Zusammenfassung
Zielsetzung des D-Teiles ist die Entwicklung eines in sich geschlossenen Theorieansatzes zur Erklärung strategischer Flexibilität von Unternehmen. Als theoretisches Fundament bei der Konzeption des Erklärungsmodells dient die Ressourcentheorie des strategischen Managements. Vor dem Hintergrund der bereits im Kapitel A.2.2 zitierten Definition strategischer Flexibilität von Jacob433 wird deutlich, daß der Kern dieses Modells die Erklärung der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens als Ganzes sein muß. Aus diesem Grunde wird vor allem auf neuere Entwicklungen innerhalb der Ressourcentheorie zurückgegriffen, die sich explizit mit dieser Veränderungsfähigkeit beschäftigen, im Mittelpunkt steht dabei das Management der Wissensressourcen im Unternehmen. An vielen Stellen wird dabei die Kompatibilität neuerer ressourcentheoretischer Erkenntnisse mit dem Penrose’schen Gedankengut aus dem Jahr 1959 aufgezeigt, um damit die in sich schlüssige Fortentwicklung des „resource-based view of the firm“(RBV) zu untermauern.
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Literatur
Jacob definiert strategische Flexibilität als die Fähigkeit eines Unternehmens, sich „durch ein verändertes Produktions- und Leistungsprogramm anpassen zu lassen, das es erlaubt, die noch verbliebenen ursprünglichen Marktchancen optimal zu nutzen und die durch neue Gegebenheiten gebotenen neuen Chancen wahrzunehmen.“ (Jacob, H., Flexibilität und ihre Bedeutung für die Betriebspolitik, a.a.O., S. 18)
Vor diesem Hintergrund wird verständlich, warum das Konstrukt der strategischen Flexibilität von zwei Teilnehmern der vom Verfasser geführten Expertengespräche auch als „Unternehmensintelligenz“bezeichnet wurde. Vgl. hierzu vertiefend Meffert, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, a.a.O., S. 143. ff..
Vgl. Selznik, P., Leadership in Administration, New York 1957.
Vgl. Hofer, C., Schendel D.E., Strategy Formulation: Analytical Concepts, a.a.O., S. 66.
Vgl. Lenz, R.T., Strategic Capability: A Concept and Framework for Analysis, in: AMR, Vol. 5, 1980, No. 2, S. 225–234.
Vgl. Rumelt, R.P., Towards a Strategic Theory of the Firm, in: Competitive Strategic Management, Lamb, R., B. (Hrsg.), Englewood Cliffs 1984, S. 556 – 570.
Vgl. Wernerfelt, B., A Resource Based View of the Firm, in: SMJ, Vol. 5, 1984, S. 171 – 180.
Vgl. zur historischen Entwicklung im Überblick Freiling, J., Entwicklungslinien und Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements, in: Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Hammann, P., Freiling, J., (Hrsg.), Wiesbaden 2000, S. 14–45.
Hammann, P., Freiling, J., Einführender Überblick zum Strategischen Kompetenz-Management, in: Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Hammann, P., Freiling, J., (Hrsg.), Wiesbaden 2000, S. 3.
Vgl. Zahn, E., Foschiani, S., Tilebein, M., Wissen und Strategiekompetenz als Basis für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, in: Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Hammann, P., Freiling, J., (Hrsg.), Wiesbaden 2000, S. 49.
Vgl. Leonardt-Barton, D., Core-Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, a.a.O.
Vgl. u.a. Rasche, C., Wolfrum, B., Ressourcenorientierte Unternehmensführung, in: DBW, 54. Jg., 1994, Heft 4, S.513.
Der im Mittelpunkt des folgenden Kapitels D. 2 stehende „Dynamic Capabilities“Ansatz von Teece et al. berücksichtigt beispielsweise explizit die Marktposition eines Unternehmens bei der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O.
Dieses Vorgehen von Bogner und Thomas entspricht dem Grundprinzip des Quality Function Deployment (QFD). Vgl. Bogner, W.C., Thomas, H., From skills to competences: The „play-out“of resource bundles across firms, in: Dynamics of Competence-Based Competition. Theory and Practice in the New Strategic Management, Sanchez, R., Heene, A., Thomas, H. (Hrsg.), Oxford 1996, S. 101 – 117
sowie zum QFD Cohen, L., Quality Function Deployment: How to make QFD work for you, Reading (Mass.) 1995;
Mai, C., Effiziente Produktplanung mit Quality Function Deployment, Institut für Arbeitswissenschaften und Organisation (IAO) der Universität Stuttgart (Hrsg.), Stuttgart 1998.
Vgl. Williamson, O.E., Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, in: SMJ, Vol. 20, 1999, S. 1087;
Hammann, P., Freiling, J., Einführender Überblick zum Strategischen Kompetenz-Management, a.a.O., S. 3 f.
Wernerfelt, S., A Resource Based View of the Firm, a.a.O., S. 172.
Vgl. Andrews, K.R., The Concept of Corporate Strategy, a.a.O..
Barney, J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, a.a.O., S. 101.
Zur Unterscheidung zwischen Ressourcen, die diese Merkmale aufweisen und solchen, die sie nicht aufweisen, werden für letztere teilweise die Begriffe „assets“oder „factors of production“, in Abgrenzung zu „echten“Ressourcen, verwendet. Vgl. Sanchez, R., Heene, A., Thomas, H. Introduction: Towards the Theory and Practice of Competence-Based Competition, a.a.O., S. 7 f.;
Hammann, P., Freiling, J., Einführender Überblick zum Strategischen Kompetenz-Management, a.a.O., S. 3;.
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: SMJ, Vol. 18, 1997, S. 516. Dieser Begriffsdifferenzierung wird hier nicht gefolgt.
Barney, J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, a.a.O., S. 106.
Vgl. Freiling, J., Ressourcen-Management — Neue Aufgaben für das Marketing!, in: Absatzwirtschaft, 41. Jahrgang, 1998, Heft 3, S. 64–68.
Ein Unternehmen kann durchaus über „besondere“Ressourcen verfügen (bei Einzelhandelsunternehmen z.B. langlaufende Mietverträge über Ladenlokale in 1a-Lagen und besonders gut ausgebildete Varkaufsmitarbeiter), aber trotzdem keine nennenswerten Wettbewerbsvorteile besitzen, weil es nicht in der Lage ist, die vorhandenen Ressourcen zur Steigerung des Shareholder Values „richtig“zu kombinieren bzw. zu nutzen. Um die hohen Mieten für Ladenlokale in 1a-Lagen zu erwirtschaften ist beispielsweise ein auf den Standort und die potentielle Zielgruppe zugeschnittenes Betreiberkonzept erforderlich (vgl. Ahlert, D., Kollenbach, S., Korte, C., Strategisches Handelsmanagement. Erfolgskonzepte und Profilierungsstrategien am Beispiel des Automobilhandels, Stuttgart 1996, S. 138 ff.) Dieses Betreiberkonzept zu erkennen und umzusetzen setzt entsprechende organisationale Fähigkeiten voraus.
Der von Kogut und Zander verwendete Begriff der „combinative capabilities“als eine besondere Form von organisationaler Fähigkeit erscheint nicht zweckmäßig, weil organisationale Fähigkeiten per se durch eine Kombination von Ressourcen gekennzeichnet sind. Vgl. Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, in: OS, Vol. 3, 1992, No. 3, S. 383–397
(zitiert nach dem Kogut, B., Zander, U., Wiederabdruck in: Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective, Foss, N.J. (Hrsg.), Oxford 1997, S. 306–326,
Kogut, B., Zander, U., Wiederabdruck in: Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective, Foss, N.J. (Hrsg.), Oxford 1997, hier S. 308).
Vgl. zu einem ebenso umfassenden wie fundierten Überblick z.B. Schreiner, G., Organisatorische Fähigkeiten. Konzeptionalisierungsvorschläge vor dem Hintergrund einer evolutionären Organisationstheorie, München 1998.
Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 25.
Ressourcen müssen danach valuable, rare, inimitable und nonsubstitutable sein (VRIN). Mahoney und Pandian diskutieren in diesem Zusammenhang die Mechanismen bzw. Entwicklungsprozesse, die zur Entstehung von Ressourcen mit diesen Merkmalen führen („isolating mechanisms“). Vgl. Mahoney, J.T., Pandian, J.R., The resource-based view within the conversation of strategic management, in: SMJ, Vol. 13, 1992, S. 363–380.
Vgl. hierzu umfassend Freiling, J., Resource based View und ökonomische Theorie. Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, Wiesbanden 2001.
Dieses Kriterium hat dem klassischen Ressourcenansatz den Vorwurf der Tautologie eingebracht, weil die Wettbewerbsvorteilsrelevanz einer Ressource zunächst über den Beitrag zur Zielerreichung, d.h. in vielen Fällen zur Rentabilität des Unternehmens, definiert wird, und dieses Merkmal später ebenfalls zur Definition des zu erklärenden Wettbewerbsvorteils verwendet wird (ein Wettbewerbsvorteil führt zu überdurchschnittlicher Rentabilität). Vgl. z.B. Mosakowski, E., McKelvey, B., Predicting rent generation in competence-based competition, in: Competence-Based Strategic Management, Heene, A., Sanchez, R. (Hrsg.), Chichester 1997, S. 65–85. Diese Problem wird bei der ressourcentheoretischen Operationalisierung strategischer Flexibilität im Kap. D.2 insoweit berücksichtigt, als daß die strategische Flexibilität ohne Bezug zu den VRIN-Merkmalen operationalisiert wird.
Vgl. Barney, J.B., How a firm’s capabilities affect boundary decisions, in: SMR, Spring 1999, S. 140 f.;
Dierickx, I., Cool, K., Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, a.a.O., S. 1507 f.
Vgl. Stimpert, J.L., Wasserman, M.E., Jayaram, M., Strategic Trajectories and Patterns of Innovation, in: Strategic Flexibility. Managing in a turbulent Environment, Hamel, G., Prahalad, C.K., Thomas, H., O’Neal, D. (Hrsg.), Chichester 1998, S. 51–73.
Vgl. Barney, J.B., How a firm’s capabilities affect boundary decisions, a.a.O., S. 141;
Arthur, W.B., Increasing Returns and Path Dependence in the Economy, Ann Arbor 1994.
Vgl.Reed, R., DeFillippi, R.J., Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage, in: AMR, Vol. 15, 1990, S. 88–102.
Sofern Ressourcen erst durch die Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen in Netzwerken entstehen (z.B. ein bestimmtes technisches Know-how), sind sie aufgrund der höheren „social complexity“und „causal ambiguity“in Netzwerken besser vor Imitation geschützt. Vgl. zu Unternehmensnetzwerken im Überblick z.B. Klein, St., InterOrganisationssysteme und Unternehmensnetzwerke, Wiesbaden 1996.
Vgl. z.B. Winter, S.G., Four Rs of Profitability: Rents, Resources, Routines, and Replication, a.a.O., S. 150;
Montgomery, C.A., Of Diamonds and Rust: A New Look at Resources, a.a.O., S. 263 sowie die Ressourcendefinitionen von Barney und Wernerfelt in Kapitel D.1.
Vgl. hierzu auch z.B. Mahoney, J.T., Pandian, J.R., The resource-based view within the conversation of strategic management, a.a.O. Peteraf, M.A., The cornerstones of competitive advantage, a.a.O.;
Knyphausen-Aufsess, D.zu, „Why are Firms different ?“ Der „ressourcenorientierte Ansatz“ im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im strategischen Management, in: DBW, 53. Jg., 1993, Nr. 6, S. 761–782;
Bamberger, J., Wrona, T., Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung, in: ZfbF, 48. Jg., 1996, Nr. 2, S. 130–153.
Barney, J.B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy, in: MS, Vol. 42, 1986, S. 1231.
Vgl. hierzu auch Hirshleifer, J., Price Theory and Applications, 2. Aufl., Englewood Cliffs (NJ) 1980.
Vgl. zu einer kurzen Zusammenfassung des Schumpeter’schen Unternehmentums Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 28 f…
Barney unterstellt in seiner Argumentation unter Verweis auf Lippman/Rumelt, Kimberley/Miles, Pfeffer/Salancik und Hannan/Freeman, daß zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung fast keine Ressourcen zur Implementierung von Strategien vorhanden sind (außer der Arbeitskraft und dem „know-how“des/der Gründer(s) selbst und den ihnen auch ohne eine Unternehmensgründung schon zur Verfügung stehenden Ressourcen) und das folglich fast alle benötigten Ressourcen auf Märkten erworben werden müssen. Vgl. Hannan, MT., Freeman, J., The Population Ecology of Organizations, in: American Journal of Sociology, Vol. 82, 1977, S. 929–964;
Kimberley, J., Miles, R. (Hrsg.), Organizational Life Cycles, San Francisco 1981;
Lippman, S., Rumelt, R., Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition, in: Bell Journal of Economics, Vol. 13, 1982, S. 418–453;
Pfeffer, J., Salancik, G.R., The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, New York 1978.
Vgl. Dierickx, I., Cool, K., Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, a.a.O..
Vgl. auch Chi, T., Trading in Strategic Resources: Necessary Conditions, transaction cost problems, and choice of exchange structure, in: SMJ, Vol. 15, 1994, S. 271–290.
Vgl. Williamson, O.E., Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, in: Journal of Law and Economics, Vol. 22, 1979, October, S. 233–261.
Vgl. zu einer Synthese der Ansätze von Barney und Dierickx und Cool Makadok, R., Toward a Synthesis of the Resource-based and Dynamic-Capability Views of Rent Creation, in: SMJ, Vol. 22, 2001, No. 5, S. 387–401.
Vgl. hierzu auch Hall, R., A Framework for Identifying the Intangible Sources of Sustainable Competitive Advantage, in: Competence-Based Competition, Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.), Chichester 1994, S. 149–169.
Vgl. hierzu auch Chiesa und Barberi, die zur Entstehung von organisationalen Fähigkeiten feststellen: „Competence building can, therefore, be viewed as a guided process of resource accumulation.“ (Chiesa, V., Barbeschi, M., Technology Strategy in Competence-based Competition, in: Competence-based Competition, Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.), Chichester 1994, S. 293).
Vgl. Dierickx, I., Cool, K., Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, a.a.O., S. 1510.
Vgl. Kirsch, W., Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, 2. Aufl., Wartaweil 1997, S. 7–14.
Die Einführung des „capability“-Konstruktes in die Literatur zum strategischen Management wird Penrose (1959) und später umfassender Richardson (1972) zugeschrieben. Vgl. Richardson, G. B., The organization of industry, in: Economic Journal, Vol. 82, 1972, Sept., S. 883–896.
