Zusammenfassung
Ausgehend von den bisher angestellten Überlegungen soll im Folgenden eine kurze Übersicht über die bisher erfolgte empirische Diversifikationsforschung gegeben werden. Es stellt sich als Konsequenz der Ausführungen in Kapitel 2 die grundsätzliche Frage, inwieweit die zu Beginn der Arbeit eingeführten Diversifikationstypen sinnvolle Abgrenzungen bzw. Möglichkeiten zu Erklärung von Wettbewerbsvorteilen oder Performanceunterschieden darstellen können. Hierzu soll, da sich die Vorteilhaftigkeit einer der angeführten generischen Diversifikationsstrategien zumindest theoretisch nicht eindeutig klären ließ bzw. deren Aussagekraft fragwürdig erschien, ein kurzer Überblick bzgl. der vorhandenen empirischen Quellen und ihrer Ergebnisse gegeben werden. Aufbauend auf der Bewertung der vorliegenden Sekundärquellen sowie der Aufgliederung möglicher alternativer Arten von Verwandtschaftsbeziehungen bzw. Strategie-Klassifizierungen werden die im Zusammenhang mit Diversifikation entscheidenden und interdependenten Stellhebel Synergie und Komplexität näher beleuchtet, um abschließend das integrative Kohärenz-Konzept nach Teece et al. einer möglichst fundierten Analyse unterziehen zu können.
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Literatur
Vgl. Grant/Jammine (1988).
Die Studien stammen aus den Gebieten des Strategischen Managements, der Finanztheorie und Industrieökonomik. Vgl. Szeless (2001), S. 61. Der Begriff „Unternehmenserfolg“wird hier im Sinne des aus dem Angelsächsischen stammenden Begriffs „performance“verstanden. Vgl. für eine übersichtliche Darstellung der Studien z. B. Fey (2000).
Vgl. Rumelt (1988), S. 29f. Rumelt untergliedert die Kategorie „Unrelated-Business“in „Unrelated-passive“und „Conglomerates“, siehe S. 32.
Vgl. Fey (2000), S. 109.
Vgl. hier eine übersichtliche Zusammenfassung Rodermann (1999), S. 65.
Im Unterschied zu Wrighley spricht Rumelt allerdings von Geschäftsbereichen und nicht mehr von Produkten. Vgl. Rumelt (1974), S. 12.
Vgl. Wrighley (1970).
Es sei im Hinblick auf die möglicherweise vollkommen unterschiedlichen strategischen und operativen Fragestellungen vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen (z. B. Rohstoffförderung, Mineralölhandel) darauf hingewiesen, dass diese Vorgehensweise als zumindest fragwürdig angesehen werden kann.
Vgl. zur Objektivität Stimpert/Duhaime (1997).
Die Bestimmung des Unternehmenserfolges ist hierbei nontrivial. Die auf Grund ihrer einfachen Bestimmung überwiegend eingesetzten bilanziellen Erfolgsmaße unterliegen erheblichen Bewertungs- bzw. Bilanzierungsspielräumen und weisen zudem nur eine periodenbezogene Erfolgsermittlung auf. Die weniger häufig vorgenommenen kapitalmarkt- bzw. unternehmenswertbasierten Erfolgsmaßstäbe können diese Einwände zwar ausräumen, sind allerdings insofern problematisch, als dass sie zum einen auf der halb-strengen Informationseffizienz des Kapitalmarktes beruhen, zum anderen (subjektive) Erwartungen über die Zukunft enthalten. Vgl. hierzu ausführlich Fey (2000), S. 239ff; Fan/Lang (2000), S. 647f.
Vgl. Rumelt (1988), insbesondere S. 91ff.; Fey (2000), S. 109ff.; sowie Kono (1984). Bei lateral diversifizierten Unternehmungen jedoch, die diese Strategie vornehmlich durch Akquisitionen verwirklichen, ist ein signifikant höheres Gewinnwachstum zu verzeichnen; ihre Rentabilität ist jedoch nur insgesamt durchschnittlich. Grundsätzlich sei auf das nicht immer hohe Signifikanzniveau verwiesen. Eine hohe Streuung der Ergebnisse innerhalb der Strategieklassen kann zum einen als Anzeichen für die Nonrelevanz dieser Gruppen interpretiert werden. Zum anderen impliziert eine hohe Streuung innerhalb der Klassen, dass es „gut und schlecht geführte“Konglomerate gibt. Zu ähnlichen Ergebnissen bzgl. der Performance-Streuung bei Konglomeraten vgl. auch Shulman (1999), S. 5.
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 216; sehr ausführlich Fey (2000), S. 148ff.; Markides/Williamson (1994), S. 149; Collis/Montgomery (1997), S. 85 ff. Ausgehend von Rumelts Studie ist in Nachfolgestudien ein überwiegend signifikanter Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Branchenstrukturen festgestellt worden. Studien belegen, dass die von Rumelt untersuchten Unternehmungen sich nicht nur hinsichtlich ihrer Diversifikationsstrategie, sondern auch hinsichtlich der Branchen, in denen sie aktiv sind, unterscheiden. Die angeblich allein auf Grund ihrer Diversifikationsstrategie erfolgreicheren Unternehmungen agieren in durchschnittlich profitableren Branchen. Rumelt hat ebenfalls eine Replikationsstudie vorgenommen. Vgl. Rumelt (1982); Bettis (1981). Prahalad/ Bettis bemerken, dass ein weiterer wesentlicher Einflussfaktor bestehen muss, bedenkend, dass „Rumelt was only able to explain less than 20 percent of the variance in performance, while Montgomery could only explain about 38 percent of the variance in performance.“Prahalad/Bettis (1986), S. 487. Foss konstatiert, dass auch der Wert stiftenden Funktion des CHQ keine bedeutende Aufmerksamkeit in Studien zum Diversifikationserfolg beigemessen wurde. Vgl. Foss (1997), S. 315.
Vgl. sehr ausführlich Bood (2001). Schüle weist zudem darauf hin, dass die Gesamtvorteile hinter den unterschiedlichen Diversifikationsstrategien von Rumelt nicht oder nur unzureichend theoriebezogen begründet werden. Vgl. Schüle (1992).
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 216; sehr ausführlich Fey (2000), S. 148ff.; Markides/Williamson (1994), S. 149; Collis/Montgomery (1997), S. 85ff.; Bood (2001). Zudem sei auf die recht schwierige und wenig eindeutige Operationalisierung und Messung von Relatedness hingewiesen. Vgl. Szless (2001), S. 61ff.; sowie grundsätzlich Palich et al. (2000); Robins/Wiersema (2003). Zu Verzerrungen durch die Auswahl der Stichprobe in Rumelts Studie vgl. auch Bettis/Hall (1981, 1982).
Vgl. zu hybriden Formen von Diversifikation bspw. Raynor (2000); sowie zur möglichen „Unstimmigkeit“dieser Diversifikationsformen Kay (1997), S. 134f.
Vgl. hierzu Luffman/Reed (1984); Dubofsky/Varadarajan (1987).
Vgl. bspw. Amit/Livnat (1988); Grant/Jammine (1988).
Vgl. für eine eindrucksvolle Auflistung der durchgeführten Studien Bood (2001), insb. S. 329ff.
Lateral diversifizierte Unternehmungen betreffend sind die uneindeutige Ergebnislage der Studien sowie die Existenz von Unternehmungen, die mit dieser Diversifikationsstrategie erfolgreich sind, als Gegenargumente zur pauschalen Verurteilung dieses Diversifikationstyps zu begreifen. Die Untersuchungen der BCG folgen diesem Argumentationsgang. Vgl. Shulman (1999); Heuskel et al. (2002).
Diese Verfahren beruhen auf dem „Abzählen“der angebotenen Produkte bzw. der bearbeiteten Industriezweige. Meist werden hierzu in empirischen Studien die amerikanischen SIC Codes oder darauf aufbauende Messgrößen verwandt. Vgl. grundlegend Gort (1962); Berry (1971); Jaquemin/Berry (1979); sowie zur Kritik Fan/Lang (2000); Robins/Wiersema (2003).
Für eine ausführliche Darstellung verschiedener Untersuchungen vgl. Lehmann (1993), S. 6ff; sowie Fey (2000). Eine Zusammenschau der Studien zum Zusammenhang zwischen M&A-Erfolg und einer Verbundenheit, die sich auf Produkte und Märkte bezieht, zeigt eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem theoretisch erwarteten und empirisch feststellbaren Zusammenhang. Anders als erwartet fällt der Mehrwert durch M&A mit dieser Form der Verbundenheit sehr unterschiedlich aus. Vgl. Rodermann (1999), S. 91. Dess et al. konstatieren zudem, dass sich Diversifikationsstudien mehr auf die Ergebnisse an sich, denn um die dahinterliegenden Gründe für Erfolg oder Misserfolg konzentrieren. Vgl. Dess et al. (1995).
Vgl. hierzu die empirischen Ergebnisse bzw. die Auswertung von Dalby/Smit (2004).
Zu Premium Konglomeraten zählen nach der BCG z. B. GE, Samsung, Philips, NEC, Alcatel. Vgl. Heuskel et al. (2002), S. 11.
Vgl. Heuskel et al. (2002); ähnlich Anslinger/Copeland (1996). Auch andere moderne Forschungsströmungen sprechen unverbundener Diversifikation Erfolgspotenzial zu. Vgl. Heuskel (1999); Shulman (1999); Harper/Viguerie (2002). Shulman macht darauf aufmerksam, dass die Zerschlagung von Konglomeraten Wert vernichtet hat, anstatt Wert zu generieren. Vgl. Shulman (1999). Ähnlich beschreiben auch Matusaka und Hubbard/Palia, die sich insbesondere mit der Diversifikationswelle der 60er Jahre auseinandersetzen, Konglomerate als wertgenerierend. Vgl. Matusaka (1993); Hubbard/Palia (1998). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Kaye/Yuwono (2003).
Bühner stellt z. B. in mehreren Studien einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen Diversifikationsgrad und Unternehmenserfolg fest. Vgl. bspw. Bühner (1987) oder Lang/Stulz (1994); Jose et al. hingegen stellen einen signifikant positiven Zusammenhang fest. Vgl. Jose et al. (1986).
Rasche erläutert, dass das Prinzip der Kurvilinearität die ökonomische Realität des Strategischen Managements beherrscht. So erweisen sich extreme Handlungsoptionen als äußerst riskant, wohingegen für Entscheidungsalternativen zwischen den Extrempositionen ein günstiger Korridor um ein spezifisches Optimum angenommen wird. Vgl. Rasche (2002), S. 35.
Mit zunehmendem Diversifikationsgrad steigt der Unternehmenserfolg, nimmt jedoch nach Erreichen eines unternehmensspezifischen Optimums wieder ab. Vgl. Markides (1995); sowie Markides (1992), S. 408f.; Palich et al. (2000). Palich et al. unterscheiden in ihrer Studie nicht zwischen Diversifikationsgrad und Diversifikationstyp, sondern setzen einen sehr hohen Diversifikationsgrad mit dem lateralen Diversifikationstyp gleich. Somit sprechen sie mit dem von ihnen unterstellten „kurvilinearen“Zusammenhang dem lateralen Diversifikationstyp Erfolgspotenzial ab. Grundsätzlich muss jedoch die Zusammenfassung des Diversifikationsgrads mit den Diversifikationstypen in Frage gestellt werden. Markides bezieht sich auf dieses Problem und erläutert, dass bei lateral diversifizierten Unternehmungen der unternehmensspezifische optimale Diversifikationsgrad wesentlich niedriger ist. Vgl. Markides (1995), S. 115
Vgl. Markides/Williamson (1994), S. 149; Palich et al. (2000), S. 155; Fey (2000), S. 179f.; Szeless (2001), S. 74. Fey zeigt zudem ausführlich, dass keine Abhängigkeit zwischen den Ergebnissen der Studien und der angewandten Forschungsmethodik besteht. Vgl. Fey (2000), S. 196ff.
Vgl. Amit/Livnat (1988); Hill (1983); Markides/Williamson (1994; 1996); Pelepu (1985).
Vgl. Markides/Williamson (1994), S. 157.
Die erläuterten Messverfahren erfassen Diversifikationstypen oder -grade, die nicht zwischen den Diversifikationsmotiven oder -zielen unterscheiden. Synergiepotenziale werden — zumal nicht isoliert — zumeist nur erfasst, sofern sie materieller Natur sind. Somit wird zwar die Verbundenheit zwischen einzelnen Geschäftsfeldern erfasst, nicht jedoch die dahinter stehenden, strategisch wertvollen Ressourcen, die auch zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Vgl. Markides/Williamson (1994), S. 151; Markides/Williamson (1996); Christensen/Foss (1997), S. 293; Szeless (2001), S. 65ff.; Piscitello (2000), S. 5.
Vgl. Markides/Williamson (1994), S. 160ff.; Farjoun (1994, 1998). Die aktuelle Studie von der BCG hat ebenfalls ein eigenes Messkonzept entwickelt. Vgl. genauer Heuskel et al. (2002), S. 29ff
Wie erläutert können zwar Beziehungsmuster zwischen Branchenstruktur, anderen Einflussfaktoren und Unternehmenserfolg festgestellt werden, doch gleichen die daraus ableitbaren Empfehlungen einem strategischen Imperativ, aus dem kein Differenzierungspotenzial gegenüber Wettbewerbern zu erzielen ist. Standardempfehlungen bspw. bezüglich des Verhaltens innerhalb einer Branche können allein schon durch die unterschiedliche Performance der Mitglieder einer Strategischen Gruppe widerlegt werden. Auch wird einer Diversifikationsstrategie nicht die Möglichkeit abgesprochen, die Branchenstruktur zu verändern. Vgl. Ramanujam/Varadarajan (1996), S. 268. Collis/ Montgomery plädieren vielmehr für die Integration einer umwelt-und unternehmensbezogenen Diversifikationsstrategie: „An important rule of diversified expansion is, that firms should seek to enter the most profitable industries in which their resources will give them a competitive advantage.“Collis/Montgomery (1997), S. 88; Farjoun (1994), S. 187.
Chandler (1990; 1992; 1994).
Vgl. Teece et al. (1994), S. 24f. Dosi et al. konstatieren: „Nothing in the laws of biological evolution precludes the appearance of such types; on the other hand, one does not expect to see the fossil record strewn with examples because natural selection promptly eliminates all but a tiny fraction of them. On average, there is not much hope per monster. The same may be true of large conglomerates.“Dosi et al. (1992), S. 206.
Whittington/Mayer (2000), S. 58.
Grant macht in diesem Zusammenhang auf den teilweise vorherrschenden Irrglauben der absoluten Generalisierbarkeit von Management- und Planungstechniken aufmerksam. Vgl. Grant (2002), S. 77f.; sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Davis et al. (1994).
Vgl. Markides (1993).
Lichtenberg zeigt ähnlich einen Rückgang der durchschnittlichen Anzahl von Industrien pro Unternehmung in den USA zwischen 1985 und 1989, unterscheidet aber nicht zwischen verbunden und unverbunden diversifizierten Unternehmungen. Vgl. Lichtenberg (1992).
Vgl. Whittington et al. (1999), S. 536ff. Die Autoren bedienen sich Sekundärquellen für die früheren Jahre. Rundungsfehler etc. sind von den Autoren übernommen. Die Kategorien Single Business und Dominat Business wurden zur besseren Vergleichbarkeit mit den anderen Studien zur Kategorie Specialization zusammengefasst. Die Zahlen in Klammern in den Abbildungen entsprechen zur besseren Vergleichbarkeit der Klassifikation nach Rumelt. Für die Zeit bis 1997 stellen Fan/Lang zwar insgesamt einen Rückgang der relativen Anzahl von Multi-Segement-Unternehmungen fest, allerdings ohne die Größe der Unternehmungen (z. B. S&P 500, DAX, Top 100, etc.) zu berücksichtigen. Vgl. Fan/Lang (2000), S. 642.
Vgl. Lins/Servaes (1999), S. 2227. Heuskel macht allerdings zu Recht darauf aufmerksam, dass der sog. Conglomerate Discount keinen Automatismus darstellt. Vgl. Heuskel (2000; 2002).
Vgl. Whittington/Mayer (2000), S.190ff.; ähnlich auch Mayer/Whittington (2003).
Mayer/Whittington konnten einen deutlichen (negativen) Zusammenhang zwischen staatlicher Kontrolle (bzw. Eigentum) und Performance feststellen, nicht aber für die anderen Eigentumsformen. Vgl. Mayer/ Whittington (2003).
In diesem Zusammenhang sei kritisch auf die Beurteilung der Management-Leistungen während der Dot-Com-Euphorie insbesondere durch den amerikanischen Kapitalmarkt hingewiesen.
Vgl. z. B. Shleifer/Vishny (1996).
Vgl. Whittington/Meyer (2000), S. 198.
Vgl. Whittington/Meyer (2000), S. 203.
So kann zwar gezeigt werden, dass Diversifikationsstrategien und Performance sehr wohl kontextabhängig sind (Ort, Zeit), nicht aber, was die dahinterliegenden Größen sind. Vgl. Grant (2002), S. 79f.; Mayer/Whittington (2003).
Vgl. Kay (1997), S. 144f
Vgl. Whittington et al. (1999), S. 539f. Zudem sei darauf hingewiesen, dass US-amerikanische Studien vertikal integrierte (bzw. diversifizierte) Unternehmungen unter einer Spezialisierungsstrategie subsumieren, während europäische Autoren diese als Related-Diversified begreifen.
Vgl. Kay (1997), S.144f.; Whittington et al. (1999), S. 541.
Vgl. Kay (2002).
Vgl. Whittington/Mayer (2002), S. 201. Die leichten Unterschiede in der generellen Zuordnung zu den Strategieklassen ergeben sich dadurch, dass die Autoren nun Rumelts Raster zur besseren Vergleichbarkeit der Werte zugrunde legen.
Hoskisson/Johnson führen dies auf den „between“Status dieser Diversifikationsstrategie zurück. Vgl. Hoskisson/Johnson (1992).
Vgl. Hoskisson/Johnson (1992). Signifikante Restrukturierung wurde in diesem Zusammenhang als ein Divestment von mindestens zwei Geschäftseinheiten mit einem Gesamtvolumen von zusammen mindestens 10% der Assets definiert.
Ein ähnliches Bild zeichnen Bergh/Holbein, die für Mitte der 80er Jahre keinen Zusammenhang zwischen Art bzw. Grad der Diversifikation und Divestment-Aktivitäten feststellen können. Vgl. Bergh/Holbein (1997).
Mintzberg konstatiert: „As the related product firm expand into new markets or acquires other firms, with less and less regard for central strategic theme, the organization moves to the conglomerate form.“Mintzberg (1979), S. 412. Einschränkend soll hier allerdings darauf hingewiesen werden, dass eine komplette Verwerfung der These Mintzbergs auf Grund der speziellen Grundgesamtheit (Divestiture) nicht vorgenommen werden kann.
Vgl. Kay (1997), S. 147ff. Der Autor zeigt bildlich, wie so vormals Related-Linked-Unternehmungen zu (unvorteilhaften) Hybridformen evolvieren.
Vgl. bspw. Heuskel (1999), S. 168ff.; ähnlich Shulman (1999); ähnlich auch Markides (1997).
Vgl. Whittington/Mayer (1999), S. 540.
Vgl. hierzu sowie für genauere Stromgrößen bei den anderen Kategorien Whittington et al. (1999), S. 540.
Grant (2002), S. 81.
Vgl. Davis et al. (1994); Hoskisson/Hitt (1994).
Vgl. Teece et al. (1994).
Kay (1997), S. 147. Vgl. ähnlich bereits Williams et al. (1988).
Kay stellt zu Recht die Frage, „why firms should still deliberately adopt the unrelated strategy in the face of the conventional wisdom regarding focus and shareholder value“; Kay (2002), S. 195.
