit vgl. Rosenfield, D.B.; Shapiro, R.D.; Bonn, R.E. (1985), S. 54.
Zur Preispolitik von Unternehmen allgemein vgl. Becker, J. (2002), S. 513 ff.; Scharf, A.; Schubert, B. (2001), S. 133 ff.; Simon, H. (1992).
Dies korrespondiert mit einer kostenorientierten Preisbestimmung in Form eines „Cost-Plus-Pricing“. Vgl. Becker, J. (2002), S. 517.
Zur Bezeichnung „Preis-Mengen-Strategie“ für eine weitgehend der Kostenführerschaft entsprechende Strategie vgl. Becker, J. (2002), S. 214 ff.
Ein weiterer Beleg hierfür ist, dass beim Nachweis des Erfahrungskurveneffekts in empirischen Untersuchungen häufig von Preisen statt der Kosten, auf die sich der Effekt eigentlich bezieht, ausgegangen worden ist. Vgl. Henderson, B.D. (1974), S. 20 f. und S, 28 ff.; Götze, U.; Mikus, B. (1999), S. 68.
Allerdings können Liquidationserlös bzw. Restwert grundsätzlich auch negativ sein und damit Auszahlungscharakter aufweisen. Zur Bestimmung von Liquidationserlösen bzw. Restwerten bei Investitionsentscheidungen allgemein vgl. Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 87 f.
Zu der Feststellung, es bestünde im Hinblick auf die Analyse der Wirkungen von logistischen Angeboten auf den Markterfolg und die damit verbundenen Erlöse bzw. Einzahlungen ein erheblicher Forschungsbedarf, vgl. auch Kaminski, A. (1999b), S. 258.
Vgl. Abschnitt 3.1.2.
Vgl. Kaminski, A. (1999a), S. 246 f.
Vgl. dazu und zum Folgenden Kaminski, A. (1999b), S. 259 f. Zu Kaufentscheidungsprozessen vgl. auch Weinberg, P. (1981); Böcker, F. (1986).
Vgl. dazu und zu einer ausführlicheren Beschreibung der nachfolgend skizzierten Ansätze Kaminski, A. (2002), S. 137 ff.; Kummer, S.; Westphal, J.R. (2002), S. D 5–29 f.
Damit umfassen diese „Analysen“ sowohl quantitative als auch — mit der Expertenbefragung — qualitative Prognosemethoden. Zu Prognoseverfahren allgemein vgl. z.B. Frerichs, W.; Kübier, K. (1980); Götze, U. (1993), S. 30 ff.; Brockhoff, K. (1977), S. 63 ff.
vgl. zu entsprechenden Ansätzen Kaminski, A. (1999b), S. 261 f.
Vgl. Ballou, R.H. (1999), S. 94 f.; Kaminski, A. (2002), S. 141 f.
Vgl. Ballou, R.H. (1973) sowie zur Kritik an dieser Untersuchung Kaminski, A. (2002), S. 144 f.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Kaminski, A. (1999b), S. 262 ff.
Vgl. dazu und zu dem auf die Vermeidung des letztgenannten Problems gerichteten Lösungsansatz der Delphi-Methode Götze, U.; Mikus, B. (1999), S. 73 ff. und die dort aufgeführte Literatur.
Vgl. Kummer, S.; Westphal, J.R. (2002), S. D 5–30; Kaminski, A. (1999b), S. 265 f.
Vgl. Lasch, R. (1998). S. 80.
Zu Beispielen vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 249 ff.; Lambert, D.M.; Stock, J.R. (1993), S. 127 ff.
Vgl. Kaminski, A. (2002), S. 148 ff.
Vgl. Kaminski, A. (1999b), S. 268.
Vgl. zur Conjoint-Analyse allgemein Schubert, B. (1991); Bauer, H.H.; Herrmann, A.; Mengen, A. (1994), S. 83 ff.; Gierl, H. (1995), S. 153 ff.; Mengen, A. (1993), S. 70 ff.; Green, P.E.; Srinivasan, V. (1978), S. 103 ff.; Kaminski, A. (1999b), S. 269 ff.
Vgl. Bauer, H.H.; Herrmann, A.; Mengen, A. (1994), S. 84 f.; Fischer, J. (2000), S. 189 ff.; Baiderjahn, I. (1994), S. 15 f.
Vgl. Baiderjahn, I. (1994), S. 17 f.; Fischer, J. (2000), S. 184 ff.
Vgl. Lasch, R. (1998), S. 83 sowie mit entsprechenden Verweisen Kaminski, A. (1999b), S. 268 f.
Vgl. Kaminski, A. (1999b), S. 271 f.