Vgl. Hammann, P., Freiling, J., Einführender Überblick zum Strategischen Kompetenz-Management, a.a.O., S. 4;
Mahoney, J.T., The Management of Resources and the Resource of Management, a.a.O., S. 94;
Chandler, A.D., Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Cambridge (Mass.) 1990, S. 36.
Der Synergiebegriff beschreibt den „Tatbestand, daß durch eine bestimmte Zusammenfassung von Einzelaktivitäten eine Gesamtleistung erzielt wird, die größer ist als die Summe der Einzelwirkungen (2+2=5 Effekt).“ Welge, M.K., Al-Laham, A., Strategisches Management, a.a.O., S. 318.
Vgl. weiterführend Ropella, W., Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, Berlin 1989;
Ehrensberger, S., Synergieorientierte Unternehmensintegration, Wiesbaden 1993.
Vgl. Levinthal, D.A., Organizational Capabilities in Complex Worlds, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 363 f.;
Grant, R.M., The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, in: CMR, Vol. 33, 1991, S. 122.
Vgl. Foss, N.J., Loasby, B.J., Co-Ordination and Capabilities, in: Economic Organization, Capabilities and Co-Ordination, Foss, N.J., Loasby, B.J. (Hrsg.), London 1998, S. 1–13.
Vgl. zur Koordination allgemein Adam, D., Planung und Entscheidung, a.a.O., S. 326 ff.
Ulrich und Lake beschreiben den Aspekt der sozialen Interaktion treffend: „Organizational capability, much like success in sports, depends on teamwork. In many cases, the best athletes do not win critical games (…) both teams had good players, but the winning team had organizational capability.“ Ulrich, D., Lake, D., Organizational Capability, New York 1990, S.40.
Vgl. Levinthal, D.A., Organizational Capabilities in Complex Worlds, a.a.O., S. 364.
Der „knowledge-based-view of the firm“, auf den im Kapitel D.2.2. eingegangen wird, stellt eine Weiterentwicklung älterer ressourcentheoretischer Überlegungen von Penrose, Wernerfeit, Barney, Dierickx/Cool u.a. dar. Letztere werden hier vereinfacht als „klassische Ressourcentheorie“bezeichnet.
Vgl. hierzu beispielsweise die umfassend angelegte Dissertation von Raub, S., Towards a Knowledge-based view of Organizational Capabilities, unveröffentlichte Dissertation an der Universität Genf (Prof. G. Probst), Genf 1998, S. 24 ff.
sowie Seisreiner, A., Management unternehmerischer Handlungspotentiale, Wiesbaden 1999, S. 169–205.
Collis, D.J., Research Note: How Valuable are Organizational Capabilities ?, in: SMJ, Vol. 15,1994, Winter Special Issue, S. 144–145.
Chandler, A.D., Organizational Capabilities and the Economic History of the Industrial Enterprise, in: Journal of Economic Perspectives, Vol. 6, 1992, No. 3, S. 86–87. Raub interpretiert organisationale Fähigkeiten daher „as part of a collective organizational memory“.
Raub, S., Towards a Knowledge-based view of Organizational Capabilities, a.a.O., S. 27.
Vgl. u.a. Prahalad, C.K., Hamel, G., The core competence of the corporation, in: HBR, May/June 1990, S. 79 – 91;
Sanchez, R., Heene, A., Competence-based Strategic Management: Concepts and Issues for Theory, Research, and Practice, in: Competence-based Strategic Management, Heene, A., Sanchez, R. (Hrsg.), New York 1997, S. 3 – 42;
Foss, N., Mahnke, V. (Hrsg.), Competences, Governance, and Entrepreneurship. Advances in Economic Strategy Research, Oxford 2000.
Vgl. Stalk, G., Evans, P., Shulman, L.E., Competing on Capabilities: The new Rules of Corporate Strategy, in: HBR, 1992, March-April, S. 57 – 69.
Vgl. zu demselben Vorgehen z.B. Lieberman, M.B., Montgomery, D.B., First-Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-based View, a.a.O.;
Rasche, C., Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen, Leverkusen 1994, S. 112 ff.;
Janssen, H., Flexibilitätsmanagement, a.a.O., S. 103.
Vgl. z.B. Hammann, P., Freiling, J., Einführender Überblick zum Strategischen Kompetenz-Management, a.a.O..
Vgl. hierzu z.B. Montgomery, C.A. (Hrsg.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, Boston 1995
sowie Cohen, M.D., Burkhart, R., Dosi, G., Egidi, M., Marengo, L., Warglien, M., Winter, S., Routines and other recurring action patterns of organizations: Contemporary research issues, in: Industrial and Corporate Change, Vol. 5, 1996, No. 3, S. 653 – 685.
Vgl. Pentland, B.T., Rueter, H.H., Organizational Routines as Grammars of Action, in: ASQ, Vol. 39, 1994, S. 484 – 510;
Schreiner, G., Organisatorische Fähigkeiten, a.a.O., S. 188 f..
Vgl. Argyris, C., Schön, D.A., Organizational Learning II: The ory, Method, and Practice, Reading (Mass.) 1996, S. 50 und
Argyris, C., Schön, D.A., Organizational Learning II: The ory, Method, and Practice, Reading (Mass.) 1996, 75 f.
Vgl. Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O., S. 14;
March, J.G., Simon, H.A., Organizations, New York 1993, S. 163 f..;
Gersick, CJ., Hackman, J.R., Habitual Routines in Task-performing Groups, in: Organizational Behavior & Human Decision Processes, Vol. 47, 1990, S. 65 – 97. March und Simon verwenden statt des Begriffes „routine“den Begriff „performance program“. Inhaltlich entsprechen sich die Begriffe weitgehend; allerdings beziehen March und Simon den Begriff primär auf das Verhalten von Individuen, d.h. einzelner Mitarbeiter.
Vgl. Zollo, M., Winter, S.G., From Organizational Routines to Dynamic Capabilities, Internal Paper, INSEAD, Fontainebleau 2001.
Vgl. Montgomery, C.A., Of Diamonds and Rust: A New Look at Resources, a.a.O., S. 252 f..
Als „geistige Väter“der evolutionären ökonomischen Theorie gelten Nelson und Winter. Vgl. Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O..
Routinen werden in der evolutionären Ökonomik oft mit den Genen in der biologischen Evolution verglichen. Vgl. Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O., S. 14.
Vgl. z.B. Montgomery, C.A. (Hrsg.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, a.a.O...
Vgl. auch Cohen, M.D., Burkhart, R., Dosi, G., Egidi, M., Marengo, L., Warglien, M., Winter, S., Routines and other recurring action patterns of organizations: Contemporary research issues, a.a.O..
Vgl. Williamson, O.E., Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, a.a.O., SMJ, Vol. 20, 1999, S. 1096.
Die Ergebnisse dieses Workshops sind umfassend dokumentiert in Cohen, M.D., Burkhart, R., Dosi, G., Egidi, M., Marengo, L., Warglien, M., Winter, S., Routines and other recurring action patterns of organizations: Contemporary research issues, a.a.O..
Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O., S. 97. Vgl. hierzu auch die Seiten 14 ff..
Vgl. ferner Kim, D.H., The Link between Individual and Organizational Learning, in: SMR, 1993, Fall, S. 41 sowie Kap. D.2.2..
Im folgenden wird statt von Entscheidungs- und Handlungssequenzen nur noch von Handlungssequenzen gesprochen, weil im Rahmen zweckorientierter Unternehmen von der Prämisse ausgegangen wird, daß allen Entscheidungen im Unternehmen Handlungen folgen. In der angloamerikanischen Literatur zu Routinen wird diesbezüglich oft zwischen „actions“und „behavior“unterschieden. Ersteres bezieht sich i.d.R. auf zielorientierte, für Dritte oft nicht direkt beobachtbare Entscheidungen, letzteres auf direkt beobachtbare Ausführungshandlungen. Vgl. Cohen, M.D., Burkhart, R., Dosi, G., Egidi, M., Marengo, L., Warglien, M., Winter, S., Routines and other recurring action patterns of organizations: Contemporary research issues, a.a.O., S. 658 f.
Narduzzo, A., Rocco, E., Warglien, M., Talking about Routines in the Field: The Emergence of Organizational Capabilities in a New Cellular Phone Network Company, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 47.
Routinen können somit nach der zeitlichen Persistenz der zugrundeliegenden Regeln kategorisiert werden, wie dies Egidi getan hat.. Vgl. Egidi, M., Accountants and Termites — A Longer Comment, in: Industrial and Corporate Change, Vol. 5, 1996, No. 3, S. 694.
Vgl. zu einem empirischen Beleg der Zweckmäßigkeit dieser Begriffsdifferenzierung Narduzzo, A., Rocco, E., Warglien, M., Talking about Routines in the Field: The Emergence of Organizational Capabilities in a New Cellular Phone Network Company, a.a.O..
Routinisiertes Verhalten soll in der vorliegenden Arbeit mit March und Simon wie folgt definiert werden: „We will regard a set of activities as routinized, then, to the degree that choice has been simplified by the development of a fixed response to defined stimuli. If search has been eliminated, but a choice remains in the form of clearly defined and systematic computing routines, we will say that the activities are routinized.“(March, J.G., Simon, H., Organizations, 2. Aufl., New York 1993, S. 142,
March, J.G., Simon, H., Organizations, 2. Aufl., Erstauflage New York 1958).
Egidi, M., Accountants and Termites — A Longer Comment, a.a.O., S. 687.
Vgl. zu dieser Differenzierung und Abgrenzung Cohen, M.D., Burkhart, R., Dosi, G., Egidi, M., Marengo, L., Warglien, M., Winter, S., Routines and other recurring action patterns of organizations: Contemporary research issues, a.a.O., S. 663 f.
Vgl. zum Einsatz von Heuristiken in der Betriebswirtschaftslehre umfassend Berens, W., Beurteilung von Heuristiken. Neuorientierung und Vertiefung am Beispiel logistischer Probleme, Wiesbaden 1992.
Vgl. Cohen, M.D., Burkhart, R., Dosi, G., Egidi, M., Marengo, L., Warglien, M., Winter, S., Routines and other recurring action patterns of organizations: Contemporary research issues, a.a.O., S. 664.
Vgl. z.B. Schoemaker, P.J.H., Amit, R., Investment in Strategic Assets: Industry and Firm-Level Perspectives, in: Advances in Strategic Management: Resource-Based View of the Firm, Shrivastava, P., Huff, A., Dutton, J. (Hrsg.), Vol. 10 A, Greenwich 1994, S. 9;
Brumagim, A.L., A Hierarchy of Corporate Resources, in: Advances in Strategic Management: Resource-Based View of the Firm, Shrivastava, P., Huff, A., Dutton, J. (Hrsg.), Vol. 10 A, Greenwich 1994, S. 81 – 112;
Leo, F.de, Understanding the Roots of your Competitive Advantage. From Product/Market Competition to Competition as a Multiple-Layer Game, in: Competence-Based Competition, Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.), Chichester 1994, S. 35–55.
Boisot unterscheidet zwischen „technology“auf der untersten, technisch-physischen Ebene („sociophysical systems configured so as to produce certain types of physical effects“), „competences“auf der operativen Ebene („the organizational and technical skills involved in achieving a certain level of performance in the production of such effects“) und „capabilities“zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen auf der strategischen Ebene („a strategic skill in the application and integration of competences — i.e. producing engines with price, performance, and delivery characteristics that respond to a wide variety of clients.“). Vgl. Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 5
Vgl. Montgomery, C.A., Of Diamonds and Rust: A New Look at Resources, a.a.O., S. 258 ff.
Vgl. Leonardt-Barton, D., Core-Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, a.a.O.;
Leonardt, D., Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Sources of nnovation, Boston 1995, S. 3 ff..
Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Working Paper, Consortium on Competitiveness and Cooperation, University of California at Berkeley (Hrsg.), Berkeley 1992;
Teece, D.J., Pisano, G., The dynamic capabilities of firms: An introduction, in: Industrial and Corporate Change, Vol. 3, 1994, S. 537 – 556;
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: SMJ, Vol. 18, 1997, S. 509–533.
Vgl. z.B. Pisano, G., In Search of Dynamic Capabilities, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 129–154;
Helfat, C.E., Know-how and asset complementarity and dynamic capability accumulation: The case of R&D, a.a.O..
Eisenhardt, K.M., Martin, J.A., Dynamic Capabilities: What are they?, in: SMJ, Vol. 21, 2000, Special Issue, Oct.-Nov., S. 1105 – 1121;
Fujimoto, T., Evolution of Manufacturing Systems and Ex post Dynamic Capabilities: A Case of Toyota’s Final Assembly Operations, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 244 – 280.
Ein erster expliziter, allerdings eher vager Bezug zum Dynamic Capabilities Ansatz findet sich schon bei Winterscheid, B.C., Building Capability from Within: The Insiders’ View of Core Competence, in: Competence-Based Competition, Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.), Chichester 1994, S. 265 – 292;
Scott, J., Emerging Patterns from the Dynamic Capabilities of Internet Intermediaries, in: Journal of Computer Mediated Communication, Vol. 5, 2000, No. 3, http://www.ascusc.org/jcmc/vol5/issue3/scott.html:
Makadok, R., Toward a Synthesis of the Resource-based and Dynamic-Capability Views of Rent Creation, a.a.O..
Vgl. z.B. Mahoney, J.T., The Management of Resources and the Resource of Management, in: Journal of Business Research, Vol. 33, 1995, S. 91 – 101;
Zander, U., Kogut, B., Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities: An Empirical test, in: OS, Vol. 6, 1995, No. 1, S. 76 – 92;
Krogh, G.V., Venzin, M., Anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, a.a.O.. Die Unternehmung, 1995, Heft 6, S. 417 – 436
Vgl. hierzu umfassend Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford 2000
Vgl. z.B. die Beiträge in dem Sammelband Sanchez, R., Heene, A., Thomas, H. (Hrsg.), Dynamics of Competence-Based Competition. Theory and Practice of the new Strategic Management, Oxford 1996.
Vgl. z.B. Grant, R.M., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration, a.a.O..
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: SMJ, Vol. 18, 1997, S. 516. Auch in diesem Zitat wird erneut der explizite Bezug („market positions“) neuerer ressourcentheoretischer Beiträge auf die Erkenntnisse des market-based-views deutlich.
Vgl. im Überblick Baum, J.A.C., Singh, J.V. (Hrsg.), Evolutionary Dynamics of Organizations, a.a.O.;
Huber, G.P, Glick, W.H. (Hrsg.), Organizational Change and Redesign, a.a.O. sowie Kap. C.2.32 und D.1.2.
