Zusammenfassung
Für ein erfolgreiches Supply Chain Management kommt der Auswahl geeigneter Wertschöpfungspartner eine herausragende Bedeutung zu. Eine Auswahl orientiert sich an der Vorstellung eines umfassenden Fit zwischen den beteiligten Parteien. Ein Fit lässt sich als Interessensymmetrie zwischen allen Beteiligten umschreiben.157 Eine solche Symmetrie der Interessen muss sowohl auf der Ebene der Struktur als auch auf der Ebene der Beziehung festgestellt werden, da sich beide Ebenen im Vergleich zur Prozessebene nur eingeschränkt und langfristig aufeinander abstimmen lassen. Struktur und Beziehung sind für ein erfolgreiches Supply Chain Management gleich wichtig, besitzen jedoch aus Sicht der Logistik für die Durchsetzung des Flussprinzips eine unterschiedliche Bedeutung.
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Literatur
Vgl. Bleicher (1991), S. 682–683.
In Anlehnung an Kraege (1997), S. 160–161; Mauritz (1996), S. 213ff.
In Anlehnung an Bleicher (1992), S. 276.
Vgl. Bronder (1993), S. 84ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 6.2.1., S. 257ff.
Vgl. Pfohl (1994), S. 132.
Aufgrund des fließenden Übergangs von Beschaffungs-, Produktions-und Absatzaktivitäten in mehrstufigen Wertschôpfungssystemen kann vereinfacht auch nur der Begriff des Produktionsstandorts verwendet werden.
Sofern die Transferrelationen der Vorgehensweise des Just-in-Time-Konzepts entsprechend ausgestaltet werden, erfolgt eine Analyse der Logistiknetzwerkkonfiguration im Teilkapitel 3.4. (Baustein 3).
Vgl. Sydow (1992), S. 79.
Vgl. Davidow/Malone (1997), S. 14–17.
In Anlehnung an Sydow (1993), S. 65.
Derartige Unternehmensnetzwerke werden auch als Logistiknetzwerke charakterisiert (vgl. z.B. Weber/Kummer (1998), S. 348ff.). Der Begriff des Logistiknetzwerks wird in der Literatur mehrdeutig verwendet (vgl. hierzu auch Steven/Krüger (1999), S. 63ff.).
Vgl. zur Lieferanten-und Teilewahl Wildemann (1988), S. 39ff. und S. 22ff.
Vgl. hierzu beispielsweise Männel (1968).
Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruht (vgl. Krüger/Homp (1997), S. 27). Kernkompetenzen öffnen den Zugang zu einem weiten Spektrum an Märkten, tragen zu den vom Kunden wahrgenommenen Vorzügen eines Produkts bei und sind durch die Konkurrenz nur schwer zu imitieren (vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 71.
Vgl. Wildemann (1995b), S. 783–784, auch Haubold (1995), S. 60–66, die Einflussfaktoren für die Wertschöpfungstiefe differenziert nach Produktions-, Transaktions-und Translokationskosten sowie Flexibilitätsanforderungen unterteilt.
Vgl. Sydow (1993), S. 62ff., Dicken (1999), S. 223–237.
Unternehmenskooperationen stellen einen Schwerpunkt der betriebswirtschaftlichen Forschung dar. Neben einer Fülle empirischer Untersuchungen und Fallstudien existieren fundierte Theorien, wie die Transaktionskostentheorie, interaktionsorientierte Ansätze, spieltheoretische Ansätze, welche Kooperationen unter verschiedenen Blickwinkeln analysieren und erklären. Daher kann im Folgenden nur auf einige wenige für das Just-in-Time-Konzept relevante Merkmale von Unternehmenskooperationen eingegangen werden. Darüber hinausgehend sei auf die folgende Literatur verwiesen, welche sich insbesondere mit den für das Supply Chain Management wesentlichen multilateralen Kooperationen in Form von Unternehmensnetzwerken beschäftigt und die für die Kooperationsebene des Supply Chain Management wesentliche Impulse gibt: Miles/Snow (1986), Jarillo (1988), Sydow (1992), Hinterhuber/Stahl (1996), Bellmann (1996), Bellmann/Hippe (1996), Wildemann (1997a), Steven (1999), Letmathe (2001).
