Zusammenfassung
Die Operationalisierung und Messung von Unternehmenskultur wurde erstmals Ende der siebziger Jahre erforscht. Im Laufe der achtziger und neunziger Jahre kamen verschiedene und vielfältige Ansätze hinzu, die sich durch das jeweilige Kulturverständnis der Autoren und die Methodik der Erhebung deutlich unterscheiden. Das Gebiet der Unternehmenskulturforschung wird insbesondere von qualitativen Forschungsansätzen dominiert. Dagegen ist die Anzahl quantitativer Untersuchungen zu diesem Thema sowohl in den Anfängen der Unternehmenskulturforschung als auch in neuerer Zeit überschaubar (vgl. z.B. Glick 1985, S. 612; Scholz 1988, S. 264; Sandner 1988, S. 667; Pettigrew 1990, S. 416f.; Gabele 1993, S. 131; Detert et al. 2000, S. 850; Ernst 2003, S. 23). Vertreter beider Forschungsrichtungen betonen die Vorzüge der jeweiligen Herangehensweise und äußern Zweifel an der Qualität anderer Ansätze. Es ist daher nicht verwunderlich, dass nur wenig Übereinstimmung darüber besteht, welche Dimensionen das Konstrukt Unternehmenskultur umfasst und wie diese gemessen werden können (vgl. z.B. Rousseau 1990, S. 166f.; O’Reilly et al. 1991, S. 493; rnst 2003, S. 27f).
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Notes
Beispielsweise könnten Ergebnisse quantitativer Studien dadurch verfälscht sein, dass nicht der Adressat, sondern eine andere Person den Fragebogen beantwortete. Dieses Problem ist insbesondere bei Befragungen von Führungskräften zu erwarten (vgl. Jauch et al. 1980, S. 518).
Da fur qualitative Forschungsergebnisse keine objektiven Bewertungsmaßstäbe existieren, wird die Qualität insbesondere der frühen Arbeiten auf diesem Gebiet häufig angezweifelt. So stellten Ouchi und Wilkins (1985, S. 478) beispielsweise fest: „Although rarely written in journal articles, it is often said by those who are statistically inclined that organizational culture has become the refuge of the untrained and the incompetent, who will degrade this new field if they are not rooted out.“
Eine Rating-Skala ist „ein Kontinuum von äquidistant aneinandergereihten Zahlen …, in der eine Testperson die von ihr bezüglich eines Merkmals wahrgenommene Ausprägung einträgt“ (Schwaiger 1997, S. 66). Zur ausfhrlichen Behandlung von Rating-Skalen vgl. z.B. Bortz/Döring 2002, S. 175ff; Berekoven et al. 2001, S. 72ff.; Nieschlag et al. 1997, S. 693f.; Green/Tull 1982, S. 162ff.
Gleichbedeutend wird nachfolgend auch theoretisches Konzept oder theoretischer Begriff verwendet.
Synonym finden sich auch Konstrukt- und Konzeptspezifikation (vgl. z.B. Churchill 1979, S. 67; Schnell et al. 1999, S. 122).
Unter einem Item versteht man das grundlegende Element einer Skala, z.B. eine Frage, eine Aussage (Statement) oder eine Meinung. Ein Indikator ist dagegen als physische Reaktion von Auskunftspersonen auf Items definiert, z.B. als Grad der Zustimmung/Ablehnung auf eine Aussage (vgl. Nieschlag et al. 1997, S. 690). Zur Vereinfachung wird in Anlehnung an Nieschlag et al. (1997, S. 690) nachfolgend als Indikator das „mit einem vorgegebenen Spektrum möglicher Reaktionen (mindestens zwei) versehene Item“ bezeichnet. Synonym wird auch der Begriff Variable verwendet.
Auf eine Expertenbefragung zur Operationalisierung der Dimensionen wurde verzichtet, da eine solche bereits in mehreren nachfolgend beschriebenen Ansätzen durchgeführt wurde und der Autor von einer erneuten Expertenbefragung zum Thema Unternehmenskultur keine neuartigen Erkenntnisse erwartete.
Vgl. z.B. den Organizational Climate Questionnaire von Litwin/Stringer (1968, S. 204ff).
Die ursprüngliche Anzahl der Indikatoren sowie Gütemaße und relevante Kennzahlen für die Faktoren-und Clusteranalyse wurden nicht veröffentlicht. Das vollständige Messinstrument ist im Anhang auf Seite 182f. abgebildet.