Vgl. zum Konzept der organisationalen Meta-Fähigkeiten Klein, J.A., Edge, G.M., Kaas, T., Skill based competition, in: Journal of General Management, Vol. 16, 1991, No. 4, S. 1–15;
Klein, J.A., Hiscocks, P. G., Competence-based Competition: A Practical Toolkit, in: Competence-Based Competition, Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.), Chichester 1994, S. 186 f.;
Lei, D., Hitt, M.A., Bettis, R., Dynamic core competences through meta-learning and strategic context, in: Journal of Management, Vol. 22, 1996, No. 4, S. 549–569.
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 516.
Die Begriffe Fähigkeit (capability) und Kompetenz (competence) werden hier wie auch bei Teece, Pisano und Shuen synonym verwendet. Beide entstehen durch die Bündelung von Routinen (vgl. Abb. 28). Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 519.
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 518. In einer neueren „dynamic capabilities“Definition von Teece wird der Bezug zum Wissensmanagement und zu den Ausführungen von Penrose über die Identifikation von „productive opportunities“als Voraussetzung für dauerhaftes Unternehmenswachstum deutlich. „Dynamic capabilities are the capacity to sense opportunities, and to reconfigure knowledge assets, competences, and complementary assets so as to achieve sustainable competitive advantage.“
(Teece, D.J., The Knowledge Economy and Intellectual Capital Management, in: Managing Intellectual Capital, Teece, D.,J. (Hrsg.), Organizational, Strategic, and Policy Dimensions, Oxford 2000, S. 27).
Vgl. Galunic, D.C., Eisenhardt, K.M., Reconfiguring firm resources: Architectural innovation and corporate structure, INSEAD Working Paper No. 97/93/OB, Fontainebleau 1997.
Vgl. Garvin, D.A., The Processes of Organization and Management, in: SMR, 1998, Summer, S. 33–50,
Garvin, D.A., The Processes of Organization and Management, in: SMR, 1998, insbesondere S. 33.
Vgl. Bercovitz, J.E.L., Figueiredo, J.M. de, Teece, D.J., Firm capabilities and managerial decision making: A theory of innovation biases, in: Innovation: Oversights and Foresights, Garud, R., Nayyar, P., Shapira, Z. (Hrsg.), Cambridge 1996, S. 233–259.
Vgl. zu einem Überblick Kolb, D., The Process of Experiential Learning, in: Strategic Learning in a Knowledge Economy. Individual, Collective, and Organizational Learning Process, Cross, R., Israelit, S. (Hrsg.), Boston 2000, S. 313–331.
Eigene graphische Darstellung in Anlehnung an Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management (1997), a.a.O..
Vgl. zu einem anderen theoretischen Modell, welches den market-based-view und den Resssourcenansatz in einem Bezugsrahmen zusammenzufassen versucht Schoemaker, P.J.H., Amit, R., The competitive Dynamics of Capabilities: Developing strategic asstes for multiple futures, in: Wharton on Dynamic Competitive Strategy, Day, G.S., Reibstein, D.J. (Hrsg.), New York 1997, S. 368–394.
Teece et al. verwenden in ihrem Beitrag die Begriffe „asset“und „firm-specific asset“, um damit inhaltlich zwischen normalen Ressourcen und besonderen „VRIN“-Ressourcen zu unterscheiden. In Übereinstimmung mit der Terminologie in der vorliegenden Arbeit wurde in Abb. 30 der Begriff „asset“durch „resource“ersetzt. Insoweit sind in Abb. 30 alle für ein Unternehmen verfügbaren Ressourcen angesprochen.
Vgl. Collis, D.J., Organizational Capability as a Source of Profit, a.a.O., S. 156.
Vgl. Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O..
Vgl. Nelson, R.R., Recent Evolutionary Theorizing about Economic Change, a.a.O., S. 69.
Vgl. hierzu ausführlich Burmann, C., Strategische Flexibilität und Strategiewechsel in turbulenten Märkten. Neuere theoretische Ansätze zur Untemehmensflexibilität, in: Die Betriebswirtschaft, 61. Jg., 2001, Heft 2, S. 178 f..
Vgl. z.B. Garvin, D., Managing Quality, New York 1988;
Henderson, R.M., Clark, K.B., Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, in: ASQ, Vol. 35, 1990, S. 9 – 30;
Clark, K.B., Fujimoto, T., Product Development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industries, Cambridge (Mass.) 1991;
Womack, J., Jones, D., Roos, D., The Maschine that Changed the World, New York 1991.
Vgl. zu dieser Interpretation und einer empirischen Studie zur Replikationsfähigkeit japanischer Automobilhersteller Florida, R., Kenney, M., Transfer and Replication of Organizational Capabilities: Japanese Transplant Organizations in the United States, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 281 – 307.
Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 525.
Vgl. Appleyard, M.M., Hatch, N.W., Mowery, D.C., Managing the Development and Transfer of Process Technologies in the Semiconductor Manufacturing Industry, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 183–207.
Vgl. Nobeoka, K., Cusumano, M.A., Multiproject strategy and sales growth: The benefits of rapid design transfer in new product development, in: SMJ, Vol. 18, 1997, S. 169 – 186.
Vgl. Teece, D.J., Technological Transfer by Multinational Firms: The Resource Cost of Transferring Technological Know-how, in: The Economic Journal, Vol. 87, 1977, June, S. 242 – 261.
Vgl. zur weitgehenden inhaltlichen Gleichsetzung der Begriffe Technologietransfer und Replikation organisationaler Fähigkeiten Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, a.a.O., S. 315;
Vgl. zur Rolle von Wissensressourcen im Technologietransfer Howells, J., Innovation and Technology Transfer within Multinational Firms, in: Globalization, Growth, and Governance, Michie, J., Smith, J.G. (Hrsg.), Oxford 1998, S. 50 – 70.
Vgl. zu einer differenzierten Beschreibung des Prozesses der Integration von Akquisitionen Ashkenas R.N., DeMonaco, L.J., Francis, S.C., Making the Deal Real: How GE Capital integrates Acquisitions, in: HBR, 1998, Jan.-Feb., S. 165 – 178.
Gleichzeitig stellt er jedoch fest, daß die letzten und größten von ihm untersuchten Replikationsprojekte (Akquisitionen) zu Problemen führten. Die Fähigkeit zur Replikation vorhandener Prozeßfähigkeiten ist somit offenar nicht unabhängig von der Größe des die replizierte Fähigkeit erhaltenen Unternehmens. Vgl. Szulanski, G., Appropriability and the Challenge of Scope: Banc One Routinizies Replication, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 96 – 97.
Szulanski, G., Appropriability and the Challenge of Scope: Banc One Routinizies Replication, a.a.O., S. 69.
Vgl. Winter, S.G., Four Rs of Profitability: Rents, Resources, Routines, and Replication, a.a.O., S. 155.
Vgl. zu diesem Beispiel auch die Fallstudien aus der Automobilindustrie bei Florida, R., Kenney, M., Transfer and Replication of Organizational Capabilities: Japanese Transplant Organizations in the United States, a.a.O..
In den meisten Fällen erfordert die Replikation organisationaler Fähigkeiten die Entsendung von Fachpersonal. Lediglich für den eher theoretischen Extremfall, daß eine organisationale Fähigkeit zu 100% in Handbüchern und dergleichen kodifiziert ist, erscheint es unter bestimmten Umständen möglich, auf eine Personalentsendung zu verzichten. Dieser Fall dürfte in der Praxis jedoch selten sein. Insofern ist Teece et al. zuzustimmen, wenn sie feststellen „Indeed, replication and transfer are often impossible absent the transfer of people“ (Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 525).
Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 525.
Vgl. Teece, D.J., Technological Transfer by Multinational Firms: The Resource Cost of Transferring Technological Know-how, in: The Economic Journal, Vol. 87, 1977, June, S. 242–261.
5 Vgl. zu dieser Überlegung Burmann, C., Strategiewechsel in turbulenten Märkten — Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität (2000), S. 39.
Vgl. Carroll, G.R., Bigelow, L.S., Seidel, M.D.L., Tsai, L.B., The Fates of de novo and de alio Producers in the American Automobile Industry 1885 – 1981, in: SMJ, Vol. 17, 1996, S. 117–137.
Vgl. Winter, S.G., Knowledge and competence as strategic assets, in: The competitive Challenge: Strategies for industrial innovation and renewal, Teece, D.J. (Hrsg.), Ann Arbor 1987, S. 159 – 184;
Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, a.a.O.;
Teece, D.J., Capturing Value from Knowledge Assets, S. 55 – 79 a.a.O..
Teece, D.J., Capturing Value from Knowledge Assets, a.a.O., S. 66.
Teece et al. haben in diesem Zusammenhang den Begriff der „appropriability“bzw. des „ap-propriability regimes“geprägt, der zum Ausdruck bringt, inwieweit es einem Unternehmen gelungen ist, die Imitation seiner Ressourcen und Fähigkeiten durch Wettbewerber zu erschweren und sich selbst die Erträge aus der eigenen Innovationstätigkeit anzueignen.
Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 526.
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 520. Hervorhebungen durch den Verfasser.
Vgl. hierzu Kap. C. 2.31.
Karim, S., Mitchell, W., Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring Business Resources following acquisitions in the U.S.Medical Sector, 1978–1995, a.a.O., S. 1066.
Vgl. Levitt, B., March, J., Organizational Learning, in: Annual Review of Sociology, Vol. 14, 1988, S. 319–340.
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 520.
Vgl. Turner, D., Crawford, M., Managing Current and Future Competitive Performance: The Role of Competence, in: Competence-Based Competition, Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.), Chichester 1994, S. 243 f.
und Raub, B., Towards a Knowledge-based view of Organizational Capabilities, a.a.O., S. 34.
Eisenhardt, K.M., Martin, J.A., Dynamic Capabilities: What are they ? a.a.O., S. 1106/1107. Hervorhebungen durch den Verfasser.
Sanchez, R., Heene, A., Competence-based Strategic Management: Concepts and Issues for Theory, Research, and Practice, in: Competence-based Strategic Management, Heene, A., Sanchez, R. (Hrsg.), New York 1997, S. 13.
Sanchez und Heene übernehmen hier weitgehend die 1996er Definition aus Sanchez, R., Heene, A., Thomas, H., Introduction: Towards the theory and practice of competence-based competition, a.a.O., S. 8.
Vgl. zur Dualität der „dynamic capability“eines Unternehmens Nanda, Chakravarthy, van den Bosch und Wijk, Hagström und Hedlund, Mahoney und Teece. Nanda spricht in diesem Zusammenhang von der organisationalen „refinement“Fähigkeit (Replikationsfähigkeit) und der organisationalen „renewal“Fähigkeit (Rekonfigurationsfähigkeit) eines Unternehmens.
Vgl. Nanda, A., Resources, Capabilities and Competencies, in: Organizational Learning and Competitive Advantage, Moingeon, B., Edmondson, A. (Hrsg.), London 1996, S. 107. Chakravarthy unterteilt die „adaptive capability“eines Unternehmens in die beiden organisationalen Subfä-higkeiten der „adaptive specialization“(Optimierung vorhandener Fähigkeiten zur Erzielung eines verbesserten Fits zur aktuellen Unternehmensumwelt) und der „adaptive generalization“(Aufbau neuer Ressourcen und Fähigkeiten für zukünftige Umweltzustände).
Vgl. Chakravarthy, B.S., Adaptation: A Promising Metaphor for Strategic Management, in: AMR, Vol. 7, 1982, No. 1, S. 41 f.. Van den Bosch und Wijk sprechen von „exploitation of existing knowledge“einerseits und „exploration for new knowledge“andererseits.
Vgl. van den Bosch, F.A.J., Wijk, R.A., Transition Processes Towards the N-Form Corporation: Strategic Implications for Knowledge Flows, in: Dynamic Strategic Resources, Hitt, M.A., Gorman Clifford, P., Nixon, R.D., Coyne, K.P. (Hrsg.), Chichester 1999, S. 223 – 244;
Hagström und Hedlund sprechen von „exploitation and creation (activities)“. Vgl. Hagström, P., Hedlund, G., A Three-Dimensional Model of Changing Internal Structure in the Firm, in: The Dynamic Firm. The Role of Technology, Strategy, Organization, and Regions, Chandler, A.D. jr., Hagström, P., Sölvell, Ö. (Hrsg.), Oxford 1998, S. 181;
Vgl. ferner Mahoney, J.T., The Management of Resources and the Resource of Management, 1995 a.a.O., S. 93. Teece unterscheidet zwischen der „creation of new knowledge“und der „commercialization of knowledge“.
Vgl. Teece, D.J., The Knowledge Economy and Intellectual Capital Management, in: Managing Intellectual Capital, Teece, D.J. (Hrsg.), Organizational, Strategic, and Policy Dimensions, Oxford 2000, S. 12 f..
Black, J.A., Boal, K.B., Assessing the Organizational Capacity to Change, a.a.O., S. 154
Die von Meffert unter dem Begriff der Handlungsbereitschaft zusammengefaßten Flexibilitätsaspekte dienen bei der hier untersuchten strategischen Flexibilität der besseren „Entscheidungsumsetzung“bei der Implementierung einer neuen Strategie und können insoweit unter der Handlungsschnelligkeit subsumiert werden. Vgl. Meffert, H., Flexibilität und Unternehmensstrategie, eine Bestandsaufnahme der zentralen Grundprobleme, a.a.O., S. 11.
Einem Unternehmen mit hoher strategischer Flexibilität gelingt somit die gleichzeitige Realisation von Ashby’s „requisite variety“und Luhmann’s „Relationierung der Relationen“. Vgl. hierzu Bliss, C., Management der Komplexität. Ein integrierter, systemtheoretischer Ansatz zur Komplexitätsreduktion, Wiesbaden 2000, S. 170 – 172, insbesondere Abbildung 16;
Ashby, R., Requisite Variety and its Implications for the Control of Complex Systems, in: Cybemetica, Vol. 1, 1958, No. 2, S. 83 – 99;
Luhmann, N., Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, 6. Aufl. Frankfurt/Main 1996, S. 49.
Vgl. zu ähnlichen Überlegungen wie bei Bliss mit direktem Bezug zur Unternehmensflexibilität Volberda, H., Building the Flexible Firm, a.a.O., S. 81 ff.. Vgl. zur Vertiefung dieser Interpretation Kap. D. 2.2443.
Vgl. Jacob, H., Flexibilität und ihre Bedeutung für die Betriebspolitik, a.a.O., S. 57.