Vgl. Kay (1984), S. 100. Whittington/Mayer zeigen allerdings, dass diese Tatsache für Europa 1983–1993 unzutreffend ist. Vgl. Whittington/Mayer (2002), S. 202.
Vgl. Kay (1984, 1997, 2002); zum Beispiel Siemens Szless (2001), S. 184ff.; im Zusammenhang mit Komplexität Bronner (1992).
Vgl. grundlegend Grant (1988); Grant et al. (1988).
„Conglomerates survive because they achieve consistency between headquarter cost structures and the value potential of their corporate relationships. […] They (related-linked; Anm. d. Verf.) take more expensive headquarters than conglomerates, but their loose patterns of diversification mean that their top managers have a greater variety of linkages to manage than constrained diversifiers and less dense relationships across which to spread the costs. Related-linked diversifiers are neither constrained fish nor conglomerate foul.“Whittington/Mayer (2002), S. 203. Vgl. zudem Patel/Pavitt(1997), S. 141ff.
Vgl. Heuskel (1999), genauer mit entsprechenden Datenpunkten und Operationalisierung Shulman (1999), S. 2. Ähnlich argumentiert auch Kay: “Take one of the slogans of strategy business in the last two or three decades -.stick to the knitting’, emphasize related diversification ‘,,focus on the core business‘,,emphasize quality‘— and you will find there were some of these companies for which each was appropriate and others for which it was not.” Kay (1996), S. 173.
Vgl. sehr ähnlich auch Nölting (1996). Hyland/Diltz zeigen zudem umgekehrt, dass viele Unternehmungen bereits vor einer konglomeraten Diversifikationsentscheidung relativ wenig erfolgreich waren und diese Form der Diversifikation nicht als ursächlich für deren relativen Misserfolg angesehen werden kann. Vgl. Hyland/Diltz (1999). Park konstatiert zudem, dass erfolgreiche, verbunden diversifizierte Unternehmungen bereits vor der Diversifikation erfolgreicher waren. Vgl. Park (2003). Ähnlich argumentieren auch Campa/Kedia, die den Conglomerate Discount insofern anzweifeln, da insbesondere sowieso unterbewertete Unternehmungen unüberlegt zu Diversifikation als „Flucht nach vorne“tendieren würden. Vgl. empirisch Campa/Kedia (2002). Dementsprechend kann ein Discount beobachtet werden, auch wenn die Diversifikation an sich Wert geschaffen hat. Vgl. zudem auch Villalonga (2002); Chevalier (2000). Für empirische Analysen weiterhin Lang /Stulz (1994); Servaes (1996).
Raynor macht in ebenfalls auf die Existenz von Hybridformen und die damit verbundenen Verzerrungen bei Klassifikationen und Messungen aufmerksam. Vgl. Raynor (2000).
Vgl. Robins/Wiersema (1995; 2003). Markides/Williamson konstatieren:“/[…] existing measures of diversification, […] are likely to fail […] because they are unable to pinpoint instances in which strategic assets […] are common across to businesses.“Vgl. Markides/Williamson (1996), S. 341.
Vgl. ähnlich bereits Kogut/Zander (1992); Gary (1999); sowie die Überlegungen in Abschn. 2.3.3. Vgl. zudem für einen ausführlichen Überblick zu „organisatorischem bzw. kulturellen Fit“auch Haspeslagh/Jemison (1991), S. 292ff.
Als Konsequenz dieser Überlegungen fordern einige Autoren zu Recht, das vorherrschende Forschungsdesign bzw. die Bezugsebene zu ändern und stattdessen feiner granulierte Methoden oder auch bspw. Case Studies zur weiteren empirischen Ergründung des Phänomens Diversifikation zu bemühen. Vgl. Jones/Hill (1988); Ramanjuman/Varadarajan (1989); Datta et al. (1991).
Robins/Wiersema konstatieren: „the rational for multi-business organizations ultimately lies in sharing strategic capabilities among businesses. In the absence of firm-specific assets, a corporation can be expected to perform less than the sum of its separate businesses“Robins/Wiersema (1995), S. 288. Vgl. zudem auch Foss/Iversen (1997), S. 26f.
Vgl. Reve (1990), S. 154ff.; Rasche (1994), S. 346ff. und die dort angegebene Literatur. An dieser Stelle wird deutlich, dass das Strategische Management neben dem Management von Produkt- bzw. SBU-Portfolios auch eine Vielzahl anderer Portfolios wie z. B. Komplementär-Portfolios, Kontrakt-Portfolios, Options-Portfolios im Sinne eines „Multi-Portfolio-Managements“mit in die Überlegungen einbeziehen muss. Vgl. hierzu auch Hamel/Prahalad (1995).
Vgl. bspw. Granstrand et al. (1997); ähnlich Preissner/Nölting (1999).
Teece et al. (1994), S. 3. Vgl. In ähnlichem Zusammenhang auch Hannan et al. (1996), S. 507.
Reve definiert die Spezifität des Strategic Core als Funktion von Site-Specifity (Faktor-Immobilität), Physical Asset-Specifity (Technologische Vorteile), Human Asset-Specifity (Wissensbasierte Vorteile) und Dedicated Assets (irreversible Commitments). Vgl. Reve (1990), S. 140. Dieser recht strengen Auslegung soll nicht gefolgt werden, da zum einen andere abstraktere Arten von Spezifität vorstellbar sind, zum anderen organisatorische Fragestellungen bzw. Routinen als Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile höchstens implizit enthalten sind. So bedarf insbesondere das „Heben“wissensbasierter Vorteile dedizierter organisatorischer Maßnahmen bzw. einer entsprechenden Unternehmenskonfiguration. Zudem findet die Mehrdimensionalität des Commitment-Begriffs und die entsprechenden strategischen Auswirkungen keine Beachtung. Vgl. exemplarisch Ghemawat/del Sol (1998).
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang für das Konzept der Mobilisierung Deeken (1997); sowie Hamel (2000b).
Vgl. kritisch Rodermann (1999), S. 89ff.
Rasche weist zu Recht darauf hin, dass gerade in der Wahl eines falschen Referenzrahmens mitunter ein Hauptgrund für die Vielzahl fehlgeschlagener Diversifikationsprojekte liegt. Vgl. Rasche (1994), S. 325; zudem Markides (2002).
Praktiker sind allerdings in der Regel weniger daran interessiert, ob Strategien „im Durchschnitt“erfolgreicher verlaufen. Zudem sei darauf hingewiesen, dass bisher die im Rahmen der Diversifikations- und Synergieforschung vorgenommenen Studien zwar Korrelationen unterschiedlichster Art aufzeigt, bisher aber eine genau Beschreibung der zugrundeliegenden Ursache-Wirkungszusammenhänge nicht geleistet werden konnte.
Vgl. bspw. Hutzschenreuter (2001), S. 60ff.
SIC-Codes beziehen sich zum Großteil auf die Produktion, weniger auf andere Bereiche des Leistungserstellungsprozesses wie Marketing oder genereller Human Skills. 4-stellige SIC Codes „define an industry as a grouping of establishments primarily engaged in the same or similar lines or economic activity.[…] In the manufacturing division, the line of activity is generally defined in terms of the products made, raw materials consumed or manufacturing processes used.“SIC Manual (1957), S. 431. Etwas gelockerter: SIC Codes folgen nicht „any single principle, such as the use of products, market structure, the nature of raw materials, etc.“SIC Manual (1987), S. 645.
Die Autoren stellen fest, dass es nur relativ wenige quantitativ messbare Indikatoren gibt, die einen Rückschluss auf eine mit den entsprechenden neueren Ansätzen korrespondierende immaterielle Verbundenheit bzw. die entsprechenden dahinterliegenden Ressourcen gibt. So stellen die als Alternative entwickelten Diversifikationskennzahlen, welche auf Koeffizienten interindustrieller Ähnlichkeit (errechnet über Technologieflüsse) und 3-stelligen SIC-Branchen beruhen, einen bedeutenden Schritt in Richtung einer solchen Operationalisierung dar. „The resulting index is not a measure of transfers or sharing of physical assets among the businesses of a corporation; it is an indicator of the potential synergies or scope economies due to shared underlying capabilities or know how within the corporate portfolio“. Robins/Wiersema (1995), S. 283.
Vgl. Acar/Sankaran (1999); ausführlich Robins/Wiersema (2003).
Vgl. grundlegend Stigler (1961).
Vgl. Teece et al. (1994).
Hutzschenreuter weist darauf hin, dass die Autoren leider eine Analyse der Daten auf Unternehmensebene, sondern nur aggregiert für Größenklassen vornehmen und somit die möglichen Varianzen nicht berücksichtigen, die Aufschluss über das tatsächliche Verhalten geben könnten. Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 68.
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang generell kritisch zu Managementkonfigurationen und deren Interpretationen Remer (2002), S. 78ff.
Vgl. in diesem Zusammenhang zum Problem der kausalen Ambiguität bei Imitationsstrategien Reed/DeFillippi (1990).
Unter diesen Beziehungen werden im Folgenden unternehmensinterne Gegebenheiten verstanden. Selbstverständlich können — ähnlich der Überlegung zur Bildung strategischer Gruppen — auch externe Faktoren im Rahmen eines multiplen Portfoliomanagements herangezogen werden.
Markides/Williamson(1994), S. 151.
Vgl. Hutzschenreuter (2001); sehr ähnlich auch in vergleichbarem Kontext Campbell et al. (1994); zudem etwas abstrakter auch Kogut/Zander (1995), S. 513ff.
Vgl. für eine konzeptionelle Diskussion grundlegend Woratschek (1998).
Porter definiert Relatedness als Links zwischen den unterschiedlichen Werteketten der Geschäftseinheiten. Vgl. Porter (1987), S. 54ff.
Vgl. für eine Klassifikation Ansoff (1965), S. 132.
Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 54.
Vgl. konzeptionell Clarke/Brennan (1990). Kazanjian/Drazin analysieren Relatedness anhand von Marketing, Product-Technology und Process-Technology. Vgl. Kazanjian/Drazin (1987), S. 346ff. Ähnliche Dimensionen legen auch Markides/Williamson an, wobei die Autoren zusätzlich in diesem ersten Schritt noch die Dimension „Competitor Sharing“einbeziehen. Vgl Markides/Williamson (1996). Grundlegend können auch die im Grundlagenteil der Arbeit herangezogenen „Idealtypen der Geschäftsfeldwahl“als ein solches Analyseraster betrachtet werden. Vgl. Ansoff (1965), S. 109.
So kann z. B. davon ausgegangen werden, dass der Anteil der Vertriebskosten an den Gesamtkosten und somit die strategische Relevanz im Finanzdienstleistungsbereich ungleich höher ist als im produzierenden Gewerbe.
Vgl. für ein ähnliches Vorgehen auch Esser (1989), S. 203.
Vgl. für ein ähnliches Vorgehen auch Rodermann (1999), S. 190.
An dieser Stelle sei insbesondere auch auf mögliche Unterschiede durch regionale Besonderheit im Vermarktungsprozess (insbesondere bei sog. „cultural-bounded products“) hingewiesen. Vgl. Hungenberg (1995), S. 154f. Zudem können diese regionalen Unterschiede auch auf Upstream-Prozesse (FuE, Beschaffung, Produktion) erhebliche Auswirkungen haben. Vgl. Welge/Holtbrügge (1998), S. 130ff. Nayyar weist weiterhin darauf hin, dass — gerade bei Dienstleistungsunternehmungen — das Anbieten mehrerer verschiedener Leistungsbündel im diversifizierten Konzern auch insofern zu synergistischen Effekten führen kann, als dass die kundenseitig bestehende Verhaltensunsicherheit möglicherweise niedriger als bei Einzelunternehmungen ist. Vgl. Nayyar (1990; 1993; 1994); grundlegend zu Dienstleistungen Woratschek (1998).
Vgl. insbesondere Collis (1996), S. 133f.; sowie die Ausführungen zum Thema Kernkompetenzen und organisatorische Routinen in Abschn. 2.2.2.1.2.
Vgl. Christensen/Foss (1997). Ansoff spricht in ähnlichem Zusammenhang von „managerial synergies“und meint die zur Leistungserstellung notwendigen Fähigkeiten des Managements. Vgl. Ansoff (1965), S. 80.
Chiesa/Manzini (1997), S. 214. Collis zeigt exemplarisch auf, dass Managementroutinen durchaus als gemeinsame Klammer für sonst unverbunden diversifizierte Geschäftseinheiten dienen können. Bezüglich der Customer-Sharing-Dimension konstatiert er: „Newell creates value by having designed a system that perfectly meets the needs of the discount retailers, such as Wal-Mart — the only customers it chooses to serve. Newell has developed a set of electronic, logistical and management linkages with those retailers which provide it a competitive advantage over typical suppliers of such products.“Collis (1996a), S. 418.
Vgl. Farjoun (1998); sowie zur Verbundenheit bzgl. Wissen auch Breschi et al. (2003).
Vgl. insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.1.2. Nayyar unterscheidet in ähnlichem Kontext zwischen „potential“und „actual“Relatedness und kommt nach Befragung zu dem Schluss, dass Manager häufig weniger Verwandtschaft zwischen den Geschäftseinheiten identifizieren, als vermeintlich objektive (aber eben sehr grobe) Messverfahren. Vg. Nayyar (1992).
Vgl. Collis (1996), S. 133f.; Rodermann (1999); S. 334ff.; ähnlich Markides/Williamson, die von „exaggerated relatedness“sprechen. Vgl. Markides/Williamson (1994), S. 155f.
Vgl. Foss (1997), S. 332; sowie die dort angegebene Literatur; weiterhin auch Barney (1992); Hedlund (1994). Piscitello konstatiert: “[…] what may be related diversification […] to one firm, may not be so to another firm.” Piscitello (2000), S. 6.
Grundgesamtheit der Studie waren die 915 größten US Unternehmungen (1991; Quelle: Fortune 500, Compustat). Rücklaufquote war 19% (174), ausgefüllt zu 62% vom CEO selbst, 28% von Vice Presidents, 9% Directors, 1% unbekannt. Vgl. Stimpert/ Duhaime(1997), S. 115.
Vgl. für die unterschiedlichen Verfahren und Philosophien der Faktoranalyse stellv. Backhaus et al. (2003).
Vgl. Stimpert/Duhaime (1997), S. 121; sowie für eine Diskussion der verwandten traditionellen Maßgrößen (Entropy, Herfindahl) Robins/Wiersema (2003); sowie die dort zitierte Literatur.
Galbraith (1983); weiterhin Bourgois et al. (1999).
Vgl. Ilinitch/Zeithaml (1995); ähnlich Bourgois et al. (1999), S. 253f. Barney argumentiert ähnlich, dass Manager, die „conceptualize relatedness on the basis of competencies that run across several business may gain competitive advantage if […] the perception of those competencies is rare, difficult to imitate, and nonsubstitutional“Barney (1992), S. 53.
Vgl. Sanchez/Mahoney (1996); ähnlich Collis (1996), S. 136ff.; Marengo (1995).
Vgl. Golden (1992).
Vgl. auch Goold/Campell (1987); Pavitt (1998). In ähnlichem Zusammenhang werden in der Literatur vermehrt die superiore bzw. abgestimmte Nutzung von operativen Planungs- und Kontroll Systemen sowie Anreizstrukturen als Erfolgstreiber insbesondere auch für konglomerate Diversifikation identifiziert. Vgl. Chatterjee (1986); Seth (1990). Goold weist auf die entscheidende „dynamische Fähigkeit“des CHQ hin, die entsprechenden Charakteristika der Geschäftseinheiten zu erkennen und mit den verschiedenen Fähigkeiten bzw. „Parenting Opportunities“in Einklang zu bringen. Vgl. Goold (1996), S. 362.
Vgl. Hutzschenreuter (2001); zur Wichtigkeit der Stimmigkeit zwischen den einzelnen Führungselementen vgl. Foss (2003). Erwähnenswert ist an dieser Stelle, dass eine Verwandtschaft bzgl. eines dieser Führungselemente keineswegs diese bei den anderen Führungselementen mit sich bringen muss. So zeichnen sich gerade LBO Unternehmungen dadurch aus, sehr ähnliche Führungsprinzipien für ihre Geschäftsbereiche bzw. Akquisitionen anzuwenden, diese können sich jedoch erheblich von Fall zu Fall unterscheiden. Vgl. Baker/Montgomery (1994), S. 20.
Vgl. Baker/Montgomery (1994); Baker/Smith (1998).
Vgl. Kaplan (1989).
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang zu den britischen Konglomeraten Hanson Trust und BTR Goold/Campbell (1987); kritisch Zimmermann/Preuß (2000), S. 372.
Vgl. Collis (1996), S. 418. So kann in diesem Zusammenhang generisch zwischen einem eher langfristigen, capability-zentrierten und einem produkt- bzw. endergebniszentrierten Managementfokus unterschieden werden. Während in unverbundenen, möglicherweise reifen Industrien bzw. Geschäftsportfolios Entscheidungen eher kurzfristig zahlungsstrom-orientiert sind, bedarf es in Wachstumsindustrien oder verzahnten High-Tech-Bereichen eines Managements und der Evaluation von strategischen Vorsteuergrößen. Vgl. zu dieser Unterscheidung auch Merali/ McGee (1998).
Vgl. Collis (1992).
Vgl. Hutzschenreuter (1998), S. 74ff.
Vgl. Chander (1991); ausführlicher van Oijen/Douma (2000).
Vgl. Dess et al. (1995); Foss/Christensen (2001), S. 223f.
Vgl. Goold/Campell (1987); Chandler (1994a). Gerade die mit der Verflechtung der Geschäftseinheiten einhergehenden Probleme der Zuordnung von Erfolgen und Misserfolgen zwingen die Zentrale zu einer eher subjektiven Beurteilung. Vgl. Gupta/Govindarajan (1986); Govindarajan/Fisher (1990). Young et al. zeigen in ihrer multinationalen empirischen Studie, dass ein reiner Financial Control-Ansatz lediglich von ca. 10 Prozent aller Unternehmungen angewandt wird. Deutliche Unterschiede ergeben sich allerdings für das Verhältnis von Strategic-Control- (Tight Strategic) und Strategic-Planning-(Flexible Strategic)-Ansätzen. Während in den USA und West- Europa lediglich ca. 25 Prozent einen Strategic-Planning-Ansatz verfolgen, ist dieser Anteil sowohl in Japan als auch in Chile mit ca. 60–70 Prozent deutlich höher. Vgl. Young et al. (2000), S. 31.
Vgl. für eine ähnliche Unterteilung auch Pavitt (1998).
Vgl. Porter (1987), S.49ff.
Der Hauptunterschied zwischen „Control“- und „Planning“-Ansatz manifestiert sich hierbei in der in der Ausbalancierung von unternehmerischen und adminstrativ-kontrollierenden Funktionen des CHQ. Während im Planning-Ansatz die unternehmerischen Aspekte teilweise auf Kosten einer rigideren Kontrolle überwiegen, verschiebt sich das interne Unternehmertum beim Control-Ansatz in die Divisionen. Vgl. Chandler (1994a), S. 340ff.; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 65. Proff stellt einen Zusammenhang zwischen den „concepts of corporate strategy“von Porter und den genannten Managementstilen her. So korrespondiert der „Control“-Ansatz mit Porters „transferring skills“und der planning“-Ansatz mit dem Wunsch nach „charing activities“. Vgl. Proff (2002), S. 63; sowie die angegebene Literatur.
Foss (1997), S. 332. Vgl. zudem die Überlegungen in Abschn. 2.2.2.2.2.
Vgl. grundlegend Malik (1996), S. 169ff.; weiterhin Steidl (1999), S. 94ff.; Remer (2002), S. 383; für Praxisbeispiele auch Chandler (1994a). Foss weist auf Interdepen-denzen bzw. Komplementaritäten von unterschiedlichen Parametern der Organisationsgestaltung hin. Vgl. Foss (2003).