Vgl. z.B. folgendes Item: „To what extent does the current reporting structure facilitate or hinder implementation of the organization’s strategies?“ (Gordon/Cummins 1979, S. 177).
Über die Entstehung dieses Fragenkataloges werden keine Angaben gemacht.
Das Messinstrument ist im Anhang auf Seite 184 dargestellt.
Die Originalquelle ist nicht zugänglich. Da zu diesem Erhebungsinstrument nur die Ausruhrungen von Kern (1991, S. 41ff.) und Xenikou/Furnham (1996, S. 355) vorliegen, kann eine tiefergehende Analyse und Bewertung nicht erfolgen.
Beispielsweise wird der Bereich „Task Innovation“ u.a. durch folgendes Normenpaar erhoben: „Laß alles beim alten“ und „Verändere die Dinge“ (vgl. Kern 1991, S. 41).
Die Originalquelle ist nicht zugänglich. Da zu diesem Erhebungsinstrument nur die knappen Ausführungen von Xenikou/Furnham (1996, S. 355) vorliegen, kann eine tiefergehende Analyse und Bewertung nicht erfolgen.
Die Originalquelle ist nicht zugänglich. Da zu diesem Erhebungsinstrument nur die knappen Ausführungen von Xenikou/Furnham (1996, S. 355) vorliegen, kann eine tiefergehende Analyse und Bewertung nicht erfolgen.
Die Originalquelle ist nicht zugänglich. Da zu diesem Erhebungsinstrument nur die knappen Ausführungen von Xenikou/Furnham (1996, S. 354f.) und Althauser/Tonscheidt-Göstl (1999, S. 40f.) vorliegen, kann eine tiefergehende Analyse und Bewertung nicht erfolgen.
Die zwölf Skalen werden zu drei Faktoren gebündelt (65 % Varianzaufklärung): People/Security, Satisfaction und Task/Security (vgl. Cooke/Rousseau 1988, S. 260).
Vgl. hierzu die Ausführungen zum Cronbachschen Alpha in Abschnitt 4.2.2 (Seite 118f.).
Hierbei handelt es sich um eine sternförmige Anordnung von Kulturdimensionen und die Erstellung eines Spinnennetz-Diagramms durch Verbindung der Merkmalsausprägungen. Anschließend können die Diagramme zweier Unternehmen übereinander gelegt und verglichen werden. Ursprünglich schlug Clarke eine Visualisierung der Kulturausprägungen von zwei Unternehmen anhand der sechs Dimensionen Average Age of Board, Use of Formal Job Grading Systems, Average Percentage of Salaries Paid as Bonuses, Number of Management Levels, Degree of Direct Customer Contact by Senior Management und Percentage of Promotions from Within vor (vgl. Clarke 1987, S. 17). Die Dimensionen sind nicht aus der Theorie abgeleitet. Es werden nur relativ „harte“ Fakten erhoben, die für eine ganzheitliche Erfassung von Unternehmenskultur nicht geeignet sind.
Vgl. die Beschreibung des Ansatzes von Hofstede (1980a) auf Seite 61f.
Das reduzierte Messinstrument ist im Anhang auf Seite 185f. abgebildet.
Zwar sind die Ergebnisse der Faktorenanalyse unabhängig von der Stichprobengröße, da lediglich die Korrelationen zwischen den zu faktorisierenden Variablen untersucht werden. Diese Korrelationen verändern sich nicht mit wachsendem Stichprobenumfang. Allerdings erhöht sich mit einer größeren Stichprobe die Wahrscheinlichkeit, dass Korrelationen in der Stichprobe nicht zufälliger Natur, sondern auch in der Grundgesamtheit vorhanden sind. Die Güte der Faktorenanalyse erhöht sich also mit zunehmendem Stichprobenumfang, da sowohl die Wahrscheinlichkeit eines Alpha-Fehlers (Faktoren werden aufgrund zufälliger Korrelationen identifiziert) als auch eines Beta-Fehlers (tatsächlich vorhandene Faktoren werden nicht erkannt) reduziert wird (vgl. hierzu McCroskey/Young 1979, S. 377).
Weitere Gütemaße, wie z.B. das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium, wurden nicht veröffentlicht.
Vgl. auch die Anmerkung zum Ansatz von Hofstede et al. (1990) in Fuβnote 63 (Seite 70).
Das reduzierte Messinstrument ist im Anhang auf Seite 187f. abgebildet.
