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Einflußfaktoren auf den teaminternen Wissenstransfer

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Mitarbeiterorientierte Gestaltung des unternehmensinternen Wissenstransfers

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Zusammenfassung

Ein erfolgreicher Wissenstransfer ist nur innerhalb gewisser Grenzen möglich, da er durch Störungen aus jeder der genannten Dimensionen eingeschränkt werden kann. Die bisherigen Ausführungen zeigten, daß viele Hindernisse des Wissenstransfers ebenso in der Natur des zu übertragenden Wissens liegen können.279 Grundsätzlich gestört wird der Prozeß des Wissenstransfers, wenn das Wissen entweder gar nicht abgegeben wird oder wenn das transferierte Wissen vom Empfänger nicht oder nicht im Sinne des Wissenssenders aufgenommen werden kann, weil der Empfänger die subjektiven Denkinhalte nur unzulänglich umsetzen kann.280 Die mitarbeiterseitige Bereitschaft, am Wissenstransfer teilzunehmen, kann durch Determinanten wie Zeitknappheit, die Art der Personalführung sowie durch kulturell verankerte Barrieren, die vor allem Macht- und Vertrauensfragen betreffen, negativ beeinflußt werden.281 Hinzu kommen organisatorische Hindernisse, beispielsweise in Form von hierarchischen Strukturen und kommunikativen Blockaden.282

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Literatur

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  5. An dieser Stelle wird der Einteilung der Barrieren bei Heppner (1997) gefolgt. Zu einer alternative Einteilung der Barrieren nach semantischen und psychologischen Störungen vgl. Keller (1995), S. 65ff.

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  10. Vgl. Heppner (1997), S. 9.

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  27. Vgl. Boeglin (1992), S. 87; Kersten (1998), S. 419 sowie Lukas (1999), S. 23.

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  28. Zur Einführung in das Konzept des Human Resource Managements vgl. Storey (1995), Kochan/Ostermann (1995).

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  30. Vgl. Legge (1995); Guest (1995).

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  33. Vgl. Schulz (2000), S. 15.

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  34. Staehle (1999), S. 328, ähnlich bei Wurst/Högl (2001), S. 161.

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  36. Vgl. Türk (1986), S. 105 sowie Schanz (1993), S. 550f.

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  37. Vgl. Wunderer/Grunwald (1980), S. 8ff.; Staehle/Conrad (1987); Neuberger (1990); Berthel (1991).

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  39. Vgl. Becker (1995), Sp. 38 und Kupsch/Marr (1991), S. 834. Einer Unterscheidung von finanziellen vs. nicht-finanziellen Anreizen, wie bspw. bei Rosenstiel (1975), S. 231, oder monetären vs. nichtmonetären Anreizen wird in dieser Arbeit nicht gefolgt.

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  40. Vgl. Schulz (2000), S. 11.

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  41. Vgl. Schulz (2000), S. 12. Haritz/Meyer (1993), S. 533, unterstützen diese Annahme, in dem sie die Ineffizienz des monetären Anreizsystems als Steuerungselement des Unternehmens gegenüber der sich verändernden Umwelt aufzeigen.

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  42. Vgl. hierzu Bendt(2000), S. 160.

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  43. Üblicherweise werden die zwischen 1924 und 1932 durchgeführten Hawthorne Experimente als Wende in der Managementforschung angesehen. Vgl. weiterhin Staehle (1999), S. 33ff.

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  44. Vgl. Breisig (1990), S. 58 sowie Klimecki/Probst/Eberl (1994), S. 9.

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  51. Vgl. Staudt/Mühlemeyer/Kriegesmann (1994), S. 42, nennen eine verbesserte Laborausstattung oder ein erhöhtes Forschungsbudget als Beispiele kollektiver Anreize für Entwicklungsteams.

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  64. Vgl. Staehle(1992), S. 661.

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  81. Vgl. Kandaouroff (1998), S. 120.

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  119. Zwar beschäftigen sich die Autoren ausschließlich mit dem Wissenstransfer in Communities of Practice (CoPs), jedoch ist auch für Mitglieder von Projektteams eine ‚emotionale Intelligenz‘für eine erfolgreiche Interaktion notwendig.

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  152. Vgl. allgemein zu diesen Entwicklungen im End-User Computing z.B. Robson (1994), S. 265ff.

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  153. Vgl. zu dieser Art „Elektronischer Reputationssysteme“Reihlen (1997), S. 291.

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  154. Vgl. Unger(1998), S. 11ff.

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  155. Vgl. zu verschiedenen Arten von Kommunikation Pinto/Pinto (1990), S. 212 sowie zur Unterscheidung von formeller und informeller Kommunikation Kap. 3.2.4.

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  156. Vgl. Johansen (1988), S. 44.

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  157. Vgl. Schulte (1999), S. 45f.

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  158. In Anlehnung an Johannsen (1988), S. 44; Schulte (1999), S. 28; Heinatz (1995), S. 150 und Haberstock (2000), S. 74.

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  159. Vgl. hierzu Bullinger (1997), S. 10.

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  160. Vgl. Haywood (1998), S. 31; Königer/Reithmayer (1998), S. 130ff.; Probst/Raub/Romhardt (1998), S. 237 sowie Servatius (1998), S. 102.