Vgl. Markides/Williamson (1996); Nadler/Tushman (1997).
Vgl. auch Sharp/Galimberti (1993); Collis (1996); ähnlich Proff (2002).
Vgl. Goold/Campell (2002).
Vgl. Hill et al.(1992).
Vgl. Stimpert/Duhaime (1997a).
Vgl. Stimpert/Duhaime (1997); Porter (1980); sowie Abschn. 2.2.1.2.3.
Vgl. Farjoun(1994; 1998).
Vgl. Hutzschenreuter/Sonntag (1998), S. 12. Die Autoren weisen allerdings darauf hin, dass für eine solche Art der Vorteilserzielung zudem weitere Verwandtschaftsbeziehungen notwendig sind. Vgl. auch Goold/Campell (1998), S. 133.
Beispielhaft sei auf die Verkehrstelematik-Branche verwiesen. Das Eingehen bestimmter Allianzen (Systemhäuser, OEM, Terminalhersteller) sowie die Integration bestimmter Wertschöpfungsaktivitäten (z. B. Content-Herstellung oder Bündelung) durch die verschiedenen Player haben hier deutliche Auswirkungen auf die komplette Branchenstruktur. Vgl. in etwas anderem Kontext auch Zimmermann/Preuß (2000), S. 371. Goold macht darauf aufmerksam, dass dieses Industry Shaping durchaus auch in reifen Industrien bspw. über den mit Fusionen verbundenen Abbau von Überkapazitäten möglich ist. Vgl. Goold (1996), S. 360.
Hiermit wird aufgezeigt, dass es teilweise ganze Firmenverbünde gibt, die um die Kundengunst werben. Vgl. Hamel/Prahalad (1994); sowie Cusumano et al. (1992); Chakravarthy (1997), S. 70. Hinterhuber spricht in ähnlichem Zusammenhang von „Value Chain Orchestration“, wobei diese auch das Eingehen von Joint Ventures oder Allianzen umfasst. Vgl. Hinterhuber (2002).
Vgl. grundlegend Williamson (1981); Hitt/Ireland (1986). Die nun folgenden Überlegungen beinhalten freilich auch Ansätze aus anderen Disziplinen (z. B. radikaler Konstruktivismus, Soziologie bzw. Systemtheorie, etc.).
Vgl. Chiesa/Manzini (1997); sowie auch Harrison et al. (1993).
Vgl. Heuskel (1999), S. 36ff.; sowie zum Konzept der Wertschöpfungslogik bspw. Stabell/Fjeldstad, die neben dem Wertschöpfungssystem der Value Chain den Value Shop und das Value Network einführen. Vgl. Stabell/Fjeldstad (1998); sowie ähnlich Normann/Ramirez (1993); Amelung (1999), S. 29; Balaban/Rothschild (2002).
Zudem verweist Very auf eine „managerial relatedness“bezüglich der Ähnlichkeit der Wettbewerbssituation von Geschäftseinheiten. Vgl. Very (1993); ähnlich auch Christensen/Foss (1997); sowie ähnlich Markides (1997), S. 94f.
Vgl. Goold/Campell (1994); Campbell et al. (1994); ausführlich Porac/Thomas (2002); grundlegend Cyert/March (1963); sowie für eine Übersicht von Konstrukten der Organisationsforschung Schneider/Angelmar (1993), S. 350. Vgl. zudem die Ausführungen bzgl. der möglichen Effizienz interner Kapitalmärkte in Abschn. 2.2.3.2.
Vgl. Bettis/Prahalad (1995). Christensen/Foss sind der Ansicht, dass „The relevant relatedness resides inside the heads of the management team — not unlike the way in which Prahalad and Bettis described what they called ‘the dominant logic ‘.“Christensen/Foss (1997) 306f. Bood spricht in ähnlichem Zusammenhang von „mentaler Stimmigkeit. Vgl. Bood (2001), S. 291ff. Bourgeois et al. konstatieren: „The major problem or disadvantage with unrelated or conglomerate diversification is that firms often acquire businesses that top managers do not understand.“Bourgois et al. (1999), S. 233. Chatterjee zeigt am Beispiel von Enron, dass deren gescheiterte Diversifikation insbesondere in die Märkte Retail Electricity und vor allem Broadband (Internet) große Diskrepanzen zwischen der vorherrschende Konzipierung der Geschäftssysteme und den tatsächlichen Anforderungen der Märkte aufwiesen. Vgl. Chatterjee (2003), S. 141.
Prahalad/Bettis konstatieren: „[Dominant Logic, Anm. d. Verf.] is the way in which managers conceptualise the business and make critical resource allocation decisions.“Prahalad/Bettis (1986), S. 490. Vgl. weiterhin Grant (1988); Bettis/Prahalad (1995); selbstkritisch Bettis (2000); Prahalad (2004).
Vgl. auch Luhmann (1980).
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang Weick (1995). Whittington/Mayer machen auf eine möglicherweise niedrigere Sustainability dieser Art der Verwandtschaft wegen der Fragilität von CHQ-Teams aufmerksam. Vgl. Whittington/Mayer (2000), S. 60. Anderseits sei darauf hingewiesen, dass diese dominante Logik ihre Entsprechung in bestimmten organisatorischen Routinen findet, deren Imitation durch Externe eher nur oberflächlich möglich scheint. Vgl. hierzu Hill (2000).
Vgl. auch Ginsberg (1990); Langfield-Smith (1992).
Vgl. Baker/Montgomery (1994), S. 7; Christensen/Foss (1997), S. 306. Goold weist bspw. auf die beratende Funktion des Corporate Headquarters zur Vorhersage und Identifikation von „Turning Points“sowie die Bereitstellung ausreichender finanzieller Mittel für Geschäftseinheiten in reifen, aber zyklischen Märkten hin. Vgl. Goold (1996), S. 360; ähnlich Burgelman/Grove (1996). Dem teilweise erhobenen Vorwurf des mit einer erfolgreichen dominanten Logik einhergehenden strategischen Isomorphismus soll an dieser Stelle insofern widersprochen werden, als sich die erfolgskritischen Routinen individuell und auf Detailebene deutlich unterscheiden. Vgl. hierzu die Überlegungen in Abschn. 2.2.2.1.2.; sowie auch Deephouse (1999); Spear/Bowen (1999); Hill (2000); grundlegend Nelson/Winter (1982); Rumelt (1991); Kogut/Zander (1992). Ghemawat/del Sol sprechen in ähnlichem Zusammenhang von Ressourcen, die in ihrer Unternehmensspezifität sowie in ihrer Anwendungsbreite hoch sind und als „Querschnitts- und Plattformkompetenzen“auch in dynamischeren Umwelten die Ableitung erneuernder Unternehmensstrategien erlauben. Vgl. Ghemawat/del Sol (1998); sowie weiterführend Rasche (2002), S. 489ff.
Vgl. zu diesem Begriff Dosi (1988), S. 1125ff. Dieser Begriff wird in enger Anlehnung an den aus der Erkenntnistheorie stammenden Begriff des “wissenschaftlichen Paradigmas” verwendet. Vgl. hierzu grundlegendend Kuhn (1976).
Vgl. Hinterhuber/Stahl (2000), S. 42f.; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1007ff.; Williamson (1999), S. 12; Adner/Helfat (2003). Lampel/Shamsie weisen daraufhin, dass „when fully in place, the basic elements of dominant logic consists of premises, beliefs, and assumptions that are shared by managers at all levels of the organization.“Lampel/Shamsie (2000), S. 595.
Vgl. Friedrich/Hinterhuber (2000), S. 19f.; Hinterhuber/Stahl (2000); grundlegend auch van Krogh et al. (1994). Hejl/Stahl konstatieren: „Wirklichkeit wird so zu einem historisch konditionierten und auf Handeln angelegten Entwurf in die Zukunft.“Hejl/Stahl (2000), S. 9. Dementsprechend wurde nach der Identifikation bzw. Ableitung der bestimmenden “Dominanten Logik” bei GE nahezu das gesamte Managementteam durch den damaligen CEO Jack Welch ausgetauscht. Bartlett/Wozny konstatieren: „Welch’s new,variety team‘consisted of managers with a strong commitment to the new management values […].“Bartlett/Wozny, S. 3.
Vgl. auch Lampel/Shamsie (2000), S. 595.
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang Bood, der dies detailliert am Beispiel einer Handelsunternehmung aufzeigt. Vgl. Bood (2001), S. 197ff.; sowie Bourgeois et al. (1999), S. 43ff.; zudem Grant (2002), S. 89f.
Vgl. Chatterjee (2003).
Vgl. Ghoshal et al. (1995), S. 749; Lampel/Shamsie (2000); Jarzabkowski (2001); in ähnlichem Zusammenhang Dess et al. (1995). Goold weist zudem darauf hin, dass möglicherweise der strategische Einfluss der Zentrale bis zu einer „Verjüngung“des gesamten Leistungserstellungsprozesses bzw. der Werteketten von Geschäftseinheiten (wie z. B. bei Swatch oder Benetton) führen kann, konstatiert aber einschränkend, dass „rejuvenation […] opportunities are likely to remain more attractive in theory than in practice“. Goold (1996), S. 361. Brown/Eisenhardt zeigen die Anwendung einer dominanten Logik implizit bei Intel auf. So wurde ein Entwicklungsrhythmus etabliert, der sich an der Prognose des Firmengründers von 1975 orientiert, dass sich die Leistung von Mikroprozessoren voraussichtlich alle 18 Monate verdoppelt (Moore’s Law). Vgl. Brown/Eisenhardt (1998), S. 161 ff.
Harrsion et al. operationalisieren dominante Logik über Ähnlichkeiten im Ressour-cenallokationsprozess innerhalb von Konzernen am Beispiel des F&E Budgets. Die Autoren kommen nach empirischer Analyse zu der Erkenntnis, dass diejenigen Unternehmungen bzw. CHQ, die einen für alle Geschäftseinheiten gleichen oder ähnlichen Prozess verfolgen, im Schnitt besser abschneiden als diversifizierte Unternehmungen mit einem diesbezüglich eher diversen Portfolio. Vgl. Harrsion et al. (1993).
Vgl. Grant (1988), S. 641; Grant (2002), S. 89f. Cantwell/Fai zeigen bspw. auf, dass es für bestimmte Unternehmungen in der chemischen Industrie durchaus wahrscheinlicher und erfolgsversprechender ist, in vor- oder nachgelagerte Wertschöp- fungsstufen (Chemical Equipment), als innerhalb der eigenen Wertschöpfungsstufe in näher verwandte wissenschafts-basierte Technologie zu diversifizieren. Vgl. Cant-well/Fai(1997).
Vgl. Shulman (1999). Myers konstatiert in ähnlichem Zusammenhang: “GE, for example, may seem at first glance the model of a diversified conglomerate, with operations running the gamut from auto leasing to locomotive manufacturing. But, in reality, most of its business units fall into one of two strategic types. Either they produce capital goods based on long-lived technology and have few worldwide competitors, or they are engaged in fast-growth service businesses that require big infrastructure investments.” Myers (2002). Ähnlich kann auch der Erfolg von Virgin (Musikgeschäft, Billig-Airlines, Financial Services, Soft Drinks) erklärt werden. Neben der gemeinsamen starken Marke zeichnen sich die Geschäftseinheiten dadurch aus, dass die Fähigkeiten der Zentrale insbesondere für stark kundenorientierte „Start-up“-Geschäfte mit ausgeprägt unternehmerisch-risikofreudigen Unternehmenskulturen geeignet ist. Vgl. Grant (2002), S. 90; ähnlich auch Zimmermann/Preuß (2000), S. 370.
Vgl. Shulman (1999), S. 10.
Vgl. bspw. Porac et al. (1989). Die Forscher zeichnen in einer Studie die Art und Weise nach, in der die Hersteller exklusiver schottischer Strickwaren ihren relevanten Markt verstehen. Vgl. hierzu auch Spender (1989); Reger/Huff (1993).
Vgl. hierzu bspw. Ghoshal et al. (1999), S. 14.
Foss(1997), S. 315.
Vgl. auch Barnett et al. (1994). Bronner konstatiert zudem: „Durch diese Wirkung der Komplexitäts-Handhabung werden auf der personellen Ebene von Organisationen erhebliche psychische und soziale Belastungen abgebaut. Auf diese Weise lassen sich durch Verbindung motivationaler, kognitiver und interaktiver Potentiale Synergieeffekte mobilisieren“Bronner (1992), Sp. 1130.
Vgl. Demsetz (1988). „The institutional context of a firm, operating in a frame of shared purpose and supported by a coherent set of values, rules, incentives and expectations, has the potential for making it easier for its members to follow a particular path that makes it less costly for them to access certain kinds of knowledge and to combine it in certain ways, than it would otherwise be to access or combine.“Ghoshal et al. (1995), S. 75. Vgl. auch Schreyögg (1996), S. 105ff und 164ff.; Ghoshal et al. (1999); Goold et al. (1994); Foss/Christensen (2001); Chatterjee (2003); grundlegend Luhmann (1976); Bronner (1992); Weick (1995); ähnlich zum Einfluss von Mission Statements auf die Performance von Organisationen Morris (1996); zur Wissensbildung bzw. zur superioren Effizienz interner Mechanismen Conner/Prahalad (1996).
Vgl. ähnlich Chandler (1992). Entscheidend für diese positiven Effekte scheint neben der entsprechenden Organisation und dem förderlichen gemeinsamen Kontext aber auch die Art des angestrebten Wissens bzw. Innovation zu sein. Während Lazonick hier keine Unterscheidung vornimmt, zeigen Langlois/Robertson auf, dass solche Effekte bei Produkten bzw. Innovationen mit systemischem oder modularen Charakter (Personal-Computer) auch über netzwerkartige Hybridformen jenseits der direkten Unternehmensgrenzen erreicht werden können. Vgl. Lazonick (1991); Langlois/Robertson (1995).
Vgl. auch Lampel/Shamsie (2000); Chandler (1991). Zudem können möglicherweise auftretende Zieldivergenzen zwischen SBU und CHQ im Sinne der Corporate Goals gesteuert werden. Vgl. Weick (1995).
Tichy/Sherman (1994), S. 72.
Vgl. in diesem Zusammenhang die Studie von Nayyar, der Unterschiede zwischen der externen und der internen (subjektiven) Messung von Relatedness aufzeigt. Vgl. Nayyar (1992), S. 223.
Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 161; grundlegend auch von Hayek (1945), S. 78; sowie 83ff.
Vgl. Rasche (1994), S. 325ff.; ähnlich Leonard-Barton (1992). Hutzschenreuter stellt in ähnlichem Kontext den Nutzen von Kombinationen der Kosten entgegen und unterscheidet „Optimalen Fit“, „Unausgeschöpfte Kombinationsmöglichkeiten“, sowie „Zw weit gehende Kombination“. Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 170ff.
Vgl. grundlegend Prahalad/Hamel (1990).
Vgl. z.B. Tampoe (1994).
Einschränkend sei darauf hingewiesen, dass möglicherweise im Rahmen der „Customer Sharing“-Dimension durchaus auch positive Umsatzeffekte bspw. über Ausnutzung von Reputation bzw. Markennamen erzielt werden können. Vgl. Haspelagh/Jemison(1991).
Vgl. Foss/Christensen (1996; 2000).
Collis (1996), S. 135. Vgl. auch Sanchez et al. (1995); Doz (1996); Collis/Montgomery (1997). Granstrand et al. weisen zudem darauf hin, dass es sich bei den meisten größeren Unternehmungen um Multi-Product Firms handelt. Diese verfügen weniger über eine technologische Kernkompetenz, sondern über ein Portfolio an verteilten technologischen Kompetenzen (verschiedene technologische Bereiche, verschiedene Bereiche innerhalb der Organisation, verschiedene strategische Objectives für die Organisation), welches es zu managen gilt. Vgl. Granstrand et al. (1997).
Vgl. Markides/Williamson (1994). In ähnlichem Kontext weisen Srivastava/Prabhu nach, dass gerade der Austausch immaterieller Ressourcen in Zusammenhang mit den entsprechenden Koordinationsmechanismen zum Erfolg führt. Vgl. Srivastava/ Prabhu(1996).
Hier sei darauf hingewiesen, dass unter dem Begriff „Asset“auch das „Know-how“der Mitarbeiter und (Kern)kompetenzen subsumiert werden. Vgl. für eine Diskussion der Begrifflichkeiten stellv. Rodermann (1999), S. 285f.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990).
Vgl. Iversen(1999), S. 5.
Vgl. Nayak/Ketteringham (1986); Collinson (1993); Sanderson/Uzumeri (1995); ähnlich auch Patel/Pavitt (1997).
Vgl. Iversen (1999), S. 5. Christensen nennt zusätzlich als Beispiel den Einstieg der Dänischen Healthcare-Unternehmung Coloplast in den biotechnologisch geprägten Hydrokolloid-Pflaster-Markt als Sprungbrett für neue Wettbewerbsvorteile in den bestehenden Geschäftsfeldern für Inkontinenzprodukte sowie Brustprothesen. Vgl. Christensen (2000), S. 133f.; sowie für Gefahren Kim/Kogut (1996).
Vgl. Langlois(1999).
Christensen spricht in ähnlichem Zusammenhang von „Economies of Co-Specialised Assets“. Vgl. Christensen (2000), S. 137.
Strategische Assets werden definiert als „assets that underpin a firm’s cost or differentiation advantage in a particular market and are imperfectly imitable, imperfectly substitutional, and imperfectly tradable“Markides/Williamson (1996), S. 341.
Vgl. auch Hutzschenreuter/Sonntag (1998); sowie die im Abschn. 2.2.2.1.2. besprochenen Überlegungen zur Herstellung von „winning trajectories“. Vgl. Chiesa/Manzini (1997). Chatterjee/Wernerfelt argumentieren in ähnlichem Kontext, dass der Erfolg einer Unternehmung von ihrer Ressourcenbasis abhängig ist, nicht jedoch von der verfolgten Diversifikationsstrategie. Vgl. Chatterjee/Wernerfelt (1991), S. 46.
Vgl. Christensen (2000), S. 128; ähnlich Iansiti/Clark (1994).
Vgl. Ghemawat/del Sol (1998); sowie zu „appropriability regimes“grundlegend Teece (1986). Ropella unterscheidet in ähnlichem Zusammenhang zwischen homogenen und heterogenen Potenzialfaktoren. Vgl. Ropella (1989), S. 241ff.
Einschränkend sei darauf hingewiesen, dass unter Umständen auch die reine Exploitation bestehender strategischer Assets Quelle für längerfristige Wettbewerbsvorteile bzw. über Produkt Relaunches oder das Finden neuer Einsatzmöglichkeiten sein kann. Vgl. in ähnlichem Kontext die Ausführungen von Ansoff (1965).
Vgl. Rühli/Sachs (2000), S. 138f.; ähnlich auch Collis (1996); sowie zum Gefahrenpotenzial Kim/Kogut (1996). Burgelman/Doz sprechen in diesem Zusammenhang von dem Trade-Off zwischen „Scope-driven strategic integration“und „Reach-driven strategic integration“. Vgl. Burgelman/Doz (2001).
Vgl. Patel/Pavit (1997).
Foss(1997), S. 332.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und Economies of Scope aus transaktionskosten- und ressourcenorientierter Sichtweise Iversen (1999); sowie die angegebene Literatur.
Vgl. March (1991); Levinthal/March (1993); im Zusammenhang mit Kernkompetenzen Leonard-Barton (1992; 1995); weiterhin Teece et al. (1997); Eisenhardt/Martin (2000); Burgelman/Doz (2001). Tushman/O’Reilly sprechen in diesem Zusammenhang von der „beidhändig geschickten (ambidextrous) Unternehmung“. Vgl. Tushmann/O’Reilly (1996); Tushmann et al. (1997). Christensen/Foss weisen explizit auf die Notwendigkeit der Balance zwischen statischer und dynamischer Effizienz und den damit verbundenen organisatorischen Implikationen hin. Vgl. Christensen/ Foss (1997); ähnlich auch Ghoshal/Mintzberg (1994).