Ein Unternehmensnetzwerk umfasst also Unternehmen auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen, die vertikal über mehrere Stufen zusammenarbeiten. Das Gegenteil zum Unternehmensnetzwerk, eine horizontale Kooperation auf derselben Wertschöpfungsstufe, wird als Unternehmensallianz bezeichnet (vgl. Backhaus/ Meyer (1993), S. 332. Dabei können Aktivitäten auf ausgewählten Wertschöpfungsstufen einer globalen Supply Chain auch von Allianzen erbracht werden. Bei der Globalisierung wird der Kooperationsform der Allianz allerdings weit weniger Bedeutung zugesprochen als der Kooperationsform des Netzwerks. So gelten gerade länderüberschreitende strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern nicht als dauerhafte Alternative zu Direktinvestitionen (vgl. Doz et al. (1990)).
Für die Durchsetzung einzelner Maßnahmen des Supply Chain Management kann die rechtliche Beziehung allerdings sehr wohl Bedeutung besitzen.
In Anlehnung an Sydow (1993), S. 65; Hedlund (1986), S. 21–27.
In Anlehnung an Mildenberger (1998), S. 27ff. Zur Typologisierung von Unternehmensnetzwerken schlägt Mildenberger insgesamt drei Unterscheidungsmerkmale vor: Neben den hier verwendeten Merkmalen Zeit-und Strategiefokus bzw. dominierendes Organisationsmuster nennt Mildenberger den Transaktionsinhalt als drittes Merkmal, welches eine Unterscheidung nach der funktionalen Ausprägung z.B. in F&E- oder Produktionsnetzwerk vornimmt. Da durch das Just-in-Time-Konzept der Transaktionsinhalt auf Produktion i.w.S. festgelegt ist, wird das dritte Merkmal hier nicht weiter berücksichtigt. Diese Einteilung nach Mildenberger ist einfach und übersichtlich strukturiert und findet daher im Folgenden Verwendung. Alternative und erheblich komplexere Einteilungs-bzw. Analysekriterien finden sich beispielsweise bei Sydow (1992), S. 85 oder bei Tichy et al. (1979), S. 508ff.
Vgl. hier und im Folgenden Mildenberger (1998), S. 29ff.; auch Hop/Prost (1995), S 16–18; Weber (1996), S. 183–184.
Vgl. hier und im Folgenden Mildenberger (1998), S. 32.
Vgl. Mildenberger (1998), S. 29.
Vgl. Mildenberger (1998), S. 33.
Vgl. Bellmann/Hippe (1996), S. 70ff.
Vgl. Sydow (1992), S. 82.
Vgl. Mildenberger (1998), S. 29–30.
Zum Begriff des virtuellen Unternehmensnetzwerks vgl. Steven (1999); zum Begriff des operativen Netzwerks vgl. Letmathe (2001).
Zum Begriff des strategischen Unternehmensnetzwerks vgl. Sydow (1992), S. 80ff.
Vgl. Germain et al. (1996), S. 21.
Im Folgenden vgl. Buvik/Halskau (2001), S. 113; O’Neal (1989), S. 56–57; Frazier et al. (1988), S. 55.
Vgl. Buse et al.(1996), S. 19.
Vgl. Emerson (1962), S. 32–33.
Zur Abhängigkeit des Zulieferers vgl. Freiling (1995).
Vgl. Frazier et al. (1988), S. 56ff.
Vgl. Stern/Reve (1980), S. 57–58 und Kapitel 6.2.2., S. 280.
Durch die Dezentralisierung werden Entscheidungskompetenzen von einem Zentrum auf eine oder mehrere nachgeordnete Einheiten verlegt (vgl. Frese 1998, S. 88). Dadurch kann dieselbe Kompetenz mehrfach in einer Organisation vorhanden sein, z.B. auf Standort-oder Werksebene.
Vgl. Wildemann (1994), S. 13–14.
Zur Aufgabenverteilung bei Globalisierungsstrategien vgl. Krüger (1999), S. 18 bzw. Kapitel 2.2.1., S. 10.
Vgl. Wildemann (1995a), S. 161–162.
Werden auch nationale Lieferanten einbezogen, so können für deren Einbindung im Einzelfall andere Formen der Aufgabenverteilung festgelegt werden.
Vgl. Germain/Dröge (1997), S. 118 und S. 123
Eine darüber hinaus gehende Analyse wird in Kapitel 4.4.3., S. 174–178, vorgenommen.
Vgl. Lüder/Köpper (1983), S. 5.
