Zusammenfassung
Um aufzuzeigen, wie Nischen entstehen, wird der Markt als Ausgangspunkt gewählt. Märkte können aus Sieht des strategischen Managements als Aktionsfeld einer Unternehmung betrachtet werden. „Nach verbreiteter Ansicht gibt es keine allgemein-gültige Antwort auf die Frage, wie ein Markt abzugrenzen sei. Häufig wird nicht einmal erkannt, daß Aussagen über Marktgegebenheiten eine Bestimmung des Marktes voraussetzen.“101 Die Definition einer Marktnische hängt aber ganz entscheidend davon ab, welcher Gesamtmarkt zugrunde gelegt wird. Die Verwendung des Begriffs der Nische in Forschung und Praxis zeigt, daß die meisten Autoren unter „Nische“ einen lukrativen Teilmarkt, ein Segment, einen geschützten Bereich eines Marktes o. ä. verstehen.102Dies gilt auch für das Konzept von Porter, in dem die Konzentration auf die Nische explizit als Alternative zum Gesamtmarktverstanden wird und das im folgenden Abschnitt der Ausgangspunkt zur Ableitung einer Nischendefinition für das strategische Management ist. Will man Merkmale von Marktnischen bestimmen, dann muß bekannt sein, was sich hinter dem Begriff „Markt“ verbirgt und wie sich Märkte (und damit auch Marktnischen) voneinander abgrenzen lassen.
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Literatur
Bauer 1989, S. 18. Auch im GWB wird der Begriff des Marktes nicht einheitlich verwendet, vgl. Bauer 1989, S. 83. Vgl. zur Bedeutung der Markt-/Geschäftsdefinition für das strategische Management/strategische Marketing McNamee 1998, S. 103 ff.
Vgl. Kap. B.I.
Vgl. Demmler 1997, S. 36.
Im folgenden wird verallgemeinernd von Produkten gesprochen.
Vgl. Bauer 1989, S. 17 f. Eine entsprechende Definition bietet Freter: „Der Markt kann als Beziehung zwischen Käufern und Verkäufern einer bestimmten Ware oder Dienstleistung… definiert werden.“, Freter 1983, S. 18 f.
Bauer 1989, S. 20.
Corsten 1998, S. 34.
Vgl. Bauer 1989, S. 30.
Die Abgrenzung von Märkten ist ein wichtiger Bestandteil der Wettbewerbspolitik, da der relevante Markt eine bedeutende Rolle spielt, z. B. wenn es darum geht, eine markbeherrschende Stellung zu ermitteln, vgl. Aberle 1992, S. 93 ff. und Reichelt 1987, S. 27 ff.
Vgl. Reichelt 1987, S. 34. und Günther 1960, S. 17 ff.
Sampler 1998, S. 343 ff.
Vgl. Abell 1980, S. 191 ff. und Porter 1981, S. 616. Vgl. zum SCP-Paradigma Bain 1956.
Vgl. o. V. 2001a, www.census.gov/epcd/www/naics.hmtl, 28.10.2001 und Besanko et al. 1996, S. 283 f. Zu den Sektoren — der obersten Ebene des Schemas — nach NAICS gehören bspw. Bau, öffentliche Verwaltung, Ausbildungsdienste oder Information.
Vgl. Porter 1996, S. 303 ff.
Vgl. dazu auch Abschnitt D.m.l.
Lüer 1998, S. 41.
Vgl. Robinson 1963, S. 3 ff. und Robinson 1959, S. 4 ff. Das Konzept wurde u. a. zur Definition des Monopols entwickelt.
Robinson 1959, S. 5.
Vgl. Bauer 1989, S. 50 und die dort angegebenen Quellen zu einer weiterführenden Kritik an Robinson.
Vgl. Demmler 1997, S. 120. Die Ermittlung von Kreuzelastizitäten geht zurück auf Kaldor und Triffin, vgl. Triffin 1960, S. 97 ff. und Kaldor 1960b, S. 64.
