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Corporate Venturing-Aktivitäten im Rahmen des Innovationsmanagements — Untersuchung anhand von Fallstudien

  • Carsten W. Seeliger
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Part of the Schriften zum europäischen Management book series (SEM)

Zusammenfassung

In diesem Teil der Arbeit wird unter Zugrundelegung von drei Fallstudien der Frage nachgegangen, welche Rolle Corporate Venturing-Aktivitäten im Rahmen des Innovationsmanagements von Unternehmen einnehmen, und wie diese organisatorisch eingebunden werden.239 Für derartige Fragestellungen, deren Objekt das ganze Unternehmen oder größere spezifische Bereiche sind und die wenig formalisierte betriebswirtschaftliche Sachverhalte zum Untersuchungsgegenstand haben, sind Fallstudien als Forschungsinstrument besonders geeignet.240 Einleitend werden zunächst die allgemeinen Qualitätskriterien der Fallstudienforschung angesprochen. Diese werden auch in der vorliegenden Arbeit beachtet. Sodann wird erläutert, unter welchen Aspekten die Fallstudienauswahl erfolgte und wie bei der Datengewinnung und dem Aufbau der Fallstudien vorgegangen wurde. Hierauf aufbauend werden die Fallstudien erstellt und anschließend Schlussfolgerungen gezogen.

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Literatur

  1. 239.
    Vgl. hierzu Abbildung 1 in Kapitel 1.Google Scholar
  2. 240.
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    Vgl. Perry (2001), S. 318.Google Scholar
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    Vgl. Perry (2001), S. 318.Google Scholar
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  9. 247.
    Zur Triangulation vgl. Perry (2001), S. 318f.; Yin (2003), S. 97ff.Google Scholar
  10. 248.
    Vgl. Yin (2003), S. 99.Google Scholar
  11. 249.
    Vgl. Perry (2001), S. 319; Baiderjahn (2003), S. 134.Google Scholar
  12. 250.
    Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1996), S. 88; Yin (2003), S. 37.Google Scholar
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    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 544; Darke/Shanks/Broadbent (1998), S. 280.Google Scholar
  14. 252.
    Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1996), S. 87; Balderjahn (2003), S. 131.Google Scholar
  15. 253.
    Vgl. Schindel/Wenger (1992), S. 240; Bortz/Döring (2002), S. 195ff.Google Scholar
  16. 254.
    Vgl. Miles/Huberman (1984), S. 243; Perry (2001), S. 320; Yin (2003), S. 37ff.; Meyer (2003), S. 477.Google Scholar
  17. 255.
    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 536; Pettigrew (1990), S. 275; Perry (2001), S. 314.Google Scholar
  18. 256.
    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 537; Darke/Shanks/Broadbent (1998), S. 285.Google Scholar
  19. 257.
    Vgl. Kubicek (1977), S. 26; Miles/Huberman (1984), S. 238; Eisenhardt (1989), S. 537; Pettigrew (1990), S. 275f.; Perry (2001), S. 314; Roll (2003), S. 316.Google Scholar
  20. 258.
    Vgl. Miles/Huberman (1984), S. 234f; Eisenhardt (1989), S. 537f.; Perry (2001), S. 319.Google Scholar
  21. 259.
    Vgl. Darke/Shanks/Broadbent (1998), S. 274.Google Scholar
  22. 261.
    Für einen zusammenfassenden Überblick hinsichtlich der für die Fall Studienpartner geltenden Auswahlkriterien vgl. Abbildung 47 im Anhang 2 dieser Arbeit.Google Scholar
  23. 262.
    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 534; Pettigrew (1990), S. 277; Darke/Shanks/Broadbent (1998), S. 275; Yin (2003), S. 83ff. Die in der Arbeit für die Fallstudien verwendeten, sehr unterschiedlichen Typen von Datenquellen sind im Anhang 3 dieser Arbeit in der Abbildung 48 aufgeführt.Google Scholar
  24. 263.
    Vgl. Kubicek (1977), S. 25; Darke/Shanks/Broadbent (1998), S. 280; Yin (2003), S. 89ff.Google Scholar
  25. 264.
    Vgl. Kubicek (1977), S. 26. Eine Aufstellung der Interviewpartner und ihrer jeweiligen Position im Unternehmen enthält Abbildung 49 im Anhang 4.Google Scholar
  26. 266.
    Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 315.Google Scholar
  27. 268.
    Vgl. Darke/Shanks/Broadbent (1998), S. 283; Bortz/Döring (2002), S. 310; Yin (2003), S. 92.Google Scholar
  28. 269.
    Vgl. Strauss (1991), S. 55f.; Darke/Shanks/Broadbent (1998), S. 283; Meyer (2003), S. 475.Google Scholar
  29. 270.
    Vgl. Pettigrew (1990), S. 268.Google Scholar
  30. 271.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (o.J.a).Google Scholar
  31. 272.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 2.Google Scholar
  32. 273.
    Vgl. Mirow (1999), S. 128.Google Scholar
  33. 274.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 3.Google Scholar
  34. 275.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 7.Google Scholar
  35. 276.
    Mirow (1999), S. 128.Google Scholar
  36. 277.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 49.Google Scholar
  37. 278.
    Vgl. Ernst & Young Corporate Finance (Hrsg.) (2003), S. 48.Google Scholar
  38. 279.
    Vgl. von Pierer/Neubürger (2002), S. 4; Ernst & Young Corporate Finance (Hrsg.) (2003), S. 54.Google Scholar
  39. 280.
    Vgl. Ernst & Young Corporate Finance (Hrsg.) (2003), S. 50.Google Scholar
  40. 281.
    UMTS steht für „Universal Mobile Telecommunications Systems“. Es handelt sich um den Mobilfunkstandard der dritten Generation. 282 Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 15.Google Scholar
  41. 283.
    Vgl. Deutsche Bank AG European Equity Research (Hrsg.) (2002), S. 1ff.Google Scholar
  42. 284.
    Vgl.Mirow(1994), S. 11ff.Google Scholar
  43. 285.
    Mirow(1999), S. 130.Google Scholar
  44. 286.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 41.Google Scholar
  45. 287.
    Vgl. Interview mit Matthias Lorenz.Google Scholar
  46. 288.
    Vgl. Pauly (2002), S. 6; Kuhlin/Meitner (2003), S. 2; Siemens AG (Hrsg.) (2003b), S. 4.Google Scholar
  47. 289.
    Vgl. Interview mit Matthias Lorenz.Google Scholar
  48. 290.
    Interview mit Dr. Georg Haubs.Google Scholar
  49. 291.
    GSM steht für „Global System for Mobile Communications“. Es handelt sich um einen Mobilfunkstandard.Google Scholar
  50. 292.
    W-LAN ist die Abkürzung für „Wireless LAN“. Es handelt sich um ein kabelloses Netzwerk.Google Scholar
  51. 293.
    Vgl. Eberl (2002a), S. 9ff.; Siemens AG (Hrsg.) (2003b), S. 4; Funke/Frank/Krause (2003), S. 91f.Google Scholar
  52. 294.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers Unternehmensberatung GmbH (Hrsg.) (2000), S. 8; Ko/Goel/ Wood/Gupta (2002), S. 10; Pfefferer/Stein/Gottschlich/Rossbach/Pillkahn (2003), S. 4; Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 15; Kutschenreuter (2003), S. 7.Google Scholar
  53. 295.