Hinzu kommt die mit der Globalisierung von Standortentscheidungen verbundene Komplexität. So ist eine Vielzahl von Einflussfaktoren bei der globalen Standortwahl zu berücksichtigen. Obwohl die Bedeutung der Standortwahl in der betriebswirtschaftlichen Forschung bereits relativ frühzeitig erkannt und analysiert worden ist — erste wissenschaftliche Arbeiten finden sich schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts -, wird der Standortwahlproblematik in der Wissenschaft verhältnismäßig wenig Bedeutung beigemessen. Vorgeschlagene qualitative und quantitative Verfahren zur Entscheidungsunterstützung stellen einzelne Problemfelder der Standortwahl in den Mittelpunkt, erfordern zum Teil sehr detaillierte Kenntnisse über das Standortumfeld sowie zu erwartende Veränderungen und liefern Ergebnisse, die leicht manipulierbar sind. Auch in der Praxis ist die Bereitschaft zu einer systematischen Standortauswahl eher gering ausgeprägt (vgl. Küpper (1982), S. 441). Häufig erfolgt eine Auswahl unter einseitiger Fixierung auf einzelne Standortfaktoren, z.B. die ortsüblichen Personalkosten, während weitere wichtige Standortfaktoren vernachlässigt werden. Zudem wird die Auswahl eines Kooperationspartners oder die Akquisition von Unternehmen zum Teil ohne die explizite Berücksichtigung der Standorte einzelner Betriebsstätten vorgenommen.
Vgl. Emmrich (2002), S. 332.
Für Lagerstandorte trifft diese Einschränkung allerdings nicht immer zu. Hier kann unter bestimmten Voraussetzungen, z.B. deutliche Einsparungen beim Lagerbestand, eine simultane Neupla-nung aller Lagerstandorte sinnvoll sein.
Vgl. Luder (1982), S. 425.
Im Falle einer Kapazitätserweiterung wird von on-site expansion, bei Kapazitätsabbau auch von on-site contraction gesprochen (vgl. Luder/Köpper (1983), S. 5).
Vgl. hier und im Folgenden Wildemann (1995a), S. 157–158; auch Eisenkopf (1994), S. 94–98.
Räumliche Kriterien für die Auswahl des Lieferanten werden hier zunächst nicht weiter berücksichtigt. Diese sind Gegenstand der geografischen Entscheidung.
Vgl. Wildemann (1995a), S. 158.
Vgl. 011e (1995), S. 8–10.
Vgl. Kapitel 2.2.2.1., S. 14.
Eine Überblick über verschiedene Standortfaktoren geben u.a. Weber (1909), S. 18ff., Behrens (1971), S. 47ff., Kaiser (1979), S. 24, Schmenner (1982), S. 31ff., Hummel (1997), S. 123ff.
In Anlehnung an Lüder/Küpper (1983), S. 192–193.
Diese dritte Gruppe von Standortfaktoren ist schon deshalb kritisch zu prüfen, weil sie letztlich Faktoren enthalten kann, die sehr wohl Bedeutung besitzen, allerdings bei der Erstellung des Anforderungskatalogs falsch eingestuft oder vergessen wurden.
Vgl. Fandel/François (1989), S. 540, Haubold (1995), S. 117–118.
Hier und im Folgenden in Anlehnung an Ferdows (1989), Weber (1995), S. 154ff. und Ferdows (1997).
Der Technologiezugang als alleinige Zielsetzung wird im Folgenden vernachlässigt, da dieser keine regelmäßigen Güterflüsse zur Folge hat.
Vgl. hier und im Folgenden Ferdows (1997), S. 76ff.
Bei CKD-Fertigung (CKD = Completely Knocked Down) wird in der Automobilindustrie ein vollständiges Fahrzeug in Einzelteilen an einen im Ausland befindlichen Standort versandt, dort.zusammengebaut und teilweise, z.B. bei Fertigung in Osteuropa, auch weiter exportiert.
Vgl. Emmrich (2002), Kinkel/Wengel (1998).
Standorte, die marktorientierte Zielsetzungen in Kombination mit weiteren Zielen verfolgen, sind auf höheren Wertschöpfungsstufen angesiedelt, z.B. auf der Ebene der Endprodukte oder als 1s` Tier-Supplier.
Vgl. Ferdows (1997), S. 76.
