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Entwicklung eines Konzepts zur Beurteilung und Steuerung der Erfolgsbeiträge von Corporate Venturing-Aktivitäten

  • Carsten W. Seeliger
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Zusammenfassung

In Kapitel 4 wird der Versuch unternommen, ein Konzept zur Beurteilung und Steuerung der Erfolgsbeiträge von Corporate Venturing-Aktivitäten zu entwickeln.656 Voraussetzung für ein diesbezüglich befriedigendes Ergebnis ist die Operationalisierbarkeit und Messbarkeit des Realisierungsgrades der mittels Corporate Venturing-Aktivitäten verfolgten Zielsetzungen. Ausgehend von den unterschiedlichen Zielsetzungen ist deshalb zu untersuchen, ob und wie sich diese und ihr jeweils erreichter Realisierungsgrad überhaupt operationalisieren und messen lassen.

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Literatur

  1. 656.
    Zu dieser Forschungsfrage und den damit verbundenen spezifichen Aspekten vgl. Abbildung 1 in Kapitel 1.Google Scholar
  2. 657.
    O.V. zitiert nach Zimmermann/Obring/Klewitz (2003), S. 19.Google Scholar
  3. 658.
    Vgl. Rind (1984), S. 97; Schween (1996), S. 196; Brody/Ehrlich (1997), S. 52; Gompers/Lerner (1998), S. 22; Lupberger (2002), S. 386; Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 11f.Google Scholar
  4. 659.
    Vgl. Siegel/Siegel/MacMillan (1988), S. 238; vgl. zusätzlich Winters/Murfin (1988), S. 210; Block/MacMillan (1993), S. 343.Google Scholar
  5. 660.
    Ernst & Young (Hrsg.) (2001b), S. 10.Google Scholar
  6. 661.
    Klein (2002), S. 288.Google Scholar
  7. 662.
    Vgl. beispielsweise Winters/Murfin (1988), S. 212; Schween (1996), S. 174.Google Scholar
  8. 663.
    Siegel/Siegel/MacMillan (1988), S. 241; vgl. auch Gulati (1998), S. 307; Lupberger (2002), S. 386.Google Scholar
  9. 664.
    Ernst & Young (Hrsg.) (2001b), S. 10.Google Scholar
  10. 665.
    Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 8.Google Scholar
  11. 666.
    Vgl. Working Council For Chief Financial Officers (Hrsg.) (2000), S. viii; Chesbrough (2002), S. 71.Google Scholar
  12. 667.
    Klein (2002), S. 304.Google Scholar
  13. 668.
    Schween(1996), S. 175f.Google Scholar
  14. 669.
    Rocholl/Scholtz (2001), S. 12.Google Scholar
  15. 670.
    Vgl. Rocholl/Scholtz (2001), S. 11f.Google Scholar
  16. 671.
    Vgl.Heinen(1992a), S. 99.Google Scholar
  17. 672.
    Vgl.Heinen(1992a), S.99.Google Scholar
  18. 673.
    Vgl. beispielsweise Winters/Murfin (1988), S. 207f.; Sykes (1990), S. 41; Schween (1996), S. 78ff.; Directorate-General for Enterprise (Hrsg.) (2001), S. 14; European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001a), S. 14; Ernst & Young (Hrsg.) (2002b), S. 9; Chesbrough (2002), S. 63f.; Weber/Weber (2002), S. 9.Google Scholar
  19. 674.
    Einige wenige Studien kommen allerdings zu dem Ergebnis, dass die finanziellen Zielsetzungen am wichtigsten sind; vgl. beispielsweise Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 4.Google Scholar
  20. 675.
    Vgl. beispielsweise Sykes (1990), S. 38; Schween (1996), S. 173ff.; Ernst & Young (Hrsg.) (2002b), S. 9; Weber/Weber (2002), S. 9; Klein (2002), S. 290; Birkinshaw/Van Basten Batenburg/Murray (2002), S. 17f.; Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 10.Google Scholar
  21. 676.
    European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001a), S. 6.Google Scholar
  22. 677.
    Keil (2002), S. 86.Google Scholar
  23. 678.
    Vgl. Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 35; Chesbrough (2002), S. 63.Google Scholar
  24. 679.
    Vgl. Winters/Murfin (1988), S. 210; Ernst & Young (Hrsg.) (2001b), S. 3; Miles/Covin (2002), S. 35; Schmitz (2003), S. 378.Google Scholar
  25. 680.
    Vgl. beispielsweise Schween (1996), S. 79.Google Scholar
  26. 681.
    Beispielsweise hat das US-amerikanische Unternehmen Apple in der Vergangenheit mit den eigenen Corporate Venturing-Aktivitäten zwar eine sehr hohe „Internal Rate of Return“erzielt, diese hatte aber nach Meinung des Unternehmens dennoch angesichts der geringen absoluten Zahlen kaum Einfluss auf den erzielten Gesamtgewinn des Konzerns; vgl. Brody/Ehrlich (1997), S. 55; vgl. zusätzlich Schween (1996), S. 79; Rocholl/Scholtz (2001), S. 12; Klein (2002), S. 304. Auch die Siemens-Fallstudie relativiert die Größenordnung der Corporate Venturing-Aktivitäten im Vergleich zu anderen Siemens-Bereichen. Obwohl das Investitionsvolumen der SVC mit ca. 500 Mio. EUR „Capital under Management“recht groß ist, relativiert sich diese Summe bei Vergleich mit dem jährlichen F&E-Aufwand von ca. 6 Mrd. EUR.Google Scholar
  27. 682.
    Vgl. Block/MacMillan (1993), S. 349f.; Haacke (2003), S. 56.Google Scholar
  28. 683.
    Vgl. Schween (1996), S. 79.Google Scholar
  29. 684.
    Vgl. Brody/Ehrlich (1997), S. 56.Google Scholar
  30. 685.
    Ein weiterer Aspekt, der die Bedeutung der Renditekennzahl als wichtigen Erfolgsmaßstab unterstreicht, ist darin zu sehen, dass eine positive Rendite vor Kritik aus dem Konzern schützen kann, da diese relativ leicht zu messen und zu kommunizieren ist. Sofern sich die Corporate Venturing-Einheit auf Grund der Performance des Venture-Portfolios sogar selbst trägt und nicht auf finanzielle Unterstützung des Mutterunternehmens angewiesen ist, fällt Kritik besonders schwer; vgl. Niederkofler (1989), S. 48f; Campbell/Birkinshaw/Morrison/van Basten Batenburg (2003), S. 31.Google Scholar
  31. 686.
    Vgl. Hagleitner (2000), S. 21; Directorate-General for Enterprise (Hrsg.) (2001), S. 15.Google Scholar
  32. 687.
    Vgl. European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001a), S. 14; Directorate-General for Enterprise (Hrsg.) (2001), S. 14.Google Scholar
  33. 688.
