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Einleitung

  • Carsten W. Seeliger
Chapter
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Zusammenfassung

Das Dissertationsthema „Corporate Venturing in der Praxis: Rolle im Rahmen des Innovationsmanagements und Ansätze für ein Konzept zur Beurteilung und Steuerung seiner Erfolgsbeiträge” beinhaltet zugleich die beiden zentralen Thesen des Projekts:
  • Corporate Venturing ist integraler Bestandteil des Innovationsmanagements von Unternehmen.

  • Die Zielsetzungen von Corporate Venturing-Aktivitäten sollten zwecks Erfolgsbeurteilung und Steuerung operationalisierbar sein.

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Literatur

  1. 1.
    Ein ausführlicher Überblick über die historische Entwicklung des VC- und Corporate Venturing-Marktes wird in Kapitel 2.2 gegeben.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Maula (2001), S. 1; Gompers/Lerner (2001), S. 149f.; Maula/Murray (2002), S. 164f.; Lup-berger (2002), S. 353.Google Scholar
  3. 3.
    Working Council for Chief Financial Officers (Hrsg.) (2000), S. 2.Google Scholar
  4. 4.
    Zur Theorie über spekulative Blasen vgl. beispielsweise Lux (1995), S. 881ff.; Conrad (2002), S. 519ff.; Kettell (2002), S. 108ff.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Mills (2001), S. 22f.; Chesbrough (2002), S. 62f.; European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2003a), S. 2. Diese Verhaltensweise war bereits in früheren Wirtschaftszyklen zu beobachten; vgl. beispielsweise Block/MacMillan (1993), S. 343f.; Simon/Hough-ton/Gurney (1999), S. 151; Wolpert (2002), S. 77f.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Bain & Company (Hrsg.) (2001), S. 23.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Rigby (2001), S. 2.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Laurie (2002), S. 7.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Perkins (2002), S. 2.Google Scholar
  10. 10.
    Vasdez zitiert nach Henry (2001), S. 53.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Birkinshaw/van Basten Batenburg/Murray (2002), S. 10; Stein (2002), S. 1; o.V. (2003a), S. 14.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. o.V. (2002a), S. 2f.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Initiative Europe Limited (Hrsg.) (2002), S. 36.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. o.V. (2002b), S. 18.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Gompers (1998), S. 1090.Google Scholar
  16. 16.
    Einen Überblick über den Stand der Corporate Venturing-Forschung auf wichtigen Forschungsfeldern gibt Kapitel 2.3.2.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. beispielsweise Hamel (1998), S. 8; Cortese (2001), S. 48ff.; Kesting (2003), S. 34; Praha-lad/Ramaswamy (2003), S. 12.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Hamel (1998), S. 7f.; Ernst & Young (Hrsg.) (2001a), S. 60; Schuyt/Melford/Vrancken Pee-ters (2001), S. 4f.; o.V. (2001c), S. 52ff.; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.) (2002), S. 59ff.; von Daniels/Leker/Seeliger (2002), S. 303; Lux Capital (Hrsg.) (2003), S. 11ff.;Freise(2003),S.22.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. D’Aveni (1995), S. 21ff.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Hamel (2000), S. 31ff.; Leifer/O’Connor/Rice (2001), S. 102; Christensen/Raynor/Verlinden (2002), S. 54ff.; Bötzel/Crux/Lührs/Rechtsteiner/Wittig (2002), S. 5ff.; Amit/Lucier/Hitt/Nixon (2002), S. 1ff.; Burmann (2002), S. 1; Czarnitzki/Doherr/Fier/Licht/Rammer (2002), S. 11; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.) (2002), S. 29; Chesbrough (2003a), S. 35f.; Prahalad/Ramaswamy (2003), S. 12f.Google Scholar
  21. 21.
    Zur Definition von „strategischer Flexibilität“ vgl. beispielsweise Burmann (2002), S. 21ff.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. beispielsweise Tushman/O’Reilly III (1996), S. 24ff.; Eisenhardt/Brown (1998), S. 59ff.; von Krogh/Cusumano (2001), S. 57ff.; Hamel/Skarzynski (2001), S. 65; Eisenhardt (2002), S. 88ff.; Jenner (2003), S. 204ff.; Gilbert (2003), S. 27ff.; zu grundsätzlichen Ansätzen, den unternehmerischen Wandel zu forcieren, vgl. beispielsweise zu Knyphausen-Aufseß (2003a), S. 348ff.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Hamel (1998), S. 10ff.; Rice (2002), S. 6. Angesichts dieser Anforderungen und der technologischen Möglichkeiten wurde deshalb auch der Begriff „Hyperinnovation“ geprägt; vgl. Schrage (2001), S. 3ff.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Quinn (2000), S. 13ff.; zu Knyphausen-Aufseß (2003a), S. 356; Chesbrough (2003b), S. 14f. Quinn spricht in diesem Zusammenhang auch von „Outsourcing Innovation“, Rigby/Zook von „Open-Market Innovation“und Chesbrough von „Open Innovation“; vgl. Quinn (2000), S. 13; Rigby/Zook (2002), S. 80; Chesbrough (2003c), S. 1ff.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. beispielsweise Geroski/Machin/Van Reenen (1993), S. 198ff.; Braun (2001), S. 22ff.; Roland Berger Strategy Consultants (Hrsg.) (2002), S. 4ff.; Rigby/Zook (2002), S. 82; Rigby/Deane/Pritzl (2002), S. 73; Czamitzki/Doherr/Fier/Licht/Rammer (2002), S. 101; Sommerlatte/Grimm (2003), S. 49ff.Google Scholar