Vgl. hierzu auch Kaufmann/Germer (2001), S. 184ff. Zusammen mit weiteren Größen, z.B. der Produktbeschaffenheit oder den Ausprägungen von Materialflussprozessen oder Informationssystemen, gehen die wirtschaftliche Bedeutung und die Entfernung in das Beanspruchungs-und Belastbarkeitsportfolio ein.
Vgl. hier und im Folgenden Lambert et al. (1998), S. 7–8; Hakansson/Snehota (1995), S. 125–126.
Vgl. Ghemawat (2002), S. 83.
Vgl. hierzu auch die modifizierte Länder-Portfolioanalyse nach Ghemawat (2002), S. 90.
Gerade im globalen Kontext lässt sich eine Standortentscheidung im Sinne einer Standortneugründung als mehrstufiger Prozess auffassen (vgl. Chopra/Meindl (2001), S. 314–316): Ausgehend von der allgemeinen Unternehmens-bzw. Wertschöpfungsstrategie und strategischen Überlegungen des Supply Chain Management werden die relevanten Markt-, Ressourcen-und Technologiezugangsziele unter Berücksichtigung möglicher komparativer Vorteile festgelegt. Anschließend erfolgt eine Auswahl auf Regionen-bzw. Länderebene, die als auch als Makrostandortwahl bezeichnet wird. Danach wird die Auswahl eines Standorts auf lokaler Ebene vorgenommen, z.B. die Auswahl eines Ballungsgebiets oder einer Stadt, bevor ein konkretes Grundstück ausgewählt wird. Dieser zweite Auswahlvorgang wird auch durch den Begriff der Mikrostandortwahl erfasst. Zum Begriff des Makro-und des Mikro-Standorts vgl. Lüder/Küpper (1982), S. 9 und S. 192ff.
Zur Bedeutung von komparativen Lohnkostendifferenzen auch Jahrreiß (1984), S. 121–126.
Nicht dauerhafte länderübergreifende Zusammenarbeit zwischen Standorten liegt z.B. vor, wenn sich der Abnehmer noch in der Gründungsphase befindet und während des Produktionsanlaufs Güter aus dem Ausland bezieht, die später von einheimischen Lieferanten bezogen werden sollen.
Vgl. hier und im Folgenden Ghemawat (2002), S. 84.
Vgl. Quambusch (1989), Sp. 782 und Sp. 787ff.
Vgl. Günter (1985), S. 263.
Vgl. hier und im Folgenden Hang/Pfunder (1992), S. 761–762.
Vgl. hierzu auch Kapitel 6.2.2., S. 261–262.
Zum Begriff des Agglomerationseffekts auch Böventer von (1979), S. 5.
Vgl. Eversheim et al. (1988), S. 47; Westkämper/Bartuschat (1992), S. 51–52.
Hier und im Folgenden vgl. Eversheim et al. (1988), S. 47ff., Kersten (2002), S. 5ff.
Vgl. Kistner/Steven (2001), S. 169.
Vgl. Kistner/Steven (2001), S. 169ff.
Vgl. Kersten (2002), S. 6.
Vgl. lhde (2001), S. 66–67.
Vgl. Wildemann (1995a), S. 191–194.
In der Literatur wird als Beispiel angegeben, dass bei einer Bewertung der Teile mit dem zugehörigen Jahresumsatz zu den A-Teilen etwa 8% der Teile eines Sortiments zahlen, die circa 75% des Jahresumsatzes bewirken. B-Teile umfassen etwa 25% der Teile mit 20% des Jahresumsatzes. C-Teile setzen sich aus 67% der Teile zusammen, die nur 5% des Jahresumsatzes bewirken (vgl. Kistner/Steven (2001), S. 39). Im Einzelfall können sich von diesem Idealbild allerdings deutliche Abweichungen ergeben. Eine Einteilung in drei Klassen ist auch nicht immer vorteilhaft. Die Anzahl der Klassen ist mehr als Strategievariable zu verstehen (vgl. Gudehus (2000a), S. 126).
Vgl. Wildemann (1995a), S. 194.
Vgl. Abschnitt 3.2.2. und 3.2.3 dieser Arbeit.
Wie die absolute Entfernung in Kilometern, topografische und klimatische Rahmenbedingungen, die zur Verfügung stehende Verkehrsinfrastruktur und das tatsächlich in Anspruch genommene Verkehrsmittel. (vgl. Kap. 2.3.3.1., S. 36–38).