    Eberl (2001a), S. 7.Google Scholar
  54. 296.
    Vgl.Eberl(2001a),S.7f.Google Scholar
  55. 297.
    Vgl. Kutschenreuter (2003), S. 5ff.; Interview mit Matthias Lorenz.Google Scholar
  56. 298.
    Vgl. Eberl (2001a), S. 9; Pfefferer/Stein/Gottschlich/Roßbach/Pillkahn (2003), S. 3ff.Google Scholar
  57. 299.
    Vgl. beispielsweise Gerpott (2003), S. 628ff. Der neu entstehende Markt wird auch TIME-Markt genannt.Google Scholar
  58. 300.
    Vgl. Pease (2002), S. 35ff.Google Scholar
  59. 301.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2002), S. 4.Google Scholar
  60. 302.
    Vgl. von Pierer/Mirow (1995), S. 174f; Gürtler in Voss/Runge (2003), S. 81.Google Scholar
  61. 303.
    Vgl. von Pierer/Mirow (1995), S. 711f.; Wahlster (2002), S. 2.Google Scholar
  62. 304.
    Vgl. Interview mit Matthias Lorenz.Google Scholar
  63. 305.
    Interview mit Matthias Lorenz.Google Scholar
  64. 306.
    Vgl. Interview mit Matthias Lorenz.Google Scholar
  65. 307.
    Die folgenden Ausführungen basieren zu einem großen Teil auf den im Anlagenband dokumentierten Interviews. Nachfolgend wird in den Fußnoten nur auf Zitate und andere Quellen explizit verwiesen.Google Scholar
  66. 308.
    EBIT ist die Abkürzung für „Earnings before Interest and Taxes“.Google Scholar
  67. 309.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 21.Google Scholar
  68. 310.
    Zur Darstellung des Geschäftsbereichs SBS vgl. Siemens Business Services (Hrsg.) (2003), S. 5ff. Auf diesen Bereich wird im weiteren Verlauf der Fallstudie nicht weiter eingegangen.Google Scholar
  69. 311.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 135; o.V. (2003c), S. 2.Google Scholar
  70. 312.
    Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 4.Google Scholar
  71. 313.
    Vgl. Javidan/von Pierer (2002), S. 13; von Pierer (2003), S. 5.Google Scholar
  72. 314.
    Vgl. Mirow (2002a), S. 742.Google Scholar
  73. 315.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 51; Javidan/von Pierer (2002), S. 14.Google Scholar
  74. 316.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (o.J.b).Google Scholar
  75. 317.
    Vgl. Mirow (2002a), S. 745.Google Scholar
  76. 318.
    Vgl. Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil (1997), S. 508ff.Google Scholar
  77. 319.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (o.J.c).Google Scholar
  78. 320.
    Vgl. Ganswindt/Kutschenreuter (2003), S. 2ff.; Müller/Preissner (2003), S. 14ff.Google Scholar
  79. 321.
    Vgl. Croxson/Mitchell/Marshall/Aono (2003), S. 21; Siemens AG (Hrsg.) (2003b), S. 6ff.; Siemens AG (Hrsg.) (2003c), S. 6; Siemens AG (Hrsg.) (2003d), S. 3.Google Scholar
  80. 322.
    Wucherer (2003), S. 2.Google Scholar
  81. 323.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 14.Google Scholar
  82. 324.
    Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 4.Google Scholar
  83. 325.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003e).Google Scholar
  84. 326.
    Interview mit Sabine Zindera.Google Scholar
  85. 327.
    O.V. zitiert nach Eglau/Kluge/Meffert/Stein (2000), S. 121.Google Scholar
  86. 328.
    Die Differenz von ca. 1 Mrd. EUR ergibt sich aus der Dekonsolidierung von Infineon und dem damit verbundenen Wegfall der F&E-Aufwendungen dieses Unternehmensbereichs; vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 67.Google Scholar
  87. 329.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 19.Google Scholar
  88. 330.
    Vgl. Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 19.Google Scholar
  89. 331.
    Vgl. Mirow (1999), S. 131.Google Scholar
  90. 332.
    Vgl. Runge (2002), S. 81.Google Scholar
  91. 333.
    Vgl. Schepers/Schnell/Vroom (1999), S. 26f.; Mirow (1999), S. 135f.Google Scholar
  92. 334.
    Vgl. Weyrich in Eberl (2002b), S. 4; Gruber/Kolpatzik/Schönhut/Venter (2003), S. 286f.Google Scholar
  93. 335.
    Von Pierer zitiert nach Pfefferer/Stein/Gottschlich/Rossbach/Pillkahn (2003), S. 5; vgl. zusätzlich Eberl (2001b), S. 4.Google Scholar
  94. 336.
    Vgl. Kolpatzik in Eberl (2002b), S. 4; Siemens AG (Hrsg.) (2003a), S. 19.Google Scholar
  95. 337.
    Krubasik (2001), S. 2.Google Scholar
  96. 338.
    Vgl. Mirow (1999), S. 133ff.; Mirow/Linz (2000), S. 257ff.; Eberl (2001b), S. 5; Gruber/Kolpatzik/Schönhut/Venter (2003), S. 287f.Google Scholar
  97. 339.
    TVM steht für „Techno Venture Management“.Google Scholar
  98. 340.
    Vgl. Schween(1996),S. 31f.Google Scholar
  99. 341.
    Interview mit Sabine Zindera.Google Scholar
  100. 342.
    Vgl. Eberl (2002c), S. 76.Google Scholar
  101. 343.
    Lackner zitiert nach Zechbauer (2002), S. 71.Google Scholar
  102. 344.
    Vgl. Zechbauer (2002), S. 71; Weber (2003a), S. 54.Google Scholar
  103. 345.
    Vgl. Eberl (2002c), S. 76.Google Scholar
  104. 346.
    Siemens AG (Hrsg.) (o.J.d).Google Scholar
  105. 347.
    Vgl. Eberl (2002c), S. 76; Gillhuber (2003), S. 234.Google Scholar
  106. 348.
    Vgl. Gillhuber (2003), S. 232f.; Siemens AG (Hrsg.) (2003e); Siemens AG (Hrsg.) (o.J.e).Google Scholar
  107. 349.
    Vgl. Eberl (2002c), S. 76.Google Scholar
  108. 350.
    Vgl. Schepers/Schnell/Vroom (1999), S. 26f.Google Scholar
  109. 351.
    Schepers/Schnell/Vroom (1999), S. 28.Google Scholar
  110. 352.
    Vgl. Eglau/Kluge/Meffert/Stein (2000), S. 155ff.Google Scholar
  111. 353.
    Interview mit Prof. Daniel F. Muzyka. Interessenkonflikte zwischen etablierten Geschäftsfeldern eines Unternehmens und innovativen Ideen Dritter sind nicht unbekannt. Dieser Aspekt wird unter dem Stichwort „Innovator’s Dilemma“diskutiert; vgl. für eine grundlegende Darstellung Christensen (2000), S. 1ff.Google Scholar
  112. 354.
    Interview mit Dr. Georg Haubs. Anmerkung des Verfassers: Mit den „Innovation Hotspots“sind besonders innovative Regionen wie das Silicon Valley/USA, Boston/USA oder Cambridge/ Großbritannien gemeint.Google Scholar
  113. 355.