Vgl. Lei, D., Hitt, M.A., Bettis, R., Dynamic Core Competences through Meta-Leaming and Strategic Context, a.a.O.
und Miller, D., Shamsie, J., The resource-based view of the firm in two environments: The hollywood film studios from 1936 to 1965, in: AMJ, Vol. 39, 1996, No. 3, S. 519 – 543. Letztere mit explizitem Hinweis auf die besondere Relevanz in instabilen, schnell veränderlichen Märkten.
Vgl. Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O.. sowie zum Zusammenhang zwischen Wissen,
Wettbewerbsvorteilen und der Evolutionsökonomik im Überblick Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation, in: Journal of International Business Studies, 1993, Fourth Quarter, S. 626
und umfassend Loasby, B.J., Knowledge, Institutions and Evolution in Economics, London 1999.
Vgl. Dosi, G., Marengo, L., Some Elements of an Evolutionary Theory of Organizational Competence, in: Evolutionary Concepts in Contemporary Economics, England, R.W.W. (Hrsg.), Ann Arbor 1994, S. 157 – 178.
Vgl. Montgomery, C.A. (Hrsg.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, a.a.O.
Vgl. Itami, H., Roehl, T.W., Mobilizing Invisible Assets, Cambridge (Mass.) 1987.
Vgl. Hall, R., The strategic analysis of intangible resources, in: SMJ, Vol. 13, 1992, S. 135 – 144;
Mahoney, J.T., Pandian, J.R., The resource-based view within the conversation of strategic management, in: SMJ, Vol. 13, 1992, S. 363 – 380;
Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, a.a.O..
Vgl. Zander, U., Kogut, B., Knowledge and the Speed of the Transfer and Imitation of Organizational Capabilities: An Empirical Test, a.a.O.;
Mahoney, J.T., The Management of Resources and the Resource of Management, in: Journal of Business Research Vol. 33, a.a.O.;
Conner, K.R., Prahalad, C.K., A Resource-based Theory of the Firm: Knowledge versus opportunism, in: OS, Vol. 7, 1996, No. 5, S. 477 – 501
Grant, R.M., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration, a.a.O.;
Grant, R.M., Toward a knowledge-based theory of the firm, in: SMJ, Vol. 17, 1996b, Winter Special Issue, S. 109–122
Kogut, B., Zander, U., What Firms Do ? — Coordination, Identity, and Learning, a.a.O.;
Spender, J.C., Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm, in: SMJ, Vol. 17, 1996, Winter Soecial Issue, S. 45 – 62.
Vgl. u.a. Sanchez, R., Heene, A. (Hrsg.), Strategic Learning and Knowledge Management, Chichester 1997;
Cohen, D., Toward a Knowledge Context: Report on the first annual U:C:Berkeley forum on knowledge and the firm, in: CMR, Vol. 40, 1998, No. 3, S. 22 – 35;
Probst, G.J.B., Raub, S.P., Kompetenzorientiertes Wissensmanagement, a.a.O.;
Zahn, E., Foschiani, S., Tilebein, M., Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, in: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement: Methodik und Anwendungen des Knowledge Management, Krallmann, H. (Hrsg..), Stuttgart 2000, S. 239 – 270;
Vgl. zu einem kurzen Überblick z.B. Grant, R.M., The Knowledge-based View of the Firm: Implications for Management Practice, in: Long Range Planning, Vol. 30, 1997, No. 3, S. 450 – 454
sowie umfassend Raub, S., Towards a Knowledge-based view of Organizational Capabilities, unveröffentlichte Dissertation an der Universität Genf (Prof. G. Probst), Genf 1998.
Zitiert nach Cohen, D., Toward a Knowledge Context: Report on the first annual U.C.Berkeley forum on knowledge and the firm, in: CMR, Vol. 40, 1998, No. 3, S. 23.
Teece, D.J., Capturing Value from Knowledge Assets, a.O., S. 75. Die von Teece hier verwendeten Begriffe „assets“und „competences“sind inhaltlich weitgehend identisch zu den in dieser Arbeit verwendeten Definitionen der Begriffe Ressourcen und organisationale Fähigkeiten. Am Beispiel des Zitates von Teece wird erneut das für die Ressourcentheoretiker typische Denken in Ressoucenhierarchien deutlich (vgl. Abb. 28).
Vgl. z.B. Sveiby, K.E., Lloyd, T., Managing Knowhow, London 1988;
Quinn, J.B., Intelligent Enterprise, New York 1992;
Stewart, T.A., Intellectual Capital, New York 1997.;
Edvinsson, L., Malone, M.S., Intellectual Capital, New York 1997;
Davenport, T.H., Prusak, L., Working Knowledge, Boston 1998;
Zucker, B., Schmitz, C., Wissen gewinnt. Innovative Unternehmensentwicklung durch Wissensmanagement, Düsseldorf 2000.
Vgl. z.B. Schneider, U. (Hrsg.), Wissensmanagement. Die Aktivierung des Intellektuellen Kapitals, Frankfurt/Main 1996;
North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfungsprozesse durch Wissen, Wiesbaden 1998;
Probst, G.J.B., Raub, S.P., Romhardt, K., Wissen managen. 3. Aufl., Wiesbaden 1999;
Amelingmeyer, J., Wissensmanagement, Wiesbaden 2000;
Lehner, F., Organizational Memory, München 2000. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Dissertation von Scheuble, der sich um eine eigenständige, wissensbasierte Theorie der Unternehmung bemüht und dabei nicht ressourcentheoretisch, sondern primär transaktionskostentheoretisch argumentiert.
Vgl. Scheuble, S., Wissen und Wissenssurrogate. Eine Theorie der Unternehmung, Wiesbaden 1998
Vgl. z.B. Pautzke, G., Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis, München 1989;
Schink, R., Ökologie des Wissens, München 1996;
Eckert, N., Unternehmensentwicklung und die Ökologie des Wissens, München 1998;
DiBella, A.J., Nevis, E.C., How Organizations Learn, San Francisco 1998;
Garvin, D.A., Learning in Action, Boston 2000;
Schwandt, D.R., Marquardt, M.J., Organizational Learning, Boca Raton 2000.
Vgl. Helmstädter, E., Arbeitsteilung und Wissensteilung — Ihre institutionenökonomische Begründung, in: Wissensteilung. Zur Dynamik von Innovation und kollektivem Lernen, Bröd-ner, P., Helmstädter, E., Widmaier, B. (Hrsg.), München 1999, S. 33–54.
Vgl. Willke, H., Systemisches Wissensmanagement, a.a.O..
Vgl. Boisot, M., Information Space, a.a.O.;
Boisot, M., Knowledge Assets, a.a.O..
Vgl. z.B. Leonardt, D., Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston 1995;
Krogh, G.v., Roos, J. (Hrsg.), Managing Knowledge, London 1996;
Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt/Main 1997;
Krogh, G.v., Roos, J., Kleine, D. (Hrsg.), Knowing in Firms. Understanding, Managing and Measuring Knowledge, London 1998;
Weggemann, M., Wissensmanagement. Der richtige Umgang mit der wichtigsten Unternehmens-Ressource, Bonn 1999;
Teece, D.J. (Hrsg.), Managing Intellectual Capital. Organizational, Strategic, and Policy Dimensions, Oxford 2000.
Vgl. Marshall, A., Principles of Economics, 8. Aufl., London 1920, S. 138 (zitiert nach Loas-by 1998).
Vgl. Hayek, F.A.v., Economics and Knowledge, in: Economica N, S. 33–54 (zitiert nach Helmstädter 1999);
Hayek, F.A.v., The Use of Knowledge in Society, in: American Economic Review, Vol. 35, 1945, No.4, S. 519 – 530.
Vgl. Becker, G.S., Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis, in: Journal of Political Economy, Vol. 70, 1962, S. 9 – 44;
Becker, G.S., Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education, Chicago 1964.
Arrow, K.J., Hahn, F.H., General Competitive Analysis, San Francisco 1971, S. 53.
Vgl. Wittmann, W., Wissen in der Produktion, in: Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, Kern, W. (Hrsg.), Stuttgart 1979, Sp. 2263 f..
Vgl. Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O., S. 60 f. Vgl. zu einem typischen Vertreter dieses von Nelson und Winter kritisierten Wissensverständnisses z.B.
Wittmann, W., Wissen in der Produktion, a.a.O. bzw. allgemein das Wissensverständnis in produktionstheoretischen Publikationen.
Vgl. zu letzterem im Überblick Walger, G., Schenking, F., Wissensmanagement, das Wissen schafft, in Wissen in Unternehmen, Schreyögg, G. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 25 f..
Vgl. Berger, P.L., Luckmann, T., The Social Construction of Reality, Garden City (N.Y.) 1966.
Eberl stellt in seiner Analyse der Aussagen von Berger und Luckmann treffend fest: „Was also in einer Gemeinschaft als Wissen gelten soll und damit „objektiv“ist, wird nicht durch ein Individuum bestimmt, sondern kollektiv ausgehandelt und produziert.“(Eberl, P., Die Generierung des organisationalen Wissens aus konstruktivistischer Perspektive, in: Wissen in Unternehmen, Schreyögg, G. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 52).
Vgl. Berger, P.L., Luckmann, T., Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit, 16. Taschenbuchauflage, Frankfurt 1999, S. 31 f.
Vgl. Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt/Main 1992, S. 21 f..
Unter einer Institution wird“ein System von Werten und Normen verstanden, daß für den Fall von Verstößen mit Sanktionen bewehrt ist“(Bonus, H., Europäische Identität aus ökonomischer Sicht, Volkswirtschaftliche Diskussionsbeiträge des Instituts für Genossenschaftswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, Beitrag Nr. 216, Münster 1995, S.4).
Vgl. ferner Nelson, R.R., Sampat, B.N., Making sense of institutions as a factor shaping economic performance, in: Journal of Economic Behavior & Organization, Vol. 44, 2001, S. 31 – 54;
Denzau, A.T., North, D.C., Shared Mental Models: Ideologies and Institutions, in: Kyklos, Vol. 47, 1994, S. 3–31.
Sanchez, R., Heene, A., Thomas, H., Introduction: Towards the Theory and Practice of Competence-Based Competition, in: Dynamics of Competence-Based Competition. Theory and Practice in the New Strategic Management, Sanchez, R., Heene, A., Thomas, H. (Hrsg.), Oxford 1996, S. 9.
Zahn, S., Foschiani, S., Tilebein, M., Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, a.a.O., S. 245–246.
Simon, H.A., Bounded rationality and organizational learning, Februar a.a.O., S. 125.
Vgl. zu einer umfassenden Fundierung dieser für die vorliegende Arbeit wesentlichen Prämisse aus Sicht verschiedener Theorien z.B. Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, a.a.O., S. 13 ff.;
Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 19 ff.;
Polanyi, M., The Tacit Dimension, a.a.O.;
Spender, J.C., Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm, a.a.O..
Nelson und Winter sprechen in diesem Zusammenhang von „knowing how to do something and knowing how to get something done“(Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O., S. 86).
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, 1997 a.a.O., S.509. Aufgrund dieser direkten Eignung zur Wertschöpfung im Unternehmen spricht Boisot in Bezug auf handlungsorientiertes Wissen auch von „knowledge assets“zur Abgrenzung von anderen Wissensformen, die er allgemein als „knowledge“bezeichnet.
Vgl. Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O..
Vgl. Ryle, G. The Concept of Mind, London 1949, S. 28.
Die „ability to perform actions“kann im Sinne der vorangegangenen Erläuterungen direkt oder indirekt vorhanden sein. D.h. entweder besitzt der Wissensträger selber die „ability to perform“oder er kann andere Personen dazu veranlassen, ihre „abilities to perform“für die Erreichung seiner Ziele einzusetzen.
Loasby, B.J., The Concept of Capabilities, a.a.O., S. 165.
Auch aus organisationstheoretischer Perspektive stellt Kim fest „The acquisition of (…) know-how implies the physical ability to produce some action.“(Kim, D.H., The Link between Individual and Organizational Learning, a.a.O., S. 38). In der Kognitionspsychologie werden statt von „knowing that“und „knowing how“in inhaltlich sehr ähnlicher Weise die Unterscheidung zwischen „declarative knowledge“und „procedural knowledge“getroffen.
Vgl. Kogut, B., Zander, U., What Firms Do ? -Coordination, Identity, and Learning, a.a.O., S. 503.
Schreyögg, G., Wissen, Wissenschaftstheorie und Wissensmanagement. Oder: Wie Wissenschaftstheorie die Praxis einholt, in: Wissen in Unternehmen, Schreyögg, G. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 7. Schreyögg bezieht sich hier explizit auch auf das grundlegende Wissensverständnis von Berger und Luckmann.
Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 20
Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 20. Sowohl der Produktionsleiter als auch der frisch eingestellte BWL-Absolvent haben in Bezug auf den Ablauf der Produktionsprozesse im Unternehmen bestimmte Erwartungen, die bei einem Gang durch die Produktionshalle des Betriebes in unterschiedlicher Weise modifiziert werden. Läuft die Produktion wie geplant, führen die Beobachtung der Fertigungsmaschinen und ihrer Bediener beim Produktionsleiter lediglich zu Daten, beim BWL-Studenten hingegen höchstwahrscheinlich zu Informationen, weil die Beobachtung der Produktionsabläufe nicht mit seinen ausschließlich aus der Theorie abgeleiteten Erwartungen übereinstimmen und daher zu einer Veränderung seines Wissens führen.
Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 19.
Beispielsweise werden aus den Zeichen „1“, „2“, „0“und das Sonderzeichen „,“durch Hinzufügung einer Ordnungsregel die Daten 2,10 und 2,00. Zur Information werden diese Daten, wenn sie in den Problemzusammenhang eingeordnet werden, d.h. hier z.B. für die Schwankungsbreite des $-DM-Wechselkurses in der vergangenen Woche stehen. Aus der Verknüpfung mit den Informationen über die Wechselkursentwicklung in den letzen 10 Jahren und weiteren gesamtwirtschaftlichen Indikatoren entsteht ein „know-that“bzw. theoretisches Wissen über die Wechselkursentwicklung. Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe Zeichen, Daten und Informationen Picot, A. Der Produktionsfaktor Information in der Unternehmensführung, in: Information Management, Vol. 5, 1990, No. 1, S. 6 – 14;
Rehäuser, J., Krcmar, H., Wissensmanagement im Unternehmen, in: Managementforschung 6: Wissensmanagement, Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.), Berlin 1996, S. 3 f.
North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfungsprozesse durch Wissen, a.a.O., S. 40 f.
Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 12.