Vgl. in ähnlichem Kontext Porter (1996). Hedlund konstatiert in ähnlichem Zusammenhang: „Thus, Japanese diversification is, related‘, but relation’ is defined generously, and can only be understood in a company specific, experimental framework, where the limits are set by potential synergies given by intensive dialogue and combinatorial possibilities. […] One example of the power of creative application of a key capability in a seemingly totally unrelated area is Kao’s diversification’into floppy disc manufacturing from a base in chemicals and household cosmetics and detergents. The central idea here was to utilize a competence in surface chemistry.“Hedlund (1994), S. 82.
Vgl. zum (möglicherweise) sequentiellen Charakter solcher Komplementaritäten Milgrom/Roberts (1995); Dierickx/Cool (1989); sowie zum Zusammenhang von Diversifikation und organisationalem Lernen Vicari/Bertoli (2000).
Vgl. Porter (1987), S. 46ff.; ähnlich Teece (1982); Khalid (2003).
Vgl. in ähnlichem Kontext Foss/Christensen (2001).
Pavitt weist in diesem Zusammenhang auf die Wichtigkeit der Unterscheidung von auf der einen Seite Technologien und auf der anderen Seite deren Artefakten (z. B. Produkte) sowie deren Verbindung hin. Vgl. Pavitt (1998).
Vgl. Markides/Williamson (1996); ähnlich Rumelt (1995).
Vgl. zusätzlich mit etwas anderem Schwerpunkt auch Kogut/Zander (1996).
Vgl. Feltham/Xie (1994); Steidl (1999); sowie zusätzlich die Ausführungen zur möglichen superioren Effizienz interner Kapitalmärkte in Abschn. 2.2.3.2.
Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 167. Weiterhin wird ein hierarchischer Zusammenhang der unterschiedlichen Kombinationsebenen bzw. Relatedness-Dimensionen bzw. der Kombinationsintensität unterstellt. Vgl. Hutzschenreuter (2001), Abb. 4–26 sowie Abb. 4–27. Diesem Zusammenhang sei deutlich widersprochen. Vgl. bspw. Campbell et al. (1995a). So zeichnen sich bspw. LBO Firmen, deren Geschäftseinheiten nahezu uneingeschränkt keine leistungsmäßigen Verflechtungen aufweisen, dadurch aus, dass es wegen ihres spezifischen Geschäftssystems keine Gleichheit oder Ähnlichkeit der Kontrollmechanismen (abgesehen von generellen Führungsprinzipien wie Kapitalallokation bzw. Budgetierung) für die Geschäfteinheiten gibt bzw. geben muss. Vgl. hierzu Baker/Montgomery (1994).
Vgl. z. B. Lampel/Shamsie (2000). Einschränkend sei darauf hingewiesen, dass ein reiner „Financial Control“-Managementstil unter Umständen mit gewissen Formen von dominanter Logik vereinbar sein kann. Vgl. Chandler (1994a), S. 358.
Vgl. Chandler (1994a), S.349f.
Vgl. Bartlett/Wozny (1999); Nölting (1996). Steidl weist darauf hin, dass sich die Ausübung eines „Financial Control“-Stils und der Versuch, Leistungsbeziehungen zwischen Teileinheiten aufzubauen, ausschließen. Vgl. Steidl (1999), S. 91.
Vgl. Raynor (2000); Van Oijen/Douma (2000); Goold/Campell (2002); Volberda/Baden-Fuller (1998); ähnlich Markides (2002), S. 106; Naohria/Ghoshal (1997); sowie für eine knappe Übersicht unterschiedlicher Organisationsformen auch Albach/Redenius (2000); sowie die dort angegebene Grundlagenliteratur.
Vgl. Chandler (1994a), S. 350. Allerdings sei auch darauf hingewiesen, dass diese Unterschiede entsprechend vorsichtig ausbalanciert werden müssen. Die Schwierigkeiten von GE im Umgang mit der Tochtergesellschaft Kidder Peabody zeigen dies deutlich. Vgl. Grant (1992), S. 235; Grant (2002), S. 91; sowie Freedman/Burke (2001).
Vgl. Pavitt (1998), S. 445ff.; Dooms/Van Oijen (2001). Nooteboom zeigt in ähnlichem Kontext am Beispiel von 3M die Notwendigkeit, manchen Teileinheiten oder Funktionsbereichen höhere Autonomie zu gewähren: „there must be allowance in the new niche for escape from the selection environment that applies in the parent environment.“Nooteboom (2000), S. 265.
Vgl. Campbell et al. (1994); Pavitt (1998), S. 446; Christensen (2000), S. 146f. Owen/Harrison konstatieren in diesem Zusammenhang „JCI was poised uneasily between what Goold and Campbell called a strategic planning and a financial control orientation.“Owen/Harrison (1995), S. 139. Zimmermanm/Preub nennen als Beispiel das britische Konglomerat Hanson, welches versuchte in dienstleistungsnahe Geschäftsfelder zu diversifizieren und gleichzeitig die für die sonst reifen Geschäftseinheiten angewandte straffe finanzielle Führung beibehielt. Vgl. Zimmermann/Preuß (2000), S. 372.
Vgl. ähnlich Lampel/Shamsie (2000); Jarzabkowski (2001). Die BCG konnte in ihren Studien zum Erfolg lateral diversifizierter Unternehmungen ermitteln, dass „Premium Conglomerates“ihr Portfolio gemäß einer strategischen Verbundenheit der Geschäftseinheiten managen. Dabei weisen sie höchstens zwei oder drei unterschiedliche Gruppen auf, die jeweils einer Wertschöpfungslogik folgen. Vgl. für Möglichkeit der organisatorischen Zusammenfassung dieser Gruppen auch Shulman (1999); Morner/Ringlstetter (2000), S. 1479; Heuskel et al. (2002); Vaghefi/Huellmantel (1998).
„The dominant logic is in a sense a local optimum that represents an equilibrium solution, However, it is not a global optimum, and when the conditions change a new local optimum (new dominant logic) must be developed quickly (including unlearning the old dominant logic) if the organization is to survive.“Bettis/Prahalad (1995), S. 11. Vgl. Prahalad (2004); zudem Langfield-Smith (1992), S. 362.
Vgl. zu diesem Themenfeld ausführlich Lüer (1998); Bourgeois et al. (1999), S. 35ff.; Prahalad (2004).
Vgl. Zollo/Winter (2002).
Vgl. Barr et al. (1992); Adner/Helfat (2003); sowie zur Transformation von Novotel in diesem Zusammenhang Calori et al. (2000).
Vgl. Tripsas/Gavetti (2000); ähnlich Cote et al. (1999); Volberda et al. (2001), S. 169f.; sowie am Beispiel von NCR Rosenbloom (2000). T. Mannon, Vorstand der Drucker-Division von HP, gibt zu verstehen: “The biggest single threat to our business today is staying with a previously successful business model one year too long” zitiert in Pascale (1999).
Vgl. Gavetti (2003); zum Beispiel von Eastman Kodak Bourgois et al. (1999), S. 150f.; sowie zum Zusammenhang von dominanter Logik und organisatorischen Routinen stellv. Hill (2000), S. 189. Rasche fordert eine Managementagilität, die auf externe Komplexität mit kontingent anwendbaren Managementlogiken reagiert. Vgl. Rasche (2001), S. 362; Rasche (2002), S. 324ff; sowie zur Gefahr der verzerrten Wahrnehmung durch starre dominante Logik auch Rasche (1994), S. 87f.
Vgl. Porter (1985).
Bettis (2000), S. 173.
In Bewegung gerät das Top-Management jedoch häufig erst, wenn es die Rückwirkungen auf die Auswirkungen ihres Verhaltens in einer Form signalisiert bekommt, die algedonisch wirkt. Die Mitglieder der Organisation bequemen sich dann möglicherweise, ihr durch die bestehende Struktur definiertes Innen-Modell der Außenwelt zu überprüfen bzw. zu ändern und dadurch auch ihre innere Struktur anzupassen. (Grund für die häufig beschworene Energie, die durch Krisen oder Motivation, die durch große, gemeinsame Ziele freigesetzt wird). Die verschiedenen strategischen Ebenen in einer Unternehmung müssen also aktiv und permanent nach externen Signalen suchen. Tushman/Smith weisen in ähnlichem Kontext auf den möglicherweise katalytischen Charakter von Spin-offs bzw. „entrepreneurial units“hin, welche möglicherweise für entsprechende Lernimpulse für das CHQ sorgen können. Vgl. Tushman/Smith (2002), S. 402; in ähnlichem Zusammenhang zur Fähigkeit der „Selbstreflexion“auch Schwaninger (1994), S. 13f.; zudem Leifer (1991). Remer konstatiert, dass Management auch als ein „permanenter Prozess der Wirklichkeitskonstruktion“verstanden werden kann. Vgl. Remer (2002), S. 331; sowie die angegebene Literatur.
Vgl. Siggelkow (2002); sehr ähnlich Bood (2001); Goold/Campell (2000); sowie Porter (1996); Miller (1999); Galunic/Weeks (2002).
An dieser Stelle sei auf deutliche Parallelen mit dem Patching-Konzept von Eisenhardt/Brown verwiesen. Der Unterschied zwischen diesen Konzepten manifestiert sich hauptsächlich in der Bezugsebene. Während Patching an dieser Stelle auf Kernelementen im Sinne von kognitiven „Guiding Principles“beruht, bezieht sich dies bei Eisenhardt/Brown konkreter auf reale Geschäftseinheiten. Vgl. Eisenhardt/Brown (1999). Während Patching von (neuen und alten) Geschäftseinheiten zusätzlich deren Aufspaltung und organisatorische Neugestaltung im Sinne eines evolutionären Ansatzes beinhaltet, bezieht es sich hier mehr auf die Stimmigkeit bei der Neueinführung von mit bestehenden Größen stark interdependenten Kernelementen (Regeln/Routinen) bspw. proaktiv über Anpassung an neue Wettbewerbssituationen aber auch als quasi Nebenprodukt einer Diversifikationsentscheidung.
Vgl. für solche Szenarien bspw. Siggelkow (2001).
Vgl. ähnlich auch Volberda et al. (2001), S. 169ff.; Tushman/Romanelli (1985); zum punktuellen Gleichgewicht bei der dominanten Logik Bettis/Prahalad (1995), S. 11.
Chakravarthy macht in ähnlichem Kontext auch auf die Notwendigkeit der Fähigkeit zum „Entlernen“aufmerksam. Vgl. Chakravarthy (1997), S. 81ff.; oder Bertis/ Prahalad(1995), S. 9ff
Vgl. Siggelkow (2002), S. 156; ähnlich im Zusammenhang mit „beidhändig geschickten“Unternehmungen Tushmann/O’Reilly (1996). Dooms/van Oijen bemerken in ähnlichem Zusammenhang: „Therefore, firms should either build portfolios of strategically related businesses or develop multiple dominant logics to manage different businesses.“Dooms/van Oijen (2001), S. 7.
Vgl. Chatterjee (2003), S. 143f. Vgl. zu Wettbewerbsvorteilen und deren Gründen in diesem konkreten Zusammenhang Christensen (2002).
Dementsprechend wird nicht die generelle Fähigkeit von Unternehmenszentralen im Umgang mit „multiplen Managementlogiken“in Frage gestellt, sondern auch hier zwischen Anzahl verschiedener gleichzeitig verfolgter Logiken sowie vor allem deren Unterschiedlichkeit bzw. (längerfristigen) Konfliktpotenzial unterschieden. Shulman konstatiert: „Focusing on a limited number of strategic screens allows premium conglomerates to break the compromise between diversity and focus. They combine the diversity of multiple markets and products with the focus that comes from choosing the type of competition in which they will engage“Shulman (1999), S. 11. Die Anzahl der gleichzeitig verfolgbaren Logiken hängt zudem von der Art der Führung der Konzernunternehmung bzw. der Wertschöpfung durch das CHQ ab. So können in Unternehmungen, deren CHQs hauptsächlich mit finanzieller Steuerung befasst sind möglicherweise mehrere Logiken „verdaut“werden, während dort, wo die Unternehmenszentrale aktiv in das Tagesgeschäft der (auch bzgl. des Leistungserstellungsprozesses unverbundener) Geschäftseinheiten eingreift, schneller von einer Überforderung ausgegangen werden kann. Vgl. in ähnlichem Kontext auch Rasche (2002), S. 462.
Vgl. Eisenhardt/Sull (2001); ähnlich bereits Langlois, der die Hayek’sche Unterscheidung zwischen abstrakten und konkreten Regeln aufgreift. Vgl. Langlois (1995), S. 258.
Vgl. zum Begriff flexibler Commitments Ghemawat/del Sol (1998). Galunic/Rodan weisen auf die möglicherweise bestehende Einschränkung der Handlungsoptionen bei zu hoher Kontextspezifität von (wissensbasierten) Ressourcen hin. Vgl. Galunic/Rodan (1998).
Vgl. auch Burgelmann (1994); Eisenhardt/Bathia (2002); zudem aus Sicht der Management-Kybernetik Malik (1996), S. 214; sowie die angegebene Literatur. March fordert in ähnlichem Zusammenhang eine notwendige Flexibilität in den gemeinsamen „cognitive schemas“, um einem Trade-Off zwischen Flexibilität und Effizienz (bzw. Exploration vs. Exploitation) begegnen zu können. Vgl. March (1991).
Vgl. auch Brown/Eisenhardt (1997).
Vgl. Collins/Porras (1994); Markides (1995); Gavetti/Levinthal (2000). Bettis/Prahalad weisen diesbezüglich auf die Gefahr einer strategischen bzw. kognitiven Trägheit insbesondere bei aktuell guter finanzieller Performance hin. Vgl. Bettis/Prahalad (1995), S. 12. Dementsprechend fordern Adner/Helfat in Anlehnung an die Überlegungen zu dynamischen Fähigkeiten die Schaffung sog. „dynamic managerial capabilities“. Vgl. Adner/Helfat (2003). Die radikalen Veränderungen, die Bill Gates bei Microsoft vornahm, nachdem er die Bedeutung des Internets erkannt hatte, können hierfür als Beispiel dienen. Vgl. Jarillo (2003), S. 283.
Vgl. auch Rasche (2002), S. 325; sowie die angegebene Literatur.
Fiegenbaum et al. konstatieren: „Multidimensional, multivariate strategic reference points can help management direct organizational and individual attention to such multiple concerns. […] Thus, the SRP matrix provides both a research and diagnostic tool for assessing on organization’s strategic alignment. It can also help assess the organization’s ability to marshal internal resources and capabilities to take advantage of emerging opportunities and risks in the external environment. Fiegenbaum et al. (1996), S. 229ff.; oder auch Markides (1999), S. 61. Je früher die wichtigen Ressourcen identifiziert werden, desto eher können die negativen Auswirkungen timinginduzierter Ineffizienzen vermieden werden. Vgl. Teece (1998), S. 73f.; Ghemawat/ del Sol (1998), S. 38f. D’Aveni plädiert in ähnlichem Zusammenhang für „Strategic Soothsaying“. Vgl. D’Aveni (1994), S. 246. Ghemeawat spricht vom „Envisioning“der „Business Landscapes“. Vgl. Ghemawat (1999), S. 39ff.; ähnlich Beinhauer (1999).
Vgl. Porac/Thomas (2002), S. 171 ff.
Fiegenbaum et al. konstatieren: „[…] the multiple dimensions of the SRP should be mutually reinforcing — on the,critical path‘to the ultimate goal.“Fiegenbaum et al. (1996), S. 230
Fiegenbaum et al. stellen fest: “The most effective firms will continuously alter or revise their SRP to focus attention on new challenges and opportunities arising in their respective environment. […] we predict that firms that periodically change their SRP will sustain performance over time.” Fiegenbaum et al. (1996), S. 230ff. Die Analyse des Wettbewerbsumfeldes wird in diesem Zusammenhang anders als bei Porter nicht als Determinante für die Attraktivität der Branche, sondern als Tool zur Ableitung der strategischen Referenzpunkte interpretiert. Vgl. hierzu in ähnlichem Zusammenhang auch Hill/Deeds (1996).
Vgl. Molin (2001), S. 9f.; zudem Scholl (1990), S. 111ff.; Marsh (1991), S. 85.; ähnlich Hejl/Stahl (2000a), S. 38. Diese individuellen Wahrheiten sollten möglichst über eine gemeinsame Unternehmenskultur mit Klammercharakter zusammenhängen. Vgl. Kilduff et al. (2000); Tushman/O’Reilly (1996), S. 26; ähnlich auch Weick (1995). Als Kronzeuge hierfür wird oft der ehemalige CEO der Hermann Miller Corp., Max de Pree, genannt: „The first responsibility of a leader is to define reality.“Zitiert in Schreyögg (1999), S. 391. Vgl. für diesen Balanceakt auch Nooteboom (2003).
Bood weist darauf hin, dass gerade untere Hierarchieebenen auf Grund ihres häufigeren Außenkontakts die bestehende dominante Logik in Frage stellen. Vgl. Bood (2001), S. 198; ähnlich in Verbindung mit organisationalem Lernen auch Nooteboom (2000), S. 254ff.
Vgl. Wiersema/Bantel (1992); Hambrick (1994); Krishnan et al. (1997); Knight et al. (1999); Tushman/Smith (2002); Adner/Helfat (2003); am Beispiel von Honda auch Elfring/Volberda (2001); kritisch Miller et al. (1998); zum Turnover Bourgois et al. (1999), S. 322ff.; sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 63.
Vgl. Pfeffer (1994); sowie bspw. die Beiträge in Klimecki/Remer (1997). Hitt et al. weisen in diesem Zusammenhang auf die vitale Rolle des Vorstandsvorsitzenden (CEO) hin. Vgl. Hitt et al. (1998), S. 26ff.; Wiegand (1996), S. 512ff.; ähnlich auch Witt (1998); Volberda et al. (2001), S. 170; Porac/Thomas (2002).
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang Hejl (1992); von Krogh/Roos (1996); von Krogh et al. (1999). Weiterhin behandelt Deeken ausführlich den Zusammenhang zwischen Kommunikation und der Förderung kollektiver Kognition. Vgl. Deeken (1997), S. 179ff.; oder auch recht abstrakt Kappelhoff (2002), S. 86ff.; Remer (2002), S. 337f.
Vgl. Scholl (1990); Hedlund (1994); Barr (1998); von Krogh et al. (2000), S. 110f.; ähnlich im Zusammenhang mit häufigen Meetings der Geschäftseinheitenmanager auch Eisenhardt/Galunic (2000), S. 100; sowie für eine genauere Beschreibung der Vorkommnisse bei Polaroid Gavetti (2003). Adner/Helfat fordern die Bildung von „internal social capital“. Vgl. Adner/Helfat (2003), S. 1021; ähnlich Liebeskind et al. (1996). Volberda/Lewin sprechen in diesem Kontext von der Vorteilhaftigkeit von „Collective Sense-making Machines“. Vgl. Volberda/Lewin (2003), S. 2122ff.
Vgl. Stahl (2000), S. 370f.; ähnlich auch Nonaka et al. (2000a); Grant (1996b). In diesem Zusammenhang sei auch auf die mögliche Vorteilhaftigkeit einer an die Denkgesetze Hegels angelehnten „dialektischen Planung“hingewiesen. Hierbei werden die der Strategie zugrundeliegenden Annahmen explizit extrahiert und mit ihrem Gegenteil konfrontiert. Vgl. grundlegend Mason (1969).