    Vgl. Greenthal/Larson (1982), S. 18ff.; Siegel/Siegel/MacMillan (1988), S. 235f.; Winters/Murfin (1988), S. 210ff.; Sykes (1990), S. 40f.; Block/MacMillan (1993), S. 348ff.; Schween (1996), S. 78ff.; Kann (2000), S. 11ff.; European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001a), S. 13; Ernst & Young (Hrsg.) (2002b), S. 9; Miles/Covin (2002), S. 34; Birkinshaw/Van Basten Batenburg/Murray (2003), S. 18.Google Scholar
  34. 689.
    Vgl. Keil (2001b), S. 5ff.; Maula (2001), S. 25ff.; Keil (2002), S. 86ff.Google Scholar
  35. 690.
    Tidd/Taurins kommen mit den Zielsetzungen „Learning“und „Leveraging“in einer Untersuchung über internes Corporate Venturing zu einer ähnlichen Kategorisierung wie Keil; vgl. Tidd/Taurins (1999), S. 123.Google Scholar
  36. 691.
    Vgl. Keil (2001b), S. 5ff.; Keil (2002), S. 86ff.Google Scholar
  37. 692.
    Vgl. Maula (2001), S. 27.Google Scholar
  38. 693.
    Beispiele für „Indirect Learning“sind „Change Corporate Culture“, „Train Junior Management“oder „Complementary Contacts“.Google Scholar
  39. 694.
    Vgl. Maula (2001), S. 27ff.Google Scholar
  40. 695.
    Vgl. Tomaszewski (2000), S. 37; Ernst & Young (Hrsg.) (2002b), S. 9; Klein (2002), S. 290.Google Scholar
  41. 696.
    Vgl. Directorate-General for Enterprise (Hrsg.) (2001), S. 14.Google Scholar
  42. 697.
    Vgl. European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001a), S. 14; Sykes weist eine Korrelation hinsichtlich der Realisierung finanzieller und strategischer Ziele für bestimmte Arten von Corporate Venturing-Aktivitäten nach; vgl. Sykes (1990), S. 45f.Google Scholar
  43. 698.
    Der Begriff „klassisch“soll in diesem Zusammenhang den Unterschied zu den Corporate Venturing-Aktivitäten an sich verdeutlichen, die ja selbst nicht zu den „klassischen“Geschäftsfeldern eines Unternehmens zählen.Google Scholar
  44. 699.
    Vgl. European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001a), S. 14.Google Scholar
  45. 700.
    Vgl. in Kapitel 2.3.2 die Ausführungen zu „Studien über spezifische Bestimmungsfaktoren und die Messung des Erfolgs von Corporate Venturing-Aktivitäten“sowie die Fallstudien in Kapitel 3.Google Scholar
  46. 701.
    Vgl. zu Zielsystemen und Zielhierarchien im Allgemeinen beispielsweise Gemünden (1995), S. 252ff.; Welge (1999), S. 115ff.Google Scholar
  47. 702.
    Vgl. Winters/Murfin (1988), S. 214; Sykes (1990), S. 41; Schween (1996), S. 86; Brody/Ehrlich (1997), S. 56; Brazeal/Herbert (1999), S. 40; Spremann/Pfeil/Weckbach (2001), S. 170. Zu typischen Charakteristika von Start-ups und etablierten Unternehmen vgl. beispielsweise Kanter (1985), S. 47ff.; Quinn (1986), S. 2ff.; Klein (2002), S. 120ff. weitere Vgl. auch Kapitel 2.1. Etablierte Unternehmen und innovative Start-ups unterscheiden sich in Bezug auf Aufbau- und Ablauforganisation sehr stark voneinander. Etablierte Unternehmen versuchen häufig, die vorteilhaften Organisationsformen junger und innovativer Unternehmen zu übernehmen.Google Scholar
  48. 703.
    Klein (2002), S. 119.Google Scholar
  49. 704.
    Vgl. Brody/Ehrlich (1998), S. 55; Winters/Murfin (1988), S. 214; Eglau/Kluge/Meffert/Stein (2000), S. 127ff.; Reichert (2003), S. 10. Für diesen Ansatz der Innovationsförderung gilt das Unternehmen 3M als herausragendes Beispiel; vgl. Kanter (1985), S. 57.Google Scholar
  50. 705.
    Vgl. hierzu auch die Fallstudie zu Roche Diagnostics in Kapitel 3.4.Google Scholar
  51. 706.
    Vgl. Kanter (1985), S. 48.Google Scholar
  52. 707.
    Vgl. Hamel (1999), S. 71ff.; Keil (2002), S. 100; Mason/Rohner (2002), S. 64; Altman/Zacharakis (2003), S. 68.Google Scholar
  53. 708.
    Vgl. Bleicher/Bleicher/Paul (1983), S. 73.Google Scholar
  54. 709.
    Vgl. die Fallstudie zu Roche Diagnostics in Kapitel 3.4.Google Scholar
  55. 710.
    Vgl. Kanter (1985), S. 56ff.; Winters/Murfin (1988), S. 214.Google Scholar
  56. 711.
    Vgl. Hargadon/Sutton (2000), S. 53f.Google Scholar
  57. 712.
    Vgl. Bleicher/Bleicher/Paul (1983), S. 76; Garvin (1993), S. 91; Boer (2002a), S. 307.Google Scholar
  58. 713.
    Vgl. Hasselwander (2001), S. 2; Ernst & Young (Hrsg.) (2002a), S. 5; Lupberger (2002), S. 359.Google Scholar
  59. 714.
    Dies war beispielsweise einer der Hauptgründe für das US-amerikanische Unternehmen Xerox, die Corporate Venturing-Einheit Xerox Technology Ventures zu gründen. Man hoffte, auf diese Weise qualifizierte Wissenschaftler an das Unternehmen binden und von deren Ideen profitieren zu können; vgl. Hagleitner (2000), S. 82ff.; Directorate-General for Enterprise (Hrsg.) (2001), S. 15.Google Scholar
  60. 715.
    Vgl. Kanter (1985), S. 54; Mason/Rohner (2002), S. 60.Google Scholar
  61. 716.
    Vgl. Winters/Murfin (1988), S. 214; Tidd/Taurins (1999), S. 125; Boer (2002a), S. 274; zu Knyphausen-Aufseß (2003a), S. 355.Google Scholar
  62. 717.
    Vgl. Roberts (1980a), S. 135; Hardymon/DeNino/Salter (1983), S. 115; Winters/Murfin (1988), S. 213f.; Directorate-General for Enterprise (Hrsg.) (2001), S. 14.Google Scholar
  63. Das Konzept geht auf die Idee der „Strategic Windows“von Abell zurück; vgl. Abell (1978), S. 21ff.; Proctor (1993), S. 56f.Google Scholar
  64. 718.
    So bezeichnen Siegel/Siegel/MacMillan dieses Unterziel als „Exposure to new technologies and markets“; vgl. Siegel/Siegel/MacMillan (1988), S. 236. Sykes nennt diese Zielsetzung „Identifying new opportunities“; vgl. Sykes (1990), S. 41. Schween und Nathusius übersetzen den Begriff mit „Einblick in technologische Entwicklungen“bzw. „Technologiebeobachtung“; vgl. Nathusius (1979a), S. 515; Schween (1996), S. 80. Reichert verwendet den Begriff „Marktbeobachtung“; vgl. Reichert (2003), S. 10.Google Scholar
  65. 719.