    Interview mit Dr. Georg Haubs.Google Scholar
  114. 356.
    Interview mit Dr. Georg Haubs.Google Scholar
  115. 357.
    Interview mit Dr. Georg Haubs.Google Scholar
  116. 358.
    Weyrich (2002), S. 2.Google Scholar
  117. 359.
    Vgl. Siemens Venture Capital GmbH (Hrsg.) (2003a), S. 7.Google Scholar
  118. 360.
    Vgl. Siemens Venture Capital GmbH (Hrsg.) (2003a), S. 47.Google Scholar
  119. 362.
    Vgl. Siemens Venture Capital GmbH (Hrsg.) (2003b), S. 2.Google Scholar
  120. 363.
    Siemens Venture Capital GmbH (Hrsg.) (2003a), S. 7.Google Scholar
  121. 364.
    Vgl. Zindera (2002), S. 1.Google Scholar
  122. 365.
    Christensen zitiert nach Eberl (2002c), S. 76.Google Scholar
  123. 366.
    Vgl. Eberl (2002c), S. 76; Siemens Venture Capital GmbH (Hrsg.) (o.J.), S. 5.Google Scholar
  124. 367.
    Interview mit Sabine Zindera.Google Scholar
  125. 368.
    OEM (Original Equipment Manufacturer): Käufer von Computern oder Zubehörteilen, der diese Geräte nicht selbst benutzt, sondern in die von ihm hergestellten Produkte einbaut bzw. Teil eines von ihm hergestellten Systems werden lässt.Google Scholar
  126. 369.
    In Präsentationen und Interviews wurde in diesem Zusammenhang beispielsweise auf das US-amerikanische Beteiligungsunternehmen IndX Software Corporation verwiesen. Siemens hat dieses Unternehmen nach intensiver Begutachtung auf Grund dessen strategischer Bedeutung für den Konzern im Dezember 2003 komplett erworben; vgl. IndX Software Corporation (Hrsg.) (2003); Siemens Venture Capital GmbH (Hrsg.) (2003a), S. 36.Google Scholar
  127. 370.
    Vgl. Zindera (2001), S. 2.Google Scholar
  128. 371.
    Vgl. Christensen zitiert nach o.V. (2002e), S. 70.Google Scholar
  129. 372.
    Steis zitiert nach Rauser (2002), S. 51.Google Scholar
  130. 373.
    Interview mit Sabine Zindera.Google Scholar
  131. 374.
    Vgl. Siemens Venture Capital GmbH (Hrsg.) (2003a), S. 12; Rauser (2002), S. 45.Google Scholar
  132. 375.
    Birkinshaw/van Basten Batenburg/Murray (2002), S. 37.Google Scholar
  133. 376.
    Vgl. Zindera (2001), S. 3.Google Scholar
  134. 377.
    Vgl. Zindera (2001), S. 4.Google Scholar
  135. 378.
    Dies können beispielsweise E-Business-Lösungen sein.Google Scholar
  136. 379.
    Vgl. Siemens Venture Capital GmbH (Hrsg.) (2003a), S. 32.Google Scholar
  137. 380.
    Vgl. Zindera (2001), S. 3.Google Scholar
  138. 381.
    Mirow (2002b), S. 9.Google Scholar
  139. 382.
    Interview mit Sabine Zindera.Google Scholar
  140. 383.
    Vgl.Zindera(2001),S. 3.Google Scholar
  141. 384.
    Für einen Überblick über die ehemalige dezentrale Organisationsstruktur der externen Corporate Venturing-Aktitäten vgl. Rauser (2002), S. 43f.Google Scholar
  142. 385.
    Vgl.Zindera(2001),S.2.Google Scholar
  143. 386.
    Vgl. Birkinshaw/van Basten Batenburg/Murray (2002), S. 37; Zindera (2001), S. 1.Google Scholar
  144. 387.
    Interview mit Prof. Daniel F. Muzyka.Google Scholar
  145. 388.
    Vgl. Zindera (2001), S. 1ff.Google Scholar
  146. 389.
    Interview mit Prof. Daniel F. Muzyka.Google Scholar
  147. 390.
    Khan zitiert nach Rauser (2002), S. 44.Google Scholar
  148. 391.
    Die denkbare Übertragung der Inkubatoren/Akzeleratoren auf die SVC wurde bei der Restrukturierung der externen Corporate Venturing-Aktivitäten bewusst nicht vorgenommen, da man bei Siemens Pluralität schätzt und keinen „Supertanker“[Anmerkung des Verfassers: Interview mit Sabine Zindera] schaffen wollte.Google Scholar
  149. 392.
    Interview mit Sabine Zindera.Google Scholar
  150. 393.
    Interview mit Prof. Daniel F. Muzyka.Google Scholar
  151. 394.
    Interview mit Sabine Zindera.Google Scholar
  152. 395.
    Interview mit Prof. Daniel F. Muzyka.Google Scholar
  153. 396.
    Interview mit Dr. Georg Haubs.Google Scholar
  154. 397.
    Khan zitiert nach Ernst & Young (Hrsg.) (2002b), S. 10f.Google Scholar
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    „Burnrate“ist eine Bezeichnung für den monatlichen negativen Cashflow eines Start-up-Unternehmens.Google Scholar
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    Khan zitiert nach Ernst & Young (Hrsg.) (2002b), S. 10.Google Scholar
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    Es gibt allerdings auch Ansätze, die eine solche Vielzahl unterschiedlicher Innovationsaktivitäten ausdrücklich fordern; vgl. Quinn (1986), S. 10f.Google Scholar
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    Vgl. Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  168. 412.
    Diese Dezentralität widerspricht jedoch den Ausführungen in Studien, die Corporate Venturing-Konzepte als Instrument des Innovationsmanagements berücksichtigen. Diese empfehlen grundsätzlich eine zentrale Stelle, die alle Corporate Venturing-Aktivitäten verantwortet und koordiniert; vgl. Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  169. 413.
    Interview mit Prof. Daniel F. Muzyka.Google Scholar
  170. 414.
    Interview mit Dr. Georg Haubs.Google Scholar
  171. 415.
    Vgl. die Ausführungen zu „Studien, die Corporate Venturing-Konzepte als Instrument des Innovationsmanagements berücksichtigen“in Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  172. 416.
    Interview mit Sabine Zindera.Google Scholar
  173. 417.
    Vgl. die Ausführungen zu „Studien, die Corporate Venturing-Konzepte als Instrument des Innovationsmanagements berücksichtigen“in Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  174. 418.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 39; Becker (2003), S. 2; MW Energie AG (Hrsg.)Google Scholar
  175. 419.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 19.Google Scholar
  176. 420.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 16.Google Scholar
  177. 421.
    Vgl. Becker (2003), S. 8.Google Scholar
  178. 422.
    Im Rahmen eines „Full Package“plant, baut und betreibt der Contractor die Anlage und garantiert die Energie- bzw. Wärmeversorgung. Der Kunde, der nicht selbst investieren und sich um nichts kümmern muss, zahlt für diese Leistungen regelmäßig vereinbarte Beträge; vgl. Interview mit Hermann Huber.Google Scholar
  179. 423.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 3; Hartung (2000), S. 4.Google Scholar
  180. 424.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 12; Egermann (2003), S. 14.Google Scholar
  181. 425.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 4; Becker (2003), S. 11.Google Scholar
  182. 426.
