Zusammenfassung
Das von Ohmae entwickelte Konzept des strategischen Dreiecks identifiziert drei Hauptakteure (auch als die strategischen drei C’s bezeichnet: Company, Customer, Competitor), die ein Unternehmen bei der Formulierung seiner Geschäftsstrategie integrieren und bei seinen Entscheidungen berücksichtigen sollte (Abbildung 6). Jeder dieser drei Akteure verfolgt seine eigenen Interessen und Ziele. Die Manager eines Unternehmens müssen im Rahmen des strategischen Dreiecks eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Leistung anbieten. Gleichzeitig ist die Forderung zu erfüllen, dass diese überlegenen Leistungen die Bedürfnisse eines definierten Zielmarktes abdecken. Somit erfüllt eine erfolgreiche Strategie im Vergleich zur Konkurrenz eine bessere Übereinstimmung der Unternehmensstärke mit den Kundenbedürfnissen (Ohmae 1982, S. 91f; Boulding 1994, S. 414).
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Notes
Ohmae unterscheidet hier die funktionalen Strategien von den innerbetrieblichen Verbesserungen. Innerbetriebliche Verbesserungen sind in erster Linie Kostenreduktionen durch ein effektiveres Produktionsprogramm. Funktionale Strategien zielen dagegen auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und die Stärken und Schwächen der Konkurrenten ab (Ohmae 1982, S. 114f).
Economies of Scale bedeutet, dass mit größerer Ausbringungsmenge aufgrund von Lernprozessen und Synergieeffekten die Stückkosten sinken.
Eine komparative Evaluierung dieser beiden Marktbewegungsformen folgt in Kapitel 3.2.4.
Nach einem Markteintritt reagieren etablierte Anbieter häufig erst verzögert auf den neuen Konkurrenten (Kalra, Rajiv, Srinivasan 1998). Robinson (1988) spricht in diesem Kontext davon, dass die beste Verteidigung im Allgemeinen keine oder lediglich eine geringe Reaktion auf den neuen Konkurrenten darstellt.
Nicht reagieren ist in diesem Kontext auch eine Form der Reaktion.
Die Relevanz der Spieltheorie für die Wirtschaftswissenschaften ist mit der Ehrung durch den Nobelpreis im Jahr 1994 für Reinhard Selten, John Nash und John Charles Harsanyi gewürdigt worden (Magin et al. 2003, S. 123).
Die Dissertation von Kaul (2001) widmete sich der Erforschung der Wettbewerbsreputation für Aggressivität und ermöglicht dem Leser eine Vertiefung.
Gründe, die für die prinzipielle Identifizierung von Wettbewerbern als erstem Schritt einer Wettbewerberanalyse sprechen, sind bei Clark und Montgomery (1999) aufgeführt. Eine praxisorientierte Einführung in die Wettbewerberanalyse findet sich bespw. bei Clark (1998).
Eine Aufführung dieser Signaldimensionen sowie eine Anwendung des Competitive Market Signaling auf den horizontalen Wettbewerb (Hersteller-Handels-Dyade) findet sich bei Schunk, Fürst und Heil (2003).
Darin liegt auch begründet, weshalb das Preismanagement unter Wettbewerbsaspekten kaum vom Kostenmanagement trennbar ist (Simon 1992, S. 60).
Hier sei noch einmal darauf hingewiesen, dass eine Wirtschaftlichkeitsstrategie ohne Kostenvorteil auf Dauer nicht realisierbar ist, da die Wettbewerber ansonsten ebenfalls ihre Preise senken könnten (Simon 1995, S. 12). Somit ist diese Strategie nicht sinnvoll, wenn das Unternehmen nicht die Kostenführerschaft als Wettbewerbsstrategie verfolgt.
Beide Strategien erfordern genaue Kenntnisse darüber, wie Konsumenten die Preise und den Nutzen wahrnehmen.
Das Friction-Model versucht zu prognostizieren, wann und um wie viel ein Unternehmen seine Preise als Funktion des Umweltdrucks verändert. Es unterstellt, dass Manager erst reagieren, wenn der Druck einen kritischen Wert übersteigt. Somit ist es mit dem in der Ökonomie bekannten Phänomen des „sticky price“ kompatibel, welches davon ausgeht, dass auf einen Umweltdruck langsamer reagiert wird, als die Walrasian Theorie des Marktgleichgewichtes verlangt (Blinder 1991).
Blinder (1991) identifizierte diese Begründung als die unter Managern am meisten akzeptierte Erklärung des sticky price Phänomen.
Begriffe wie „Win-Win“ oder „Coevolution“ weisen in diese Richtung.
Kadiyali, Vilcassim und Chintagunta (1996) zeigen in ihrer Studie dass die P&G Marke Tide und Lever’s Marke Wisk beide als Marktführer positioniert wurden, während ihre schwächere Marken (P&G’s EraPLus und Lever’s Surf) wiederum einem Marktführer folgen.
Eine fundierte Einführung in andere aggressive Typen des wettbewerbspolitischen Preisverhaltens (limit prcing, preadtory pricing und price dumping) findet sich bei Bungert (2003, S. 25ff).
Bereits die frühe Arbeit von Cassady (1963) beinhaltet bspw. eine eigene Definition.
Auch Simon (1992, S. 56f) nennt bspw. Marktsättigung oder Überkapazitäten als gefährliche Vorläufer von Preiskämpfen, denen sich teilweise auch Premiumsegmente nicht gänzlich entziehen können.
Manche Autoren unterteilen den Preiskrieg selbst zusätzlich in die Eskalations-, die Kampf-und die Beendigungsphase (Bungert 2003, S. 22).
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Fürst, R.A. (2004). Preiswettbewerb und Wettbewerberinteraktion. In: Preiswettbewerb in Krisen. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81838-6_3
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-81838-6_3
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