  26. 26.
    Zum Konzept des Shareholder Value vgl. ausführlich Rappaport (1986), S. 1ff.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Mirow (2003), S. 332; Glaum/Hommel/Thomaschewski (2003), S. 832f.Google Scholar
  28. 28.
    Peters (1990), S. 9; Peters (1991), S. 9. Vgl. zusätzlich Sommerlatte/Grimm (2003), S. 52ff.; Ches-brough (2003c), S. 1; Leonhardt (2003), S. 8.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. Arora/Fosfuri/Gambardella (2001), S. 437; Ernst & Young (Hrsg.) (2002a), S. 4; Lupberger (2002), S. 387f.; Reichert (2003), S. 10; Mackewicz & Partner (Hrsg.) (2003), S. 9f.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. beispielsweise Burgelmann (1984), S. 39; Rind (1984), S. 97; Schween (1996), S. 141; Ches-brough (2002), S. 62; Lupberger (2002), S. 366; Laurie (2002), S. 26; Ernst & Young (Hrsg.) (2002a), S. 2; zu Knyphausen-Aufseß (2003b), S. 3.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. Gompers/Lerner (2001), S. 6; Schuyt/Melford/Vrancken Peeters (2001), S. 8; Gompers (2002), S. 3; Reichert (2003), S. 10.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. beispielsweise Christensen (2000), S. 3ff.; Leifer/O’Connor/Rice (2001), S. 102ff. Für den Begriff „bahnbrechende Innovationen“ werden unterschiedliche Bezeichnungen verwendet. Christensen nennt diese beispielsweise „Disruptive Innovations“, worunter er insbesondere branchensprengende Technologien versteht, während Leifer/O’Connor/Rice von „Radical bzw. Breakthrough Innovations“sprechen.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. z.B. Schween (1996), S. 175f.; zu Knyphausen-Aufseß (2003b), S. 7.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. hierzu Kapitel 4.2.Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. Evans (1991), S. 77ff.; Meise (1998), S. 3; Seth/Kim (2001), S. 153; Keil (2002), S. 102ff.; Chesbrough (2002), S. 67f.; Jenner (2003), S. 211.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. beispielsweise Rocholl/Scholtz (2001), S. 12.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. beispielsweise Schween (1996), S. 141; Corporate Strategy Board (Hrsg.) (2000), S. 27; Chesbrough (2002), S. 71; Mason/Rohner (2002), S. 83ff.; zu Knyphausen-Aufseß (2003b), S. 7.Google Scholar
  38. 38.
    Für einen zusammenfassenden Überblick hinsichtlich der Vorgehensweisen vgl. Anhang 1.Google Scholar
  39. 39.
    Der Begriff „Fallstudie“bezeichnet im Rahmen dieser Untersuchung eine Methode zum Zweck des wissenschaftlichen Erkenntnisgewinns im Unterschied zur Fallstudien-Unterrichtsmethodik, die insbesondere an Business Schools als Unterrichtsmedium weit verbreitet ist; vgl. dazu auch Yin (2003), S. 1f.; Meyer (2003), S. 475.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Meyer (2003), S. 478f.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Miles/Huberman (1984), S. 15; Yin (2003), S. 2.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Roll (2003), S. 316.Google Scholar
  43. 43.
    Dyer/Wilkins(1991), S.617.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Perry (2001), S. 305f.; Yin (2003), S. 5ff.; Meyer (2003), S. 476.Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Pettigrew (1990), S. 268ff.Google Scholar
  46. 46.
    In diesem Zusammenhang wird auch von anwendungsorientierter Forschung gesprochen; vgl. beispielsweise Kleppel (2003), S. 581.Google Scholar
  47. 47.
    Zur Abgrenzung des VC-Begriffs vgl. beispielsweise Rind (1981), S. 169f.; Leopold/Frommann (1998), S. 4ff.; Bartlett (1999), S. 4ff.; Nittka (2000), S. 24ff.; Schefczyk (2003), S. 403f.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. Nathusius (1979a), S. 507; Niederkofler (1989), S. 4; Schween (1996), S. 16; McNally (1997), S. 33; European Private Equity & Venture Capital Association (Hrsg.) (2001a), S. 3; Directorate-General for Enterprise (Hrsg.) (2001), S. 12.Google Scholar
  49. 49.
    Ormerod/Burns (1988), S. 80.Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. Schween (1996), S. 17f.; Kann (2000), S. 3; Thornhill/Amit (2000), S. 25; Coveney/Elton/ Shah/Whitehead (2002), S. 39.Google Scholar
  51. 51.
    Vgl. Schween (1996), S. 18; Coveney/Elton/Shah/Whitehead (2002), S. 40.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Carsten W. Seeliger

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