    Vgl. Rehm (2002), S. 1.Google Scholar
  183. 427.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 1; MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 1.Google Scholar
  184. 428.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2003a), S. 4; Münch (2003), S. 2.Google Scholar
  185. 429.
    Vgl. Götz (2003), S. 3.Google Scholar
  186. 430.
    Vgl. Interview mit Thomas Kempe.Google Scholar
  187. 431.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2000), S. 7f.; Becker/Schäfer (2002), S. 332; Bausch/Raffeiner (2003a), S. 1ff.Google Scholar
  188. 432.
    In Deutschland wurden der Strom- und der Gasmarkt liberalisiert. Zum Stand der Liberalisierung bei Strom und Gas vgl. Stuke (2003), S. 23ff.; Lohmann (2003), S. 14ff.; MVV Energie AG (Hrsg.) (2003b), S. 42ff.; Hartung (2003a), S. B6. Die in Deutschland im Zusammenhang mit der Liberalisierung auftretenden Probleme sind im Vergleich zu anderen Ländern nicht untypisch. So haben insbesondere die USA nach wie vor mit den Folgen der Deregulierung zu kämpfen; vgl. Sheppard (2003), S. 52ff.Google Scholar
  189. 433.
    Vgl. Krägenow (2003), S. 1; Gassmann (2003), S. 3; Münster (2003), S. 72; Interview mit Thomas Kempe.Google Scholar
  190. 434.
    Sie verfügen darüber hinaus über ca. 92% der Stromerzeugungskapazitäten; vgl. Sendner (2003).Google Scholar
  191. 435.
    Vgl. Hartung (2003b), S. 2; Interview mit Thomas Kempe.Google Scholar
  192. 436.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 30f.; Marken (2003), S. 37; Großjohann (2003); Brinker (2003), S. B1; Stuke (2003), S. 23; Interview mit Thomas Kempe.Google Scholar
  193. 437.
    Vgl. Auer (2002a), S. 2ff.; Verband der Elektrizitätswirtschaft/Ernst & Young (Hrsg.) (2003), S. 2f.; Wöllner/Wessling (2003), S. B2.Google Scholar
  194. 438.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 33; Matthée/Müllers/Teigeler (2003), S. 40.Google Scholar
  195. 439.
    Vgl. Jopp/Freisberg (2003), S. 47; Verband der Elektrizitätswirtschaft/Ernst & Young (Hrsg.) (2003), S. 2; Weber (2003b), S. 64ff.Google Scholar
  196. 440.
    Vgl. Morton (2003), S. 50; Hartung (2001), S. 6f.; Becker/Schäfer (2002), S. 331.Google Scholar
  197. 441.
    Zukunftsforscher erwarten große Veränderungen bezüglich der Solartechnologie. Sie prognostizieren einen technologischen Sprung hin zur Verwendung der Nanotechnologie bei der Erstellung von Solarzellen; vgl. Scigliano (2003), S. 39.Google Scholar
  198. 442.
    Vgl. Auer (2002b), S. 11f.; Heger (2003), S. 68ff.; Jansen/Brognaux/Whitehead (2003), S. 14f.; o.V. (2003d), S. 48f. Während Erneuerbare Energien in Deutschland im Jahr 1998 erst ca. 2% des Strombedarfs deckten, waren es in 2002 schon 8%. Bis zum Jahr 2010 soll dieser Anteil auf 12,5% steigen; vgl. Nikionek-Ehrlich (2003), S. 2.Google Scholar
  199. 443.
    Vgl. Interview mit Thomas Kempe; Becker/Schäfer (2002), S. 331; Verband der Elektrizitätswirtschaft/Ernst & Young (Hrsg.) (2003), S. 5. Die Bedeutung der Brennstoffzellentechnologie erkennt man beispielsweise auch daran, dass der US-amerikanische Präsident George W. Bush in seiner Rede zur Lage der Nation im Jahr 2003 ein Förderprogramm in Höhe von 1,7 Mrd. USD angekündigt hat; vgl. o.V. (2003e), S. 8.Google Scholar
  200. 444.
    Interview mit Hermann Huber. Eine ähnliche Ansicht vertritt beispielsweise auch die EnBW; vgl. Stützel (2003).Google Scholar
  201. 445.
    Vgl. Jansen/Brognaux/Whitehead (2003), S. 23.Google Scholar
  202. 446.
    Vgl. MW Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 32.Google Scholar
  203. 447.
    Vgl. Bausch/Raffeiner (2003a), S. 8; Verband der Elektrizitätswirtschaft/Ernst & Young (Hrsg.) (2003), S. 2f.; Sendner (2003); Interview mit Thomas Kempe.Google Scholar
  204. 448.
    Diese Strategie wird von Marktexperten empfohlen, da Energieunternehmen sich so besser vor Preisschwankungen schützen und gleichzeitig auf eine solide Kundenbasis zurückgreifen können; vgl. beispielsweise Jansen/Brognaux/Whitehead (2003), S. 27.Google Scholar
  205. 449.
    Vgl. Götz (2003), S. 6; Dunkel (2003), S. 50; Theobald (2003), S. B6.Google Scholar
  206. 450.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 31; Sendner (2003).Google Scholar
  207. 451.
    Vgl. Morton (2003), S. 51.Google Scholar
  208. 452.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2000), S. 11.Google Scholar
  209. 453.
    PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2000), S. 11.Google Scholar
  210. 454.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2000), S. 36.Google Scholar
  211. 455.
    Vgl. Morton (2003), S. 49ff.Google Scholar
  212. 456.
    Die folgenden Ausführungen basieren zu einem großen Teil auf den im Anlagenband dokumentierten Interviews. Nachfolgend wird in den Fußnoten nur auf Zitate und andere Quellen explizit verwiesen.Google Scholar
  213. 457.
    Hartung zitiert nach Goldschmitt (2003), S. 15.Google Scholar
  214. 458.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 53; MW Energie AG (Hrsg.) (o.J.b), S. 2.Google Scholar
  215. 459.
    MW Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 2.Google Scholar
  216. 460.
    Die Erzeugung Erneuerbarer Energien wird jedoch angestrebt.Google Scholar
  217. 461.
    Vgl. Becker (2003), S. 8.Google Scholar
  218. 462.
    Vgl. Götz (2003), S. 3; Becker (2003), S. 1; Hartung (2000), S. 4.Google Scholar
  219. 463.
    Vgl. Becker (2003), S. 8f.; MVV Energie AG (Hrsg.) (o.J.c). Untersuchungen zeigen, dass die Abhängigkeit von Stromlieferanten nicht zwangsläufig zu einem Preisnachteil führen muss; vgl. Bausch/Raffeiner (2003b), S. 18.Google Scholar
  220. 464.
    Vgl. Hartung (2000), S. 2.Google Scholar
  221. 465.
    Hartung (2003b), S. 1f.Google Scholar
  222. 466.
    Vgl. Hartung (2002), S. 11; MW Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 63.Google Scholar
  223. 467.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 12; Hartung (2003b), S. 2.Google Scholar
  224. 468.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2003a), S. 51f.Google Scholar
  225. 469.
    Vgl. Becker (2003), S. 11.Google Scholar
  226. 470.
    MW Energie AG (Hrsg.) (o.J.a).Google Scholar
  227. 471.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 12.Google Scholar
  228. 472.