Vgl. Delmas (2002); ähnlich Eisenhardt/Galunic (2000), S. 101; in ähnlichem Zusammenhang auch Miller et al. (1998), die auf die Rolle des Gruppenleiters (hier CEO) beim Management solcher Diversität hinweisen. Calori konstatiert: „The,dominant logic‘is something between managerial skills and corporate culture“Calori (1988), S. 81. Zudem sei auf das Viable-System-Modell hingewiesen, welches aussagt, dass die Systemstrukturen die Systemlenkung und damit auch die resultierende Strategie entscheidend beeinflusst. Vgl. Malik (1996), S. 58ff.
Hutzschenreuter bspw. behauptet: „In der Reihenfolge dieser vier [materiellen und immateriellen Ressourcen, Strategien, Führungssysteme; Anm. d. Verf.] Möglichkeiten nimmt die Intensität der Kombination ab“. Vgl. Hutzschenreuter (2002), S. 165.
Vgl. in etwas anderem Zusammenhang auch Kogut/Zander (1996), S. 513ff.
Vgl. in ähnlichem Kontext auch die Ausführungen zur Systemkybernetik bei Malik (1996), insb. S. 169ff.
Vgl. bspw. Golden (1992).
Vgl. Pavitt (1998), S.445ff.
Vgl. Hill/Hoskisson (1987); Hill et al. (1992); Markides/Williamson (1996).
Vgl. Gupta/Govandarajan (1991).
Dooms/van Oijen (2001), S. 7; sowie die frühen Überlegungen von Prahalad/Doz (1987); weiterhin ähnlich Bourgois et al. (1999), S. 234; Goold/Campbell (2002), S. 223ff.; aus Sicht der Komplexitätstheorie auch Ruehli/Sachs (2000). Zudem sei auf mögliche Zielkonflikte zwischen den Verwandtschaftsebenen hingewiesen. Der Versuch, aus einem möglicherweise hohen „Customer Sharing“Kapital zu schlagen und zu einem Finanz-Supermarkt zu avancieren, scheiterte bei American Express an der großen Verschiedenheit der benötigten Führungsprozesse für Investment Banking, Finanzplanung, Kreditkarten und Makler/Vermittlungsgeschäft, bzw. die Vorteile wurden durch die Nachteile überkompensiert. Vgl. Collis (1996), S. 137f.; sowie unter dem Gesichtspunkt des Synergiemanagements auch Grant (1992).
Vgl. auch die Beiträge in Hamel/Heene (1994); Heene/Sanchez (1996).
Vgl. bspw. Van den Ven/Poole (1995), S. 316; Cohen/Levinthal (1990); Christensen (2000), sowie auch die Ausführungen in Abschn. 3.2.2.1.
Vgl. Brown/Eisenhardt (1997; 1999); Tushman/O’Reilly (1996).
Vgl. Volberda (1998a); Nooteboom (2000), S. 262f.
Als prominentes Beispiel hierfür kann die pharmazeutische Industrie angeführt werden. Die großen Unternehmungen stellen hier hauptsächlich die effizienten und kostengünstige Produktion und Vermarktung der Produkte sicher, während Bio-Tech-Unternehmungen neue Produkte und Verfahren ergründen. Vgl. grundsätzlich für Formen von Netzwerkorganisationen stellv. Miles/Snow (1992; 1995); sowie Sydow (1992).
Nooteboom (2003), S. 230.
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993).
Vgl. sehr ähnlich Hedlund (1994), S. 82ff.; Volberda/Lewin (2003).
Vgl. Rühli/Schmidt (1999).
Vgl. ähnlich auch Stahl (2000), S. 372; sowie die dort angegebene Literatur. Diese Art der „Arbeitsteilung“ist vergleichbar mit dem Konzept der „vertical separation“nach Volberda. Vgl. Volberda (1998); Volberda/Lewin (2003), S. 2118ff.; sowie in ähnlichem Zusammenhang den frühen Beitrag von Aoki (1986).
Vgl. auch Dunbar et al. (1996); Bourgeois et al. (1999), S. 35ff.; Tripsas/Gavetti (2000); Gavetti (2003).
Vgl. Hinterhuber (2000). Grant macht deutlich: „The linkage between dominant logic and the performance of diversified firms most likely exists through the implications of dominant logic for the overall configuration between corporate strategy, resources and capabilities, organizational structures, and management systems.“Grant (2002), S. 89.
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang Foss (1997); am Beispiel des Turn-arounds des Hörgeräteherstellers Oticon auch Foss (2003).
Prahalad/Bettis (1986), S. 490; ähnlich Cote et al. (1999); Moorman/Miner (1998). Bettis/Prahalad konstatieren weiterhin: „A dominant general management logic is defined as the way in which managers conceptualize the business and make critical resource allocation decisions — be it in technologies, product development, distribution, advertising, or in human resource management. These tasks are performed by managing the infrastructure of administrative tools like choice of key individuals, processes of planning, budgeting, control, compensation, career management and organization structure.“Prahalad/Bettis (1986, S. 490)
Vgl. Chandler (1994a), S. 349f.; ähnlich auch in bezug auf Incentive-Systeme Bartlett/Wozny(1999).
Vgl. Ghoshal et al. (1995); Choo (1998).
Vgl. Chatterjee (2003), S. 140ff. Auf der anderen Seite kann im Sinne eines externen Mis-Fit eine bestimmte dominante Logik die Geschäftseinheiten auch zum Aufbau bzw. Ausbau von der Umwelt wenig gerecht werdenden Assets verleiten. So versäumen es bspw. manche Unternehmungen zum Ende von Produkt- bzw. Marktlebenszyklen ihre Organisation und auch die entsprechend benötigten Fähigkeiten bzw. Ressourcen von einer Produktorientierung auf Vertriebs- oder Serviceorientierung umzustellen.
Vgl. ähnlich und sehr ausführlich auch Proff (2002).
Vgl. Foss/Christensen (1996); ähnlich auch Teece (1998a).
Foss/Christensen argumentieren in diesem Zusammenhang zutreffend: “However, in our opinion, the interpretation of synergy as economies of scope is much to narrow. And it is not necessarily the case that relatedness is a good proxy measure of synergy.” Foss/Christensen (1996), S. 4. Vgl. in ähnlichem Zusammenhang auch Rodermann (1999), S. 162f.; Deeken (1997); Steidl (1999).
Vgl. Rodermann (1999), S. 36f.
Vgl. für Alternativvorschläge bspw. Grant (1992), S. 232. Teece et al. geben zu bedenken: „Thus one can,explain‘diversification through notions of,full line forcing‘or,economies of scope‘, but such theories rarely explain why a set of contractual relationships among specialist firms could not accomplish the same objectives.“Teece et al. (1994), S. 10.
Langlois unterscheidet zwischen „contestable synergies“und „idiosyncratic synergies“. Vgl. Langlois (1995), S. 74; sowie die dort angegebene Literatur; zudem Gruca et al. (1997).
Rodermann unterscheidet zwischen der Möglichkeit zur Synergieerzielung (Synergiepotenzial), deren Quantifizierung bzw. Beurteilung, deren Umsetzung (Synergie), sowie den jeweiligen Ergebnissen (Synergieeffekt). Vgl. Rodermann (1999), S. 130.
Vgl. für diese Unterscheidung Foss/Iversen (1997).
Vgl. bspw. Campbell/Sommers Luchs (1992); sowie zur Unterscheidung horizontaler und vertikaler Koordination im Konzern auch Hungenberg (1992).
Vgl. Teece (1982); Baumol et al. (1982).
Vgl. Ansoff (1965; 1992)
Iversen argumentiert: „Where economies of scope deals with the reduced cost of resource sharing compared to separate activities, synergies are also about increasing revenues and reducing the need for investment“Iversen (1999), S. 4. Ansoff weist zusätzlich auf die Wichtigkeit von in der Formel nicht explizit enthaltenen „Management synergy“hin. Vgl. Ansoff (1992), S. 20.
Vgl. Dierickx/Cool (1989); ähnlich auch Itami (1992), S. 45.
Vgl. auch ausführlich Campbell/Sommers Luchs (1992).
Vgl. grundlegend Porter (1985). Ansoff unterscheidet funktionell in sales synergy, operating synergy, investment synergy, managerial synergy. Vgl. Ansoff (1965), S. 60.
Vgl. Itami(1992).
Vgl. grundlegend Sawyer (1985), S. 49f.
Vgl. Itami/Roehl (1987).
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang Foss/Iversen (1999). Markides/Williamson konstatieren in diesem Zusammenhang: „[Strategic assets are defined as; Anm. d. Verf.] assets that underpin a firm’s cost of differentiation advantage in a particular market and are imperfectly imitable, imperfectly substitutable, and imperfectly tradable.“Markides/Williamson (1996), S. 341. Einschränkend sei darauf verwiesen, dass in bestimmten Umfeldern die Investition in physische Assets allerdings im Sinne des CBV als Commitment verstanden werde kann und so möglicherweise teilweise vor Imitation über „mutal forebearance“geschützt sind. Vgl. Gimeno/Woo (1999).
Vgl. Prahalad/Hamel (1990); Zahra/Sidhartha (1993); Markides/Williamson (1994; 1996); sowie ausführlich die Überlegungen in Abschn. 2.2.2.1.2.
Vgl. Rodermann (1999), S. 18.
Vgl. Markides/Williamson (1994); Christensen/Foss (1997), S. 302f.
Vgl. Porter (1996). Porter argumentiert zudem: “rivals will get little benefit from imitations unless the successfully math the whole system.” Porter (1996), S. 74. Vgl. weiterhin Porter/Rivkin (1998).
Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass sich solche Komplementäreffekte von den klassischen „sales synergies“im Sinne von Ansoff unterscheiden. Vgl. hierzu Spiller/ Zelner (1997); Sengupta (1998).
Vgl. grundlegend Milgrom/Roberts (1990, 1995); zudem Helfat (1997); Krishnan et al. (1997); für empirische Ergebnisse Whittington et al. (1999). Milgrom/Roberts beschreiben Komplementaritäten “if doing (more of) any one of them increases the returns to doing (more of) the others” Milgrom/Roberts (1995), S. 81. Ähnlich argumentieren auch Markides/Williamson, die zeigen, dass Lernen von bestimmten Akkumulationsprozessen das Management und die Beibehaltung/Verbesserung anderer wichtiger Ressourcen befruchten kann. Vgl. Markides/Williamson (1994). Während Milgrom/Roberts von einem symmetrischen Verhältnis der unterschiedlichen Komplementaritäten ausgehen, sei diese Forderung im Folgenden aufgehoben. Im Rahmen von Synergiebetrachtungen spielt dieses Verhältnis eine eher untergeordnete Rolle. Vgl. hierzu Foss/Iversen (1997), S. 7f.
Vgl. bspw. Iversen (1999); grundlegend auch Teece (1986).
Vgl. Dierickx/Cool (1989); ähnlich Markides/Williamson (1994); sowie Itami (1992), S. 45f. Die Diskussion, inwieweit die Semantik des Wortes Verflechtungen hier noch passend ist, soll an dieser Stelle nicht geführt werden.
Milgrom/Roberts konstatieren in ähnlichem Zusammenhang: „investments at different points in time are mutually complementary, so higher early investments increase the pace of later investments“. Milgrom/Roberts (1995), S. 187.
Eisenhardt/Galunic nennen in ähnlichem Zusammenhang das komplementäre Verhältnis zwischen GE Capital und einigen anderen Geschäftsbereichen von Ge: „The combination of products and innovative finance fed the growth of both GE Capital and the industrial products businesses“Eisenhardt/Galunic (2000), S. 95. Vgl. zudem Cyert et al. (1993); oder für Beispiele auch Christensen (2000), S. 128ff.
Vgl. Conner/Prahalad (1996); ähnlich auch Rumelt (1995).
Vgl. Chiesa/Manzini (1997); ausführlich im Zusammenhang mit Routinen Galunic/ Weeks (2002), S. 82ff.
Vgl. Grant (2002), S. 83.
Vgl. Gary (2002). Diese Überlegung befindet sich im Einklang mit der Forschung von Penrose, die zeigt, dass zentrale Koordination und Kontrolle gerade in Wachstumsphasen besonders herausfordernd sind. Vgl. Penrose (1959).
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang Hofer/Schendel (1978).
Vgl. grundlegend Levitt/March (1988). Eisenhardt/Galunic konstatieren: „They [managers] also recognize that the number of connections -not just their content-matters. So they manage the tension between fewer links for agility and more links for efficiency“Eisenhardt/Galunic (2000), S. 92. Die Autoren nennen als Beispiele Walt Disney’s Internet-Engagements sowie die veränderte Aufstellung der Radio Sparte bei BBC nach Aufkommen des Internet bzw. Internetradios. Vgl. Eisenhardt/Galunic (2000), S. 97f
Vgl. Rodermann (1999), S. 10ff.; sowie für eine ähnliche Aufstellung auch Goold/ Campbell (1998), S. 133.
Vgl. für eine genauere Diskussion von EoS in diesem Zusammenhang auch Rodermann (1999), S. 165f.
Zudem wurden unter der hier nicht aufgeführten Kategorie „Sonstige“von den Befragten bspw. „Motivationssteigerung durch experimentelles Verhalten“sowie „Produkt- bzw. Prozessinnovation durch vernetzte Aktivitäten“genannt. Vgl. Rodermann (1999), S. 25.
Vgl. Capron (1999), S. 990ff.
Vgl. Iversen (1999), S. 8f.; Milgrom/Roberts (1990; 1995).
Vgl. Rodermann (1999), S. 129.
Iversen konstatiert: „The most important limitation to the original concept of synergy is that it does not encompass complementarles between investments and activities that are sequential in time and order of execution!“Iversen (1999), S. 8.
Vgl.Milgrom/Roberts(1992), S. 107.
Sanchez weist darauf hin, dass solche Effekte den Charakter von Realoptionen haben können. Vgl. Sanchez (1993); sowie zum Beispiel 3M Christensen (2000), S. 138; sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Galunic/Eisenhardt (1996); zur „Verjüngung“von strategischen Geschäftseinheiten auch Goold (1996).
Vgl. Iversen (1999); sowie die Ausführungen in Abschn. 3.2.2.1.
Rodermann unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Synergien. Vgl. Rodermann (1999), S. 127f. und S. 170ff. Insbesondere auch die Spezifität der jeweiligen Assets spielt hier eine entscheidende Rolle.
Vgl. auch Porter (1996), S. 74.
McGee weist allerdings zu Recht darauf hin, dass Unternehmungen über unterschiedlich stark ausgeprägte Fähigkeiten verfügen, zuvor marktlich organisierte Aktivitäten nun intern zu koordinieren. Vgl. McGee (1975), S. 101. Zudem können Ressourcen bzw. auch ganze strategische Geschäftseinheiten als Bündel solcher Ressourcen ihren Wert teilweise auch gerade durch Rekombination innerhalb des Konzerns im Sinne von Experimenten oder Lernen erst voll entfalten. Vgl. in ähnlichem Zusammenhang Barney (1986); sowie zur Rekombination auch Grant (1991); Galunic/Rodan (1998).
Vgl. zum Konstrukt der „temporal specifity“Williamson (1991).
Vgl. Williamson/Verdin (1992).
Vgl. Rodermann (1999), S. 127ff.
Vgl. Eisenhardt/Galunic (2000);
Eisenhardt/Martin geben zu Bedenken: „RBV’s emphasis on long-term competitive advantage is often unrealistic in high-velocity markets. […] Finally RBV misses the strategic role of time. Understanding the flow of strategy from leveraging the past to probing the future and the rhythm of when, where, and how to change is central to strategy in high-velocity markets.“Eisenhardt/Martin (2000), S. 1118.
Volberda et al. machen in ähnlichem Zusammenhang in einer Vierfelder-Matrix auf die unterschiedlichen Konfigurationen zwischen Top- und Mittel-Management aufmerksam (passiv vs. aktiv). So sollte das Mittel-Management (SBU-Level) in volatilen Umwelten eine aktive Rolle innehaben. Dem Top-Management kommt in der hier angesprochenen Konstellation neben der Vorgabe organisatorischer Parameter sowie des Aufbaus und der Integration von (Corporate) Ventures vor allem auch die Aufgabe zu, die internen und externen „selection environments“möglichst kongruent zu gestalten. Die Kommunikation einer gemeinsamen dominanten Logik scheint in diesem Zusammenhang von entscheidender Bedeutung. Vgl. Volberda et al. (2001), S. 163 ff.
Nayyar macht darauf aufmerksam, dass die Wahrnehmung von Verbundenheit subjektiver Natur ist und objektiv betrachtet von der Einschätzung von Managern erheblich abweichen kann. Vgl. Nayyar (1992), S. 219ff. Potenzielle Synergien („potential relatedness“) können sich Nayyar zufolge als Scheinaffinitäten herausstellen, die sich vorwiegend aus einer externen Perspektive abzeichnen, so dass Folgekosten in Form von Koordinations- und Anpassungsmaßnahmen leicht übersehen werden. Eine weitere Fehleinschätzung von Managern besteht darin, strategische Affinitäten zu verkennen, mit der Folge dass tatsächliche Synergiepotenziale („actual relatedness“) unerkannt bleiben.
Vgl. Ehrensberger (1993), S. 147.; anschaulich Campbell/Goold (1998), S. 45ff.
Vgl. hierzu ausführlich Rodermann (1999), S. 215ff.
Goold/Campbell resümieren: „[…] synergy had become an emotional imperative rather than a rational one. Spurred by a desire to find and express the logic that held their portfolio of business together, they simply assumed that synergies did exist and could be achieved. Like wanderers in the desert who see oases where there is only sand, they became so entranced by the idea of synergy that they led their companies to pursue mirages.“Goold/Campbell (1998), S. 134. Die Autoren stellen in einer neueren Veröffentlichung einige Heuristiken dar, die möglicherweise zur besseren Bewertung von Verflechtungen Hilfestellung geben können. Vgl. hierzu ausführlich Goold/Campbell (2000). Zur Problematik subjektiver Schätzungen auch Rodermann (1999), S. 218f.
Vgl. auch Goold/Campbell (1998), S. 136.
Vgl. Klemm (1990), S. 145.
Nayyar zeigt auf, dass gerade die Kosten und Schwierigkeiten bei der Implementierung von Synergien teilweise dramatisch unterschätzt werden. Vgl. Nayyar (1993). Als Resultat dessen werden, wenn sich die erhofften Wirkungen nicht materialisieren, Geschäftseinheiten erfolglos wieder desinvestiert. Vgl. auch Markides (1995).
Im Gegensatz zu „normalen“Produktionskosten können diese allerdings nur schwer quantifiziert werden.
Vgl. Rodermann (1999), S. 336.
Vgl. Davis/Thomas (1993); sowie die Ausführungen in Abschn. 2.2.2.1.2.
Vgl. Steidl (1999), S. 65ff.; sowie zur Unterscheidung Autonomie und Autarkie Ringlstetter(1995), S.42ff.
Vgl. Kay/Diamantopoulos (1987), S. 122ff.
Vgl. Barber/Mackenzie (1994), S. 521ff.
Vgl. Rodermann (1999), S. 237ff. Der Autor weist zutreffend darauf hin, dass es sich bei solchen Sektoren keineswegs zwangsläufig um eigenständige Organisationseinheiten handeln muss. Vielmehr können diese auch als eine „Quasi-Organisationsform“begriffen werden und in Form von Gremien oder zeitlich begrenzter Task Forces stattfinden. Ergänzend sei darauf hingewiesen, dass in der gängigen Literatur die Phänomene Verschmelzung und Zentralisation meist nicht deutlich voneinander getrennt behandelt werden. Dies mag damit zusammenhängen, dass eine Verschmelzung von Funktionsbereichen gleichzeitig auch oft ein verstärktes Engagement der höheren Führungsgremien bspw. zum Interessensausgleich impliziert.
Vgl. Steidl (1999), S. 67ff.; sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. zum Konzept der „Coevolution“Eisenhardt/Galunic (2000).