Vgl. Kaminski, A. (2002), S. 158. Zu einigen Ansätzen vgl. Christopher, M. (1992), S. 196 ff.; Christopher, M. (1998), S. 60 ff.; Lasch, R. (1998), S. 102 ff.; Kaminski, A. (2002), S. 162 ff. sowie zur Nutzung des Conjoint Measurement bei der Vorbereitung von Entscheidungen über Lieferzeitniveaus — wenn auch ohne expliziten Bezug zur Logistik — Fischer, J. (2000), S. 176 ff.
Vgl. Kaminski, A. (1999b), S. 270 ff. Die Anwendung setzt jeweils die Relevanz logistischer Leistungen für die Kaufentscheidung voraus. Diese kann im hier betrachteten Kontext aber als gegeben unterstellt werden, da sie auch eine Bedingung für die Sinnhaftigkeit der Formulierung logistischer Wettbewerbsstrategien ist.
Vgl. dazu auch Abschnitt 3.1.3.
Zur Verbindung von Ergebnissen einer Conjoint-Analyse mit denen von Konkurrenzanalysen vgl. Kaminski, A. (1999b), S. 275 ff.
Zur Konzeption einer Kundenbefragung zur Ermittlung der Qualität logistischer Leistungen vgl. Neumann, W. (1994), S. 37 ff.
Vgl. dazu und zu der mit dem separaten Ausweis logistischer Erlöse verbundenen Gefahr, dass die anderen kundenbezogenen Wirkungen logistischer Leistungen vernachlässigt werden, Weber, J. (2002b), S. 86 f.
Zum Benchmarking bzw. zu Konkurrenzanalysen in der Logistik vgl. Luczak, H.; Wiendahl, H.-P.; Weber, J. (2001); Lasch, R.; Eiber, M.; Hirschle, A. (1995); Lasch, R. (1998), S. 169 ff.; Bichler, K.; Gerster, W.; Reuter, R. (1994), S. 64 ff.; Pfohl, H.-C. (1994), S. 225 ff.; Wertz, B.; Abs, T. (2002), S. D 5–46 ff.
Einschränkend sei hierzu allerdings darauf hingewiesen, dass Rationalisierungsmaßnahmen in manchen Fällen auch gleichzeitig zu einem verbesserten Logistikservice und einem sinkenden Wertverzehr führen können. Vgl. Abschnitt 4.2.1.
Zu (strategischen) Kosteneinflussgrößen allgemein vgl. Stein, H.-G. (1988), S. 410 ff.; Schweitzer, M.; Küpper, H.-U. (1997), S. 267 ff., mit Bezug zur Logistik vgl. Delfmann, W.; Reihlen, M. (2002), S.D 1–21.
Dieser gegebene Rahmen ähnelt der sog. z-Situation in der Produktionsfunktion von Gutenberg. Vgl. dazu Gutenberg, E. (1983), S. 329 f. Der obige Hinweis auf die Veränderbarkeit von Prozessen und Ressourcen innerhalb des gegebenen Rahmens deutet an, dass es grundsätzlich auch denkbar ist, sämtliche als möglich erachteten Veränderungen in die Funktionen einzubeziehen, sofern der Rahmen weit genug ausgedehnt wird. Ein entsprechendes Vorgehen lässt sich als Alternative zur bzw. zusammengefasstes Ergebnis der nachfolgend angesprochenen Analyse mehrerer Funktionen interpretieren. Vgl. zu langfristigen Kostenverläufen bzw. den sog. „Umhüllenden“ oder „Long-run-Kostenfunktionen“ Lücke, W. (1973), S. 126 ff.; Busse von Colbe, W. (1964), S. 101 ff.
Vgl. zu einer Verschiebung der Kostenfunktion auch Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 179 f.; Shapiro, R.D.; Heskett, J.L. (1985), S. 65. Nur bei einer Verschiebung der Kostenfunktion ist es — den in Abschnitt 3.2.3.2 als typisch charakterisierten Funktionsverlauf vorausgesetzt — zumindest vom Grundsatz her möglich, gleichzeitig den Lieferservice zu verbessern und die Kosten zu senken.
Dies entspricht der von Weber/Kummer angesprochenen Strategie, bei konstantem Lieferservice eine Minimierung der Kosten anzustreben. Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 178.
Vgl. Rosenfield, D.B.; Shapiro, R.D.; Bohn, R.E. (1985), S. 49. Die Plausibilität des ermittelten Kostenverlaufs kann hinterfragt werden, indem dieser mit den in den Abbildungen 3–7 und 3–9 dargestellten typischen Kostenverläufen verglichen wird.
Vgl. Rosenfield, D.B.; Shapiro, R.D.; Bohn, R.E. (1985), S. 53; Pfohl, H.-C. (1994), S. 127.