    Vgl. beispielsweise Siegel/Siegel/MacMillan (1988), S. 236; Sykes (1990), S. 41; Schween (1996), S. 174; Working Council For Chief Financial Officers (Hrsg.) (2000), S. 8.Google Scholar
  66. 720.
    Vgl. Roberts/Berry (1985), S. 7f.; Reichert (2003), S. 10.Google Scholar
  67. 721.
    Vgl. Winters/Murfin (1988), S. 213f.; Keil/Autio (2001b), S. 19f.; Keil (2002), S. 96f.; Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 11.Google Scholar
  68. 722.
    Winters/Murfin (1988), S. 214.Google Scholar
  69. 723.
    Um dieses Zwischenziel zu erreichen, müssen in einem ersten Schritt noch nicht unbedingt eigene Ventures gegründet oder externe Beteiligungen bei Start-ups eingegangen werden. Zwecks Grundlagenforschung ist es häufig ausreichend, die Start-up-Gemeinde durch die Corporate Venturing-Einheit zu beobachten und die Technologiesprünge, Industrietrends und innovativen Geschäftsmodelle zu verstehen. Der Lerneffekt entsteht dabei insbesondere durch ein intensives „Screening“von Investitionsanfragen und Gesprächen mit Trendsettern aus dem VC- und Technologieumfeld; vgl. Schüppen/Ehlermann (2000), S. 6; Keil/Autio (2001b), S. 17; Keil (2002), S. 94. Um von diesem Lerneffekt auch im ganzen Unternehmen profitieren zu können, muss ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen den relevanten Unternehmensabteilungen stattfinden. Erst in einem zweiten Schritt sind dann auf besonders relevanten Themengebieten, beispielsweise durch Diversifizierung, über Beteiligungen an jungen Unternehmen bzw. Gründung eigener Ventures, strategische Positionen aufzubauen.Google Scholar
  70. 724.
    Der Begriff „Trendscouting“wird beispielsweise von Fink verwendet; vgl. Fink (2003), S. 43.Google Scholar
  71. 725.
    Vgl. McNally (1997), S. 86; Keil (2002), S. 94ff.Google Scholar
  72. 726.
    Hardymon/DeNino/Salter(1983), S. 115.Google Scholar
  73. 727.
    Vgl. Roberts/Berry (1985), S. 11.Google Scholar
  74. 728.
    Sykes(1990), S. 38.Google Scholar
  75. 729.
    Zum technologischen Wandel vgl. Kapitel 1; vgl. zudem Schween (1996), S. 81.Google Scholar
  76. 730.
    Winters/Murfin(1988), S.213.Google Scholar
  77. 731.
    Reichert bezeichnet diese Zielsetzung als „Marktkontrolle“; vgl. Reichert (2003), S. 10.Google Scholar
  78. 732.
    Vgl. Nathusius (1979b), S.206f.Google Scholar
  79. 733.
    Der Diversifikationsgedanke geht auf die von Markowitz entwickelte Portfoliotheorie zurück. Zur Darstellung der Portfoliotheorie des genannten Autors vgl. Markowitz (1952), S. 77ff.Google Scholar
  80. 734.
    Vgl. beispielsweise Hardymon/DeNino/Salter (1983), S. 117.Google Scholar
  81. 735.
    Vgl. Chesbrough (2002), S. 67.Google Scholar
  82. 736.
    Vgl. beispielsweise Markides/Geroski (2003), S. 9f. Ein Beispiel für einen derartigen Corporate Venturing-Ansatz ist das US-amerikanische Unternehmen Monsanto, das sich auch auf Grund seines Corporate Venturing-Diversifikationsansatzes erfolgreich von einem Chemie- zu einem Biotechnologie-Unternehmen wandelte; vgl. Schween (1996), S. 67ff.Google Scholar
  83. 737.
    Brown und Eisenhardt sprechen in diesem Zusammenhang in dem von ihnen entwickelten „Competing on the Edge“-Ansatz von „Probing the Future“. Aus Sicht der Autoren ist ein Unternehmen durch den Aufbau einer möglichst großen Zahl unterschiedlicher Handlungsoptionstypen besonders gut positioniert, um auf dynamischen Märkten erfolgreich zu konkurrieren; vgl. Brown/Eisenhardt (1997), S. 16ff.; vgl. auch Roberts/Berry (1985), S. 11; Maula/Murray (2002), S. 166.Google Scholar
  84. 738.
    Vgl. Abetti (1989), 38f.; Hargadon/Sutton (2000), S. 53; Maula (2001), S. 29; Keil (2001b), S. 10; Keil (2002), S. 101ff.; Chesbrough (2002), S. 67f.; Fink (2003), S. 44; Reichert (2003), S. 10.Google Scholar
  85. 739.
    Vgl. Hardymon/DeNino/Salter (1983), S. 114; Anderson/Tushman (1990), S. 610f.; Kann (2000), S. 107f.; Keil (2001b), S. 6.Google Scholar
  86. 740.
    Vgl. Anderson/Tushman (1990), S. 629; Brown/Eisenhardt (1997), S. 20. Ein Beispiel für diese Art von Corporate Venturing-Aktivitäten lieferten diverse Medienunternehmen, die befürchteten, dass ihre Printmedien durch das Internet ersetzt werden könnten; vgl. Kann (2000), S. 12; Gilbert/Bower (2002), S. 97ff. Beispiele sind die Corporate Venturing-Aktivitäten des Axel Springer Verlags (AS Venture) oder der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck (holtzbrinck networxs); vgl. beispielsweise Hartlieb (2000), S. 21.Google Scholar
  87. 741.
    Beispielsweise haben Ciscos Corporate Venturing-Aktivitäten teilweise diese Zielsetzung. Die Beteiligung an innovativen Start-ups verhindert, dass Wettbewerber Zugriff auf interessante Technologien bekommen und so die eigene Marktposition gefährden; vgl. Brody/Ehrlich (1997), S. 56; Maula/Murray (2002), S. 166.Google Scholar
  88. 742.
    Vgl. Schween (1996), S. 84; Hardymon/DeNino/Salter (1983), S. 114. Gompers/Lerner sprechen deshalb in diesem Zusammenhang auch von einer „Insurance Policy“; vgl. Gompers/Lerner (2001), S. 154.Google Scholar
  89. 743.
    Vgl. Greenthal/Larson (1982), S. 18f.; Winters/Murfin (1988), S. 211; Schmidt-Gothan/Gessner/Lübben (2001), S. 84. Ein aktuelles Beispiel ist die Komplettübernahme der SVC-Beteiligung IndX Software Corporation durch die Siemens AG; vgl. Fußnote 369.Google Scholar
  90. 744.