Vgl. hierzu auch Vahrenkamp (2002), S. 20–21.
Hier und im Folgenden vgl. Forrester (1972), S. 21–33.
Vgl. Forrester (1972), S. 33f.; Lee/Billington (1992), S. 67, Lee et al. (1997), S. 93.
Zum Begriff des Komplexitätsmanagement vgl. Adam/Johannville (1998), S. 6–9. Sie unterscheiden verschiedene Schichten der Komplexität wie Zielkomplexität, Kundenkomplexität, Variantenkomplexität und Teilekomplexität. Das Komplexitätsmanagement sollte dabei an den Produkten und an den Prozessen ansetzen (vgl. Wildemann (1998b)).
Hier und im Folgenden Wildemann (1990), S. 39ff. Komplexitätsreduzierung umfasst hiernach die Reduktion von Kundenbreite, Programmbreite, Halbzeugvielfalt und Rohstoffvielfalt, was in der vorliegenden Arbeit als Variantenmanagement i.e.S. bezeichnet wird. Dagegen sind die Verschiebung des Variantenbestimmungspunkts sowie die Fertigungssegmentierung Bestandteil der Komplexitätsbewältigung. Letztere wird im Zuge dieser Arbeit ausgedehnt, um den globalisierungsspezifischen Eigenheiten gerecht werden zu können.
Zum Zusammenwirken von Variantenmanagement und Just-in-Time vgl. Kestel/Simioni (1995), S. 34ff.
Vgl. Heina (1999), S. 51–53.
Hier und im Folgenden Kersten (2002), S. 51ff.
Vgl. Horvath/Mayer (1989), S. 216–217, Horvath et al. (1993), S. 212–213.
Vgl. Bohne (1998). Weitere Instrumente finden sich bei Heina (1999), S. 52.
Vgl. Kersten (2002), S. 29–32.
Vgl. hier und im Folgenden Kersten (2002), S. 32ff.
Vgl. Kestel (1995). Für die Kostenwirkung von Varianten auf unterschiedliche betriebliche Funktionen auch Lingnau (1994), 121ff.
Vgl. Ballou (1999), S. 65–66.
Hier und im Folgenden vgl. Krüger (2002), S. 314ff.
Vgl. unter anderem Abschnitt 3.4.2. und 3.4.3.
Vgl. Bowersox/Closs (1996), S. 10–12; Lewis et al. (1956).
Diese Eingrenzung stellt eine grobe Vereinfachung der Kostensituation dar. Zu weiteren Logistik-kosten, die im Folgenden keine Berücksichtigung finden, vgl. Kapitel 2.3.2, S. 34–35.
Hierbei wird - wie in der Literatur üblich - vernachlässigt, dass sich der Wert eines logistischen Objekts auch auf die Transportkosten auswirken kann, z.B. bei der Versicherung oder wertabhängigen Frachtraten. Genauso wirken sich auch Volumen und Gewicht auf die Bestandskosten aus, da diese auch volumen-bzw. gewichtsabhängige Flächen-und Handlingskosten nthalten.
vgl. u.a. Heskett et al. (1973), S. 45–50; Cooper (1993), S. 14–15; Pfohl (1994), S. 128, Ballou (1999), S. 63–64.
Vgl. Cooper (1993), S. 14, Cooper (1994), S. 104.
Vgl. Ballou (1999), S. 64.
Diese Darstellungsform weicht deutlich von den in der Literatur aufgeführten Darstellungsformen ab (vgl. z.B. Heskett et al. (1973), S. 48 und Ballou (1999), S. 63). Heskett et al. und Ballou vertreten die These, dass die relativen Logistikkosten u-förmig verlaufen und mit wachsendem WertVolumen-Verhältnis erst fallen und dann wieder steigen. Dieser Verlauf beruht darauf, dass Ballou die Logistikkosten durch den Verkaufspreis dividiert, und Produktwert und Kaufpreis als unabhängige Größen ansieht. Hierzu ist allerdings zu bemerken, dass grundsätzlich der Verkaufspreis mit steigendem Wert ebenfalls ansteigen muss. Außerdem hat der Verkaufs-oder der Einkaufspreis (in der Beschaffungslogistik) Einfluss auf die Definition des Produktwerts. Schließlich ist zu berücksichtigen, dass das von Heskett et. al. und Ballou analysierte Wert-Volumen-Verhältnis auch dann zunimmt, wenn sich das Gewicht verkleinert und sich demnach die Bestandskosten überhaupt nicht verändern.