Obwohl Ryle und Loasby die Begriffe „knowing that“und „knowing how“zur Beschreibung unterschiedlicher Arten von Wissensbeständen verwenden, ist grundsätzlich zwischen „knowing“als dynamischem Prozeß des Denkens bzw. des Verknüpfens von Wissensbeständen und „knowledge“als Wissensbestand zu einem bestimmten Zeitpunkt zu unterscheiden. In der Terminologie von Dierickx und Cool könnte das „knowing“auch als „resource-flows“und das „knowledge“als „resource-stocks“bezeichnet werden. Vgl. hierzu Nahapiet, J., Ghoshal, S., Social Capital, Intellectual Capital, and the organizational advantage, in: AMR, Vol. 23, 1998, NO. 2, S. 246;
Dierickx, I., Cool, K., Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, a.a.O., S. 1506.
Vgl. Sanchez, R., Managing Articulated Knowledge in Competence-based Competition, a.a.O., S. 166 f..
Diese Form des Wissens entspricht im wesentlichen dem „know-what“von Loasby.
Diese Form des Wissens entspricht im wesentlichen dem „know-why“von Loasby.
Vgl. Polanyi, M., The Tacit Dimension, New York 1966 (zitiert nach dem Wiederabdruck 1983).
Polanyi, M., The Tacit Dimension, a.a.O., S. 4.
Brown, J.S., Duguid, P., Organizational Knowledge, in: CMR, Vol. 40, 1998, No. 3, S. 95
Vgl. Polanyi, M., The Tacit Dimension, a.a.O., S. 5–6.
Vgl. Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 53.
Penrose, E., ebenda, S. 52 – 53.
Penrose, E., ebenda, S. 76.
Diese Überlegung ist mit der Operationalisierung organisational Fähigkeiten als Kombination von komplementären Ressourcen (Ressourcenbündel) im Kap. D. 1.32 kompatibel.
Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 78–79.
Der „VRIN“-Merkmalskatalog steht hier lediglich stellvertretend für ähnliche, von anderen Autoren entwickelte Merkmalskataloge. Vgl. z.B. Peteraf, M., The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, a.a.O.
Amit, R., Schoemaker, P.J., Strategic assets and organizational rent, a.a.O..
Diese Aussage beruht auf dem konstruktivistischen Wissensverständnis. Theoretisches und praktisches Wissen (vgl. Abb. 31) basiert auf einem subjektiv konstruierten Abbild der Realität, welches als Folge der begrenzten Rationalität des Menschen nicht vollständig kodifizierbar ist.
Vgl. Sanchez, R., Heene, A., A Competence Perspective on Strategic Learning and Knowledge Management, a.a.O., S. 9.
Vgl. Boisot, M.H., Griffiths, D., Moles, V., The Dilemma of Competence: Differentiation versus Integration in the Pursuit of Learning, in: Strategic Learning and Knowledge Management, Sanchez, R., Heene, A. (Hrsg.), Chichester 1997, S. 68. Dies setzt jedoch eine entsprechende Nachfrage nach dem jeweils betrachteten Wissen voraus.
Vgl. Kap. D.1.3.
Grant stellt hierzu fest „The critical input in production and primary source of value is knowled-ge.“(Grant, R.M., Toward a Knowledge-based Theory of the Firm, a.a.O., S. 112).
In der Ressourcenliteratur werden die aus der Integration von Individualwissen entstehenden organisationalen Fähigkeiten auch als sozial konstruiert bezeichnet, um den überindividuellen, beständigeren Charakter organisationaler Fähigkeiten zu betonen. Vgl. Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, a.a.O., S. 309;
Kogut, B., Zander, U., What Firms Do ? — Coordination, Identity, and Learning, a.a.O., S. 502.
Oft werden diese Bezeichnungen aber auch verwendet, um organisationales von individuellem Wissen abzugrenzen. Organisationales Wissen wird von Bendt als Ergebnis ihrer Literaturauswertung wie folgt definiert: „Dem neueren Verständnis zufolge ist all das Wissen als organisationales Wissen zu betrachten, zu dem sich eine Unternehmung prinzipiell Zugang verschaffen kann (…) und aktuell oder zukünftig zur Lösung von Aufgaben beiträgt“(Bendt, A., Wissenstransfer in multinationalen Unternehmen, Wiesbaden 2000, S. 25–26). Der aus der Organisationstheorie stammende Begriff des organisationalen Wissen soll in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht verwendet werden. Erstens ist er mit einem konstruktivistischen Wissensverständnis nicht vereinbar ist.
Vgl. hierzu auch Duncan, R., Weiss, A., Organizational Learning: Implications for Organizational Design, in: Research in Organizational Behavior, Vol. 1, 1979, S. 85;
Pautzke, G., Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis, a.a.O., S. 79;
Kirsch, W., Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, 2. Auflage, München 1991, S. 500.
Bewertungsrelevante Unterschiede in der Ausstattung mit materiellen Ressourcen zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung (initial conditions) werden hier mit Blick auf die Unternehmen am Neuen Markt und im MDAX ausgeschlossen. Vgl. Dierickx, I., Cool, K., Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, a.a.O., S. 1506 f.;
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 522 f..
Vgl. Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation, a.a.O.;
Kogut, B., Zander, U., What Firms Do ? — Coordination, Identity, and Learning, a.a.O.;
Conner, K.R., Prahalad, C.K., A Resource-based Theory of the Firm: Knowledge versus opportunism;
Grant, R.M., Toward a Knowledge-based Theory of the Firm, a.a.O.;
Liebeskind, J.P., Knowledge, Strategy, and the Theory of the Firm, in: SMJ, Vol. 17, 1996, Winter Special Issue, S. 93 – 107.
Vgl. Moran, P., Ghoshal, S., Value Creation by Firms, INSEAD Working Paper No. 97/19/SM, Fontainebleau 1997, S. 12 f.
Vgl. Hayek, F.A.v., The Use of Knowledge in Society, a.a.O., S. 9. Hayek bezieht sich dabei vor allem auf das praktische Wissen der Menschen. Die Aussage von Hayek ist mit dem konstruktivistischen Wissensverständnis in dieser Arbeit kompatibel, weil nach konstruktivistischer Aufffassung Wissen definitionsgemäß personenindividuell ist.
Ein Teil dieser Zusammenführungsaufgabe wird in einer Marktwirtschaft vom Preissystem übernommen. Vgl. Hayek, F.A.v., The Use of Knowledge in Society, a.a.O., S. 12 f..
Grant, R.M., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration, a.a.O., S. 375.
Sie steht darüber hinaus auch bei der systemtheoretischen Analyse von Willke und im Managementmodell der „Wissensspirale“von Nonaka und Takeuchi im Mittelpunkt der Überlegungen. Vgl. Willke, H., Systemisches Wissensmanagement, Stuttgart 1998, S. 17;
Nonaka, I., Takeuchi, H., a.a.O., S. 68 f.
In Dienstleistungsbranchen und in sog. „High Tech-“bzw. „wissensintensiven“Industrien ist dieses Bedrohungspotential besonders groß, weil hier die Wertschöpfung im wesentlichen durch den Produktionsfaktor Arbeitskraft bestimmt wird. Zur Verringerung des Risikos von Mitarbeiterkündigungen kann das Unternehmen auf zahlreiche Instrumente zur Erhöhung der Loyalität und Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen zurückgreifen. Vgl. hierzu umfassend Coff, R.W., Human assets and management dilemmas: Coping with hazards on the road to resource-based theory, in: AMR, Vol. 22, 1997, No. 2, S. 374 – 402.
Die obige Aussage trifft jedoch auch auf anlagenintensive Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes, z.B. Stahlhersteller zu, wie dies Gupta und Govindarajan am Beispiel der amerikanischen Nucor Steeel Inc. in überzeugender Weise dargelegt haben. Vgl. Gupta, A.K., Govindarajan, V., Knowledge Management’s Social Dimension: Lessons from Nucor Steel, in: SMR, Fall 2000, S. 76.
Vgl. Zahn, E., Foschiani, S., Tilebein, M., Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, a.a.O., S. 251.
Vgl. Boisot, M.H., Information Space, a.a.O., S. 165 ff.
Vgl. Argyris, C., Schön, D.A., Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, Reading (Mass.) 1996.
Vgl. zum Zusammenhnag zwischen erfahrungsbasierten Lerntheorien und dem Ansatz von Argyris und Schön Macintosh, R., Maclean, D., Conditioned emergence: A dissipative structures approach to transformation, in: SMJ, Vol. 20, 1999, S. 306.
Argyris, C., Prologue: Toward a Comprehensive Theory of Management, in: Organizational Learning and Competitive Advantage, Moingeon, B., Edmondson, A. (Hrsg.), London 1996, S. 5. Das in der vorliegenden Arbeit verwendete Lernverständnis unterscheidet sich somit vom rein kognitiven Lernen Banduras, wonach bereits von Lernen gesprochen werden kann, wenn sich beim Individuum neue Kognitionen bilden oder bestehende Kognitionen sich verändern.
Vgl. Bandura, A., Social foundations of thought and action, Englewood Cliffs 1986.
Nanda, A., Resources, Capabilities and Competencies, in: Organizational Learning and Competitive Advantage, Moingeon, B., Edmondson, A. (Hrsg.), London 1996, S. 98.
Vgl. Kolb, D., The Process of Experiential Learning, a.a.O.. Kim bezeichnet die zweite und dritte Stufe des erfahrungsbasierten Lernens auch als „conceptual learning“, die vierte und erste Stufe hingegen als „operational learning“.
Vgl. Kim, D.H., The Link between Individual and Organizational Learning, a.a.O., S. 38. Auch die informationstheoretischen Überlegungen von Boisot können in den Bezugsrahmen aus Abb. 33 eingeordnet werden. Boisot behauptet zwar, mit der Unterscheidung zwischen „learning by insight“(Stufe 2 und 3) und „experiential learning“(Stufe 4 und 1) über den Erkenntnisbeitrag der erfahrungsbasierten Lerntheorien hinauszugehen, die genauere Beschreibung seiner beiden Lernarten zeigt aber, daß er letztlich dieselben Prozeßstufen und denselben Prozeßablauf verwendet wie Kim und die Vertreter der erfahrungsbasierten Lerntheorien.
Vgl. Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 32 – 35.
Dies sind nach Kolb die wichtigsten Varianten der erfahrungsbasierten Lerntheorie, auf denen auch das Modell organisationalen Lernens von Argyris und Schön aufbaut. Vgl. Kolb, D.A., The Process of Experiential Learning, a.a.O.. Gemeinsam mit Fry hat Kolb die Erkenntnisse zum erfahrungsbasierten Lernen zusammengefaßt und am MIT in umfassenden empirischen Studien vertieft.
Vgl. Kolb, D.A., Fry, R., Towards an applied theory of experiential learning, in: Theories of group processing, Cooper, C. (Hrsg.), New York 1975
und Petkoff, B., Wissensmanagement — theoretische Aspekte, in: Wissen in Unternehmen, Schreyögg, G., Berlin 2001, S. 277 f.
Ebenso stellen auch Brödner, Helmstädter und Widmaier fest: „Neues Wissen (kann) nur als implizites Wissen, nicht zuletzt auch aus der situationsgebundenen Erfahrung, entstehen (…)“(Brödner, P., Helmstädter, E., Widmaier, B., Innovation und Wissen — Zur Einführung, in: Wissensteilung. Zur Dynamik von Innovation und kollektivem Lernen, Brödner, P., Helmstädter, E., Widmaier, B. (Hrsg.), München 1999, S. 13.
Vgl. Coriat, B., The „Abominable Ohno Production System“. Competences, Monitoring, and Routines in Japanese Production Systems, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 240. Die Formulierung „Aneignung durch das Unternehmen“bedeutet einen Übergang der Eigentumsrechte vom Mitarbeiter auf die Unternehmenseigentümer.
Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, a.a.O., S. 77 f..
Komplexität wird hier im Sinne der effektiven Komplexität von Gell-Mann definiert. Danach ist Komplexität die „Länge einer prägnanten Beschreibung der Regelmäßigkeiten dieses Systems oder dieser Folge“(Gell-Mann, M., Das Quark und der Jaguar, a.a.O., S. 93). Der Begriff „Folge“von Gell-Mann läßt sich sowohl auf Zeichenfolgen als auch auf Daten- oder Informationsmengen beziehen. Komplexitätsreduktion verkürzt somit die Länge einer Beschreibung.
Vgl. zu diesem informationstheoretischen Komplexitäts- und Wissensverständnisses auch Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 34 f..
Vgl. Szulanski, G., Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm, a.a.O.,
Hauschild, S., Licht, T., Stein, W., Creating a knowledge culture, in: McKinsey Quarterly, 2001, No. 1. http://mckinseyquarterly.com/article_page(vom 17.5.2001)
Vgl. Coriat, B., The „Abominable Ohno Production System“. Competences, Monitoring, and Routines in Japanese Production Systems, a.a.O., S. 239 f..
Loasby, B.J., The Concept of Capabilities, a.a.O., S. 172.
Vgl. zu ersten Ansätzen der ökonomischen Wissensbewertung Edvinsson, L., Malone, M.S., Intellectual Capital, a.a.O., S. 75 ff. und 173 ff.;
Stewart, T.A., Intellectual Capital, a.a.O., S. 223 ff.;
Probst, G.J.B., Raub, S.P., Romhardt, K., Wissen managen, a.a.O., S. 321 ff..
Vgl. Egidi, M., Accountants and Termites — A Longer Comment, a.a.O., S. 685 f..
Vgl. z.B. Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O.;
Gersick, C.J., Hackman, J.R., Habitual Routines in Task-performing Groups, a.a.O.;
Cohen, M.D., Bacdayan, P., Organizational routines are stored as procedural memory: Evidence from a laboratory study, in: OS, Vol. 5, 1994, S. 554 – 568;
Starbuck, W.H., Learning by knowledge-intensive firms, in: Journal of Management Studies, Vol. 29, 1992, S. 713 – 740.
Vgl. zu den Medien der Wissenskodifikation im Überblick Walsh, J.P., Ungson, G.R., Organizational memory, in: AMR, Vol. 16, 1991, S. 57 – 90
und ausführlich Lehner, F., Organizational Memory. Konzepte und Systeme für das organisatorische Lernen und das Wissensmanagement, München 2000.
Vgl. Gupta, A.K., Govindarajan, V., Knowledge Management’s Social Dimension: Lessons from Nucor Steel, in: SMR, Fall 2000, S. 79.
Vgl. Argote, L., Darr, E., Repositories of Knowledge in Franchise Organizations: Individual, Structural, and Technological, in: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Dosi, G., Nelson, R.R., Winter, S.G. (Hrsg.), Oxford 2000, S. 51 – 68.
Vgl. Sanchez, R., Strategic flexibility in product competition, in: SMJ, Vol. 16, 1995, Summer Special Issue, S. 135 – 159;
Sanchez, R., Mahoney, J.T., Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in Product and Organization Design, in: SMJ, Vol. 17, 1996, Winter Special Issue, S. 63 – 76.