    Hinsichtlich dieser Zielsetzung muss allerdings auch darauf hingewiesen werden, dass eine komplette Übernahme auch ein großes Risiko darstellen kann und deshalb vielfach kritisch gesehen wird. So unterscheiden sich beispielsweise häufig die Zielsetzungen von etablierten Unternehmen und „Entrepreneuren“. Die Initiatoren der Start-ups sowie deren Mitarbeiter wollen zumeist nicht als Abteilung eines großen Konzerns mit bürokratischen Strukturen arbeiten, so dass sie das Startup nach einer kompletten Übernahme verlassen; vgl. z.B. Greenthal/Larson (1982), S. 19; Schween (1996), S. 86.Google Scholar
  91. 745.
    Vgl. Hardymon/DeNino/Salter (1983), S. 115.Google Scholar
  92. 746.
    Vgl. beispielsweise Birkinshaw/Van Basten Batenburg/Murray (2002), S. 17f.; Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 11.Google Scholar
  93. 747.
    Das vielleicht bekannteste Beispiel für diese Zielsetzung ist das US-amerikanische Technologieunternehmen Intel. Das Unternehmen investiert aggressiv in Start-ups aus dem Technologieumfeld, die sich in aufstrebenden Märkten positionieren. Solange diese Märkte wachsen, steigt auch die Nachfrage nach Intel-Mikroprozessoren; vgl. Eglau/Kluge/Meffert/Stein (2000), S. 196ff.; Courtney (2001), S. 98; Ernst & Young (Hrsg.) (2002b), S. 7 und 10. Diesen Ansatz verfolgt beispielsweise auch der Telekommunikationsausrüster Lucent Technologies mit seiner Corporate Venturing-Einheit; vgl. Chesbrough (2002), S. 63f.Google Scholar
  94. 748.
    Vgl. Kann (2000), S. 12; Keil (2001b), S. 11f.Google Scholar
  95. 749.
    Vgl. von Pierer/Mirow (1995), S. 714f.; Lorenz/Seeliger (2000), S. 659.Google Scholar
  96. 750.
    Vgl. Lorenz/Seeliger (2000), S. 659.Google Scholar
  97. 751.
    Vgl. Maula (2001), S. 29. Ein weiteres Beispiel sind auch die von Microsoft getätigten Investitionen in eine Vielzahl von Start-ups, um die Etablierung der eigenen Internet-Services voranzutreiben. Microsoft investiert in Start-ups, die dessen Technologie nutzen und somit helfen, diese gegen konkurrierende Technologien der Wettbewerber als Standard durchzusetzen; vgl. Ches-brough (2002), S. 64f.Google Scholar
  98. 752.
    Vgl. u.a. die Fallstudie zu Siemens in Kapitel 3.2. Die Siemens Automation Unit gewann einen wichtigen Auftrag nur deshalb, weil sie zusätzlich die innovative Technologie eines Beteiligungsunternehmens im Rahmen eines „Produktbundlings“mit anbieten konnte und so den Kundennutzen signifikant erhöhte. Vgl. auch Winters/Murfin (1988), S. 212f.; Chesbrough (2002), S 67; Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 11.Google Scholar
  99. 753.
    Vgl.Brody/Ehrlich(1998), S.55.Google Scholar
  100. 754.
    Vgl. Winters/Murfin (1988), S. 213; Sykes (1990), S. 41.Google Scholar
  101. 755.
    Vgl. Winters/Murfin (1988), S. 213; Maula (2001), S. 29f.Google Scholar
  102. 756.
    Vgl. Winters/Murfin (1988), S. 213.Google Scholar
  103. 757.
    Vgl. Hlavacek/Dovey/Biondo (1977), S. 106ff.; Roberts (1980a), S. 136ff.; Greenthal/Larson (1982), S. 20.Google Scholar
  104. 758.
    Vgl. Garvin (1983), S. 15; Bleicher/Paul (1987), S. 67; Schween (1996), S. 86; Tidd/Taurins (1999), S. 124; Hagleitner (2000), S. 20; Lev (2001), S. 105; Chesbrough (2002), S. 67; Andrew/ Sirkin (2003), S. 79.Google Scholar
  105. 759.
    Mit „Content“sind beispielsweise neue Dienstleistungen wie „Mobile Gaming“gemeint, die bei entsprechender Nachfrage die Auslastung der Netze erhöhen.Google Scholar
  106. 760.
    Vgl. Müffelmann (2001), S. 3. Beispiel hierfür ist die Verwertung von Nachrichten oder Adressdaten durch Internet-Unternehmen für ihre eigenen Geschäftszwecke.Google Scholar
  107. 761.
    Im Anhang 5 der Arbeit werden die von maßgeblichen Fachautoren angesprochenen, in Kapitel 4.1.1.4 angeführten Corporate Venturing-Zielsetzungen den in Abbildung 34 und Abbildung 35 zusammenfassend dargestellten Systematisierungsschemen soweit wie möglich im Einzelnen zugeordnet. Die Zuordnung beruht nach umfänglichem, eingehenden Quellenstudium auf Einschätzungen und Wertungen des Verfassers und orientiert sich bei Zielüberschneidungen bis auf wenige Ausnahmen nur am primären Ziel des jeweiligen Autors.Google Scholar
  108. 762.
    Hauschild zitiert nach Gemünden (1995), S. 252.Google Scholar
  109. 763.
    Gemünden/Kaluza/Pleschak (1992), S. 35.Google Scholar
  110. 764.
    Winters/Murfin (1988), S. 210; vgl. auch Ginsberg (2001), S. 16; Campbell/Birkinshaw/ Morrison/ van Basten Batenburg (2003), S. 30f.Google Scholar
  111. 765.
    Vgl. beispielsweise Heinen (1976), S. 28; Winters/Murfin (1988), S. 214ff.; Schween (1996), S. 116ff.; Miles/Covin (2002), S. 34ff.; Rauser (2002), S. 322ff.Google Scholar
  112. 766.
    Vgl. Fritz (1992), S. 219; Gemünden (1995), S. 254; Bleicher (1999), S. 154f.; Welge (1999), S. 109f.; Raps (2003), S. 319ff. Für den Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Motivation der Mitarbeiter vgl. auch Latham/Locke (1979), S. 68ff.Google Scholar
  113. 767.
    Vgl. Helling (1994), S. 26; Welge (1999), S. 110.Google Scholar
  114. 768.
    Vgl. Locke/LathanVErez (1988), S. 27ff.; Ulrich (1990), S. 236f.Google Scholar
  115. 769.
    Vgl. Ulrich (1990), S. 101f.; Gemünden (1995), S. 256.Google Scholar
  116. 770.
    Vgl. Heinen (1992b), S. 33; Gemünden (1995), S. 253.Google Scholar
  117. 771.
    Vgl. Welge (1999), S. 115; Lupberger (2002), S. 386.Google Scholar
  118. 772.
    Siehe Kapitel 4.3.1.Google Scholar
  119. 773.