Goold/Campell argumentieren, dass nicht die Tensor- bzw. Matrixstruktur an sich, sondern lediglich ihre in der Praxis vorgenommene Konfiguration problembehaftet sei. „In a structured network, the default position is decentralisation, yet there is enough structure to promote the right kind of self-managed behaviour and there are just enough processes, rules and controls to ensure success.“Goold/Campbell (2003), S. 428.
Vgl. Rodermann (1999), S. 241ff.
In ähnlichem Zusammenhang sei auch auf die Überlegungen von Mahoney/Pandian hingewiesen, die zwischen idiosynkratischen und bestreitbaren Synergien unterscheiden. Vgl. Mahoney/Pandian (1992), S. 368; kritisch Langlois (1995), S. 74f.
Vgl. Hamel/Prahalad (1989); sowie auch die Ausführungen zum Thema dynamische (Meta)Fähigkeiten in Abschn. 2.2.2.1.3.
Vgl. Montgomery/Wernerfelt(1988).
Einschränkend sei hierbei das Konstrukt der „flexiblen Commitments“nach Ghemawat/del Sol erwähnt. In diesem Zusammenhang stellt das „Commitment“, also die strategische Relevanz der „Investition“, eine positive Funktion der Unternehmensbezogenheit (aber nicht der Anwendungsbezogenheit) der Ressource dar. Vgl. Gehemawat/del Sol (1998); sowie zum Flexibilitätswert einer Ressource bzw. eines Commitments Ghemawat (1991), S. 115; Ghemawat et al. (1999), S. 121ff.
Dennoch stellen auch Komplementaritäten eine mögliche Quelle von Pfadabhängigkeiten dar. Vgl. Teece et al. (1994), S. 19f.
Vgl. Campbell/Sommers Luchs (1992), S. 4f.
Vgl. Ringlstetter (1995), S. 81ff. Bei Ringlstetter bzw. in seinem Dunstkreis wird zusätzlich zwischen vertikalen Synergien und Mobilisierungsstrategien unterschieden. Dieser Unterscheidung soll hier nicht gefolgt werden und die Mobilisierungsstrategien unter dem Synergiebegriff subsumiert werden.
Vgl. grundlegend Campbell et al. (1994), S. 121ff. Hill et al. unterscheiden ähnlich (etwas undifferenziert) zwischen „Economies of Scope“und „Governance Economies“. Vgl. Hill et al. (1992). Diese Betrachtung ist auch insofern angebracht, da der organisatorische Überbau „Konzernzentrale“einen erheblichen Kostenblock verursacht, den dieser nicht direkt am Markt wieder erwirtschaften kann.
Vgl. Rodermann (1999), S. 139ff.; sowie für weitere Vorteile Markides (2002), S. 103; oder auch die Ausführungen in Abschn. 2.2.1.2.
Sharp/Galimberti zeigen in ihrer Studie am Beispiel der europäischen chemischen Industrie die Wichtigkeit dieser Aktivitäten auf: „One general conclusion to be stressed is the need for coherence between the firm-based system of innovation and its national system. […] The development of biotechnology, for example, required a closeness of relationship between the development/production activities and regulating institutions and bodies outside the firm.“Sharp/Galimberti (1993), S. 65.
Bei Konsumgütern kann Reputation insbesondere bei Nutzenbündeln mit hohem Dienstleistungsanteil bzw. entsprechend hoher Verhaltensunsicherheit erheblichen Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. Vgl. Woratschek (1998). Rodermann nennt für den Investitionsgüterbereich als Beispiel das Joint Venture zwischen BMW und Rolls Royce. Hier war man bereits in der Lage, Bestellungen für Flugzeugtriebwerke zu erhalten, bevor ein einziges Triebwerk gefertigt war. Vgl. Rodermann (1999), S. 142.
Vgl. Young et al. (2000), S. 60ff. Ringlstetter unterscheidet ähnlich im Zusammenhang mit zunehmender Eingriffstiefe des CHQ zwischen „Außenmobilisierung“und „Binnenmobilisierung“. Vgl. Ringlstetter (1995), S. 99ff.
Vgl. Bühner (1996).
Vgl. zu diesem „corporate development influence“vor allem Collis/Montgomery (1997; 1998); oder auch zu einer möglichen „Verjüngung“der einzelnen Geschäftseinheiten Baden-Fuller/Stopford (1992).
Vgl. Goold (1996), S. 359; Liebeskind (2000).
Vgl. ähnlich auch Grant (2002), S. 90f.; sowie aus Sicht der Komplexitätstheorie Bronner (1992), Sp. 1130.
Vgl. Ringlstetter (1995), S. 86; ausführlich Deeken (1997); grundlegend Etzoni (1975), S. 406ff. Hierbei handelt es sich um die Strategie der „Einzelmobilisierung“. Das Konzept der Mobilisierung wird an dieser Stelle als ein Sonderfall vertikaler Synergien begriffen.
Vgl. auch Hamel (2000b).
Vgl. exemplarisch Goold (1996), S. 360.
Vgl. Baker/Montgomery (1994); sowie Grant (2002), der als Beispiele die Personalpools von Matsushita, General Electric, Unilever oder Nestle anführt.
Goold et al. bezeichnen dies als „linkage influence“. Vgl. Goold et al. (1994); sowie für eine dynamische Interpretation stellv. Markides/Willamson (1994); zudem die Ausführungen in Abschn. 3.2.2.1. Gleissner weist gerade in diesem Zusammenhang auf den „Wert der Vielfalt“im Konzern hin. Vgl. Gleissner (1994), S. 48ff.
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang Hardagon/Sutton (1997). Trotzdem sei darauf hingewiesen, dass die hier zur Wertsteigerung vorgenommene Re-Allokation strategischer Ressourcen insbesondere dann problembehaftet sein kann, wenn eine leistungsmäßige Verflechtung im Sinne synergistischer Interdependenzen besteht. Vgl. zudem zur Rolle des CHQ als „Mediator“auch Funk (1999); Koob (2000), S. 120.
Vgl. Koob (2000), S. 130ff.
Zur Evaluation der Wertgenerierungsmöglichkeiten eines Wissensbausteins schlägt Koob in Anlehnung an Grant einen dreistufigen Potenzialtest vor. Dieser Test sieht eine Prüfung des Wissens auf sein Potenzial, zukünftig Möglichkeitsräume zur Wertschaffung zu eröffnen, und seine Nachhaltigkeit vor. Auch soll ermittelt werden, wer von diesem Wissen profitiert. Vgl. Koob (2000), S. 150ff.; Grant (1998). Einschränkend muss darauf hingewiesen werden, dass eine Antizipation möglicher zukünftiger Anwendungsfelder des Wissens nicht immer möglich ist. Vgl. Piscitello (2000). Bei Akquisitionen ist zudem das Problem der kausalen Ambiguität zu beachten. Vgl. ähnlich Eisenhardt/Galunic (2000), S. 99.
Vgl. Eisenhardt/Brown (1999). Rasche weist allerdings mit Recht darauf hin, dass dieses nicht zu aktionistischen Aktionen führen darf, denen es an strategischer Substanz fehlt. Vgl. Rasche (2002), S. 447. Der von Eisenhardt/ Brown geforderte Inkrementalismus steht insbesondere dann einer konsistenten Gesamtunternehmensstrategie entgegen, wenn — wie durch die Autoren explizit gefordert — keine übergreifende Orientierung an Corporate-Maßgrößen erfolgt. Vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 74; sowie die Ausführungen zum Klammercharakter prozessübergreifender Charakteristika in Abschn. 3.2.1.3.
Vgl. Henderson/Cockburn (1994); Lane/Lubatkin (1998).
Vgl. Sull (1999).
Vgl. auch in ähnlichem Kontext Merali/McGee (1998).
Vgl. Steidl (1999), S. 84.
Vgl. für eine andere Art der Argumentation Deeken (1997), S. 57ff.
Zudem wurde der Abstimmungsbedarf unterschiedlicher (Sub)-Kulturen deutlich, insofern, als dass der Versuch der Zentrale von der Geschäftseinheit als „an embarrassment or threat to their position and self-concept“interpretiert wurde. Vgl. Martin/ Beaumont (1998).
Vgl. Young et al. (2000); Goold et al. (2000); sowie empirisch am Beispiel von F&E-Abteilungen Young (1998). Zusätzlich sei allerdings auf die ebenfalls bedeutende Rolle einer Reduktion der Transaktionskosten (bzw. „Bargaining Cost“) über eine hierarchische Koordination bzw. eine zentrale Vision hingewiesen. Vgl. auch die Überlegungen in Abschn. 2.2.2.2.2. Einschränkend sei darauf verwiesen, dass eine Einflussnahme der Zentrale auch bei nicht offensichtlich verwandten Geschäftseinheiten sinnvoll sein kann, wenn bspw. Märkte konvergieren (Computer/TV/Telekommunikation/Multimedia).
Vgl. Goold/Campbell (2002). Die Autoren unterscheiden zwischen „hands-off“- und „hands-on“-Parenting.
Vgl. Coombs/Richards (1993); Grant (2000); Markides (2002).
In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass die Zentralisation strategischer Abteilungen nicht zwangsläufig aus reinen Kostenmotiven erfolgt. Vielmehr kann gerade im F&E-Bereich auch von erhöhter Innovationskraft ausgegangen werden. Die zentralen Forschungseinrichtungen und entsprechenden organisatorischen Implikationen von 3M werden in der Literatur häufig als Paradebeispiel angeführt. Vgl. Christensen (2000), S. 180; Zimmermann/Preuß (2000), S. 370.
Goold/Campell nennen als Beispiel die „Communications Group“von Motorola. Vgl. Goold/Campell (2002), S. 223f. Vgl. ausführlich zur genaueren Unterscheidung unterschiedlicher „unit roles“auch Goold/Campbell (2003).
Dieser höhere funktionale Einfluss geht ebenso mit einer entsprechend relativ höheren Anzahl an Mitarbeitern im CHQ einher. Vgl. Young et al. (2000), S. 65.; Goold/Campell (2002), S. 229.
Anderseits kann in manchen Fällen durchaus von der Zentrale Wissen vorgehalten werden, welches in den Geschäftseinheiten so nicht vorliegt. Im Rahmen des „Pinpointing the Parenting Opportunity“nennen Goold/Campbell hierbei vor allem die Schaffung von Transparenz im Sinne eines Informationsbrokers, Unterstützung bei der Bewertung, Motivationsbeeinflussung, Hilfe bei der Implementierung. Vgl. Goold/Campbell (1998), S. 139ff.; ausführlich Campbell/Goold (1998), S. 61ff.
Vgl. Goold/Campbell (2002), S. 226ff.
Vgl. auch Chandler (1991).
Evanz/Doz sprechen in ähnlichem Zusammenhang, wenn Gegensatzpaare im Rahmen eines Nebeneinanders ausbalanciert werden und weite Pendelausschläge vermieden werden können, von sog. Dualitäten. Vgl. Evanz/Doz (1992).
Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 122; ähnlich zum Thema Redundanzen auch Naujoks (1994), S. 240ff. Insbesondere einer totalen Zentralisierung von Primärfunktionen ist insofern mit Skepsis zu begegnen, als dass gerade die Erfüllung dieser Aufgaben meist erfolgsrelevant für die einzelnen Teileinheiten ist.
Vgl. Steidl (1999), S. 211f. In diesem Kontext sei darauf verwiesen, dass die Aufgabe dieser zentralen Stelle keinesfalls ausschließlich in der Identifikation und Realisierung von (weiteren) Synergien zwischen den Einheiten liegen darf. Rodermann weist hierbei zu Recht auf die Gefahr „eskalierender Engagements“mit Bumerangcharakter hin. Vgl. Rodermann (1999), S. 240.
Foss konstatiert in diesem Zusammenhang treffend: “Moreover, a firm has a parenting advantage relative to other firms when its general dominant management logic allows it to perform theses effects [knowledge direction function, flexibility function; Anm. des Verf.] more efficiently than other firms.” Foss (1997), S. 325.
Goold et al. (1994), S. 15.
Goold weist bspw. auf die Gefahr einer „self-fulfilling prophecy“hin, wenn Geschäftseinheiten durch die Zentrale fälschlicherweise als „mature“klassifizieret werden. Vgl. Goold (1996), S. 363.
Vgl. Goold (1996), S. 366ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschn. 3.2.2.2.
Vgl. bspw. Goold (1996), S.366ff.
Vgl. in ähnlichem Kontext bspw. Campbell et al. (1995), S. 129f.
Vgl. zur Logik der Wertgenerierung bei LBO-Firmen Baker/Montgomery (1994); Baker/Smith (1998).
Vgl. Campbell et al. (1995); sowie auch Barr et al. (1992); Tripsas/Gavetti (2000); Bood (2001); Porac/Thomas (2002).
Campbell et al. geben zu bedenken, dass teilweise die Desinvestition von Geschäftseinheiten mit weniger Friktionen verbunden sein kann als eine radikale Änderung der dominanten Logik bzw. des ausgeübten Einflusses auf die Geschäftseinheiten. „[…] parenting characteristics are build on deeply held values and beliefs, making changes hard to implement. Good parents constantly modify and fine-tune their parenting, but fundamental changes in parenting seldom occur, usually only when the chief executive and senior-management team are replaced“Campbell et al. (1995), S. 132. Vgl. aus der Sichtweise der Komplexitätstheorie auch Scholl (1990), S. 108ff.
Ghoshal/Mintzberg (1994), S. 26.
Vgl. Grant (2002), S. 80; sowie die angegebene Literatur.
Vgl. Rühli/Sachs (2000), S. 139f.
Vgl. die berechtigte Kritik zur Übertragung naturwissenschaftlicher Ansätze auf die Organisations- bzw. Managementtheorie bei Kappelhoff (2002); sowie Schreyögg (2002). Komplexitätstheorie wird an dieser Stelle darum weniger als eine theoretische Grundlage denn als ein interpretativer Rahmen für praktisches Komplexitätsmanagement verstanden. Vgl. für einen recht aktuellen Überblick zum Forschungsgebiet auch den Sammelband von Lissak/ Gunz (1999).
Vgl. grundlegend Beer (1966); Malik (1996).
Vgl. Malik (1996), S. 190ff.
Das Prinzip der Lenkung durch Regeln und Steuern findet sich im Controlling als zentrale Funktion der Unternehmung wieder. Das Gesetz der residualen Varietät findet seine Entsprechung in den zahlreichen Dezentralisierungskonzepten der Managementliteratur. Das Conant-Ashby-Theorem kann mit den im Rahmen der prozessübergreifenden Charakteristika der Geschäftseinheiten diskutierten Ansätzen bzw. einer Komplexitätsreduktion bspw. über das Konzept der dominanten Logik in Verbindung gebracht werden. Vgl. Lührs (2001), S. 118f.
Vgl. hierzu beispielsweise die Beiträge von Beinhocker (1997), S. 24ff.; Brown/ Eisenhardt (1997; 1998); Anderson (1999) 216ff.
Luhmann weist in ähnlichem Kontext jedoch zu Recht darauf hin, dass der Begriff der Komplexität zwar umgangssprachlich bekannt und weitläufig verbreitet und genutzt, jedoch theoretisch nur ungenau gefasst ist. Er nennt daher als konstituierende Eigenschaften von Systemkomplexität die Zahl der Elemente, die Zahl der möglichen Beziehungen, sowie die Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen. Zusätzlich bezieht er die Zeit (im Kontext dieser Arbeit Dynamik) explizit in die Betrachtungen ein. Vgl. Luhmann (1980); sowie zu dessen Würdigung Schreyögg (2002). Auf den teilweise recht esoterisch anmutenden Versuch einer genaueren Operationalisierung sei im Folgenden verzichtet und Komplexität als „Schwierigkeit“bzw. „Mehrdeutigkeit“und „Dynamik“interpretiert. Vgl. auch Bronner (1992); sowie für eine Übersicht unterschiedlicher Definitionsversuche auch den Beitrag von Johnson (1997); sowie Ulrich/Probst (1993), S. 61. Diese für das konkrete Management recht unscharfe Definition könnte bspw. in sachliche, soziale, zeitliche, operative und kognitive Komplexität unterschieden werden. Vgl. Wilke (1982).
Vgl. stellv. Malik (1996), S. 169ff.; sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Rühli/Sachs 2000.
Vgl. Rühli/Sachs (2000), S. 140; Rodermann (1999), S. 237.
Vgl. auch Friedrich (2000), S. 241.
Vgl. Heuskel (2000).
Vgl. Roever (1991).
Vgl. Kauffman(1993; 1995); Beinhocker (1997).
Vgl. grundlegend auch Cyert/March (1963); Williamson (1975); Tichy (1983); DiMaggio/Powell (1983).
Vgl. ausführlich zur Divisionalisierung auch Whittington/Mayer (2000), S. 156ff.
Vgl. Prahalad/Bettis (1988); Bettis/Prahalad (1995). Bettis konstatiert: „In sum the dominant logic is clearly a mechanism of variance suppression, […].“Bettis (2000), S. 170. Interessant erscheint an dieser Stelle eine Untersuchung von Leifer. Der Autor nennt als Unterschied zwischen guten und sehr guten Schachspielern die Angewohnheit der sehr guten Spieler, während des Mittelspiels beim Vorliegen scheinbar typischer Konstellationen eben nicht die in den Lehrbüchern kodifizierten Strategien einzuleiten, sondern die Spielsituation nach wie vor als vielschichtig und ambivalent einzustufen. Vgl. Leifer (1991).
Vgl. Ghoshal/Mintzberg (1994); D’Aveni (1994); Bettis (2000). Pacale argumenttiert: „But these constructs run into difficulty in the far from equilibrium conditions found in today’s service, technology, or communications-intensive businesses. When new entrants such as Nokia, Amazon.com, Dell Computer, or CNN invade a market, they succeed despite what traditional strategic thinkers would write off as a long shot.“Pascale (1999), S.
Vgl. Zimmerman (1993); Richardson (1996a); Beinhocker (1997); Foss/Mahnke (1998).
Vgl. grundlegend Ashby (1956); sowie die Simulationsexperimente (NK- bzw. NKSC-Modelle) von Kauffman (1993) und deren Weiterentwicklung durch McKelvey(1997; 1999a; 1999b).
Malik weist darauf hin, dass die traditionellen Gleichgewichtsansätze und diese systemisch-evolutionären Methoden nicht grundsätzlich inkommensurabel sind, sondern durchaus nebeneinander existieren und kontextabhängig eingesetzt werden können. Vgl. Malik (1996), S. 169ff.
Foss/Christensen sprechen bezogen auf die mit der Verschiedenartigkeit der Wertschöpfungsaktivitäten einhergehende Binnenkomplexität von „Economies of Diversity“. Vgl. Foss/Christensen (2001), S. 222f. Die BCG fordert ebenfalls als Ergebnis ihrer aktuellsten Studie zum Diversifikationserfolg plakativ: „Creating Value from Diversity“. Vgl. Heuskel et al. (2002); Heuskel (1999); Pauls (1998); Slywotzky (1997).
Vgl. Stahl (2000); ähnlich Mirow (1999).
Vgl. grundlegend Ashby (1956); Luhmann (1980); Bronner (1992); Aschenbach (1996).
Vgl. Stahl (2000), insb. S. 363f.
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang auch Kirsch (1997a), insb. S. 151ff.
Rühli/Sachs (2000), S. 141
Da hierbei die Anpassungsfähigkeit der Unternehmung an geänderte Bedingungen nicht über eine losgelöste Änderung der Strategie möglich erscheint, sondern die vorlagerten Strukturen und Prozesse beleuchtet werden, ist eine starke Parallelität zum Konzept der Dynamischen Fähigkeiten vorhanden.
Vgl. Malik (1996), S. 211.
Vgl. Brown/Eisenhardt (1997; 1998).
Vgl. Weick (1985).
Vgl. kritisch den Beitrag von Kappelhoff (2002).