Vgl. Sanchez, R., „Quick-connect“technologies for product creation: Implications for competence-based competition, in: Dynamics of Competence-Based Competition. Theory and Practice in the New Strategic Management, Sanchez, R., Heene, A., Thomas, H. (Hrsg.), Oxford 1996, S. 299–322.
Diese Prämisse basiert auf der bereits diskutierte Publikation von Dierickx und Cool (vgl. Kap. D.1.31). Sie gehen davon aus, daß die zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils relevanten Ressourcen nur unternehmensintern akkumuliert werden können („incomplete strategic factor markets“). Wettbewerbsentscheidend ist demnach dasjenige Wissen der Mitarbeiter, welches diese erst durch ihre Tätigkeit im Unternehmen erlangen. Demgegenüber würde nach der Prämisse von Barney („imperfect strategic factor markets“) gelten, daß alle zur Implementierung einer unternehmenswertsteigernden Strategie erforderlichen „strategischen“Produktionsfaktoren auf entsprechenden Märkten gehandelt werden. Dies würde bedeuten, daß auch das gesamte „know-how“von Mitarbeitern auf strategischen Faktormärkten gehandelt wird und sich die Unternehmen lediglich in ihrer Fähigkeit unterscheiden, das wertgenerierende Potential eines Arbeitnehmers zu erkennen und demzufolge höhere Preise für die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers zu zahlen bereit sind als andere Unternehmen. Gleichzeitig unterstellt Barney, daß die Mitarbeiter selbst nicht über diese Einsicht in ihre eigene Leistungsfähigkeit verfügen und daher zu einem Entgelt zu arbeiten bereit sind, welches unterhalb des tatsächlichen Wertes ihrer Arbeitskraft liegt. Vgl. Barney, J.B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy, S. 1231 a.a.O.;
Dierickx, I., Cool, K., Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, a.a.O..;
vgl. zur Prämisse von Dierickx und Cool bezogen auf die Humanressourcen eines Unternehmens Coff, R.W., Human assets and management dilemmas: Coping with hazards on the road to resource-based theory, a.a.O., S. 393.
Die Aufrechterhaltung einer Kundenbeziehung ist i.d.R. um ein Vielfaches billiger als die Ak-quisition neuer Kunden. Vgl. zu einer kurzen Übersicht der ökonomischen Wirkungen der Kundenbindung Homburg, C., Koschate, N., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Handbuch Produktmanagement. Strategieentwicklung — Produktplanung — Organisation -Kontrolle, Albers, S., Herrmann, A. (Hrsg.), Wiesbaden 2000, S. 789.
Ein Wissenstransfer im Zuge des Unternehmenswachstums findet beispielsweise bei der Einrichtung einer zweiten oder dritten Schicht und der damit verbundenen Einstellung neuen Personals statt. Argote und Darr konnten in ihrer empirischen Studie zeigen, daß die Produktivität einer zusätzlich eingerichteten zweiten Schicht in erheblichem Maße vom Ausmaß des Wissenstransfers zwischen erster und zweiter Schicht abhängt. Vgl. Argote, L., Darr, E., Repositories of Knowledge in Franchise Organizations: Individual, Structural, and Technological, a.a.O., S. 55 f.
Vgl. zu dieser Aussage die umfassende Fallstudie über den Wissenstransfer in der NUMMI Inc., einem Joint Venture von Toyota und General Motors bei Adler, P.S., Cole, R.E., Designed for Learning: A Tale of two Auto Plants, in: SMR, Vol. 34, 1993, Spring, S. 85 – 94;
sowie Frese, E., Theuvsen, L., Organisationsarbeit als Wissensmanagement, in: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement: Methodik und Anwendungen des Knowledge Management, Krallmann, H. (Hrsg..), Stuttgart 2000, S. 28 f..
Vgl. zu dieser Aussage die empirische Studie von Capron, L., The long-term performance of horizontal acquisitions, in: SMJ, Vol. 20, 1999, S. 987 – 1018.
Vgl. Argote, L., Darr, E., Repositories of Knowledge in Franchise Organizations: Individual, Structural, and Technological, a.a.O., S. 65.
Helmstädter bezieht sich dabei auf F.A.v.Hayek, der im Zusammenhang mit der Arbeitsteilung 1937 erstmalig den Begriff „division of knowledge“ verwendet. Helmstädter, E., Arbeitsteilung und Wissensteilung — Ihre institutionenökonomische Begründung, a.a.O., S. 33.
Galunic, D.O., Rodan, S., Resource Recombinations in the Firm: Knowledge Structures and the Potential for Schumpeterian Innovation, a.a.O., S. 1196.
Teece, D.J., Capturing Value from Knowledge Assets, a.a.O., S. 63. Vgl. hierzu auch Teece, D.J., The market for know-how and efficient international transfer of technology, in: Annals of the American Academy of Political and Social Science, 1981, S. 81 – 96.
Die Ergebnisse der Studie von Argote und Darr über Franchisenehmer einer amerikanischen Fast-Food-Kette, die im Durchschnitt jeweils 4 Schellrestaurants besitzen, untermauern den in Abb. 35 dargestellten Zusammenhang zwischen der Wissenskodifikation und der Effizienz des Wissenstransfers. Vgl. Argote, L., Darr, E., Repositories of Knowledge in Franchise Organizations: Individual, Structural, and Technological, a.a.O..
In diesem Zusammenhang kommt March stellvertretend für viele Organisationstheoretiker zu der Erkenntnis: „Organizations store knowledge in their procedures, norms, rules, and forms. They accumulate such knowledge over time learning from their members.“ (March, J.G., Exploration and Exploitation in Organizational Learning, a.a.O., S. 73). In ressourcentheoretischen Publikationen wird als wichtigstes Speichermedium meist auf Routinen verwiesen. Übergreifend betrachtet wird jedoch deutlich, daß in der Ressourcentheorie, der Evolutionsökonomik und der Organisationstheorie hinsichtlich der Speichermedien für kodifiziertes Wissen im Unternehmen im wesentlichen identische Vorstellungen bestehen. Vgl. z.B. Argote, L., Darr, E., Repositories of Knowledge in Franchise Organizations: Individual, Structural, and Technological, a.a.O., S. 53; Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, a.a.O., S. 99 ff; Teece, D.J., Capturing Value from Knowledge Assets, a.a.O.;
Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, a.a.O.;
Levitt, S., March, J., Organizational Learning, a.a.O..
In Anlehnung an Boisot, M.H., Griffiths, D., Moles, V., The Dilemma of Competence: Differentiation versus Integration in the Pursuit of Learning, a.a.O., S. 68.
Selbst die Standardwerke zum Management von Wissensressourcen in Unternehmen von Probst et al.; Nonaka/Takeuchi, Leonard und North gehen auf die strukturelle und inhaltliche Perspektive der Wissenskodifikation nicht bzw. nur am Rande ein. Vgl. Leonardt, D., Wellsprings of Knowledge. a.a.O.;
Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens a.a.O.;
North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung a.a.O.;
Probst, G.J.B., Raub, S.P., Romhardt, K., Wissen managen, a.a.O..
M.W. liegt bis heute weder ein valider Ansatz zur Messung des Inhalts des im Unternehmen kodifizierten Wissens noch ein Ansatz zur Erfassung der für die Wissenskodifizierung eingesetzten Speichermedien innerhalb eines Unternehmens (von Aktenablagen und Datenbanken über die Corporate Identity bis hin zur Unternehmenskultur und dem Raub’schen „Corporate Mind“) vor. Vgl. zu letzterem Raub, S., Towards a Knowledge-based view of Organizational Capabilities, a.a.O., S. 55 f..
Vgl. hierzu die praktischen Beispiele bei Gupta, A.K., Govindarajan, V., Knowledge Management’s Social Dimension: Lessons from Nucor Steel, a.a.O., S. 77 f..
Erweitert übernommen von Rice, R., Task Analysability, Use of New Media and Effectiveness: A multi-site exploration of media richness, in: OS, Vol. 3, 1992, S. 475 – 500 (zitiert nach Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 95).
Vgl Moran, P., Ghoshal, S., Value Creation by Firms, a.a.O., S. 2.
Das Vorwissen des Empängers spielt dabei für die Internalisierung des transferierten Wissens und damit seine konkrete Werthaltigkeit eine große Bedeutung. Hierauf wird vertiefend im Kap. D. 2.243 eingegangen. Vgl. Cohen, W.M., Levinthal, D.A., Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, in: ASQ, Vol. 35, 1990, S. 128 – 152.
Nahapiet und Ghoshal verwenden für Wissensressourcen den Begriff „intellectual capital“. Vgl. Nahapiet, J., Ghoshal, S., Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage, a.a.O..
Szulanski bezeichnet diese Unsicherheit als „causal ambiguity of the knowledge transferred“. Vgl. Szulanski, G., Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm, in: SMJ, Vol. 17, 1996, Winter Special Issue, S. 30.
Vgl. zu diesen Aspekten umfassend Szulanski, G., Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm, a.a.O., S. 31 f.
Nahapiet und Ghoshal beziehen sich bei der inhaltlichen Konkretisierung der „combination capability“ auf die „absorptive capacity“ von Cohen und Levinthal. Vgl. hierzu Kap. D.2.243 und Cohen, W.M., Levinthal, D.A., Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, a.a.O..
Vgl. z.B. Heinen, E., Unternehmenskultur, München 1987; Meffert, H., Marketing-Management, a.a.O., S. 425 ff.
Vgl. hierzu umfassend Vukelic, S., Unternehmensidentität als Ressource. Zur Bedeutung eines identitätsorientierten Ressourcenmanagements für die Luxusgüterindustrie, Wiesbaden 2000;.
Birkigt, K., Stadler, M.M., Funck, H.J., Corporate Identity, 9.Aufl., Landsberg/Lech 1998.
Die Unternehmenskultur ist nach diesen Quellen ein wichtiger Bestandteil der Identität eines Unternehmens; vgl. hierzu auch Meffert, H., Burmann, C., Identitätsorientierte Markenführung. Grundlagen für das Management von Markenportfolios, Arbeitspapier Nr. 100 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V. Münster, Meffert, H., Backhaus, K., Wagner, H. (Hrsg.), Münster 1996
Vgl. Nahapiet, J., Ghoshal, S., Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage, a.a.O., S. 251.
Kogut, B., Zander, U., What Firms Do? — Coordination, Identity, and Learning, a.a.O., S. 510.
Vgl. z.B. Zucker, L.G., Darby, M.R., Brewer, M.B., Peng, Y., Collaboration structures and information dilemmas in biotechnology: Organization boundaries as trust production, in: Trust in organizations: Frontiers of theory and research, Kramer, R.M., Tyler, T.R. (Hrsg.), Thousand Oaks (CA), 1996, S. 90 – 113.
Vgl. Lave, J., Wenger, E., Situated learning. Legitimate peripheral participation, Cambridge 1991;
Wenger, E., Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity, Cambridge 1998, S. 143 ff. (zitiert nach der 1. Paperbackauflage Cambridge 1989). Dieses soziale Lernen von Lave und Wenger kann als eine Erscheinungsform des erfahrungsbasierten Lernens interpretiert werden (vgl. Abb. 33).
Wenger unterscheidet in diesem Zusammenhang drei Formen der Entstehung von Zugehörigkeitsgefühl. Identifikation kann danach auf „imagination“ (dem Glauben, andere Personen hätten ähnliche Images bzw. Vorstellungsbilder von bestimmten Aufgaben, Objekten oder Personen, wie man selbst), „alignment“ (der Erfüllung von Rollenerwartungen, vor allem in formal konstituierten Gruppen) oder „engagement“ (aktives, mit persönlichem Einsatz verbundenes Engagement für bestimmte Zwecke führt zur Identifikation mit Personen, die sich für denselben Zweck einsetzen) beruhen. Vgl. Wenger, E., Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity, a.a.O., S. 173 ff.
Lave und Wenger definieren „communities of practice“ allgemeiner als „A community of practice is a set of relations among persons, activity, and the world (...) A community of practice is an intrinsic condition for the existence of knowledge, not least because it provides the interpretive support necessary for making sense of its heritage.“ (Lave, J., Wenger, E., Situated learning, a.a.O., S. 98).
Vgl. hierzu beispielsweise Meffert, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, a.a.O., S. 32 f..
Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation, a.a.O., S. 639/640. Hervorhebung durch den Verfasser.
Das in dieser Arbeit untersuchte handlungsorientierte Wissen kann jedoch nie hundertprozentig kodifiziert werden kann, weil bestimmte praktische Fertigkeiten und subjektive Interpretationen als Komponenten des handlu ngsorientierten Wissens nicht kodifizierbar sind. Boisot et al bemerken hierzu: „Yet the act of codification leaves behind some tacit knowledge with the transmitter who always knows more than she can ever say (Polanyi 1958). An act of communication is therefore always, in some fundamental sense, incomplete (Boisot 1995).“ (Boisot, M.H., Griffiths, D., Moles, V., The Dilemma of Competence: Differentiation versus Integration in the Pursuit of Learning, a.a.O., S. 68).
Dieser Effekt der Wissenskodifizierung wird in der Ressourcentheorie auch als Replikations-paradoxon (vgl. Kap. D. 2.12) oder als Wertparadoxon (vgl. Boisot, M.H., Griffiths, D., Moles, V., The Dilemma of Competence: Differentiation versus Integration in the Pursuit of Learning, a.a.O., S. 65) bezeichnet.
Vgl. hierzu vor allem Liebeskind, J.P., Knowledge, Strategy, and the Theory of the Firm, a.a.O.
und Teece, D.J., Profiting from technological innovation, in: Research Policy, Vol. 15, 1986, Dezember, S. 285 – 305.
Vgl. zu einer kurzen Zusammenfassung auch Williamson, O.E., Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, a.a.O., S. 1105.
Vgl. Nault, B.R., Vandenbosch, M.B., Eating your own lunch: Protection through preemption, in: OS, Vol. 7, 1996, No. 3, S. 342 – 358.
Vgl. zu einer diesbezüglichen Kritik Sanchez, R., Heene, A., A Competence Perspective on Strategic Learning and Knowledge Management, a.a.O., S. 9 f..
Vgl. Grant, R.M., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration, a.a.O., S. 377.
Sanchez, R., Heene, A., A Competence Perspective on Strategic Learning and Knowledge Management, a.a.O., S. 7. Dieser Grundgedanke basiert auf den Erkenntnissen von Boisot. Vgl. Boisot, W.H., Information Space, a.a.O., S. 126 ff..