Vgl. hierzu Lewis et al. (1956), die sich als erste mit dem Problem der Auswahl zwischen Luft-und Seeverkehr beschäftigt haben.
Vgl. lhde (2001), S. 145.
Vgl. hierzu Dornier et al. (1998), S. 206–213.
Kein Einfluss von Wertgrößen auf die Transportkosten, bzw. kein Einfluss von Volumen oder Gewicht auf die Bestandskosten (vgl. Fußnote 266, S. 96).
Zum Beispiel in der Ersatzteilversorgung.
Vgl. Pfohl (2000b), S. 108.
In Anlehnung an die Vorgehensweise der Fehler-Möglichkeit und -Einflussanalyse vgl. hierzu Koether (2001), S. 144ff.
Sowohl beim Lieferanten als auch beim Abnehmer lassen sich Fehlmengen auf fehlende Kompetenzen, unzureichende Kapazitäten oder aus dem Standortumfeld resultierende Unzulänglichkeiten zurückführen. Häufige lieferanten-oder abnehmerbedingte Fehlmengen sind ein Indikator für eine fehlerhafte Auswahl von Lieferanten bzw. Abnehmern.
Vgl. Gutenberg (1979), S. 194. Das Variantenmanagement leistet somit auch einen wichtigen Beitrag zur Reduzierung von Fehlmengen.
Vgl. hier und im Folgenden Ballou (1999), S. 65–66.
Vgl. Gudehus (2000a), S. 297.
Vgl. Arnolds et al. (2001), S. 27.
Vgl. hier und im Folgenden Arnolds et al. (2001), S. 27–28.
Die Rechtzeitigkeit hängt von der minimal benötigten Wiederbeschaffungszeit ab.
Direkte und indirekte Fehlmengenkosten können aber auch gleichzeitig anfallen, z.B. wenn der indirekte Fehlmengenkosten verursachende Versuch, direkte Fehlmengenkosten zu vermeiden, misslingt.
Vgl. Gudehus (2000a), S. 296–304.
Für den a-Servicegrad und den p-Servicegrad existieren verschiedene Bezeichnungen wie Bedarfs-und Stückservice (vgl. Oeldorf/Olfert (2002), S. 219).
Vgl. Koppelmann (1980), S. 435.
Eine Vermeidung von Fehlmengen auf der Basis erhöhter Bestände kann für bestimmte Teile eine wirtschaftlich vorteilhafte Alternative zum Just-in-Time darstellen.
Vgl. Pfohl (2000b), S. 5. Eine umfassende Darstellung der charakteristischen Merkmale von Logistikdienstleistern bzw. Logistikunternehmen findet sich bei Zöllner (1990), Kleer (1991) und Stahl (1995). Zur Bedeutung des logistischen Dienstleisters für die Umsetzung von produktionssynchronen Global Sourcing-Konzepten auch Faber (1998), S. 143–172.
Vgl. Davies (1982), S. 49.
Vgl. Wildemann (1995a), S. 167–170.
Vgl. Faber (1998), S. 144.
Vgl. hier und im Folgenden Gudehus (2000b) S. 387–391 und Mehldau/Schnorz (1999), S. 844–845.
Vgl. Gudehus (2000b), S. 391.
Beispielsweise einen IT-Dienstleister oder einen Unternehmensberater.
In Anlehnung an Gudehus (2000b), S. 391.
Vgl. Baumgarten/Herter (1999), S. 837–838.
Vgl. Aden (2001), S. 89–91; Baumgarten (2001), S. 30–31; Paskert (2001), S. 72–74; Zadek (2001), S. 29.
Vgl. Nissen/Bothe (2002), S. 17–18.
Vgl. Baumgarten et al. (2002), S. 35–37, Nissen/Bothe (2002), S. 19.
Vgl. hierzu Kapitel 3.2.1., S. 68–69.
Vgl. hier und im Folgenden Gudehus (2000b), S. 381ff.
Zu den Chancen und Risiken beim Einsatz von Systemdienstleistern vgl. auch Gudehus (2000b), S. 394–395. Zur Auswahl eines Systemdienstleisters vgl. Gudehus (2000b), S. 391–397 bzw. S. 397–405.