Vgl. auch Stacey (1997), S. 27. Brown/Eisenhardt argumentieren: „Although speculative, our underlying argument is that change readily occurs because semitstructures are sufficiently rigid so that change can be organized to happen, but not so rigid that it cannot occur.“Brown/Eisenhardt (1997), S. 29. Der Vollständigkeit halber sei in diesem Kontext auf die vorherrschende Unklarheit der den Ansätzen zugrundeliegenden Annahmen verwiesen (Evolutionsoptimismus; durchbrochene vs. Emergente Gleichgewichts-Konstellationen; fundamentale Unterschiede zwischen Naturwissenschaften und Soziologie/Wirtschaftswissenschaften). Für eine ausführliche Diskussion vgl. Kappelhoff (2002); Schreyögg (2002); sowie die kritischen Anmerkungen bei Eisenhardt/Bhatia (2002), S. 460f.; sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Baum/Korn (1999).
Vgl. Beinhocker (1999), S. 97; Eisenhardt/Bhatia (2002), S. 449f.
Vgl. Brown/Eisenhardt (1997); für solche koevolutionären Effekte zwischen verschiedenen Unternehmungen auch Mowery et al. (1996); Lorenzino/Lipparini (1999).
Ein anderes Beispiel für die Koexistenz verschiedener Organisationsformen stellt die Fastfood-Kette McDonalds dar. So werden von der Gruppe einige Restaurants selber betrieben (Datenaustausch, Marktforschung), während der Großteil in Form von lose gekoppelten Franchiseunternehmungen am Markt besteht. Bradach konstatiert: „The processes of the plural form may enable organizations to escape their natural tendency to ossify over time by creating a built-in constructive tension between parts that keeps the organization receptive to new influences, yet in control.“Bradach (1997), S. 301.
Vgl. Volberda (1998); Volberda/Lewin (2003). Foss argumentiert ähnlich, wenn er bei einer Gegenüberstellung von internen und externen (Spin-offs) Koordinationshybriden fordert, diese bei (firmenbezogen) niedriger Spezifität der Assets auf Grund agenturtheoretischer Überlegungen vorzuziehen. Vgl. Foss (2003).
Zusätzlich können solche „Variety generators“durch entsprechendende interne Regelung unterstützt werden. So ist es bei Hewlett-Packard Pflicht, dass 70% der Umsätze durch Produkte generiert werden müssen, die entweder innerhalb der letzten zwei Jahre neu eingeführt worden sind oder eine erhebliche Modifikation erfahren haben. Vgl. Volberda et al. (2001), S. 168; Volberda/Lewin (2003), S. 2120.
Vgl. Tushman/Smith (2002), S. 396ff. Die Autoren geben zu bedenken: „Ambidextrous organizations require subunits that are highly differentiated, weakly linked internally, but tightly integrated through senior team. […] It is the crucial role of the senior team to embrace these contradictions and take advantage of the tensions and synergies that emerge from juggling multiple competencies simultaneously.” Tushman/Smith (2002), S. 400/406.
Vgl. Levinthal/Warglien (1999); Eisenhardt/Galunic (2000).
Vgl, Kauffman (1995). Wie genau diese „Patches“gebildet werden sollen, lässt der Autor jedoch offen. Galunic/ Eisenhardt sprechen in vergleichbarem Kontext von sog. „Charters“, die den einzelnen Geschäftseinheiten zugeordnet und wieder entzogen werden. Vgl. Galunic/Eisenhardt (1996). Ähnlich argumentiert auch Remer, der das Management von sozialen Systemen (Unternehmungen) auch mit der neurobiologischen Forschung in Verbindung bringt. Es wird an dieser Stelle nicht davon ausgegangen, dass „[…] die Unternehmung ein Gehirn hat, sondern das es [das System, Anm. des Verf.] selbst ein Gehirn ist […], das durchaus in der Lage ist, das Richtige aus den Umweltreizen zu machen, wenn es sich im Einklang mit der Umwelt entwickelt.“Remer (2002), S. 325f. Vgl. außerdem ausführlich Barnett/Burgelman (1996), S. 13ff.; sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. zu einer Kritik bzgl. Analogien aus der Natur Subbanarasimha (2001), S. 209; Kappelhoff (2002); Nooteboom (2003).
Barlett/Ghoshal (1990a), S. 237. Vgl. auch Siggelkow/Levinthal (2003).
Vgl. Stahl (2000), S. 372; ähnlich Mirow (1999).
Vgl. Kappelhoff (2002), S. 89f.
Remer (2002), S. 383. Vgl. zudem Foss (2003), der die konkrete Ausgestaltung aber auch die Implementierungsprobleme solcher Organisationsformen am Beispiel des Hörgeräteherstellers Oticon („Spaghetti Organization“) erläutert.
Vgl. Kelly (1994).
Vgl. Volberda/Lewin (2003). Chandler zeigt, dass bei Umstellung von GE in Richtung eines Strategic-Control-Ansatzes „strategy became based primarily on the utilization of organizational capabilities that had been honed over the decades.“Chandler (1994a), S. 350. Insbesondere die Charakteristika der Geschäfteinheiten bzw. ihre Positionen im Branchenlebenszyklus scheinen für die Rolle der Zentrale und das Management von Wissensgeneration von Bedeutung. Eine „starke Zentrale“scheint hier insbesondere dann sinnvoll, wenn neue oder technisch anspruchsvolle Produkte hergestellt werden, während deren Rolle in sog. „mature industries“mit eher inkrementellen Veränderungen als niedriger einzustufen ist. Vgl. Chandler (1994a); Pavitt (1998).
Vgl. Merali/McGee (1998); Lovas/Ghoshal (2000); Handlbauer (1996), S. 75ff.
Vgl. hierzu Stahl (2000), S. 373ff.; grundlegend Bronner (1992); weiterhin die Ausführungen zum Thema Dynamische Fähigkeiten in Abschn. 2.2.2.1.3.; sowie insbesondere Winter (2003).
Vgl. für eine Diskussion unterschiedlicher Lernniveaus auch Klimecki et al. (1994).
Komplexität des Unternehmenskontextes darf an dieser Stelle nicht mit der Komplexität des Produktes verwechselt bzw. gleichgesetzt werden. So können innovative Produkte zwar komplexer Natur sein, die Situation der Unternehmung bzw. der strategischen Geschäftseinheit allerdings — als Innovator mit temporärer Monopolstellung — relativ überschaubar. Das starke strategische Engagement der Unternehmenszentrale von GE in der „High Technology“-Division in den 80er Jahren spiegelt diese Einsicht wider. Vgl. hierzu Chandler (1994), S. 349f.
Vgl. Remer (2002); ähnlich auch Farjoun (2002); sowie im Zusammenhang mit unterschiedlichen Formen des organisationalen Lernens Proff (2002), insb. S. 140ff.
Vgl. auch van Oijen/Douna (2000), S. 569. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass der Transfer von Best Practices keiner direkten operativen Verwandtschaft der Geschäftseinheiten bedarf. Goold identifiziert gerade hier den Wertsteigerungsbeitrag der Zentrale von GE. Vgl. Goold (1996), S. 361.
Vgl. Merali/McGee (1998). Die Autoren nennen Canon, die eine zentrale F&E-Abteilung institutionalisiert haben, als Beispiel für Mentoring durch das Corporate HQ. Die Abteilung besteht zum erheblichen Teil aus dynamischen Task-Forces, deren Mitglieder aus verschiedensten Geschäftseinheiten rekrutiert werden. Young et al. zeigen in ihrer empirischen Studie einen positiven Zusammenhang zwischen Relatedness (bezogen auf den Leistungserstellungsprozess) und dem Involvement der Zentrale. Die Operationalisierung von Relatedness erfolgte mittels eines Scorings durch die befragten Manager/CEO und deren (subjektiver) Einschätzung auf einer Skala von 0 bis 9. Vgl. Young et al. (2000)
Vgl. grundlegend Argris/Schön (1978); Mintzberg (1990a), S. 187ff.; indirekt auch Hamel(1991).
Neben ressourcenbasierten Ansätzen sei an dieser Stelle insbesondere auf das Konzept des „Multifokalen Managements“nach Rasche als Erlernen von Variabilität insbesondere in dynamischen Umwelten verwiesen. Dessen Praktizierung setzt nicht nur ein Denken in Alternativen voraus, sondern soll dieses umgekehrt auch fördern bzw. die entsprechenden Voraussetzungen schaffen. Vgl. richtungsweisend Rasche (2002). Nevis et al. machen neben der rein organisatorischen Unterstützung zusätzlich auf die Wichtigkeit entsprechender Personalentwicklungsprogramme zur Erreichung von Systemlernen aufmerksam. Vgl. Nevis et al. (1995). Abschn. 4.2.1. stellt zudem eine Verbindung zwischen unterschiedlichen Arten organisationalen Lernens sowie Unternehmenstypologien her.
Vgl. Lührs (2002), S. 115ff.; sowie die Ausführungen in Abschn. 3.2.2.3.
Vgl. Brown/Eisenhardt (1997).
Vgl. Stacey(1996), S. 336.
Vgl. Malik (1996).
Vgl. Malik (1996), S. 477ff. Malik verwendet teilweise auch den Begriff der konstruktivistischen statt der analytischen Lenkungsmethode. An dieser Stelle soll diese Bezeichnung zur Vermeidung von Konfusion bzgl. des im Rahmen dieser Arbeit verwandten Konstruktivismusbegriffs nicht verwandt werden.
Vgl. Kelly (1994).
Planung bzw. Lenkung wird so als ein Such- und Entdeckungsverfahren im Sinne von von Hayek verstanden. Vgl. grundlegend Hayek (1969), S. 251.
Vgl. Lührs(2001), S. 109.
Vgl. Okhuysen/Eisenhardt (2002).
Vgl. Siggelkow/Levinthal (2003); in ähnlichem Kontext auch Malik (1996), S. 325f.
Vgl. Waldrop (1992), der dies am Beispiel einer Computersimulation von Vogelscharen illustriert. Vgl. weiterhin unter den Gesichtspunkt organisationalen Lernens bzw. von sog. „Knowledge Direction“Foss (1997), S. 327ff. Ravasi/Verona argumentieren, die entsprechende „lose Kupplung“könne durch sog. „structural ambiguity“im Rahmen von Projekt-Organisation erreicht werden. Vgl. Ravasi/Verona (2001).
Vgl. Volberda (2003).
Vgl. Malik (1996), S. 265.
Vgl. zum Thema „managed selection“Volberda/Lewin (2003), S. 2118ff.
Vgl. Levitt/March (1988); Levinthal/March (1993); am Beispiel des Hörgeräteherstellers Oticon Foss (2003); zu „renewal traps“auch Volberda (1998a).
Vgl. Burgelman (1994); ähnlich mit dem Beispiel Dell auch Eisenhardt/Brown (1998).
Vgl. Eisenhardt/Sull (2001). Volberda/Lewin weisen zu Recht auf die Notwendigkeit zusätzlicher empirischer Forschung hin. Vgl. Volberda/Lewin (2003), S. 2128ff.
Vgl. Williamson (1996)
Vgl. Kogut/Zander (1992).
Vgl. Osterloh/Frey (2000).
Vgl. Williamson (1996). Vgl. zu unterschiedlichen Formen von Flexibilität bei marktlicher vs. hierarchischer Koordination in ähnlichem Kontext auch Volberda (1998).
Vgl. zur Verbindung der Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Koordinationsformen auch Miles/Snow (1992).
Vgl. Foss (2003); grundlegend von Mises (1949).
So scheint es wesentlich, Eingriffe ex ante über eine rigorose Kontrolle bzw. Planung i. S. einer „internen Ordnungspolitik“zu erreichen, während spätere, selektive Eingriffe i. S. einer „internen Prozesspolitik“eher kontraproduktiv erscheinen. Vgl. Foss (2003).
Vgl. North (1990); Williamson (1996).
Vgl. Foss (2003).
Vgl. Nickerson/Zenger (2003).
Pasternack/Viscio vertreten die Auffassung, dass „coherence refers to the linkages that hold a company together. Indeed, these linkages have never been more important in a global marketplace. They are the connectors among the many pieces of the firm, such as the global network of offices and systems that allows the firm to globalize yet work as one; management processes that enable the firm to function smoothly, and a whole range of other factors that bind the value-adding horsepower of the corporation and create greater value than the sum of the parts.“Pasternack/Viscio (1998). Vgl. ähnlich auch Collis/Montgomery (1998), S. 81. Entsprechend dieser Argumentation wird gesamtunternehmerische Kohärenz mit einer aktiven Wertorientierung assoziiert. Dieser Auffassung soll im weiteren Gang der Untersuchung gefolgt werden.
Wernerfelt weist darauf hin, dass die Bewertung von Ressourcen nicht nur zeitpunktgerichtet erfolgen soll, sondern dass Ressourcen auch als „Stepping Stones“für weiteres Wachstum angesehen werden sollten. Vgl. Wernerfeit (1984), S. 179.
Vgl. Teece et al. (1994), S. 4. Die Unternehmung wird hier als ein integriertes Bündel von Kompetenzen und unterstützenden, komplementären Ressourcen verstanden. Kohärenz wird demnach als die Qualität der Beziehung zwischen den Ressourcen operationalisiert. Vgl. ähnlich auch den „Dynamic Capabilities“Ansatz von Teece/ Pisano: „A hierarchy of competences/capabilities ought to be recognized, as some competences may be on the factory floor, some in R&D labs, some in executive suites, and some in the way everything is integrated.“Teece/Pisano (1994), S. 541.
Vgl. Christensen/Foss (1997).
Vgl. auch Jacobson (1992); Teece et al. (1994); Langlois/Robertson (1995); Nonaka/ Takeuchi (1995). Foss et al. bemerken in diesem Zusammenhang: „This question has to do with what is it that fundamentally distinguishes the viable firm as a historical entity, rather than just an arbitrary collection of businesses held together by the thin glue of transaction cost minimization.“Foss et al. (1995), S. 13f.
Vgl. für eine ähnliche Argumentation auch Lissack/Roos (2001), S. 60ff.
Vgl. Rasche (1999), S. 16.
Vgl. Teece et al. (1994), S. 11ff.
Vgl. hierzu sehr ausführlich auch Tell (2002).
Teece et al. (1994), S. 4.
Vgl. Teece et al. (1994), S. 18ff.; ähnlich auch die Ausführungen von Christensen/ Foss(1997).
Vgl. Teece et al. (1994), S. 19f.; ähnlich Chiesa/Manzini (1997).
Vgl. Prahalad/Hamel (1990).
Vgl. Ghoshal et al (2000), S. 161; sowie in diesem Zusammenhang auch die bemerkenswerte Feststellung von Penrose, dass “[…] there is no reason why a firm should see its prospects of growth, its productive opportunities in terms of its existing products only; there are many reasons why it should see them in terms of its productive resources and its knowledge and should search for opportunities of using them more efficiently”. Penrose (1995). Zu unterschiedlichen Kompetenz-Dimensionen vgl. auch Teece et al. (1994), S. 18ff.
Erstaunlicherweise bzw. relativ wenig eingängig werden hier Boeing und Airbus als Beispiele genannt. Vgl. Teece et al. (1994), S. 23.
An dieser Stelle sei auf die hier von den Autoren übernommene, aber dennoch etwas irreführende Darstellung aufmerksam gemacht. Teece et al. weisen später in ihren Ausführungen ausdrücklich darauf hin, dass die unter „tight selection“beschriebenen Archetypen selbstverständlich auch unter „weak selection“vorkommen und erfolgreich sein können — aber nach Ansicht der Autoren eben nicht vice versa. Vgl. Teece et al. (1994), S. 25.
Vgl. Teece (1986).
Vgl. in ähnlichem Kontext Argyres (1996); Mahnke (2002); im Rahmen der Diskussion bzgl. strategischer vs. operativer Flexibilität Volberda (1996; 1997).
Der direkte Vergleich mit den Kategorien von Rumelt ist allerdings insofern irreführend, als dass Relatedness durch die Autoren deutlich anders operationalisiert wird. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschn. 3.2.1. Christensen geht einen Schritt weiter und konstatiert — ähnlich der auch im Rahmen dieser Untersuchung angestellten Überlegungen — zum (horizontalen) Synergiebegriff: „[…] the technology base exhibits local coherence in the extent the constituent innovative assets show integrative features“Christensen (2000), S. 137.
Bezeichnenderweise weisen Teece et al. in einer Fußnote darauf hin, dass „Coherent diversifies [rapid learning/rich opportunities; Anm. d. Verf.] might be thought of as laterally integrated firms“Teece et al. (1994), S. 13.
Vgl. anschaulich am Beispiel von Monsanto sowie Dupont Hinterhuber (2002); grundlegend Sydow (1992).
Vgl. Rasche/Braun (2003); sowie abstrakter für Gestaltungsoptionen Heuskel (1999).
Unter einer „virtuellen Unternehmung“wird ein Portfolio aus formellen und informellen Kontrakten verstanden. Vgl. weitergehend Fischer (1995); Linde (1997), S. 39ff.
Für eine positivere Sichtweise vgl. auch Davis et al. (1994), S. 566.
Teece et al. (1994), S. 24.
Rasche (1999), S. 16.
Vgl. hierzu auch die Interpretation von Hollow corporations bei Davis et al. (1994), S. 566; sowie die Ausführungen bei Rasche (2002), S. 227.
Vgl. in ähnlichem Kontext auch die Argumente von Langlois (1995), S. 95; sowie die angegebene Literatur.
Bezeichnenderweise vermutete Rumelt bereits vor 30 Jahren, dass eine Unternehmenszentrale, die ein aktives Portfoliomanagement betreibt, d. h. neue Geschäftsfelder sorgfältig auswählt und erfolglose Geschäftseinheiten rigoros desinvestiert, sowie eine adäquate Corporate Governance, welche die Ressourcenallokation innerhalb der Unternehmung steuert, ein erhebliches Erfolgspotenzial auch lateral diversifizierter Unternehmungen darstellen können. Vgl. Rumelt (1974; 1982).
Teece et al. (1994), S. 24.
Teece et al. argumentieren: „By definition, a conglomerate has limited headquarters function and so cannot have significant organizational competence at the corporate level.“Teece et al. (1994), S. 20.
Kogut et al. illustrieren diese Forderung anschaulich: “Technological coherence may exist at a more disaggregated level than we measure, for example, between various kinds of semiconductor technologies. In a trivial sense, there must be coherence at the most microlevel if we are not to expect nuclear physicists also to be deployed by barber shops.” Kogut et al. (2002), S. 170.
Vgl. Foss/Christensen (1996); Sampler (1998), S. 351f.; Rasche (1999a), S. 16; Heuskel (1999), S. 134ff.; Geroski (1999), S. 109f.; Beinhocker (1999), S. 103; Collis/Montgomery (1998), S. 74: “They mistakenly enter businesses based on similarities in products rather than similarities in the resources that contribute to competitive advantage in each business.” Chatterjee/Wernerfelt weisen in ihrer Studie entsprechend nach, dass sich erfolgreiche Diversifikation nicht primär am Absatzmarkt manifestiert, sondern dass die dominierende Grundlage erfolgreicher Diversifikationsstrategien in den intangiblen bzw. finanziellen Ressourcen zu lokalisieren ist. Vgl. Chatterjee/Wernerfelt (1991); sowie ähnlich Hamel/Prahalad (1995), S. 432ff.; Kim/Kogut (1998). Nach Ansicht von Heuskel verfügen gerade in volatilen Umwelten Unternehmungen bei stärker diversifizierter Wertschöpfungsarchitektur über viele verschiedene, unterschiedlich starken Veränderungen ausgesetzte Stellhebel, die es so ermöglichen, den Dualismus zwischen Stabilität und Flexibilität zu bewältigen. Vgl. Heuskel (1999); sowie in ähnlichem Zusammenhang auch Chaterjee et al. (1999), S. 561. Rasche argumentiert, dass sogar „schlanke, relativ breit diversiflzierte Finanzholdings“durch Übertragung exzellenter finanzieller Steuerungsgrößen auf die Divisionen die geeignetste Form zur aktiven Begegnung hyperkompetitiver Bedingungen darstellen können, da so — bei entsprechender Konfiguration durch Bündelung von Handlung und finanzieller Verantwortung — zum einen latente Principal-Agent-Probleme eingedämmt, sowie unrentable Organizational Slacks reduziert bzw. diese situationsabhängig und flexibel eingesetzt werden können. Des Weiteren kann durch die hohe Flexibilität dieser Parental Advantages der Gefahr der negativen Synergien in stark volatilen Märkten begegnet werden. Vgl. Rasche (2000a); sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Patel/Pavitt (1997), S. 141ff.