Vgl. Argote, L., Darr, E., Repositories of Knowledge in Franchise Organizations: Individual, Structural, and Technological, a.a.O., S. 65.
Vgl. Brown, J.S., Duguid, P., Organizational Knowledge, a.a.O., S. 100.
Vgl. z.B. die Praxisbeispiele bei Rosenbloom und Christensen. Bei diesen Beispielen hatte die Konzentration nahezu aller verfügbaren Ressourcen auf die Optimierung bestehender Produkte und Prozesse zur Folge, daß ehemals sehr erfolgreiche Unternehmen nicht bzw. stark zeitverzögert auf neue technische Innovationen und die ihnen folgende Entwicklung neuer Märkte reagierten. Dieses Verhalten war vor allem in sog. „High-Techu-Märkten zu beobachten. Vgl. Rosenbloom, R.S., Christensen, C.M., Technological Discontinuities. Organizational Capabilities, and Strategic Commitments, a.a.O.; Christensen, C.M., The Innovators Dilemma, a.a.O..
Aufgrund von Erfahrung ist ein Manager z.B. in der Lage, bei der Ausübung seiner Tätigkeit Wichtiges von Unwichtigem zu trennen und sich auf die essentiellen Dinge zu konzentrieren. Dieser Prozeß kann als Komplexitätsreduktion des Managers interpretiert werden. Komplexitätsreduktion wurde an anderer Stelle als der Kern der Wissensstrukturierung bezeichnet (vgl. Kap. D. 2.231). Diese Argumentation basiert auf den Erkenntnissen der erfahrungsbasierten Lerntheorien. Der konzeptionellen Trennung von Erfahrung und Lernen (ersteres ausschließlich als Anwendung, letzteres als Schaffung von neuem Wissen definiert) bei Boisot wird hier nicht gefolgt, weil die Verknüpfung beider Prozesse ein konstitutives Element der erfahrungsbasierten Lerntheorien ist (vgl. Abb. 33). Vgl. Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 32 f..
Vgl. Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 78 f..
Der Slack-Begriff kennzeichnet allgemein die Verfügbarkeit von nicht genutzten Ressourcen. Alternativ kann auch von Leerkapazitäten gesprochen werden. Der Begriff geht auf March und Simon zurück. Vgl. March, J.G., Simon, H.A., Organizations, a.a.O..
Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, a.a.O., S. 319.
Schumpeter zitiert nach Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, a.a.O., S. 317.
Simon, H.A., Bounded rationality and organizational learning, a.a.O., S. 125. In diesem Zitat zeigt sich erneut die hohe Bedeutung von Routinen (als Repräsentation von Regeln kollektiven Handelns in der Psyche von Mitarbeitern) für organisational Fähigkeiten.
Auf der Grundlage der in dieser Arbeit verwendeten Informationsdefinition ist dieses Potential stets größer als Null, so daß immer von „neuen“ Informationen gesprochen werden kann. Bei „alten“ Informationen ist das Potential zur Veränderung von Erwartungen hingegen gleich Null. Diese „alten“ Informationen werden hier als Daten bezeichnet. Im empirischen Teil dieser Arbeit bekommen die im Rahmen der Feldphase erhobenen (Befragungs-) Daten (als Aneinanderreihung von Zahlen zunächst ohne Bedeutung für den Verfasser) durch Anwendungung von statistischen Auswertungsmethoden das Potential zur Veränderung der theoriegeleiteten Erwartungen des Verfassers über bestimmte Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen strategischer Flexibilität, Strategiewechseln und dem Börsenwert von Unternehmen. Aus Daten werden somit Informationen mit einem noch zu verifizierenden Neuigkeitsgrad. Durch die gedankliche Auseinandersetzung und den Vergleich dieser Informationen aus der empirischen Studie mit den Erwartungen des Verfassers wird (hoffentlich) neues theoretisches Wissen generiert. Die auf der Grundlage des Theorieteils dieser Arbeit entwickelten Erwartungen des Verfassers repräsentieren ihrerseits einen bestimmten Wissensstand, der vor allem durch die Aufnahme und Verarbeitung von Informationen aus der Literatur und den vom Verfasser geführten Expertengesprächen entstanden ist. Dieses theoretische Vorwissen wird durch die aus der Feldarbeit gewonnenen Informationen in mehr oder weniger großem Maße verändert werden. Die empirische Datenerhebung generiert somit durch die Extraktion von Informationen neues Wissen, wenn der ex ante vorhandene Wissensstand verändert wird. Auf der Grundlage dieses zum Abschluß der vorliegenden Arbeit primär theoretischen Wissens kann die praktische Fertigkeit zur unternehmenswertsteigernden Führung von Unternehmen erwachsen bzw. verbessert werden. Erst wenn dies der Fall ist, läge handlungsorientiertes Wissen bzw. „know-how“ im Sinne der hier verwendeten Definition vor. Vgl. zu dieser Argumentation Abb. 31 und Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 19–20.
Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T., Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O., S. 71.
Leicht verändert übernommen von Weizsäcker, E.U.v., Erstmaligkeit und Bestätigung als Komponenten der pragmatischen Information, in: Offene Systeme I. Beiträge zur Zeitstruktur von Information, Entropie und Evolution, Weizsäcker, E.U.v. (Hrsg.), 2. Auflage, Stuttgart 1974 (zitiert nach dem Wiederabdruck Stuttgart 1986), S. 99.
Vgl. Henderson, R.M., Clark, K.B., Architectural innovation, a.a.O. sowie die Übersicht empirischer Fallbeispiele bei Rosenbloom, R.S., Christensen, C.M., Technological Discontinuities. Organizational Capabilities, and Strategic Commitments, a.a.O..
Der Komponentenbegriff wird dabei wie folgt definiert: „A component is defined here as a physically distinct portion of the product that embodies a core design concept (Clark 1985), and performs a well-defined function. In the fan, a particular motor is a component of the design that delivers power to turn the fan.“ (Henderson, R.M., Clark, K.B., Architectural innovation, a.a.O., S. 11).
Vgl. auch Clark, K.B., The interaction of design hierarchies and market concepts in technological evolution, in: Research Policy, Vol. 14, 1985, S. 235 – 251.
Vgl. zu diesen Beispielen ausführlich Rosenbloom, R.S., Christensen, C.M., Technological Discontinuities. Organizational Capabilities, and Strategic Commitments, a.a.O.; Christensen, C.M., The Innovators Dilemma, a.a.O..
Henderson, R.M., Clark, K.B., Architectural innovation, a.a.O., S. 12.
Vgl. Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, a.a.O., S. 308.
Vgl. z.B. Daetz, D., Barnard, B., Norman, R., Barnard, W., Customer Integration. The Quality Function Deployment Leaders Guide for Decision Making, Chichester 1995;
Kleinaltenkamp, M., Fließ, S., Jacob, F., Customer Integration. Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration, Wiesbaden 1996.
Vgl. z.B. Hayhow, S. (Hrsg.), A Comprehensive Guide to Business Incubation, Whashington 1995.
Vgl. z.B. Burgelman, R.A., Strategy Making as a Social Learning Process: The Case of Internal Corporate Venturing, in: Interfaces, Vol. 18, 1988, No. 3, S. 74 – 85;
Block, Z., MacMillan, I.C., Corporate Venturing. Creating new Business within the Firm, Boston 1993;
Day, J.D., Wendler, J.C., Industrial venture capitalism: Sharing ownership to create value, in: McKinsey Quarterly, 1998, No. 1, S. 26 – 33;
Schüppen, M., Ehlermann, C., Corporate Venture Capital, Köln 2000.
Vgl. Cohen, W.M., Levinthal, D.A., Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, a.a.O.;
Frese, E., Theuvsen, L., Organisationsarbeit als Wissensmanagement, a.a.O., S. 31;
Lane, P.J., Lubatkin, M., Relative absorptive capacity and interorganizational learning, in: SMJ, Vol. 19, 1998, S. 461 – 477.
Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 60.
Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 49.
Als Maßstab zur Messung der Abstraktion schlägt Boisot daher die effektive Komplexität nach Gell-Mann vor (Länge der Beschreibung aller Regelmäßigkeiten eines Systems). Je umfassender kodifiziertes Wissen durch Abstraktion auf wenige oder eine zugrunde liegende Ursache-Wirkungs-Beziehung reduziert werden kann, d.h. je „kürzer“ das identifizierte Muster ist, desto geringer ist die effektive Komplexität des Wissens. Vgl. Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 50; Gell-Mann, M., Das Quark und der Jaguar, a.a.O., S. 93 f.
„Coding can thus occur at different levels of abstraction from the lowest level at which concrete experiences are given structure, form, and stability, to the highest level at which conventions regulate the use of symbols and give them theoretical content.“ (Boisot, M.H., Information Space, a.a.O., S. 60.).
Vgl. zur folgenden Argumentation Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 78. Der ökonomische Wert von Wissen wird hier auf der Grundlage der neoklassischen Wertkonzeption von Walras abgeleitet (Vgl. Walras, L., Elements of Pure Economics or the Theory of Social Wealth, Paperback-Nachdruck der Originalausgabe von 1926, Philadelphia 1984). Der Rückgriff auf die Wertkonzeption von Walras erfolgt deshalb, weil in den klassischen ökonomischen Theorien, z.B. von Adam Smith, die Humanressourcen lediglich im Hinblick auf ihre motorischphysikalische Leistungsabgabe untersucht werden und Wissen in der Bewertung von Humanressourcen keine nennenswerte Rolle spielt. Der ökonomische Wert ist einerseits abhängig von ihrem Nutzen bzw. Gebrauchswert und andererseits von ihrer Knappheit. Der Nutzen bzw. Gebrauchswert von Gütern richtet sich nach ihrer Fähigkeit zur Bedürfnisbefriedigung des Menschen. Die Knappheit von Gütern führt Wöhe auf die Unbegrenztheit menschlicher Bedürfnisse zurück, zu deren Befriedigung nur endliche Ressourcen zur Verfügung stehen (Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 1063). Die Knappheit bemißt sich nach dem Verhältnis aus angebotener und nachgefragter Menge eines Gutes, wobei die nachgefragte Menge von der Verfügbarkeit alternativer Güter mit ähnlicher Nutzenstiftung beeinflußt wird. Nur Güter, die sowohl einen Nutzen stiften als auch knapp sind, besitzen einen ökonomischen Wert
Vgl. zum Zeitwert und dem Wert des einer Option zugrundeliegenden Basisobjektes (Investitionsprojekt) Meise, F., Realoptionen als Investitionskalkül, a.a.O., S. 47 ff.. Vgl. auch Kap. B.3.2.
Vgl. zum Wettbewerbsverhalten der Verdrängung Wind, J., Preemptive Strategies, in: Wharton on Dynamic Competitive Strategy, Day, G.S., Reibstein, D.J. (Hrsg.), New York 1997, S. 256 – 276.
Vgl. hierzu auch Kap. D. 2.232 und Sanchez, R., Heene, A., A Competence Perspective on Strategic Learning and Knowledge Management, a.a.O., S. 9.
Winter konnte in diesem Zusammenhang zeigen, daß branchenübergreifend die Handlungsschnelligkeit in der Nutzung neuen Wissens die aus Sicht der Unternehmen seiner empirischen Studie wirkungsvollste Maßnahme zur Begrenzung der negativen ökonomischen Wirkungen imitativen Wettbewerbsverhaltens ist. Vgl. Winter, S.G., Knowledge and competence as strategic assets, in: The Competitive Challenge. Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Teece, D.A. (Hrsg.), Cambridge (Mass.), 1987, S. 159 – 184, vor allem S. 179. Darüber hinaus kann die Art der Unternehmenskultur die Kodifikation, Abstraktion und den Transfer von Wissen im Unternehmen unterstützen und gleichzeitig die Anwendung diffundierten Wissens in anderen Unternehmen erheblich erschweren.
Vgl. Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 79.
Vgl. Penrose, S., The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 31 f..
Vgl. Penrose, E., ebenda, S. 32.
Vgl. Penrose, E., ebenda, S. 35.
Vgl. Penrose, E., ebenda, S. 35.
Während die Identifikation von „productive opportunities“, d.h die Wissensabstraktion, nach Penrose von den vorhandenen Mitarbeitern geleistet werden kann, ist für die konkrete Erschließung neuer Wissensanwendungsfelder oft auch die Einstellung neuen Personals mit anderen Fähigkeiten als sie die vorhandenen Mitarbeiter besitzen, erforderlich. Vgl. Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 35.
Penrose, E., ebenda, Fußnote 1 auf S. 31.
Vgl. Penrose, E., ebenda, S. 35.
Vgl. z.B. Mahoney, J.T., The Management of Resources and the Resource of Management, a.a.O., S. 96.
Weil dieses kollektive Handlungswissen erst durch die sozialen Interaktionen im Unternehmen entsteht, werden organisational Fähigkeiten in der angloamerikanischen Literatur auch als sozial konstruiert oder als in soziale Interaktionen eingebettet beschrieben. Vgl. Kogut, B., Zander, U., What Firms Do? — Coordination, Identity, and Learning, a.a.O., S. 503; Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation, in: Journal of International Business Studies, 1993, Fourth Quarter, S. 625
Vgl. Dierickx, I., Cool, K., Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, a.a.O.. Auch Penrose weist auf die besondere Wachstumsrelevanz intern akkumulierter Fähigkeiten hin. Vgl. Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 45 f.
Vgl. hierzu auch Stahl, H.K., Die Bedeutung des mittleren Managements für den Aufbau organisational Fähigkeiten, in: Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Hammann, P., Freiling, J. (Hrsg.), Wiesbaden 2000, S. 411 – 437;
Peters, T., Kreatives Chaos, 1. Taschenbuchauflage, München 2000, S. 315 ff... Die in den erfahrungsbasierten Lerntheorien herausgestellte Bedeutung praktischer Erfahrungen für die Initiierung von Lernprozessen kann als ein Hinweis zur „Demokratisierung von Strategieentwicklungsprozessen“ interpretiert werden. Diese Interpretation entspricht darüber hinaus dem Strategieverständnis von Mintzberg und Burgelman. Vgl. hierzu Kap. C.1.
Vgl. Boisot, M.H., Information Space, a.a.O., S. 165.
Vgl. Boisot, M.H., Information Space, a.a.O., S. 206 f.
Vgl. z.B. Trommsdorff, V., Konsumentenverhalten, 2. Aufl., Stuttgart 1993, S. 228 ff.
Vgl. Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 35.
Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, a.a.O., S. 71–72.
Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, a.a.O., S. 88 f..