    Vgl. Hartung (2002), S. 10f.Google Scholar
  229. 473.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 60ff.; Hartung (2003b), S. 3.Google Scholar
  230. 474.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 2.Google Scholar
  231. 475.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (1999), S. 50ff.; Becker (2003), S. 39ff.; MVV Energie AG (Hrsg.) (2003a), S. 32; MVV Energie AG (Hrsg.) (o.J.d), S. 1ff.Google Scholar
  232. 476.
    Vgl. Hartung (2003b), S. 3.Google Scholar
  233. 477.
    Vgl. MW Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 18; Hartung (2003b), S. 4.Google Scholar
  234. 478.
    Hartung (2001), S. 6.Google Scholar
  235. 479.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2001), S. 54ff.; MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 16f.; Becker (2003), S. 37ff.Google Scholar
  236. 480.
    Vgl. Becker (2003), S. 8; MVV Energie AG (Hrsg.) (2003a), S. 48.Google Scholar
  237. 481.
    Hartung (2002), S. 2.Google Scholar
  238. 482.
    Becker (2003), S. 42.Google Scholar
  239. 483.
    Hartung zitiert nach Goldschmitt (2003), S. 15.Google Scholar
  240. 484.
    Interview mit Hermann Huber.Google Scholar
  241. 485.
    Interview mit Thomas Kempe.Google Scholar
  242. 486.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 36.Google Scholar
  243. 487.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 36.Google Scholar
  244. 488.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 30.Google Scholar
  245. 489.
    Interview mit Hermann Huber.Google Scholar
  246. 490.
    MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 36.Google Scholar
  247. 491.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 31.Google Scholar
  248. 492.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 36; o.V. (2003f), S. 1.Google Scholar
  249. 493.
    Vgl. Accera Venture Partners AG (Hrsg.) (o.J.), S. 15.Google Scholar
  250. 494.
    Interview mit Dr. Oliver Wittig.Google Scholar
  251. 495.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 6.Google Scholar
  252. 496.
    MVV Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 6.Google Scholar
  253. 497.
    Interview mit Dr. Oliver Wittig.Google Scholar
  254. 498.
    Vgl. Accera Venture Partners AG (Hrsg.) (2002), S. 5.Google Scholar
  255. 499.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 18.Google Scholar
  256. 500.
    Interview mit Hermann Huber.Google Scholar
  257. 501.
    Für das Gesamtportfolio wird eine Mindestrendite von 15% angestrebt; vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (o.J.e).Google Scholar
  258. 502.
    Vgl. MW Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 18.Google Scholar
  259. 503.
    Messbar z.B. über die durch Umfragen ermittelte, absatzfördernde Zunahme des eigenen Bekanntheitsgrades als technologie- und innovationsfreundliches Unternehmen; vgl. Interview mit Dr. Oliver Wittig.Google Scholar
  260. 504.
    Interview mit Hermann Huber.Google Scholar
  261. 505.
    Bei Gründung des Joint Ventures hieß das Unternehmen „red project management GmbH“.Google Scholar
  262. 506.
    Vgl. Hartung (2002), S. 14f.Google Scholar
  263. 507.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (o.J.f), S. 6.Google Scholar
  264. 508.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2002), S. 176.Google Scholar
  265. 509.
    An der PPC sind neben der main.net und der MVV Innovationsportfolio auch die MVV direkt und der Schweizer ABB-Konzern beteiligt.Google Scholar
  266. 510.
    Die Powerline-Technologie erlaubt die Nutzung des Internets und anderer Kommunikationsdienstleistungen aus der Steckdose.Google Scholar
  267. 511.
    An der MAnet ist die MVV zu 90% beteiligt.Google Scholar
  268. 512.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2003a), S. 37; Accera Venture Partners AG (Hrsg.) (2002), S. 8.Google Scholar
  269. 513.
    Hartung (2002), S. 16.Google Scholar
  270. 514.
    Vgl. MVV Energie AG (Hrsg.) (2000), S. 8.Google Scholar
  271. 515.
    Vor allem der Stromausfall im Osten Nordamerikas im Sommer 2003 zeigt die Bedeutung einer solchen Technologie; vgl. zum Stromausfall z.B. o.V. (2003g), S. 11; Knop (2003), S. 11. Auch in Deutschland wird diese Problematik aktueller. Es stellt sich beispielsweise die Frage, wie bei einem zunehmenden Anteil der Windenergie die Energieversorgung sichergestellt werden kann, wenn der Wind ausbleibt; vgl. Sproule (2003), S. 8; o.V. (2003h), S. 9.Google Scholar
  272. 516.
    Interview mit Marcus Rist.Google Scholar
  273. 517.
    Accera Venture Partners AG (Hrsg.) (2002), S. 3.Google Scholar
  274. 518.
    Hartung (2002), S. 16.Google Scholar
  275. 519.
    Vgl. Accera Venture Partners AG (Hrsg.) (o.J.), S.U.Google Scholar
  276. 520.
    Vgl. Accera Venture Partners AG (Hrsg.) (o.J.), S. 11.Google Scholar
  277. 521.
    Unter, „Hurdle Rate“ wird in der VC-Branche die Erreichung einer bestimmten Mindestverzinsung verstanden.Google Scholar
  278. 522.
    Hier: „Valuation Guidelines“ der European Private Equity & Venture Capital Association (2001c).Google Scholar
  279. 523.
    Interview mit Dr. Oliver Wittig.Google Scholar
  280. 524.
    Interview mit Dr. Oliver Wittig.Google Scholar
  281. 525.
    In der wissenschaftlichen Literatur wird vielfach auf die Bedeutung der Wechselbeziehung zwischen Unternehmens- und Innovationsstrategie hingewiesen; vgl. z.B. Sommerlatte (2000), S. 224ff.Google Scholar
  282. 526.
    Vgl. Brockhoff (1995), S. 28.Google Scholar
  283. 527.
    Nach Porter muss eine Technologiestrategie grundsätzlich drei Fragen beantworten: Welche Technologien sollen entwickelt werden? Strebt ein Unternehmen technologische Führer- oder Folgeschaft an? Welche Rolle nehmen Lizenzen ein? vgl. Porter (1985), S.177ff. Auf alle drei Fragen gibt die MVV klare Antworten.Google Scholar
  284. 528.
    Chesbrough sieht diesen Innovationsansatz als wesentlich Erfolg versprechender an als die Fokus-sierung auf interne F&E-Aktivitäten; vgl. Chesbrough (2003a), S. 35ff.; Chesbrough (2003c), S. 1ff.Google Scholar
  285. 529.
    Man könnte hier fast von einer „Make-or-Buy-Entscheidung“ sprechen, da ein Großteil der Innovationsaktivitäten nach außen verlagert wurde; zur „Make-or-Buy-Entscheidung“im Rahmen des Technologiemanagements vgl. beispielsweise Abetti (1989), S. 38f.Google Scholar
  286. 530.
    Vgl. Bleicher/Bleicher/Paul (1983), S. 72.Google Scholar
  287. 531.
    Vgl. Brockhoff (1995), S. 30f.Google Scholar
  288. 532.
    Vgl. Fußnote 516.Google Scholar
  289. 533.
    Dieses Konzept wird in der Wissenschaft „New Style Joint Venture“ genannt; vgl. Hlavacek/Do-vey/Biondo (1977), S. 106ff.; Roberts (1980a), S. 136ff.Google Scholar
  290. 534.