    Vgl. Pritsch/Weber (2001), S. 26f.Google Scholar
  120. 774.
    Grundsätzlich kann man unter „strategischer Flexibilität“das Handlungspotenzial eines Unternehmens zur aktiv-offensiven Ausschöpfung zukünftiger Wachstumspotenziale verstehen; vgl. Burmann (2002), S. 21ff.; Burmann/Meffert (2003), S. 134.Google Scholar
  121. 775.
    Boer nennt diesen Wert „Strategic Value“bzw. „Strategic Capital“und versteht darunter „Value of Unrealized Opportunities“; vgl. Boer (2002a), S. 13.Google Scholar
  122. 776.
    Luehrman(1997), S. 136.Google Scholar
  123. 777.
    Bowman/Hurry (1993), S. 763; vgl. zusätzlich Seth/Kim (2001), S. 153; Boer (2002b), S. 31.Google Scholar
  124. 778.
    Vgl. Spremann/Pfeil/Weckbach (2001), S. 212f.; Boer (2002a), S. 105. Der englische Begriff „Real Option“ist vornehmlich durch Forschungsarbeiten von Stewart Myers geprägt worden. Er versuchte mit diesem Konzept, die betriebswirtschaftliche Forschung hinsichtlich „Strategie“und „Finanzmanagement“stärker miteinander zu verknüpfen; vgl. Myers (1977), S. 163; Myers (1984), S. 126ff. Der Begriff Realoption ist hier Begriffen wie Handlungsmöglichkeit, Handlungsflexibilität und Handlungsalternative gleichzusetzen.Google Scholar
  125. 779.
    Vgl. Bowman/Hurry (1993), S. 762; Amram/Kulatilaka (1999a), S. 96; Amram/Kulatilaka (1999b), S. 5; Pritsch/Weber (2001), S. 22f.; Boer (2002b), S. 28; Baecker/Hommel (2002), S. 42f.Google Scholar
  126. 780.
    McGrath/MacMillan (2000a), S. 163.Google Scholar
  127. 781.
    Vgl. Black/Scholes (1973), S. 637ff.Google Scholar
  128. 782.
    Vgl. Merton (1973), S. 141ff.Google Scholar
  129. 783.
    Vgl. Cox/Ross/Rubinstein (1979), S. 229ff.Google Scholar
  130. 784.
    Auf Finanzoptionen wird im Folgenden nicht weiter eingegangen. Für einen umfassenden Überblick über die Theorie der Finanzoptionen vgl. beispielsweise das Standardwerk von Hull (2003), S. 151ff. sowie die Ausführungen von Brealey/Myers (2000), Part Six.Google Scholar
  131. 785.
    Vgl. Kilka (1995), S. 34ff.; Amram/Kulatilaka (1999b), S. 3ff.; Copeland/Antikarov (2002), S. 19ff.Google Scholar
  132. 786.
    Vgl. Ernst/Häcker (2002), S. 6; Baecker/Hommel (2002), S. 45f. In der englischsprachigen Literatur spricht man in diesem Zusammenhang von „Managerial Flexibility“; vgl. beispielsweise Boer (2002a), S. 95.Google Scholar
  133. 787.
    Courtney/Kirkland/Viguerie beschreiben den Realoptionsaufbau deshalb auch treffend mit „Reserving the Right to Play“; vgl. Courtney/Kirkland/Viguerie (2001), S. 10.Google Scholar
  134. 788.
    Vgl. Bockemühl (2001), S. 12; Spremann/Pfeil/Weckbach (2001), S. 212f.; Ernst/Häcker (2002), S. 3.Google Scholar
  135. 789.
    Der Realoptionsansatz ist auch ein instrumenteller Bewertungsansatz im Rahmen der Unternehmensbewertung. Auch wenn sich seine Anwendung auf Grund vorhandener Komplexität in der Praxis als äußerst schwierig erweist, stellt die Orientierung an seinen Grundgedanken einen wichtigen Mehrwert dar. „The options approach […] has been the subject to seminal thinking, and while possibly to complex for quantitative decision-making, may be extremely useful in creating robust technical strategies“; Boer (1998), S. 52. Zu grundsätzlichen Schwierigkeiten der praktischen Anwendung des Realoptionsansatzes im Rahmen der Unternehmensbewertung bzw. zur Bewertung strategischer Flexibilität vgl. beispielsweise Howell/Jägle (1997), S. 932f.; Meise (1998), S. 82ff.; Willinge (1998), S. 10; Frewer (1999), S. 44; Tomaszewski (2000), S. 245ff.; Schäfer/Schässburger (2000), S. 588ff.; Hommel/Pritsch (2001), S. 15ff.; Burmann (2002), S. 73f.; Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 562f.; Kollmann/Kuckertz (2003), S. 53; Teach (2003), S. 50. Diese Schwierigkeiten sind ursächlich für die äußerst seltene instrumentelle Anwendung des Realoptionsansatzes in der Praxis; vgl. beispielsweise Busby/Pitts (1997), S. 169ff.; Hommel/Pritsch (1999), S. 121; Bain & Company (Hrsg.) (2001), S. 14; Vollrath (2001), S. 73f.; Wipfli (2001), S. 146f.; Peemöller/Beckmann/Kronmüller (2002), S. 563ff.; Teach (2003), S. 48.Google Scholar
  136. 790.
    Vgl.Kogut(1991), S. 19.Google Scholar
  137. 791.
    Vgl. Evans (1991), S. 69; Amram/Kulatilala (1999b), S. 13ff.; Courtney (2001), S. 76; Jenner (2003), S. 211.Google Scholar
  138. 792.
    Bowman/Hurry (1993), S. 761f.Google Scholar
  139. 793.
    Vgl. Courtney (2001), S. 35f.; Boer (2002a), S. 106.Google Scholar
  140. 794.
    Bowman/Hurry (1993), S. 768; vgl. auch McGrath/MacMillan (1996), S. 4; Schmidt-Gothan/ Gessner/Lübben (2001), S. 78. Diese Art der strategischen Flexibilität könnte auch als Wachstumsoption bezeichnet werden.Google Scholar
  141. 795.
    Bowman/Hurry (1993), S. 768; vgl. auch Eube (2000), S. 379.Google Scholar
  142. 796.
    Vgl. Hamilton/Mitchell (1990), S. 154ff.; Luehrman (1997), S. 137; Brockhoff (2000), S. 206ff.; Neil/Hickey (2001), S. 131ff.; Pritsch/Schäffer (2001), S. 24f.; Mun (2002), S. 15ff.Google Scholar
  143. 797.
    Vgl. Bowman/Hurry (1993), S. 770; Kann (2000), S. 29.Google Scholar
  144. 798.
    McGrath (1997), S. 975.Google Scholar
  145. 799.
    Chesbrough (2002), S. 70.Google Scholar
  146. 800.
    Vgl. Bowman/Hurry (1993), S. 774; Kann (2000), S. 29; Keil (2002), S. 102.Google Scholar
  147. 801.
    Vgl.Kogut(1991), S. 19.Google Scholar
  148. 802.