Vgl. Nissen/Bothe (2002), S. 19.
Vgl. hier und im Folgenden Bretzke (2002a), S. 43.
Vgl. hierzu auch Kapitel 2.3.3, S. 36ff.
Dieses Problem dürfte schon innerhalb desselben Unternehmens auf Werksebene entstehen, wenn z.B. unterschiedliche Standorte um knappe Materialmengen konkurrieren.
Noch darüber hinaus gehende Vorschläge, der Logistikdienstleister als Systemintegrator sollte auch die Ermittlung und Verteilung von Gewinnen und Verlusten für alle Akteure übernehmen (vgl. z.B. Baumgarten et al. (2002), S. 36), sind daher wohl eher als unrealistisch einzustufen.
Vgl. hierzu auch Abbildung 4–10, S. 177.
Vgl. Hall (1987), S. 57.
Hier und im Folgenden in Anlehnung an Hall (1987) und Pfohl (1994), S. 146–158.
Die in Abbildung 3–21 dargestellten Knoten übernehmen im Sinne der oben stehenden Definitionen owohl Konsolidierungs-als auch Dekonsolidierungsaufgaben.
Vgl. hierzu z.B. Gudehus (2000b), S. 297ff. oder Pfohl (2000b), S. 125.
Zu den verschiedenen Lagerarten und -funktionen vgl. Pfohl (2000b), S. 124–125, Schulte (1999), S. 178–181 sowie Klaus (1996), Sp. 1013ff.
Hier und im Folgenden Pfohl (1994), S. 139–142.
Zu Economies of Scale in der Konsolidierung vgl. auch Pfohl et al. (1992), S. 98–106.
Vgl. hier und im Folgenden Pfohl (2000b), S. 5–7.
Grundstruktur 2 basiert zudem auf einer Konsolidierung durch eine Sammelfahrt. Die Grundstrukturen 2, 3 und 4 beinhalten typischerweise auch Elemente einer Konsolidierung durch Losbildung.
Vgl. Pfohl (1994), S. 150.
Vgl. hierzu auch den folgenden Abschnitt 3.4.3.
Vgl. hier und im Folgenden Pfohl (2000b), S. 164–165. Zum Begriff des Flächen-und Streckenverkehrs auch die entsprechenden Stichworteinträge bei Bloech/Ihde (1997).
Vgl. noch einmal Abbildung 3–21. Der Verlauf entspricht der Konfiguration 3, während der Nachlauf entsprechend der Konfiguration 2 ausgestaltet ist.
Vgl. Gudehus (2000b), S. 345–346. In einem solchen Fall wird zwischen Vorlauf, Zulauf, Hauptlauf, Auslauf und Nachlauf unterschieden.
Vgl. Wildemann (1995a), S: 163–167.
In Ausnahmefällen wird eine Losgröße 1 realisiert. Zeitliche Konsolidierungsmaßnahmen entfallen.
Vgl. Wildemann (1988), S. 103ff.
Vgl. Schmidt (1990), S. 103, Pfohl (1994), S. 152.
Daher ist in der Literatur umstritten, inwieweit ausprägte dezentrale Netzwerkkonfigurationen überhaupt noch dem Just-in-Time-Konzept zugerechnet werden sollten (vgl. hierzu z.B. Zibell (1990), S. 143–149.
Vgl. Otto/Kotzab (2001), S. 166.
Vgl. Pfohl (1994), S. 138–139.
Vgl. Pfohl (1994), S. 134–136.
Vgl. Arnold (1997), S. 99; Weber/Kummer (1998), S. 229–232. Diese Tendenz zum Single Sourcing zur Reduzierung bzw. Kompression von Konsolidierungsaktivitäten unterstreicht noch einmal die Notwendigkeit der sorgfältigen Auswahl der Lieferanten.
Durch die Lieferfrequenz bestimmt sich der Prozesstyp (vgl. Darr (1992), S. 301)
Hier und im Folgenden Gudehus (2000b), S. 327.
Vgl. Zibell (1990), S. 119.
Vgl. Grundstruktur 1 in Abbildung 3–22.
Vgl. Grundstrukturen 2, 3 und 4 in Abbildung 3–22.
Räumliche Konsolidierung kann allerdings auch beim Luftverkehr auftreten, falls mehrere Lieferanten gemeinsam ein komplettes Flugzeug auslasten.