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  161. Vgl. Dierker/Sander(1999), S. 105.

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  162. Vgl. Gentsch(1999),S. 110.

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  163. Vgl. Wildemann (1995), S. 83.

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  164. Vgl. Reif-Mosel (2000), S. 93. Generell kann auch dann von einem Informationsverlust gesprochen werden, wenn Teammitglieder Informationen nicht lesen, nicht verstehen oder nicht nutzen.

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  165. Vgl. Gentsch (1999), S. 109.

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  166. Vgl. Bork (1994), S. 13.

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  167. Vgl. hierzu Schulte (1999), S. 43f.

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  168. Vgl. dazu insb. Greenberg (1991); Hasenkamp/Kim/Syring (1994); Teufel et al. (1995). Ein Überblick findet sich bei Heinatz (1995).

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  169. Vgl. bspw. Teufel et al. (1995), S. 21 ff. Einen tabellarischen Überblick über die wichtigsten Groupware-Definitionen geben z.B. Scholer (1998), S. 16f.; Bornschein-Grass (1995), S. 12 sowie Wilmes(1995), S. 60.

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  170. Populär wurde dieser Begriff durch Johansen, der ‚Groupware‘vorrangig als Computerunterstützung für kleine projektorientierte Arbeitsgruppen versteht. Vgl. Johansen (1988).

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  171. Vgl. Schulte (1999), S. 24 sowie Burger (1997), S. 7. Groupware-Instrumente stellen Applikationen des CSCW dar. Vgl. Teufel et al. (1995) S. 22.

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  172. Vgl. hierzu und im folgenden Gaßen (1999), S. 34.

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  176. In Anlehnung an Schulte (1999), S. 26.

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  178. Vgl. Iten (2000), S. 103ff.

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  179. Vgl. Seufert (1997), S. 76 sowie Wendel (1996), S. 22.

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  180. Vgl. Dierker/Sander(1999), S. 105.

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  181. Um die orts- und zeitunabhängige Kommunikation zu ermöglichen, bieten sich grundsätzlich E-Mail-Systeme, inter- oder intranetbasierte Portale sowie Audiokonferenzen (z.B. Telefone), Videokonferenzen (z.B. Bildtelefon) oder textbasierte Konferenzsysteme (z.B. sog. ‚Chats‘) an. Vgl. Teufel et al. (1995), S. 127ff.

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  184. Vgl. Scholer(1998), S. 30.

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  185. Vgl. Appel (2000), S. 47 sowie Rapaport (1991), S. XIX. Weitere Merkmale von E-Mail finden sich bei Yin (1996), S. 11. Zur Funktionsweise von E-Mail-Programmen vgl. Schwickert (1994), S. 58.

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  186. Vgl. Appel (2000), S. 48.

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  187. Vgl. Long (1987), S. 53; McGrath (1990), S. 52 sowie Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 56.

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  188. Vgl. Davenport/Prusak (1999), S. 54. Zu Video-Konferenzsystemen vgl. Lautz (1995).

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  189. Vgl. Reif-Mosel (2000), S. 99f.

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  190. Vgl. Scholer (1998), S. 31.

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  191. Vgl. Scholer (1998), S. 31 sowie Bronner (1997), S. 87 zum Vergleich von Videokonferenzen mit persönlicher Kommunikation.

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  192. Vgl. Handy (1995), S. 46.

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  193. Vgl. Gulich (1998), S. 146f.

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  194. Vgl. Patrick (1998). Joint-Editing-Systeme stellen im Vergleich zu den traditionellen Datenbankverwaltungssystemen zusätzliche Anforderungen an die Datenverwaltung, so daß sie begrifflich von diesen getrennt werden. Vgl. Teufel et al. (1995), S. 153f.

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  195. Vgl. Frank/Schauer (2001), S. 721.

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  196. Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1999), S. 137. Für die Schnittstelle vom Intranet zum Internet muß das Unternehmen bspw. durch eine „Firewall“verhindern, daß vertrauliche Firmeninformationen nach außen gelangen.

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  197. Eine allgemein anerkannte Begriffsdefinition findet sich in der Literatur nicht.

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  198. Winkler (2001), S. 2.

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  199. Vgl. Schmidt (2000), S. 114ff.

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  200. Vgl. hierzu und im folgenden Schulte (1999), S. 68.

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  201. Vgl. Schulte (1999), S. 66.

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  202. Vgl. zu Teamrooms als ‚Collaborative Workspace‘Cole/Johnson (1996). Vgl. außerdem Kersten/Kern/Zink (2002). Ein frei zugängliches Beispiel für einen Teamroom ist www.teamspace.de.

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  203. Vgl. zu einer ähnlichen Auffassung Davenport/Prusak (1999), S. 295ff. sowie Bullinger/Wömer/Prieto (1997), S. 10.

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  1. Kirsten A. Schröder
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Schröder, K.A. (2003). Einflußfaktoren auf den teaminternen Wissenstransfer. In: Mitarbeiterorientierte Gestaltung des unternehmensinternen Wissenstransfers. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81576-7_3

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  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

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