    Vgl. Bowman/Hurry (1993), S. 763; Borison (2001), S. 6; Boer (2002a), S. 91.Google Scholar
  149. 803.
    Bowman/Hurry (1993), S. 763.Google Scholar
  150. 804.
    Vgl. Meise (1998), S. 3; Boer (2002a), S. 95.Google Scholar
  151. 805.
    Keil (2002), S. 103; vgl. beispielsweise auch Kann (2000), S. 28f.; Miles/Covin (2002), S. 34f.; Chesbrough (2002), S. 67.Google Scholar
  152. 806.
    Wilkinson (2002), S. 1.Google Scholar
  153. 807.
    Vgl. Ambler (1999), S. 6.Google Scholar
  154. 808.
    Vgl. Boer (2002a), S. 78.Google Scholar
  155. 809.
    Ambler (1999), S. 3; vgl. zusätzlich Amabile (1998), S. 84.Google Scholar
  156. 810.
    Vgl. Boer (2002a), S. 274ff.Google Scholar
  157. 811.
    Vgl. Copeland/Keenan (1998), S. 49; MacMillan/McGrath (2002), S. 52.Google Scholar
  158. 812.
    Keil (2002), S. 103.Google Scholar
  159. 813.
    McGrath/MacMillan (2000a), S. 167.Google Scholar
  160. 814.
    Vgl. McGrath/MacMillan (2000a), S. 167; Courtney (2001), S. 70f.Google Scholar
  161. 815.
    Vgl. Ernst/Häcker (2002), S. 10; Chesbrough (2002), S. 67; MacMillan/McGrath (2002), S. 49. Dieser Optionstyp wird in der deutschsprachigen Literatur auch Einstiegsoption genannt; vgl. Ernst/Häcker (2002), S. 10.Google Scholar
  162. 816.
    Vgl. McGrath/MacMillan (2000a), S. 166f.Google Scholar
  163. 817.
    Vgl. Courtney/Kirkland/Viguerie (2001), S. 13; MacMillan/McGrath (2002), S. 49ff.Google Scholar
  164. Der Telekommunikationsmarkt ist hierfür ein Beispiel. Es ist heute noch nicht absehbar, welche Technologie (UMTS, W-LAN etc.) sich zukünftig als Standard durchsetzen wird; vgl. McGrath/ MacMillan (2000a), S. 166.Google Scholar
  165. 818.
    MacMillan/McGrath (2002), S. 51. Lynn/Morone/Paulson bezeichnen diese Vorgehensweise deshalb auch als „Probing and Learning“-Strategie; vgl. Lynn/Morone/Paulson (1996), S. 15f.; vgl. zusätzlich Hamel (1998), S. 13.Google Scholar
  166. 819.
    Boer spricht in diesem Zusammenhang auch von Realoptionen als „Hedges“gegenüber möglichen (technologischen und von Wettbewerbern vorangetriebenen) Entwicklungen; vgl. Boer (2002a), S. 246.Google Scholar
  167. 820.
    McGrath/MacMillan (2000a), S. 167.Google Scholar
  168. 821.
    Vgl. Chesbrough (2002), S. 68.Google Scholar
  169. 822.
    Vgl. MacMillan/McGrath (2002), S. 54.Google Scholar
  170. 823.
    Vgl. McGrath/MacMillan (2000a), S. 172; vgl. beispielsweise die Auführungen über das Vorgehen der MVV bei der Erschließung neuer Märkte in Kapitel 3.3.Google Scholar
  171. 824.
    Vgl. Bowman/Hurry (1993), S. 768. Bowman/Hurry sprechen in diesem Zusammenhang von einem „Portfolio of Options“; vgl. weiterhin Wheelwright/Clark (1992), S. 72; McGrath/ MacMillan (2000a), S. 171; Schmidt-Gothan/Gessner/Lübben (2001), S. 84; MacMillan/McGrath (2002), S. 49; Bender/Vater (2003), S. 89f.; Jenner (2003), S. 211.Google Scholar
  172. 825.
    McGrath/MacMillan (1996), S. 4.Google Scholar
  173. 826.
    Diese Unterscheidung geht auf die wegweisende Forschung von March hinsichtlich „Interorgani-sational Learning“zurück; vgl. March (1991), S. 71ff.Google Scholar
  174. 827.
    Schildt/Maula/Keil (2003), S. 7.Google Scholar
  175. 828.
    Schildt/Maula/Keil (2003), S. 5.Google Scholar
  176. 829.
    Chesbrough(2002), S.71.Google Scholar
  177. 830.
    Vgl. Pritsch/Weber (2001), S. 23.Google Scholar
  178. 831.
    Luehrman weist darauf hin, dass Unternehmen solche „Opportunities“solange nicht genauer betrachten, bis wirklich eine Investitionsentscheidung ansteht; vgl. Luehrman (1997), S. 136.Google Scholar
  179. 832.
    Vgl. Eube (2000), S. 375. In diesem Zusammenhang spricht zu Knyphausen-Aufseß von „dynamischem Management“; vgl. zu Knyphausen-Aufseß (1997), S. 387.Google Scholar
  180. 833.
    McGrath/MacMillan (1996), S. 3.Google Scholar
  181. 834.
    Kulatilaka/Venkatraman (2001), S. 12.Google Scholar
  182. 835.
    Vgl. Günther (1997), S. 75f.Google Scholar
  183. 836.
    Fox zitiert nach Bleicher (1999), S. 639; vgl. zusätzlich Sveiby (1998), S. 8; Gentner (1999), S. 56; Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 29; Vollmer/Heuwing (2003), S. 293.Google Scholar
  184. 837.
    Vgl. Wöhe (1993), S. 127.Google Scholar
  185. 838.
    Vgl. Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 42.Google Scholar
  186. 839.
    Vgl. zu Knyphausen-Aufseß/Kittlauss/Seeliger (2003), S. 548ff.Google Scholar
  187. 840.
    Auf Deutsch zumeist „Internes Zinsfuß-Verfahren“genannt.Google Scholar
  188. 841.
    Vgl. Christen (1991), S. 121f.; Bygrave/Timmons (1992), S. 155; Gull (1999), S. 46ff.; Hielscher/Zelger/Beyer (2002), S. 8; Venture Economics (Hrsg.) (o.J.).Google Scholar
  189. 842.
    Vgl. Bader (1996), S. 316; Brealy/Myers (2000), S. 98ff.; Venture Economics (Hrsg.) (o.J.).Google Scholar
  190. 843.
    Es handelt sich dabei um die so genannte „Cash-on-Cash-Rendite“; vgl. European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001c), S. 12.Google Scholar
  191. 844.
    Vgl. Christen (1991), S. 122; Bader (1996), S. 316; Schefczyk (2000), S. 135. Zu den Methoden vgl. Anhang 6.Google Scholar
  192. 845.
    Vgl. Laurie (2001), S. 29f.; Faisst/Franzke/Hagenmüller (2002), S. 342; Hielscher/Zelger/Beyer (2003), S. 498.Google Scholar
  193. 846.