Eine solche Preisreduzierung erfolgt nicht automatisch, sondern muss vom Produzenten des Endprodukts durchgesetzt werden. Daher wird hier auch von mittelbaren Vorteilen der Risikominimierung gesprochen.
Vgl. hier und im Folgenden Bucklin (1965), S. 26–27, Pagh/Cooper (1998), S. 13ff. Eine der ersten Arbeiten zum Thema Postponement stammt von Aldersen (1950).
Vgl. Zinn/Levy (1988), S. 34.
Vgl. Corsten/Gössinger (2001a), S. 22–23.
In Anlehnung an Pagh/Cooper (1998), die mit der „logistics postponement strategy“ und der „manufacturing postponement strategy’ ebenfalls zwei Formen der Verzögerung unterscheiden. Eine alternative Einteilung von Verzögerungsstrategien schlagen z.B. Zinn/Bowersox (1988), S. 120ff. vor.
Vgl. Bowersox (1988), S. 118, Bowersox (1982), S. 5.
Vgl. hierzu die Überlegungen zur Anzahl der Konsolidierungsknoten, Kapitel 3.4.2., S. 125ff. mehr Wertschöpfungsstufen arbeiten auftragsgetrieben, die restlichen Aktivitäten werden prognoseorientiert ausgeführt (vgl. Abbildung 3–26).
Vgl. Zäpfel (1996), S. 866–869.
Vgl. Männel (1965), S. 24.
Vgl. Cooper (1993), S. 14–15.
Vgl. Lee/Tang (1997), S. 40–41.
Vgl. Ernst/Kamrad (2000), S. 496, Aviv/Federgruen (1999), S. 556–559.
Insofern basiert die Verzögerung der Produktspezifikation auf einer Vorgehensweise, die der vorher beschriebenen Strategieoption „Verzögerung der Wertschöpfung“ genau entgegensteht.
Vgl. Lee et al. (1993).
Vgl. Bucklin (1965), S. 27.
Vgl. LeefTang (1997), S. 41–42, Aviv/Federgruen (1999), S. 557–558.
Vgl. hierzu auch die noch folgende logistische Segmentierung.
Vgl. Lee et al. (1993), S. 3–5, Levy (1997), S. 98.
Vgl. auch Bretzke (2002a), S. 41ff.
Vgl. hier und im Folgenden auch Delfmann (1995b), S: 172–173.
Zur Segmentierung als Gestaltungskonzept der Organisation vgl. auch Frese (1998), S. 54–55, der die horizontale Aufteilung eines Entscheidungskomplexes als Segmentierung, die vertikale Zerlegung dagegen als Strukturierung bezeichnet.
Vgl. Delfmann (1995b), S. 172–173.
Vgl. hierzu auch Ellinger (1963), S. 488–489.
Eine solche horizontale Segmentierung orientiert u.a. am Focused Factory-Konzept von Skinner (1974), am Distribution Mission Konzept von Christopher (1986), an der Fertigungssegementierung von Wildemann (1998a) sowie am Category Logistics-Konzept von Steven/Krüger (2003).
Vgl. Delfmann (1995b), S. 174.
Diese Überlegung lässt sich auf Schmalenbach zurückführen, welcher die Bedeutung der Gabelpunkte, an denen Materialflüsse konvergieren, für die Anordnung von Lagerbestanden hervorhebt (vgl. Schmalenbach (1948), S. 5). Dies gilt analog auch für Punkte, von denen aus sich Materialflüsse divergierend verzweigen (vgl. Wagner (1978), S. 195).
Vgl. hierzu auch Wagner (1978), S. 201–202, welcher mit dem Fokus auf innerbetriebliche Wertschöpfungsaktivitäten zwischen Hauptlagerstufen unterschiedlicher Ordnung differenziert, welche auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen gelegen Vor-, Zwischen-und Endprodukte mit unterschiedlichem Fertigstellgrad bevorraten.
Hierbei ist zu berücksichtigen, dass auch bei guter Planung für Notfälle in Ergänzung zum Seetransport immer eine Option für den Luftverkehr existieren muss (vgl. Levy (1993), S. 97).
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Krüger, R. (2004). Strukturgestaltung — Die Just-in-Time-gerechte Konfiguration der Supply Chain. In: Das Just-in-Time-Konzept für globale Logistikprozesse. Supply Chain Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81791-4_3
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