Mit diesem Begriff werden die in der Kostenrechnungspraxis vorwiegend angewandten Systeme und Verfahren bezeichnet. Vgl. Küting, K.; Lorson, P. (1991), S. 1421; Günther, T. (1997b), S. 101.
Zur Nutzung und Erweiterung der traditionellen Kostenrechnung zur Bereitstellung von Informationen über Wertverzehre in der Logistik vgl. Hardt, R. (1995), S. 77 ff.
Vgl. z.B. Weber, J. (2002a), S. 109 ff.; Teichmann, S. (1989), S. 33 ff.; Göpfert, I. (2000b), S. 285 ff. sowie zu einer Übersicht Weber, J. (2002a), S. 86 ff.
Zu einer ausführlichen Darstellung des Konzeptes vgl. Weber, J. (2002a), S. 109 ff.
Vgl. dazu auch Pfohl, H.-C. (1994), S. 258 ff.
Vgl. Weber, J. (2002a), S. 259 ff.
Damit ist der in einem ähnlichen Zusammenhang getroffenen Feststellung „Wenig Probleme bereitet die Bestimmung der minimalen Kosten für eine vorgeschlagene Veränderung des Logistikleistungsniveaus.“ (Kaminski, A. (1999b), S. 258), zu widersprechen.
Vgl. Schweitzer, M.; Küpper, H.-U. (1998), S. 333 f.; Götze, U. (2000), S. 224.
Vgl. Horváth, P.; Mayer, R. (1993); Götze, U. (2000), S. 225. Die Berücksichtigung fixer Kosten wird damit begründet, dass in den indirekten Bereichen vor allem mittel- und langfristig wirkende Entscheidungen vorzubereiten seien. Weitere Varianten der Prozesskostenrechnung stellen das amerikanische Activity Based Costing sowie prozessorientierte Formen der Grenzplankosten- und Deckungsbeitragsrechnung und der Mehrstufigen Fixkostendeckungsrechnung dar. Vgl. Schweitzer, M.; Küpper, H.-U. (1998), S. 333 f.
Zu Transaktions- und Koordinationskostenrechnungen als weiteren mit einer Logistikkostenrechnung verwandten Konzepten vgl. Weber, J. (2002a), S. 55 ff.
Vgl. z.B. Göpfert, I. (2000b), S. 285 ff.; Pfohl, H.-C. (1994), S. 265 ff.; Hardt, R. (1995), S. 142 ff. Zu Beispielen für auf der Prozesskostenrechnung basierenden Logistikkostenrechnungen bei Siemens VDO Automotive bzw. Mercedes Benz AG vgl. Weber, J. (2002a), S. 242 ff. bzw. Hardt, R. (1995), S. 174 ff. Zu Ansätzen einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung als Instrument des Supply Chain Managements vgl. Dekker, H.C.; van Goor A.R. (2000); Weber, J. (2002b), S. 212 ff.; Seuring, S. (2001), S. 148 ff.
Auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Rechnungen sowie deren Integration soll hier ebenso wenig eingegangen werden wie auf die Aussagekraft der Prozesskostenrechnung und deren Anwendungsprobleme. Vgl. zu letzterem z.B. Götze, U. (2000), S. 241 ff.
Zu diesem Konzept vgl. Fischer, J. (2000), S. 149 ff.; Günther, T.; Fischer, J. (2000), S. 279 ff.
Fischer, J. (2000), S. 151.
Des Weiteren wird auf die Möglichkeit zeitorientierter Kostenträgerrechnungen hingewiesen. Zu Ansätzen hierfür vgl. Raas, F. (1989), S. 349 ff.; Bitzer, M.R. (1992), S. 186 ff.
Vgl. Seuring, S. (2001), S. 121 ff.
So werden Zweifel bereits an der Realisierbarkeit der weniger ambitionierten Zielsetzung geäußert, die mengen- und wertmäßigen Auswirkungen des Lieferservice zu messen und darauf basierend modellgestützt eine gewinnmaximale Lieferservicestrategie zu bestimmen. Vgl. Delfmann, W.; Darr, W.; Simon, R.-P. (1992), S. 616; Lochthowe, R. (1990), S. 92 ff.
Vgl. Kruschwitz, L. (2000), S. 276 ff.; Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 390 ff.; Blohm, H.; Lüder, K. (1995), S. 247 ff.
Vgl. dazu Abschnitt 6.2.1.
Vgl. dazu Zangemeister, C. (1976); Blohm, H.; Lüder, K. (1995), S. 176 ff.; Götze, U.; Bloech, J. (2002), S. 180 ff.