    Vgl. zur detaillierten Geschichte des Unternehmens die Roche Unternehmens-Homepage.Google Scholar
  291. 535.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001a), S. 34; Harris/Nowak/Schreiber (2003), S. 48; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 16.Google Scholar
  292. 536.
    Vgl. Humer (2003), S. 5ff.Google Scholar
  293. 537.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 35.Google Scholar
  294. 538.
    Vgl. Novartis (Hrsg.) (2003), S. 126.Google Scholar
  295. 539.
    Vgl. Mäder/Boder (2002); Krause (2003), S. 8; Capell (2003), S. 54; o.V. (2003i); F. Hofmann -La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 9; Meck/Mrusek/Vasella (2003), S. 31; zur ausführlichen Diskussion der Aktionärsstruktur und möglicher Szenarien vgl. Credit Suisse First Boston (Hrsg.) (2002), S. 5ff.Google Scholar
  296. 540.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 8; Harris/Nowak/Schreiber (2003), S. 48.Google Scholar
  297. 541.
    Humer zitiert nach F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 16.Google Scholar
  298. 542.
    Vgl. Krömer (2002), S. 14; Roche Unternehmens-Homepage.Google Scholar
  299. 543.
    PCR bedeutet Polymerase-Kettenreaktion. Mit Hilfe dieses Verfahrens lässt sich ein einzelnes DNA-Segment millionenfach vervielfältigen. Das hilft, rasche und zuverlässige Diagnosen durchzuführen; vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2000), S. 114ff.Google Scholar
  300. 544.
    Vgl.Hunziker(2003),S.41.Google Scholar
  301. 545.
    Vgl. Humer (2003), S. 13.Google Scholar
  302. 546.
    Vgl. Knowles (1999), S. 2; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (1999), S. 16ff.; Tollman/Guy/ Altshuler/Flanagan/Steiner (2001), S. 25; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 17; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003b), S. 15f.; Hunziker (2003), S. 37; Harris/Nowak/Schreiber (2003), S. 48.Google Scholar
  303. 547.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001a), S. 23; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2002), S. 10.Google Scholar
  304. 548.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (1999), S. 4ff.; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2001), S. 4.Google Scholar
  305. 549.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 17; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003b), S. 5.Google Scholar
  306. 550.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 17; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003b), S. 34.Google Scholar
  307. 551.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 17; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003b), S. 34f.Google Scholar
  308. 552.
    Vgl. Senior (2002), S. 40f.; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 17.Google Scholar
  309. 553.
    Vgl. Haylock/Clark/Herrmann (2003), S. 1.Google Scholar
  310. 554.
    Vgl. Senior (2002), S. 43f.; Ernst & Young Corporate Finance (Hrsg.) (2003), S. 30.Google Scholar
  311. 555.
    Vgl. Senior (2002), S. 41; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003b), S. 34f.Google Scholar
  312. 556.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003b), S. 34f.Google Scholar
  313. 557.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 17.Google Scholar
  314. 558.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2002), S. 8; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003b), S. 35.Google Scholar
  315. 559.
    Vgl. VDGH (Hrsg.) (1999), S. 2.Google Scholar
  316. 560.
    So genannte „In-vitro-Diagnostik“. Zur genauen Definition vgl. VDGH (Hrsg.) (2001). Unter Reagenzien versteht man Stoffe, die eine chemische Reaktion (Zersetzungen, Farbreaktionen etc.) bewirken und zum Nachweis von Elementen oder Verbindungen dienen.Google Scholar
  317. 561.
    Vgl. VDGH (Hrsg.) (1999), S. 1; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2000), S. 42; Interview mit Dr. Christopher Klein.Google Scholar
  318. 562.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (1999a), S. 12; VDGH (Hrsg.) (1999), S. 3; The Economist (Hrsg.) (2000), S. 6; Tollman/Guy/Altshuler/Flanagan/Steiner (2001), S. 25; Ernst & Young (Hrsg.) (2001a), S. 5.Google Scholar
  319. 563.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (1999a), S. 12; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2001), S.8f.Google Scholar
  320. 564.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003b), S. 4; Interview mit Dr. Christopher Klein.Google Scholar
  321. 565.
    Vgl. Tollman/Guy/Altshuler/Flanagan/Steiner (2001), S. 25; PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2002b), S. 19; Interview mit Dr. Christopher Klein.Google Scholar
  322. 566.
    Der Diagnostik-Sektor verursachte beispielsweise in Deutschland für die „Gesetzlichen Krankenversicherungen“(GKV) im Jahr 2001 Ausgaben von fast 3,0 Mrd. EUR. Trotz eines Anteils von nur wenigen Prozent an den Gesamtkosten ist der Bereich einem großen Rationalisierungsdruck ausgesetzt. Während die GKV-Gesamtausgaben seit 1993 um mehr als 27% zunahmen, gingen die Aufwendungen für Labordiagnostik im gleichen Zeitraum um über 5% zurück, obwohl sich gleichzeitig die Anzahl der Untersuchungen bedingt durch die hohe Innovationsrate der Diagnostik-Industrie in den letzten 20 Jahren verdoppelt hat; vgl. VDGH (Hrsg.) (1999), S. 2ff.; VDGH (Hrsg.) (2002), S. 3f.Google Scholar
  323. 567.
    So investiert Roche Diagnostics jährlich ca. 10% seiner Verkaufserlöse in F&E; vgl. Roche Unternehmens-Homepage.Google Scholar
  324. 568.
    Vgl. Pfahlert/Emminger (2004), S. 258ff.Google Scholar
  325. 569.
    Vgl. Wilkin/Michelmore (2001), S. 2; PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2002b), S. 15; Geiger/ Zechbauer (2003), S. 75.Google Scholar
  326. 570.
    Vgl. Wilken/Michelmore (2001), S. 15.Google Scholar
  327. 571.
    Vgl. o.V. (2002f), S. 2.Google Scholar
  328. 572.
    Vgl. Wilkin/Michelmore (2001), S. 9; Interview mit Dr. Christopher Klein.Google Scholar
  329. 573.
    Vgl. PwC Deutsche Revision (Hrsg.) (2000), S. 13; Trömel (2002), S. 14.Google Scholar
  330. 574.
    PwC Deutsche Revision (Hrsg.) (2000), S. 13.Google Scholar
  331. 575.
    Interview mit Dr. Christopher Klein.Google Scholar
  332. 576.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2002b), S. 13.Google Scholar
  333. 577.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (2002b), S. 14ff.; Müller-Stewens (2002), S. 493.Google Scholar
  334. 578.
    Vgl. Ernst & Young (Hrsg.) (2001a), S. 31ff.; o.V. (2002g), S. 21.Google Scholar
  335. 579.
    Unter Evidenz-basierter Medizin versteht man, dass sich medizinisches Handeln auf eine rationale Basis stützt, die durch Evidenz darüber, dass das gewählte Verfahren dem Patienten nützt, untermauert ist.Google Scholar
  336. 580.
    Vgl. wegen Einzelheiten F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (1999), S. 18f.; VDGH (Hrsg.) (2002), S. 25ff.; Nissen (2003), S. 427.Google Scholar
  337. 581.