    Vgl. Bader (1996), S. 310; Bance (2002), S. 16; zu Knyphausen-Aufseß/Kittlauss/Seeliger (2003), S. 551; Venture Economics (Hrsg.) (o.J.).Google Scholar
  194. 847.
    Vgl. Steiner/Bruns (2002), S. 595; Venture Economics (Hrsg.) (o.J.).Google Scholar
  195. 848.
    Weltweit am anerkanntesten sind die US-amerikanische National Venture Capital Association (NVCA), die European Private Equity & Venture Capital Association (EVCA) sowie die britische BVCA.Google Scholar
  196. 849.
    Vgl. European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001c), S. 5ff.; BVCA (Hrsg.) (2003), S. 7ff.; Borrell (2003), S. 30f.; Kaneyuki (2003), S. 506; Venture Economics (Hrsg.) (o.J.). Die Mindeststandards werden von einem Großteil der Marktteilnehmer im Rahmen der Portfoliobewertung angewendet; vgl. beispielsweise Hielscher/Zelger/Beyer (2002), S. 17; BlaydonAVainwright/Horvath/Ruhmann (2002), S. 19.Google Scholar
  197. 850.
    Vgl. European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001c), S. 5ff. An dieser Stelle ist anzumerken, dass es keine spezifisch deutschen Standards gibt; vgl. Hielscher/Zelger/ Beyer (2003), S. 505.Google Scholar
  198. 851.
    Vgl. European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001c), S. 10ff. Die vorgestellten Renditeebenen lauten: „Gross Return on Realised Investments“(IRR 1), „Gross Return on all Investments“(IRR 2) und „Net Return to the Funder“(IRR 3); vgl. zusätzlich BVCA (2003), S. 13ff.Google Scholar
  199. 852.
    Vgl. Bygrave/Hay/Peeters (Hrsg.) (2000), S. 133; European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001c), S. 10f.Google Scholar
  200. 853.
    Vgl. Schefczyk (2000), S. 136; European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001c), S. 11f.; Deloitte & Touche (Hrsg.) (2002b), S. 4.Google Scholar
  201. 854.
    Bei nicht realisierten Beteiligungen wird zum Zeitpunkt der Bewertung ein fiktiver „Carried Interest“-Anteil unterstellt.Google Scholar
  202. 855.
    Vgl. Bader (1996), S. 312; European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001c), S. 12; Deloitte & Touche (Hrsg.) (2002b), S. 4.Google Scholar
  203. 856.
    Vgl. Bygrave/Hay/Peeters (Hrsg.) (2000), S. 133.Google Scholar
  204. 857.
    Für eine ausführlichere Darstellung der „Investment Multiples“vgl. beispielsweise Christen (1991), S. 125f.; Bader (1996), S. 314; Bygrave/Hay/Peeters (Hrsg.) (2000), S. 134.Google Scholar
  205. 858.
    Vgl. European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001c), S. 17ff.; BVCA (2003), S. 35ff.; Venture Economics (Hrsg.) (o.J.).Google Scholar
  206. 859.
    Für einen zusammenfassenden Überblick hinsichtlich Vorgehensweise und Bewertungsverfahren sowie zu den spezifischen Unterschieden bei den Mindeststandards der einzelnen Verbände vgl. zu Knyphausen-Aufseß/Kittlauss/Seeliger (2003), S. 552ff. sowie Anhang 6.Google Scholar
  207. 860.
    Ins Deutsche zumeist mit „Marktwert“übersetzt.Google Scholar
  208. 861.
    Vgl. Blaydon/Horvath/Wainwright (2002), S. 98; zu Knyphausen-Aufseß/Kittlauss/Seeliger (2003), S. 554.Google Scholar
  209. 862.
    Vgl. Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. vii.Google Scholar
  210. 863.
    Vgl. auch die Einführung in Kapitel 4 sowie die Fallstudien in Kapitel 3 dieser Arbeit. In Kapitel 4.2.2 wurde dargelegt, dass gerade bei den beiden Zwischenzielen „Förderung von Corporate Entrepreneurship“sowie „Öffnung eines Window on Technology“mit der Beeinflussung der eigenen Unternehmenskultur sowie dem Trendscouting vornehmlich Grundlagen und Voraussetzungen zur Generierung von Handlungsflexibilitäten geschaffen werden sollen und somit eine Optionssuche, aber noch kein spezifischer Optionskauf im Hinblick auf Zukunftstechnologien, Zukunftsmärkte etc. stattfindet (vgl. auch Abbildung 38 in Kapitel 4.2.2).Google Scholar
  211. 864.
    Vgl. Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 35. Aus Sicht des Verfassers ist grundsätzlich jede Art zukunftsgerichteter monetärer Quantifizierungen zu hinterfragen, da diese immer auf Annahmen beruhen. So weist beispielsweise Lee zutreffend darauf hin: „[…] it is useful to acknowledge from the outset that equity valuation is an imprecise science. It involves an educated guess […].“; Lee (2003), S. 4. Zu Knyphausen zeigt klassische Probleme bei der monetären zukunftsgerichteten Quantifizierung im Rahmen eines wertorientierten strategischen Managements auf: „Wenn der Planungszeitraum aber entsprechend verlängert wird, wird das Problem der Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen immer virulenter. […] Allzu viel Quantifizierung bringt immer die Gefahr der Objektivierung mit sich, die Gefahr, dass angesichts von quantitativen Daten die Auseinandersetzung mit den dabei zugrundeliegenden Annahmen ins Hintertreffen gerät.“; zu Knyphausen (1992), S. 349.Google Scholar
  212. 865.
    Spremann/PfeilAVeckbach (2001), S. 59.Google Scholar
  213. 866.
    Vgl. McGrath/MacMillan (2000b), S. 36; Voggenreiter/Jochen (2002), S. 616; Bender/Vater (2003), S. 90.Google Scholar
  214. 867.
    Vgl. McGrath/MacMillan (2000b), S. 36.Google Scholar
  215. 868.
    Der Realoptionsansatz als instrumenteller Bewertungsansatz ist äußerst komplex, wie von Lee bestätigt wird: „The contingency claims approach, although conceptually appealing, encompasses many practical problems related to parameter estimation.“; Lee (2003), S. 4. Die Bewertung von Handlungsflexibilitäten ist wegen des langfristigen Zeithorizonts und der ausgesprochen großen Unsicherheit besonders problembehaftet.,,For a hypergrowth/high-uncertainty company, however, the reasonable range of critical valuation variables is much wider and the probability distribution of the outcomes is not normal.“; Wilson (2003), S. 71. Insbesondere die Erfolgschancen der Grundlagenforschung sind wegen der höchst ungewissen Erfolgsaussichten kaum monetär zu bewerten; vgl. beispielsweise Schäfer/Schässburger (2000), S. 588. Vgl. zur Problematik des Realoptionsansatzes in der Praxis auch Fußnote 789.Google Scholar
  216. 869.