Die Statements und die Faktorzuordnung der Einschätzung der Organisationen sind im Anhang auf Seite 189 beschrieben.
Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Ergebnisse durch einen „Survivor Bias“ beeinflusst sein können.
Vgl. die Beschreibung des Ansatzes von Gordon/Cummins (1979) auf Seite 59f.
Eine Beschreibung der Dimensionen ist im Anhang auf Seite 190 zu finden.
Die Indikatoren sind im Anhang auf Seite 191 aufgeführt.
Weber war bei dieser Arbeit Co-Autor.
Vgl. die Anmerkungen zum Cronbachschen Alpha in Abschnitt 4.2.2 (Seite 118f.)
Dieser Ansatz wurde — wie auch die anderen in der Studie zitierten — weiter oben bereits beschrieben. Die Reliabilitätswerte (gemessen an Cronbach’s Alpha) der Dimensionen des Organizational Culture Inventory von Cooke/Lafferty (1989) liegen zwischen 0,60 und 0,92. Die Werte der Culture-Gap Survey von Kilmann/Saxton (1983) bewegen sich zwischen 0,60 und 0,86. Die Dimensionen des Organizational Beliefs Questionnaire von Sashkin (1984) erzielen Reliabilitäten von 0,35 bis 0,78 und die der Corporate Culture Survey von Glaser (1983) Werte von 0,55 bis 0,77.
Die den sechs Faktoren zugeordneten Dimensionen der ursprünglichen Instrumente sind im Anhang auf Seite 192 abgebildet.
Vgl. auch die Anmerkung zum Ansatz von Hofstede et al. (1990) in Fuβnote 63 (Seite 70).
Vergleiche auch die Darstellung des reduzierten Messinstruments im Anhang auf Seite 193f.
Betrachtung der internen Konsistenz. Nach Bereinigung weisen die Skalen Cronbachsche Alpha-Werte zwischen 0,65 (fünf Items) und 0,83 (neun Items) auf. Angesichts der Abhängigkeit des Cronbachschen Alphas von der Anzahl der Indikatoren (vgl. in Abschnitt 4.2.2 auf Seite 118f.) sind diese Zahlen als mittelmäßig zu bewerten.
Maximum-Likelihood-Faktorenanalyse mit Promax-Rotation.
χ2/df=3,68; RMSEA=0,05; CFI=0,84. Zur Interpretation dieser Gütemaße vgl. Abschnitt 4.2.3.2 (Seite 124ff).
Das Messinstrument ist — soweit dokumentiert — im Anhang auf Seite 195f. abgebildet.
Bei dieser Zahl ist der Ansatz von Xenikou/Furnham (1996) nicht berücksichtigt, da die Autoren lediglich vier andere Konzepte zu einem Gesamtinstrument zusammenfassten.
Dieses Problem beschränkt sich nicht nur auf das Konstrukt Unternehmenskultur. Beispielsweise existieren im Bereich der Messung von Corporate Reputation ebenfalls zahlreiche unterschiedliche Methoden, ohne dass eine einheitliche Konzeptualisierung des Begriffs zugrunde liegt (vgl. Schwaiger 2004, S. 51ff.). Auch in diesem Forschungsfeld wurden die bestehenden Operationalisierungsvorschläge in vielen Fällen nicht offen gelegt.
Zudem wären qualitative Tiefeninterviews zur Analyse der Grundannahmen für die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit — einen Vergleich der Kulturen verschiedener Unternehmen — wenig geeignet (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.1.3 auf Seite 55f.).
Beispielsweise enthält in der Studie von Kern (1991) der Faktor „Menschlichkeit“ das Item „Sensibilität für Veränderungen am Markt“, obwohl die Faktoren „Wettbewerbsorientierung“ oder „Markt/Service“ dafür besser geeignet scheinen.
Vgl. Reynolds (1986): „Ad Hockery vs. Planning“.
Unter Skalierung wird die „Konstruktion einer Skala zur Messung der Merkmalsausprägungen bei den betrachteten Untersuchungsobjekten“ verstanden (Herrmann/Homburg 1999, S. 21).
Vgl. Fragebogen im Anhang auf Seite 202ff.
Vgl. zum „Commitment“ die Fragen 11.1 bis 11.4 und zur „Arbeitszufriedenheit“ Frage 12 und Fragenblock 13 des Fragebogens im Anhang ab Seite 202ff.
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Unterreitmeier, A. (2004). Ansätze zur Konzeptualisierung und Operationalisierung der Unternehmenskultur. In: Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81804-1_3
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