    Vgl. VDGH (Hrsg.) (1999), S. 1; Pfahlert/Emminger (2004), S. 259ff.Google Scholar
  338. 582.
    Vgl. Interview mit Dr. Christopher Klein.Google Scholar
  339. 583.
    Vgl. PwC Deutsche Revision (Hrsg.) (2000), S. 21ff.; Ernst & Young (Hrsg.) (2000), 2ff.; Bundes-ministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.) (2002), S. 59f.; Interview mit Dr. Christopher Klein.Google Scholar
  340. 284.
    Vgl. PwC Deutsche Revision (Hrsg.) (2000), S. 23; PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (1999a), S. 12; von Prondzynski (2001), S. 5; Kutter (2002), S. 95; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2002), S. 8.Google Scholar
  341. 585.
    Vgl. PwC Deutsche Revision (Hrsg.) (2000), S. 12; Pfahlert/Emminger (2004), S. 258.Google Scholar
  342. 586.
    Vgl. Pellegrini (2002), S. 14; Novartis (Hrsg.) (2003), S. 89; Interview mit Dr. Christopher Klein.Google Scholar
  343. 587.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (1999a), S. 13; PwC Deutsche Revision (Hrsg.) (2000), S. 10ff.; Trömel (2002), S. 14; Cap Gemini Ernst & Young (Hrsg.) (2002), S. 9; Pfahlert/Emminger (2004), S. 262.Google Scholar
  344. 588.
    Vgl. PwC Deutsche Revision (Hrsg.) (2000), S. 7; Wilkin/Michelmore (2001), S. 7.Google Scholar
  345. 589.
    Vgl. PricewaterhouseCoopers (Hrsg.) (1999b), S. 10ff; PwC Deutsche Revision (Hrsg.) (2000), S. 15ff.Google Scholar
  346. 590.
    O.V. (2002h), S. 11.Google Scholar
  347. 591.
    Die folgenden Ausführungen basieren zu einem großen Teil auf den im Anlagenband dokumentierten Interviews. Nachfolgend wird in den Fußnoten nur auf Zitate und andere Quellen explizit verwiesen.Google Scholar
  348. 592.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001a), S. 7.Google Scholar
  349. 593.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 33f.; Wilken/Michelmore (2001), S. 21; Lehman Brothers (Hrsg.) (2003), S. 1.Google Scholar
  350. 594.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 8.Google Scholar
  351. 595.
    Vgl. von Prondzynski (2003), S. 20; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 7.Google Scholar
  352. 596.
    Von Prondzynski (2001), S. 5.Google Scholar
  353. 597.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 7.Google Scholar
  354. 598.
    Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 5.Google Scholar
  355. 599.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 6.Google Scholar
  356. 600.
    In Deutsch: „Handlungsrelevante Gesundheitsinformationen“.Google Scholar
  357. 601.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 8. CRM ist die Abkürzung für „Customer Relationship Management“.Google Scholar
  358. 602.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 9.Google Scholar
  359. 603.
    Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 3.Google Scholar
  360. 604.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 12. So verantwortet beispielsweise der Diabetes Care- Bereich über ein Drittel des Gesamtumsatzes; vgl. von Prondzynski (2003), S. 19.Google Scholar
  361. 605.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 3.Google Scholar
  362. 606.
    Vgl. o.V. (2002h), S.11.Google Scholar
  363. 607.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001a), S. 9. Von den sechs „Centers of Excellence“ befinden sich vier in Europa und zwei in den USA.Google Scholar
  364. 608.
    Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 5.Google Scholar
  365. 609.
    Vgl. Ansoff (1966), S. 132.Google Scholar
  366. 610.
    Interview mit Dr. Hamid Emminger.Google Scholar
  367. 611.
    Vgl. von Prondzynski (2003), S. 23ff.Google Scholar
  368. 612.
    Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001a), S. 7.Google Scholar
  369. 613.
    Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001a), S. 22.Google Scholar
  370. 614.
    Interview mit Dr. Hamid Emminger.Google Scholar
  371. 615.
    Vgl. Roche Diagnostics (Hrsg.) (2001b), S. 22f.Google Scholar
  372. 616.
    Schwiezer zitiert nach o.V. (2002h), S. 11.Google Scholar
  373. 617.
    Interview mit Lonnie Shoff.Google Scholar
  374. 618.
    Vgl. Hunziker (2003), S. 18.Google Scholar
  375. 619.
    Vgl. Hunziker (2003), S. 17. Für 2003 wurden sogar 740 Mio. CHF geplant, was fast 10% des Umsatzes entspricht; vgl. o.V. (2003j).Google Scholar
  376. 620.
    Interview mit Lonnie Shoff.Google Scholar
  377. 621.
    Gretz (2002), S. 4.Google Scholar
  378. 622.
    Vgl. Gretz (2002), S. 4.Google Scholar
  379. 623.
    Vgl. Smolka (2003), S. 4; F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 7.Google Scholar
  380. 624.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2002), S. 35.Google Scholar
  381. 625.
    Vgl. F. Hofmann — La Roche AG (Hrsg.) (2003a), S. 35. Ein Beispiel für die Lizenzvergabe ist die PCR-Technologie.Google Scholar
  382. 626.
    Interview mit Lonnie Shoff.Google Scholar
  383. 627.
    Ein wichtiger Nebeneffekt dieses Vorgehens ist die Erfahrung, dass das Netzwerk der Mitarbeiter innerhalb der Division auch unabhängig von der Weiterverfolgung und dem Erfolg einzelner Ideen erweitert und gestärkt wird.Google Scholar
  384. 628.
    So präsentierten beispielsweise bei einer im Juni 2002 veranstalteten Venture Fair acht internationale Teams mit ca. 50 Venture Team-Mitgliedern ihre Geschäftsideen vor ca. 150 Mitarbeitern des „Center of Excellence“ in Penzberg. Drei Ventures erreichten die nächste Projektphase; vgl. Panten (2002), S. 8.Google Scholar
  385. 629.
    Das in diesem Zusammenhang bisher erfolgreichste Beispiel ist das am Markt bereits eingeführte Produkt MelliBase; vgl. Interviews zu Roche Diagnostics sowie Abbildung 63 im Anlagenband.Google Scholar
  386. 630.
    Interview mit Lonnie Shoff.Google Scholar
  387. 631.
    In der Wissenschaft wird dabei der Erfolg als Ursache für den Misserfolg angesehen. So zeigt beispielsweise Christensen eindrucksvoll auf, dass gerade erfolgreiche Unternehmen in Zeiten gravierender Markt- und technologischer Veränderungen mittelfristig unterzugehen drohen, da sie nicht in der Lage sind, rechtzeitig auf diese Veränderungen zu reagieren; vgl. Christensen (2000), S. xiff.; Peters/Waterman analysierten in ihrer bekannten Erfolgsstudie 36 „exzellente“Unternehmen in einem Langfristvergleich. Nur drei von diesen waren auch noch nach zwölf Jahren weiterhin überdurchschnittlich erfolgreich; vgl. Peters/Waterman (1994), S. 25ff.; vgl. zur gleichen Thematik Christensen/Johnson/Rigby (2002), S. 22; Jenner (2003), S. 203ff.Google Scholar
  388. 632.
    Vgl. Schnaars (1998), S. 158f; Jenner (2003), S. 205.Google Scholar
  389. 633.
    Vgl. Schnaars (1998), S. 158f.Google Scholar
  390. 634.