Vgl. zu einer allgemeinen, über die engere Wissensperspektive hinausgehenden, ressourcentheoretischen Analyse des Zusammenhangs zwischen der Vision eines Unternehmens und der Entwicklung organisationaler Fähigkeiten Schoemaker, P.J.H., How to link Strategic Vision to Core Capabilities, in: SMR, Vol. 34, 1992, No. 1, S. 67 – 81.
Leicht modifiziert übernommen von Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, a.a.O., S. 87. Nonaka und Takeuchi bezeichnen den Transfer impliziten Wissens durch Sammlung von Erfahrung und persönlichen Kontakte als Sozialisation, den Transfer kodifizierten Wissens als Kombination.
Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, a.a.O., S. 90 f..
Vgl. z.B. Nelson, R.R., Why do firms differ and how does it matter, in: SMJ, Vol. 12, 1991, Winter Special Issue, S. 61 – 74;
Cohen, W.M., Levinthal, D.A., Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, a.a.O.;
Iansiti, M., Clark, K.B., Integration and Dynamic Capability: Evidence from Product Development in Automobiles and Mainframe Computers, in: Industrial and Corporate Change, Vol. 3, 1994, No. 3, S. 557 – 605;
Lane, P.J., Lubatkin, M., Relative absorptive capacity and interorganizational learning, a.a.O.;
Kogut, B., The network as knowledge: Generative rules and the emergence of structure, in: SMJ, Vol. 21, Special Issue, March 2000, S. 405 – 425.
In ihrem Baustein-Modell eines erfolgreichen Wissensmanagements widmen Probst et al. der Absorption von unternehmensexternem Wissen ein eigenes Kapitel. Sie bezeichnen diese Aufnahme von unternehmensexternem Wissen als „Wissenserwerb“. Dieser Terminologie soll hier nicht gefolgt werden, weil sich dieser Begriff bei einer Vielzahl anderer Autoren sowie im allgemeinen Sprachgebrauch nicht nur auf diese spezifische, sondern auf alle Formen des Lernens bzw. „Wissenserwerbs“ bezieht. Vgl. Probst, G.J.B., Raub, S.P., Romhardt, K., Wissen managen, a.a.O., S. 147 ff.
Vgl. Henderson, R., Cockburn, I., Measuring Competence ? Exploring firm effects in pharmaceutical research, in: SMJ, Vol. 15, 1994, Winter Special Issue, S. 63 – 84.
Vgl. Henderson, R., The Evolution of Integrative Capability: Innovation in Cardiovascular Drug Discovery, in: Industrial and Corporate Change, Vol. 3 1994, No. 3, S. 607 – 630. Die „architectural competence“ und die „integrative capability“ eines Unternehmens basieren beide auf der besonderen Fähigkeit zur Verknüpfung von unternehmensintern vorhandenem Wissen (dies umfaßt nach Henderson und Cockburn im wesentlichen die „component competencies“ eines Unternehmens) und unternehmensexternem Wissen, um auf diese Weise Innovationen zu generieren. Während im Zusammenhang mit der „architectural competence“ eines Unternehmens vor allem die Art der Kommunikationskanäle zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt untersucht wird, stellt die „integrative capabiliy“ vor allem auf die unternehmensinternen Kommunikationskanäle zur schnellen und effektiven Verteilung des einmal (extern) erworbenen Wissens ab.
Henderson und Cockburn sprechen allgemeiner von „control systems“, und beziehen sich dabei auf Leonard, die ihrerseits unter dem Begriff der „managerial systems“ primär die Anreizsysteme des Unternehmens subsumiert. Vgl. Leonard, D., Wellsprings of Knowledge, a.a.O., S. 43;
Henderson, R., Cockburn, I., Measuring Competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research, a.a.O., S. 66.
Vgl. Henderson, R., Cockburn, I., Measuring Competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research, a.a.O., S. 66. Die von Henderson und Cockburn zusätzlich angeführten Determinanten „information filters“ und „problem-solving strategies“ werden hier nicht separat aufgeführt, weil sie nach Henderson und Clark Bestandteil bzw. Resultat des im Unternehmen vorhandenen Wissens sind.
Vgl. Henderson, R.M., Clark, K.B., Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, a.a.O., S. 15–16.
Vgl. z.B. Henderson, R., Cockburn, I., Measuring Competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research, a.a.O., S. 67.
Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, a.a.O., S. 98.
Cohen, D., Toward a Knowledge Context: Report on the first annual U:C:Berkeley forum on knowledge and the firm, a.a.O., S. 22.
Vgl. hierzu Kap. D. 2.232.
Vgl. z.B. Block, Z., MacMillan, I.C., Corporate Venturing. Creating new Business within the Firm, a.a.O..
Vgl. Henderson, R., Cockburn, I., Measuring Competence? Exploring firm effects in pharmaceutical research, a.a.O., S. 77;
Hippel, v., E., The Source of Innovation, Oxford 1988 (zitiert nach Henderson/Cockburn).
Vgl. Henderson, R.M., Clark, K.B., Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, a.a.O.;
Christensen, C.M., Exploring the limits of the technology S-curve, in: Production and Operations Management, Vol. 1 1992, No. 4, S. 334 – 366;
Iansiti, M., Science-based product development: An empirical Study of the mainframe computer industry, Harvard Business School Working Paper 92–083, Boston 1993.
Vgl. Nahapiet, J., Ghoshal, S., Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage, a.a.O.
Bourdieu, P., The forms of capital, in: Handbook of theory and research for the sociology of education, Richardson, G.B. (Hrsg.), New York 1986, S. 241 – 258.
Vgl. Granovetter, M., Economic Action and Social Structure: The Problem of Embedded-ness, in: American Journal of Sociology, Vol. 78, 1985, S. 1360 – 1380;
Raub, W., Wessie, J., Reputation and Efficiency in Social Institutions: An Example of Network Effects, in: American Journal of Sociology, Vol. 96, 1990, S. 626 – 654.
Vgl. Walker, G., Kogut, B., Shan, W., Social Capital, Structural Holes and the Formation of an Industry Network, in: OS, Vol. 8, 1997, No. 2, S. 111 f.
Vgl. z.B. Henderson, R.M., Clark, K.B., Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms, a.a.O., S. 15.
Vgl. zum Konstrukt der Kundennähe umfassend Homburg, C., Kundennähe von Industriegüterunternehmen. Konzeption — Erfolgsauswirkungen — Determinanten, 3. Aufl., Wiesbaden 2000.
Cohen, W.M., Levinthal, D.A., Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, a.a.O., S. 128.
Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der empirischen Studie von Ritter, T., Gemünden, H.G., Technologie, Unternehmen, Netzwerk: Die Wirkung von Technologie- und Netzwerk-Kompetenz auf den Innovationserfolg und seine Voraussetzungen, in: Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Hammann, P., Freiling, J. (Hrsg.), Wiesbaden 2000, S. 353.
Diese Interpretation ist mit der Argumentation von Cohen und Levinthal kompatibel, weil sie später feststellen: „An organization’s absorptive capacity will depend on the absorptive capacities of its individual members.“ (Cohen, W.M., Levinthal, D.A., Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, a.a.O., S. 131).
Vgl. zu den hier angesprochenen Erkenntnissen Lindsay, P.H., Norman, D.A., Human Information Processing, Orlando 1977, S. 517 f.;
Bower, G. H., Hilgard, E.R., Theories of Learning, Englewood Cliffs 1981, S. 424 f..
Vgl. Weizsäcker, E.U. v., Erstmaligkeit und Bestätigung als Komponenten der pragmatischen Information, a.a.O..
Vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 522 f.
Vgl. Teece, D.J., Rumelt, R., Dosi, G., Winter, S., Understanding corporate coherence. Theory and evidence, a.a.O..
Vgl. stellvertretend Wernerfelt, B., Montgomery, C., Tobin’s q and the importance of focus in firm performance, a.a.O.; Lang, L.H.P., Stulz, R.M., Tobin’s q, Corporate Diversification, and Firm Performance, a..a.O..
Vgl. Cohen, W.M., Levinthal, D.A., Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, a.a.O., S. 148.
Vgl. Eglau, H.O., Kluge, J., Meffert, J., Stein, L., Durchstarten zur Spitze. McKinsey’s Strategien für mehr Innovation, Frankfurt/Main 2000, S. 141 f.
Vgl. Eglau, H.O., Kluge, J., Meffert, J., Stein, L., Durchstarten zur Spitze. McKinsey’s Strategien für mehr Innovation, Frankfurt/Main 2000, S. 187 f.
Leicht modifiziert übernommen von Cohen, W.M., Levinthal, D.A., Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, a.a.O., S. 141.
Vgl. Leonard, D., Wellsprings of Knowledge, a.a.O., S. 136 f.
Vgl. auch Hall, R., Complex Systems, Complex Learning, and Competence Building, in: Strategic Learning and Knowledge Management, Sanchez, R., Heene, A. (Hrsg.), Chichester 1997, S. 40.
Vgl. Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 21 f.
Verändert übernommen von Boisot, M.H., Knowledge Assets, a.a.O., S. 29. Im Gegensatz zu Boisot repräsentiert die Ordinate hier Informationen und nicht Daten. Boisot selbst hält neben den von ihm verwendeten Daten grundsätzlich auch Informationen als Ordinate für verwendbar (vgl. S. 25 – 26). Die inhaltliche Interpretation seiner verschiedenen, auf der „Daten-Ordinate“ basierenden evolutionären Produktionsfunktionen zeigt dann jedoch einige Widersprüche, weil er inhaltlich mehrfach von Informationen spricht, obwohl in seinen Diagrammen Daten abgetragen werden (z.B. S. 37 und S. 38 letzter Absatz). Darüber hinaus können definitionsgemäß mit inhaltlich nicht interpretierten Daten keine Rationalisierungseffekte beim Einsatz physischer Produktionsfaktoren erzielt werden (vgl. Abb. 44). Aus diesen Gründen wird im folgenden bei Abbildungen evolutionärer Produktionsfunktionen auf Informationen statt auf Daten als Ordinate zurückgegriffen.
Vgl. zum Erfahrungskurvenkonzept z.B. Backhaus, K., Industriegütermarketing, 5. Aufl., München 1997, S. 212 ff.
Yelle, L.E., The learning curve: Historical review and comprehensive survey, in: Decision Sciences, Vol. 10, 1979, S. 302 – 328;
Dutton, J.M., Thomas, A., Treating progress functions as a managerial opportunity, in: AMR, Vol. 9, 1984, S. 235 – 247.
Vgl. Kap.A.2:
Die Abgrenzung des Technologiebegriffs bezieht sich hier auf Foster. Vgl. Foster, R.N., A Call for Vision in Managing Technology, a.a.O., S. 27.
Vgl. Rosenbloom, R.S., Christensen, C.M., Technological Discontinuities. Organizational Capabilities, and Strategic Commitments, a.a.O., S. 227.
Die „dominant logic“ als mentales Modell der Realität fungiert als ein sehr restriktiver Wahrnehmungsfilter insbesondere im Top-Management. Als langfristige Folge einer starken „dominant logic“ verkleinert sich das Spektrum der vom Unternehmen wahrgenommenen Handlungsoptionen. Die Selektivität der „dominant logic“ eines Unternehmens nimmt i.d.R. mit zunehmender Dauer und Ausmaß des Erfolgs der aktuellen Unternehmensstrategie zu. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche Studien mit dieser kognitionspsychologisch zu erklärende Neigung des Managements zur übermäßigen Simplifizierung beschäftigt. Vgl. u.a. Miller, D., The architecture of simplicity, in: AMR, Vol. 18, 1993, No. 1, S. 116 – 138;
Miller, D., Chen, M.J., The simplicity of competitive repertoires: An empirical analysis, in: SMJ, Vol. 17, 1996, S. 419 – 439
Neumair, U., A General Model of Corporate Failure and Survival: A Complexity Theory Approach, unveröffentlichte Dissertation der Universität St. Gallen 1998, S. 182 f.
Mahoney, J.T., The Management of Resources and the Resource of Management, a.a.O., S. 96.
Vgl. zu einer solchen Verknüpfung der Ressourcentheorie mit organisationalen Lerntheorien Bogner, W., Thomas, H., McGee, J., Technological Forces as the Source of Industry Change: An Industry Study, in: Strategic Renaissance and Business Transformation, Thomas, H., O’Neal, D., Kelly, J. (Hrsg.), Chichester 1995, S. 365 – 387.
Vgl. Hagström, P., Hedlund, G., A Three-Dimensional Model of Changing Internal Structure in the Firm, a.a.O., S. 179;
Baumard, P., Organizations in the Fog: An Investigation into the Dynamics of Knowledge, in: Organizational Learning and Competitive Advantage, Moingeon, B., Edmondson, A. (Hrsg.), London 1996, S. 74–91.
Volberda bezeichnet diese auf die Lernfähigkeit bezogene Form der Flexibilität als Metaflexi-bilität, die er wie folgt definiert: „Metaflexibility involves the processing of information to facilitate the continual adjustment of the composition of management’s flexibility mix in line with changes in the environment. This requires the creation, integration and application of managerial capabilities in a flexible way.“ (Volberda, H., Flexible configuration strategies within Philips semiconductors: A strategic process of entrepreneurial revitalization, a.a.O., S. 237). Diese Definition ist in ihren Grundzügen mit derjenigen strategischer Flexibilität in dieser Arbeit kompatibel. Volberda widmet sich in seinen Publikationen jedoch kaum dieser Metaflexibilität, sondern primär anderen Erscheinungsformen der Flexibilität. Darüber hinaus greift er zur theoretischen Fundierung nicht auf die Erkenntnisse des wissensbasierten Ressourcenansatzes zurück. Vgl. hierzu umfassend Volberda, H., Building the Flexible Firm, a.a.O.. Das wesentliche Abgrenzungsmerkmal der obigen Operationalisierung im Vergleich zu der mittlerweile sehr umfangreichen Literatur über das organisationale Lernen liegt in der ressourcentheoretischen Fundierung strategischer Flexibilität.
Vgl. zu verschiedenen theoretischen Ansätzen organisationalen Lernens im Überblick z.B. Huber, G.P., Organizational learning: The contributing processes and the literature, a.a.O. sowie ausführlich Argyris, C., Schön, D.A., Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, a.a.O.
oder Senge, P.M. Die fünfte Disziplin, Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 4. Aufl., Freiburg 1997.
Pfeffer, J., Sutton, R.I., The Smart-Talk Trap, in: HBR, Vol. 77, 1999, Nr. 3, S. 136.
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Burmann, C. (2002). Ressourcentheoretische Konzeptionalisierung strategischer Flexibilität. In: Strategische Flexibilität und Strategiewechsel als Determinanten des Unternehmenswertes. nbf neue betriebswirtschaftliche forschung, vol 292. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81984-0_4
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