Vgl. Havighorst, D. (1980), S. 138; Pfohl, H.-C. (1994), S. 121; Pfohl, H.-C. (1977), S. 242 f.
Vgl. Weber, J.; Kummer, S. (1998), S. 178; Kummer, S. (2002), S. D 5–18.
So sind im Zusammenhang mit dem Fehlmengenmodell denkbare Verhaltensweisen der Kunden bei mangelnder Lieferbereitschaft und deren monetäre Konsequenzen analysiert worden (vgl. Abschnitt 3.2.3.2); die entsprechenden Erkenntnisse können in die Modellbildung einfließen. Darüber hinaus wird vorgeschlagen, die durch Fehlmengenkostenanalysen gewonnenen Informationen über das Kundenverhalten zur Formulierung von kundenspezifischen Lieferstrategien zu nutzen, mit denen z.B. die Treue bisheriger Kunden gesichert werden soll. Vgl. Ihde, G.B. (2001), S. 313.
Vgl. hinsichtlich des Lieferservice insgesamt Pfohl, H.-C. (1994), S. 132.
Zur Forderung nach Einbeziehung aller im Einzelfall die Vorteilhaftigkeit der Lieferzuverlässigkeit und -bereitschaft bestimmenden Faktoren in die Festlegung einer konkreten Lieferservicepolitik vgl. Reese, J. (1997), S. 539.
Wrid das Instrument der Conjoint-Analyse zur Bestimmung des Kundennutzens herangezogen, dann korrespondiert das Vorgehen weitgehend mit dem des Conjoint+Cost-Ansatzes. Bei diesem werden die im Rahmen der Conjoint-Analyse gewonnenen Erkenntnisse über den Nutzen der Ausprägungen von Produktmerkmalen mit Kosteninformationen über diese verknüpft und darauf basierend gewinnmaximale Produktkonfigurationen bestimmt. Vgl. Bauer, H.H.; Herrmann, A.; Mengen, A. (1994), S. 85 ff.; Bauer, H.H.; Herrmann, A.; Gutsche, J. (1995).
Vgl. zu die Conjoint-Analyse integrierenden Optimierungsüberlegungen hinsichtlich der Lieferzeit Fischer, J. (2000), S. 145 ff., insbesondere S. 186 ff. Zu einem Phasenschema für die Planung und Kontrolle des Lieferservice insgesamt vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 245 ff.
Beispielsweise wird ein potenzieller Konflikt zwischen der Lieferzeit und -qualität gesehen. Vgl. Reese, J. (1997), S. 539.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 132; Reese, J. (1997), S. 539; Havighorst, D. (1980), S. 138 f.
Zum Target Costing allgemein und zu dessen Beurteilung vgl. Seidenschwarz, W. (1993); Götze, U. (2000), S. 277 ff. Zu Anwendungsmöglichkeiten des Target Costing in der Logistik vgl. Kummer, S. (2001), S. 83 f.; Seuring, S. (2001), S. 135 ff.
Quelle: Pfohl, H.-C. (1994), S. 131 f. Zu einem ähnlichen Beispiel vgl. Specht, G. (1998), S. 82. Anders als in dem dargestellten Beispiel ist es auch möglich, eine gemeinsame Vorgabe für zwei Elemente des Lieferservice zu formulieren, falls der Kunde diese in ihrer Kombination bewertet. Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 132.
Generell werden mit den Strategien für angebotsbezogene logistische Erfolgsfaktoren angestrebte Niveaus des Liefer- bzw. Logistikservice sowie der Kosten/Auszahlungen festgelegt, die als Vorgaben interpretiert werden können und durch geeignete Strategien und Maßnahmen auf der Prozess- und Ressourcenebene zu erreichen sind. Diese Verbindung spiegelt sich auch darin wider, dass der Servicegrad als Prozessleistung bzw. -output interpretierbar ist. Vgl. Weber, J. (1997), S. 18.
Vgl. Pfohl, H.-C. (1994), S. 131 f. Dabei ist es durchaus denkbar, differenzierter vorzugehen als bei der Bestimmung logistischer Wettbewerbsstrategien oder von Strategien für logistische Erfolgsfaktoren, beispielsweise indem für bestimmte Kunden(gruppen) spezielle Lieferserviceziele formuliert werden.
Vgl. zur Einschätzung der Logistik als „forgotten tool of marketing“ etwa Schiffers, E. (1994), S. 31 und zur mangelnden Marktorientierung der Logistik Kaminski, A. (1999a), S. 245 ff.
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Mikus, B. (2003). Strategisches Management logistischer Angebote. In: Strategisches Logistikmanagement. nbf neue betriebswirtschaftliche forschung, vol 316. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82012-9_3
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