Vgl. stellv. Foss/Christensen (2001), S. 214ff.; Chatterjee (1992), S. 267ff.; Goold/ Luchs (1993), S. 17f.; Szeless (2001), S. 47ff.; Eisenhardt/Martin (2001), S. 1109ff.; Markides/Williamson (1994), S. 155ff.; Rodermann (1999), S. 319ff.; Hinterhuber/ Friedrich (1997), S. 1004ff.
Vgl. Penrose (1959).
Vgl. grdl. Schumpeter (1934).
Vgl. Egidi (1992); Langlois (1992); am Beispiel von Ford auch Langlois (1992a; 1995).
Vgl. Teece et al. (1994).
Vgl. Langlois (1992a).
Vgl. Langlois (1995).
Vgl. Langlois (1992); Foss (1997).
Technologische Opportunitäten außerhalb der Unternehmung setzen aber in diesem Kontext auch die Möglichkeit einer synergistischen Verflechtung dieser innerhalb des Konzerns voraus. Wie deutlich wurde, können Synergien auch interorganisational erreicht werden.
Teece et al. (1994), S. 13: Simon (1991), S. 125.
Vgl. Simon (1991), S. 126; Zollo/Winter (1999; 2002).
Vgl. auch Tell (2002).
Als Referenzgegenstand werden hier Geschäftseinheiten von Konzernunternehmungen bzw. diese in ihrer Gesamtheit herangezogen.
Vgl. Levinthal (1992), S. 436f.; zudem auch die Überlegungen von Nelson/Winter, die nicht zwangsläufig einen Darwinistischen, sondern teilweise auch einen Lamarckianischen Evolutionsverlauf konstatieren. Vgl. Nelson/Winter (1982), S. 11.
Kogut et al. zeigen unterschiedliche institutionelle Faktoren auf, die erheblichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg von Diversifikationsstrategien haben können. Dies sind die Eignerstrukturen, die Zusammensetzung und Macht der Vorstände bzw. des Aufsichtsrates, intra-industrielle Verflechtungen, sowie die Art der jeweiligen Wirtschaftspolitik. Vgl. Kogut et al. (2002), S. 163 ff.; sowie die zitierte Literatur.
Vgl. Kogut/Walker (1999). Kogut et al. resümieren demzufolge: „Observed coherence in diversification is, consequently, the etching on a space of technical possibilities left by the confluence of actors and institutions. The imprint of institutional variation is found in its effects on agency and action.“Kogut et al. (2002), S. 175.
Vgl. Davis et al. (1994); Kogut et al. (2002).
Vgl. Miner (1994); Lovas/Ghoshal (2000).
Zudem spielt organisationales Lernen hierbei eine entscheidende Rolle, wenn die Unternehmenszentrale in der Lage ist, ihre „Knowledge Direction“und „Flexibility Function“besser als der Markt an sich auszuüben. Kieser/ Koch konstatieren in vergleichbarem Zusammenhang: „That way, organizations also learn to improve internal selection before,external‘selection takes place.“Kieser/Koch (2002), S. 254
Vgl. Langlois (1995), S. 80f.; in etwas anderem Kontext Foss (1997).
Vgl. bspw. Levinthal (1995); Amburgey/Singh (2002); Dosi/Winter (2002).
Vgl. Cusumano et al. (1992). Zudem sei auf die Möglichkeit der Beeinflussung der Wettbewerbskräfte über die in Abschn. 2.2.1.2.2. besprochenen „Multiple-Point“-Wettbewerb Ansätze hingewiesen.
Vgl. D’Aveni (1994); grundlegend zum Red-Queen- Effekt Van Valen (1973).
Vgl. Kauffman (1995).
Piscitello stellt fest: “Coherence has then to do with whatever is that fundamentally distinguishes the viable firm as a historical entity rather than just an arbitrary collection of businesses held by the thin glue of transaction cost minimization. In essence, the concept of coherence demands an element of internal logic in the sense that to the extent that a firm undertakes more than one activity, it will tend to ‘Stick to its knitting’, i.e. to activities draw on more or less the same capabilities.” Piscitello (2000), S. 7; sowie die dort angegebene Literatur.
Teece et al. explizit: “Coherence is thus a measure of relatedness. A corporation fails to exhibit coherence when common characteristics are allocated randomly across a firms line of businesses.” Vgl. Teece et al. (1994), S. 4.
Vgl. Christensen (1998a).
Tushman/O’Reilly heben die entscheidende Bedeutung der Unternehmenskultur im Zusammenhang mit Diskontinuitäten in der Umwelt hervor. So stellt die Kultur in relativ stabilen Umwelten ein effektives Koordinationsinstrument dar, welches unter Umständen allerdings bei Diskontinuitäten zu erheblichen Trägheitsmomenten führen kann. Vgl. Tushman/O’Reilly (1996), S. 18ff.; sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.3.
Vgl. hierzu auch Tushman et al. (1997).
Christensen/Foss erklären: „[…] dynamic corporate coherence is a matter of exploiting synergies not only horizontally (i.e. across divisions and businesses) but also vertically […].“Christensen/Foss (1997), S. 308. Vgl. in ähnlichem Kontext auch Christensen (1998a); sowie eine vergleichbare Kategorisierung bei Tell (2002).
Vgl. zusätzlich Christensen/Foss (1997).
Vgl. Piscitello (2000).
Der ressourcenorientierte Ansatz bildet eine Basis für die Analyse der Synergiepotenziale innerhalb des bestehenden Portfolios sowie bei Diversifikations- bzw. Fokussie-rungsentscheidungen. Szeless argumentiert klassisch: „Diversifikation ist durch Überkapazitäten begrenzt mobiler Ressourcen bedingt.“Szeless (2001), S. 23. Wernerfelt weist darauf hin, dass der RBV gerade im Hinblick auf diversifizierte Unternehmungen eine Beurteilungsgrundlage strategischer Optionen bietet. Vgl. Wernerfeit (1984), S. 172; Rasche/Wolfrum (1994), S. 509; Bamberger/Wrona (1996), S. 143ff. Somit lassen sich aus dem RBV Motivationen für eine Diversifikation, aber auch für mögliche Grenzen ableiten. Vgl. Mahoney/Pandian (1992); S. 365f. Vgl. zudem für eine Untersuchung bezüglich unterschiedlicher Arten von Relatedness und Performance bspw. Davis et al. (1992). Nath/Sudharshan operationalisieren „Strategic Coherence” als die Stimmigkeit zwischen sog. strategischen Mustern der einzelnen Geschäfts- und Funktionalbereiche. Vgl. Nath/Sudharshan (1994); sowie praktischer Myers (2002).
Vgl. Christensen/Foss (1997), S. 293; Foss/Christensen (2001).
Piscitello (2000), S. 21. Vgl. weiterhin Volberda/Baden-Fuller (1998); Gunther McGrath (1998); Eisenhardt/Bhatia (2002), S. 448. Nicht umsonst fragen Stimpert/Duhaime das Management nach ihrer eigenen Einschätzung bzgl. der Verbundenheit ihres eigenen Geschäftsportfolios. Vgl. Stimpert/Duhaime (1997).
Granstad et al. bemerken hierzu: „Identifying and integrating competencies essential for the corporation almost inevitably requires investment in in-house learning and patient experimentation, with the expectation of finding winning combinations of technologies through ‘competence enhancement’ rather than through anticipating competence destruction.“Granstad et al. (1997), S. 18.
Foss/Christensen konstatieren: “We argue that coherence should be seen in a dynamic context as a system-wide capacity to generate and exploit complementarities between localized (e.g., divisional) stocks of knowledge and learning processes, processes that are kept together by organizing principles.” Foss/Christensen (1996), S. 5. Vgl. zudem die Ausführungen von Christensen/ Foss (1997). An dieser Stelle sei auf die Problematik bzw. Herausforderung einer Harmonisierung und Verzahnung von finanzieller vs. strategischer, wissensbasierter/-orientierter Führung durch die Zentrale hingewiesen (Hybridlösung von reiner Finanzholding und Managementholding gerade in Konglomeraten). Vgl. hierzu Rasche (2002), S. 448ff.; sowie die angegebene Literatur. Van Oijen/Douma erklären in ähnlichem Zusammenhang: „When this [multidivisional; Anm. des Verf.] structure […] no longer created a competitive advantage […] corporate centers apparently apply even more complex ways to manage their business units. […] The next stage could be management instruments that are tailored specifically to each business unit“. Van Oijen/Douma (2000), S. 570. Vgl. in ähnlichem Kontext auch Kono (1999), S. 228ff.
Vgl. Christensen (2000), S. 140.
Christensen/Foss argumentieren: “Thus, while static corporate coherence refers to competence leveraging based on economies of scope, dynamic corporate coherence refers to competence building based on broader types of relatedness other than economies of scope.” Christensen/Foss (1997), S. 289.
Vgl. Hamel/Prahalad (1993). Granstad et al. weisen implizit auf die Statik des Ansatzes von Hamel/Prahalad hin und fordern: „While the emphasis in production has been on increasing focus and outsourcing, large firms have at the same time been spreading their technological competencies beyond their distinctive core. These competencies include the capacity to improve and to coordinate change in complex production systems and supply chains as well as to explore and exploit emerging new technologies.” Granstad et al. (1997), S. 20.
Christensen/Foss konstatieren in diesem Zusammenhang: „Dynamic corporate coherence is seen as the corporate capacity to successfully exploit and explore synergies from a diversity of competences, capabilities, and other resources. […] Thus, we see dynamic corporate coherence as the successful management of competence-building from a corporate-level perspective. […] In our view, this leads to an understanding of dynamic corporate as, in a nutshell conceptualization, the corporate capacity to exploit and explore synergies or new combinations from a diversity of competences, capabilities and assets. The key words in the above definition are “corporate”, “explore”, and “synergies”. Christensen/Foss (1997), S. 287, 290, 296; sowie die dort zitierte Literatur.
Auch Christensen/Foss heben die entscheidende Bedeutung des Synergiegedankens für die Erzielung von Kohärenz hervor. Vgl. Christensen/Foss (2001).
Powell erkennt gerade in der Fähigkeit zur Gestaltung der Geschäftssystems (alignment skill) eine strategische Ressource bzw. Metafähigkeit im Sinne des RBV, welche zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen kann. Vgl. Powell (1992), S. 120ff.; ähnlich Krüger/Homp (1997), S. 42.
Vgl. Berkson et al. (1997); sowie Bleakley et al. (1997). Zielführende Quersubventionierung zwischen einzelnen Geschäftsfeldern bzw. Wertschöpfungsstufen als Preissetzungsinstrument in ehemals integrierten Unternehmungen wird somit nahezu unmöglich. Vgl. Clemons (1998), S. 129f.
Vgl. Bleakley et al. (1997).
Vgl. Stalk et al. (1992), S. 92ff.; Rasche (1994), S. 295ff.; Hinterhuber/Friedrich (1995), S. 41. Argyres merkt in diesem Zusammenhang an, dass es gilt, neben den transaktionskostentheoretischen Argumenten auch die Notwendigkeit eines Fits zwischen den (historisch bedingten) Aktivitäten sowie den Erhalt ausreichenden Differenzierungspotenzials in die Überlegungen einzubeziehen. Vgl. Argyres (1996).
Vgl. Richardson (1996); Quinn (1999). Trotzdem sei darauf hingewiesen, dass vertikale Integration je nach Situation und Ebene im Wertschöpfungssystem durchaus auch zur Schaffung von operativer Flexibilität (Quick Response) und superiorer Koordination beitragen kann. Risiken sowie benötigte Flexibilitäts- (operative, strukturelle, strategische) und Koordinationspotenziale unterscheiden sich von Branche zu Branche und unterliegen diversen Änderungen im Zeitablauf. Vgl. Porter (1980); Harrigan (1983); Richardson (1996).
Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996). Teilweise ist für eine Entscheidung bzgl. der vertikalen Integration auch das infrastrukturelle Umfeld entscheidend. In Ländern der sog. Dritten Welt bspw. sind Unternehmungen wegen der dort vorherrschenden Imponderabilitäten oft zu einer Integration verschiedenster Aktivitäten gezwungen. Vgl. bspw. Khanna/Palepu (1999); ähnlich auch Prahalad/Oosterveld (1999).
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschn. 2.2.2.2.2.
Vgl. Zimmermann/Preuß (2000), S. 366ff.
Vgl. zum Konzept der Mobilisierung Deeken (1997). In diesem Zusammenhang sei auf die ähnlich angelegte Geschäftslogik führender Private Equity Player wie z. B. Kohlberg Kravis Roberts & Co., Apax Capital Partners oder Permira hingewiesen. Vgl. hierzu auch Baker/Montgomery (1994).
Zimmermann/Preuß nennen das „Six-Sigma-Programm“von GE als Beispiel. Vgl. Zimmermann/Preuß (2000), S. 368f.; sowie auch Bartlett/Wozny (2002). Die Autoren weisen zu Recht darauf hin, dass gerade solches mehrfach eingesetztes und zentral weiterentwickeltes Methodenwissen dann möglicherweise auch am externen Markt (GE Capital) angeboten werden kann.
Vgl. Rasche (1999), S. 17f. Diese Analyse setzt verschiedene Bedingungen wie ein transparentes und einheitliches Berichtswesen, moderne Controllinginstrumente etc. voraus. Vgl. in ähnlichem Zusammenhang auch Hayes/Upton (1998). Ein gutes Beispiel aus der Praxis stellt GE dar, die für alle Geschäftseinheiten ein einheitliches Berichtswesen eingeführt haben.
Vgl. für eine Diskussion verschiedener Netzwerkkonfigurationen Rasche (2002), S. 199ff.; sowie die dort angegebene Literatur; weiterhin für einen Abgrenzungsversuch Sydow (2001).
Gerade in Branchen, in denen starke Umwälzungen der Wertschöpfungsstruktur stattfinden, kann die Verfolgung einer Netzwerkstrategie sinnvoll sein. Vgl. anschaulich am Beispiel von Monsanto; sowie Dupont Hinterhuber (2002).
Vgl. Langlois (1992; 1995); Langlois/Robertson (1996); grundlegend Teece (1982).
Vgl. zur Problematik des Know-How Abflusses und der Kompetenzenerosion in Netzwerkstrukturen Rasche (1994), S. 362ff.
Vgl. in ähnlichem Zusammenhang auch Bitzer, der auf die Wichtigkeit der Zeitwahl des Markteintritts als Differenzierungskriterium eingeht. Vgl. Bitzer (1991), S. 53ff.
Vgl. Sanchez/Heene (1997), S. 11; Volberda (1996), S. 282ff.; Liebeskind et al. (1996); Rasche (2000a); sowie kritisch Oliver (1998), der in diesem Zusammenhang explizit auf das Problem der Verfügungsgewalt hinweist. Neben den strategischen Netzwerken sind durchaus andere Hybridformen wie Leasing, Lizenzverträge, Franchising etc. als Möglichkeiten zur Flexibilitätssteigerung in diesem Kontext denkbar. Vgl. zudem die Ausführungen zur Komplexitätstheorie in Abschn. 3.4.; sowie Bürger (2001), S. 21ff.
Powell merkt in ähnlichem Zusammenhang an, dass „many firms are no longer structured like medieval kingdoms, walled off and protected from hostile outside forces. Instead, we find companies involved in an intricate latticework of collaborative ventures with other firms.“Vgl. Powell (1990), S. 301; sowie Dosi/Teece (1993), S. 2ff.; Hinterhuber (2002). Es sei darauf hingewiesen, dass vertikale Integration teilweise auch zur Steigerung der operativen Flexibilität (je nach Risikosituation) -bspw. zur Kontrolle des Vertriebs — außerhalb des für die direkte Differenzierung entscheidenden Bereichs sinnvoll sein kann. Vgl. Richardson (1998).
Vgl. Sanchez (1997), S. 94f.
Vgl. Volberda (1996), S. 286.
Vgl. Volberda (1997), S. 182; ähnlich Galunic/Rodan (1997), S.16f.
Vgl. Kim/Mauborgne (1999); Helfat/Raubitschek (2000); in etwas anderem Kontext auch Rasche (2000a).
Vgl. für eine ähnliche Argumentation auch Miles et al. (1992); Miles/Snow (1992); Rasche (1994), S. 362ff.; Rasche (2002), S. 227.
Vgl. Campbell et al. (1995).
Vgl. Hinterhuber (2002); sowie zur grundsätzlichen Diskussion über Netzwerkorganisationen Rasche (1994), S. 351ff.
Dementsprechend ist auch die Warnung von Kay bzgl. der mit der Related-Linked-Strategie verbundenen Gefahr möglicherweise langfristiger Unstimmigkeit des Geschäftssystems zutreffend. Vgl. Kay (1997); sowie die Ausführungen in Abschn. 3.1.2.
Vgl. bspw. Fai (2003); Raynor (2000); sowie weiterhin die Ausführungen in Abschn. 3.4.
Vgl. für eine Diskussion bzgl. möglicher Zielkonflikte zwischen Horizontalsynergien und Vertikalsynergien („Mobilisierung“) Steidl (1999).
Vgl. auch Zimmermann (1999).
Vgl. ähnlich Raynor (2000). Vgl. in ähnlichem Zusammenhang auch die Überlegungen zur möglichen Vorteilhaftigkeit von Hybridstrategien in Abschn. 3.1.3.
Somit ist das Alchemistenmodell insbesondere auch dann interessant, wenn die Grenzen zwischen ehemals getrennten Märkten und Branchen zunehmend verschwimmen. Vgl. Slywotzky (1997); Pauls (1998); Heuskel (1999).
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschn. 3.3.1.4. und 3.3.2.2.
Vgl. hierzu Henselek (1996), S. 51; Mintzberg (1992), S. 206.; sowie die Ausführungen in Abschn. 2.3.
Vgl. für das Beispiel Preussag Zimmermann/Preuß (2000), S. 373.
Vgl. ähnlich Henselek (1996), S. 168ff. So kann General Electric deutlich dem Typ Value Squeezer zugeordnet werden, weist allerdings teilweise auch Eigenschaften eines Alchemisten (GE Capital) auf. Insgesamt scheinen insbesondere beim Alchemistenmodell Überschneidungen hin zu entweder Value Squeezer oder Related Diversifier (bzw. vice versa) möglich. Zudem können Unternehmungen durchaus Charakteristika von Related Diversifier und Network Firm gleichzeitig aufweisen, wobei sich andere Kombinationen vermutlich eher schwierig realisieren lassen. Vgl. auch Sydow (1998), S. 25; ähnlich bereits Rasche (1994), S. 368f.; sowie die Ausführungen in Abschn. 3.2.2.2. sowie 3.2.2.3. und aufbauend darauf Abschn. 3.3.2.2. Miller weist in ähnlichem Kontext auf die Gefahr einer Kohäsion von externer Kongruenz oder interner Konsistenz hin. Vgl. Miller (1993; 1999).
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Kinzler, P. (2005). Ansatzpunkte für ein strategisches Diversifikationsmanagement. In: Das Management strategischer Kerne. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81914-7_3
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