    Burmann (2002), S. 74. Der Autor weist ferner darauf hin, dass Handlungsflexibilitäten auch keinen ex ante feststehenden Verfallstermin haben und nennt noch weitere Gründe, weshalb der Realoptionsansatz zur Bewertung der hier beschriebenen Handlungsflexibilitäten nicht geeignet ist; vgl. Burmann (2002), S. 72ff.Google Scholar
  217. 870.
    Copeland/Koller/Murrin (1990), S. 359.Google Scholar
  218. 871.
    Im Englischen „Key Performance Indicators“.Google Scholar
  219. 872.
    Vgl. McGrath/MacMillan (2000b), S. 36; Stoi (2003), S. 180. Auch Low und Kalufit bestätigen diesen Sachverhalt: „Whatever you do in managing intangibles will be an improvement over the misleading picture painted by traditional financial measures.“; Low/Kalufit (2002), S. 7. Sveiby weist zudem darauf hin: „Knowledge flows and intangible assets are essentially non-monetary.“; Sveiby (1998), S. 3.Google Scholar
  220. 873.
    Garvin (1993), S. 89; vgl. zusätzlich Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. vii.Google Scholar
  221. 874.
    Lev (2001), S. 106; vgl. auch Low/Kalufit (2002), S. 6; Haspeslagh/Noda/Boulos (2002), S. 54.Google Scholar
  222. 875.
    Vgl. Gentner (1999), S. 51f.; McLannahan (2003), S. 22.Google Scholar
  223. 876.
    Vgl. Sprernann/Pfeil/Weckbach (2001), S. 59ff.; Schäffer/Weber/Freise (2002), S. 358f.; Voggenreiter/Jochen (2002), S. 616.Google Scholar
  224. 877.
    Vgl. Neely/Marr/Roos/Pike/Gupta (2003), S. 133.Google Scholar
  225. 878.
    Vgl. Neely/Marr/Roos/Pike/Gupta (2003), S. 132; Procurement Executives’ Association (Hrsg.) (o.J.), S. 2.Google Scholar
  226. 879.
    Vgl. Wittmann (1998), S. 93; Töpfer (2000a), S. 14; McGrath/MacMillan (2000a), S. 114; Reisinger/Cravens/Tell (2003), S. 430.Google Scholar
  227. 880.
    Ambler (1999), S. 9.Google Scholar
  228. 881.
    Vgl. Boer (1999), S. 331; Töpfer (2000b), S. 295.Google Scholar
  229. 882.
    Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 73; Wittmann (1998), S. 91.Google Scholar
  230. 883.
    Vgl. Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 32; Ambler (2000), S. 64; Stoi (2003), S. 180.Google Scholar
  231. 884.
    Ambler (1999), S. 10.Google Scholar
  232. 885.
    Ambler (1999), S. 10.Google Scholar
  233. 886.
    Vgl. beispielsweise Boer (1999), S. 332ff.; Ambler (1999), S. 8; Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 36f.; Working Council For Chief Financial Officers (Hrsg.) (2000), S. 41; Faisst/Franzke/Hagenmüller (2002), S. 342; Ernst & Young (Hrsg.) (2002b), S. 13; Mason/Rohner (2002), S. 264f.Google Scholar
  234. 887.
    Die Gliederungsfolge der Kapitel 4.3.2.2 und 4.3.2.3 ergibt sich aus der Entwicklung einer Corporate Venturing-Einheit. Zunächst wird die Corporate Venturing-Einheit gegründet und dieser ein Zielsystem vorgegeben (vgl. Kapitel 4.1.4 und Abbildung 37), und im Anschluss daran werden einzelne Ventures eingegangen, mit denen (die) bestimmte Ziele verfolgt werden (verfolgen). Bei laufendem Betrieb gilt für das Erfolgscontrolling jedoch die umgekehrte Reihenfolge. Zunächst werden die einzelnen Ventures betrachtet. Das die Corporate Venturing-Einheit betreffende Erfolgscontrolling baut darauf auf (teilweise durch Aggregation der die Ventures betreffenden Daten).Google Scholar
  235. 888.
    Das hier skizzierte Muster ist ausschließlich auf die Wertgenerierung für klassische Geschäftsfelder fokussiert und berücksichtigt keine die Ermittlung der Portfoliorendite betreffenden Daten und Kennzahlen.Google Scholar
  236. 889.
    Es bleibt dem Unternehmen bzw. der Corporate Venturing-Einheit überlassen, andere Werttreiber als Steuerungsgrößen zu wählen, die zu den verfolgten Zielsetzungen aus ihrer Sicht besser passen.Google Scholar
  237. 890.
    Auch das hierfür skizzierte Muster ist ausschließlich auf die Wertgenerierung für klassische Geschäftsfelder fokussiert und berücksichtigt keine die Ermittlung des Unternehmenswertes betreffenden Daten und Kennzahlen.Google Scholar
  238. 891.
    Es bleibt auch hier der Corporate Venturing-Einheit überlassen, andere Werttreiber als Steuerungsgrößen zu wählen, die aus ihrer Sicht zu den mittels des spezifischen Ventures verfolgten Zielsetzungen besser passen.Google Scholar
  239. 892.
    Vgl. Courtney (2001), S. 35. Allen Beteiligten muss bewusst sein, dass gerade am Anfang die Erfolgswahrscheinlichkeit sehr gering ist. „New ideas start with low probabilities of success, and move to higher probabilities as money is spent to resolve the technical and market issues.“; Boer (1999), S. 153.Google Scholar
  240. 893.
    Gerade am Anfang wird es sehr schwer sein, die relevanten Dimensionen zu identifizieren und zu beschreiben, da man nur eine sehr vage Vorstellung von der potenziellen Handlungsflexibilität hat; vgl. Courtney/Kirkland/Viguerie (2001), S. 8f.Google Scholar
  241. 894.
    Vgl. Schnaars (1987), S. 106ff.; Boer (1998), S. 53; Boer (1999), S. 243ff.; McGrath/MacMillan (2000a), S. 145ff.; McGrathMacMillan (2000b), S. 36ff.Google Scholar
  242. 895.
    Vgl. Boer (1999), S. 151.Google Scholar
  243. 896.
    Eine direkte Einflussnahme ist bei Co-Investments allerdings schwierig, bei niedrigen Beteiligungsquoten sogar unmöglich.Google Scholar
  244. 897.
    In diesem Zusammenhang kann eine Vielzahl von Abteilungen beteiligt sein. Als Beispiele sind die strategische Planung/Unternehmensentwicklung, F&E oder operativ tätige Geschäftseinheiten zu nennen, die von Erkenntnisgewinnen im Rahmen des Trendscoutings bzw. durch die Entwicklung spezifischer Handlungsflexibilitäten profitieren können.Google Scholar
  245. 898.
    Procurement Executives’ Association (Hrsg.) (o.J.), S. viii.Google Scholar
  246. 899.
    Procurement Executives’ Association (Hrsg.) (o.J.), S. vii.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Carsten W. Seeliger

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