    Vgl. Hahn (1997), S. 303ff.Google Scholar
  391. 635.
    Die geschilderte Vorgehensweise entspricht sehr stark dem in der Wissenschaft propagierten klassischen Prozess des strategischen Managements; vgl. beispielsweise Feider/Schoppen (1988), S. 681ff.; Hungenberg (2000), S. 8f.Google Scholar
  392. 636.
    Die herausragende Bedeutung des Innovationsmanagements im Rahmen der Unternehmensstrategie wird auch von der Wissenschaft gefordert; vgl. beispielsweise Pleschak/Sabisch (1996), S. 58.Google Scholar
  393. 637.
    Vgl. Christensen/Johnson/Rigby (2002), S. 22.Google Scholar
  394. 638.
    Vgl. Chesbrough (2003c), S. 1ff.Google Scholar
  395. 639.
    Dieses Innovationsverständnis zeigt, dass Roche Diagnostics nicht nur die Entwicklung eigener Innovationen durch interne Aktivitäten verfolgt, sondern auch Innovationen anderer für sich durch externe Kooperationen etc. nutzbar machen möchte; vgl. Hauschildt (1997), S. 45.Google Scholar
  396. 640.
    Die Auswahl der Eintrittsstrategie in neue Bereiche wird beispielsweise von Müller-Stewens als wichtige Aufgabe des Innovationsmanagements angesehen. Zugleich fordert er dazu auf, ähnlich wie von Roche Diagnostics bereits umgesetzt, über alternative Eintrittsformen in neue Geschäfte in Abhängigkeit von der Ausgangssituation nachzudenken; vgl. Müller-Stewens (1988), S. 223ff.Google Scholar
  397. 641.
    Vgl. hierzu z.B. Laurie (2001) in Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit. Er empfiehlt bei der Verwirklichung einer Wachstumsstrategie ein sehr ähnliches Vorgehen. Chesbrough bezeichnet diesen Innovationsansatz als „Open Innovation“; vgl. Chesbrough (2003a), S. 35ff.; Chesbrough (2003c), S. 1ff.Google Scholar
  398. 642.
    Derartiges Vorgehen veranlasste Chandler zu seiner berühmten Aussage „Structure follows Strategy“; Chandler (1982), S. 14. Im strategischen Management spricht man davon, dass die Organisationsstrukturen „strategiegerecht“auszugestalten sind, um so alle Aktivitäten auf die strategischen Ziele des Unternehmens zu lenken.Google Scholar
  399. 643.
    Vgl. die Ausführungen zu „Studien, die Corporate Venturing-Konzepte als Instrument des Innovationsmanagements berücksichtigen“ in Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  400. 644.
    Ein solches Selbstverständnis wird vor allem dann benötigt, wenn Unternehmen aus eigener Kraft diversifizieren wollen; vgl. Emans (1988), S. 119f.Google Scholar
  401. 645.
    Vgl. die Ausführungen zu „Studien, die Corporate Venturing-Konzepte als Instrument des Innovationsmanagements berücksichtigen“ in Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  402. 646.
    Vgl. beispielsweise Rind (1984), S. 97f.; Kanter (1985), S. 57f.; Zahra/Covin (1995), S. 55; Bo-wer/Christensen (1995), S. 51f.; Brody/Ehrlich (1998), S. 54ff.; Directorate-General for Enterprise (Hrsg.) (2001), S. 41; Day/Mang/Richter/Roberts (2001), S. 29f.; Coveney/Elton/ Shah/ Whitehead (2002), S. 39ff.; von Daniels/Leker/Seeliger (2002), S. 310ff.; Christensen/John-son/Rigby (2002), S. 29.Google Scholar
  403. 647.
    Auch dies wird von einer Vielzahl von Wissenschaftlern gefordert; vgl. beispielsweise Leifer/ McDermott/O’Connor/Peters/Rice/Veryzer (2000) in Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit; Pleschak/Sabisch (1996), S. 43f.; Christensen/Johnson/Rigby (2002), S. 30.Google Scholar
  404. 648.
    Vgl. Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  405. 649.
    Pleschak/Sabisch weisen auf die Probleme hin, die durch Schnittstellen entstehen können und zeigen auf, was ein funktionierendes Schnittstellenmanagement beachten muss; vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 281ff. Roche Diagnostics hat dieses Problem erkannt und im Rahmen des Venturing-Prozesses eindeutige Schnittstellen definiert und die entsprechenden Verantwortlichen in den Prozess eingebunden.Google Scholar
  406. 650.
    Vgl. Tabelle 1 und die Ausführungen dazu in Kapitel 2.3.2.Google Scholar
  407. 651.
    Mirow (2002b), S. 10. Nach Meinung von Mirow sollten für die CVC-Aktivitäten jährlich 1–5% der gesamten F&E-Aufwendungen zur Verfügung stehen.Google Scholar
  408. 652.
    Vgl. Tabelle 4 und die Ausführungen dazu in Kapitel 2.3.2.Google Scholar
  409. 653.
    Vgl. Tabelle 4 und die Ausführungen dazu in Kapitel 2.3.2.Google Scholar
  410. 654.
    Vgl. Tabelle 2 und die Ausführungen dazu in Kapitel 2.3.2.Google Scholar
  411. 655.
    Vgl. Tabelle 1 und die Ausführungen dazu in Kapitel 2.3.2.Google Scholar
  412. 656.
    Zu dieser Forschungsfrage und den damit verbundenen spezifischen Aspekten vgl. Abbildung 1 in Kapitel 1.Google Scholar
  413. 657.
    O.V. zitiert nach Zimmermann/Obring/Klewitz (2003), S. 19.Google Scholar
  414. 658.
    Vgl. Rind (1984), S. 97; Schween (1996), S. 196; Brody/Ehrlich (1997), S. 52; Gompers/Lerner (1998), S. 22; Lupberger (2002), S. 386; Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 11f.Google Scholar
  415. 659.
    Vgl. Siegel/Siegel/MacMillan (1988), S. 238; vgl. zusätzlich Winters/Murfin (1988), S. 210; Block/MacMillan (1993), S. 343.Google Scholar
  416. 660.
    Ernst & Young (Hrsg.) (2001b), S. 10.Google Scholar
  417. 661.
    Klein (2002), S. 288.Google Scholar
  418. 662.
    Vgl. beispielsweise Winters/Murfin (1988), S. 212; Schween (1996), S. 174.Google Scholar
  419. 663.
    Siegel/Siegel/MacMillan (1988), S. 241; vgl. auch Gulati (1998), S. 307; Lupberger (2002), S. 386.Google Scholar
  420. 664.
    Ernst & Young (Hrsg.) (2001b), S. 10.Google Scholar
  421. 665.
    Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 8.Google Scholar
  422. 666.
    Vgl. Working Council For Chief Financial Officers (Hrsg.) (2000), S. viii; Chesbrough (2002), S. 71.Google Scholar
  423. 667.
    Klein (2002), S. 304.Google Scholar
  424. 668.
    Schween(1996),S. 175f.Google Scholar
  425. 669.
    Rocholl/Scholtz (2001), S. 12.Google Scholar
  426. 670.
    Vgl. Rocholl/Scholtz (2001), S. 11f.Google Scholar
  427. 671.
    Vgl.Heinen(1992a),S. 99.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Carsten W. Seeliger

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