Vgl. Geroski 1998, S. 680 und Bauer 1989, S. 52, der anmerkt: „Anwendungsfälle wurden nur wenige bekannt.“
Vgl. Reichelt 1987, S. 49.
Vgl. Hoppmann 1974, S. 35.
Vgl. o. V. 2001b, ww.destatis.de/allg/d/Wassif/wa.htm, 12.11.2001.
Vgl. Reichelt 1987, S. 50 und die dort angegebenen Quellen.
Vgl. Reichelt 1987, S. 51 und die dort angegebenen Quellen.
Vgl. zum Gegenstromverfahren Wild 1982, S. 196 ff.; Krüger/Homp 1997, S. 87 ff. und zum Einsatz im Rahmen des Nischenmanagements Abschnitt D.I.2 und Abschnitt D.V.3.
Vgl. Sampler 1998, S. 343 ff
Vgl. Reichelt 1987, S. 57 ff
Beispiel in Anlehnung an Bauer 1989, S. 22.
Vgl. zur entsprechenden Vorgehensweise in der Wettbewerbspolitik Reichelt 1987, S. 61 ff. Eine ähnlich Abgrenzung wählen Berndt et al. bei der Kennzeichnung von Raum-Zeit-Nischen, vgl. Bemdt et al. 1999, S. 181 f.
Vgl. dazu und zum folgenden Absatz Reichelt 1987, S. 63 f.
Vgl. Paterak 1999, S. 50 und Buchenau 1999, S. 12.
Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Time-to-Market, vgl. Buchholz 1996.
Vgl. Hamel/Prahalad 1995, Peteraf 1993 und Wernerfeit 1984.
Sampler 1998, S. 344.
Vgl. Narver 1969.
Vgl. Bauer 1989, S. 71.
Vgl. Sampler 1998, S. 343 ff.
Zum Beispiel wenn Kundenprofile auf der Basis des Kaufverhaltens erstellt werden (wie etwa bei Amazon).
Vgl. Heuskel 1999, S. 30 ff. und Slywotzky et al. 1999, S. 99 ff.
Vgl. Cavalloni 1991, S. 14 ff. und Rosenbaum 1999, S. 124 ff.
Vgl. Heuskel 1999, S. 30 ff.
Vgl. Sampler 1998, S. 348 ff.
Vgl. Porter 1981, S. 609 ff., Porter 1995 und Porter 1996.
Vgl. porter 1996, S. 19 ff. Die Branchenstruktur wird nach Porter bestimmt von den fünf Triebkräften des Wettbewerbs, vgl. Porter 1995, S. 25 ff. Vgl. zum SCP-Paradigma Bain 1956.
Vgl. dazu und zum folgenden Absatz Porter 1995, S. 62 ff. und Porter 1996, S. 309 ff. Eine Differenzierung zwischen den einzelnen Begriffen findet bei Porter nicht statt.
Nach Porter die rechte Seite der U-Kurve, vgl. Porter 1995, S. 71 ff.
Vgl. dazu und zum folgenden Absatz Porter 1996, S. 36 und S. 308 f.
Vgl. Porter 1995, S. 73. Porter ordnet ursprünglich der rechten Seite der Kurve die Kostenfuhrer-schaft (große Unternehmungen) und der linken Seite Differenzierung und Fokus (kleine Unternehmungen) zu. Die U-Kurve wird jedoch meist so interpretiert, daß sich Kostenfuhrerschaft und Differenzierung auf beiden Wettbewerbsfeldern einsetzen lassen, vgl. Wright 1987, S. 99 f. Zu einer empirischen Bestätigung, vgl. Åhlander/Rehling 1999, S. 8 und Hall 1980, S. 75 ff.
Vgl. Abschnitt DULL
Vgl. zur Marktsegmentierung Abschnitt D.m.1 sowie Freter 1983; Pepels 2000 und Cravens 2000, S. 111 ff.
Vgl. Hill 1988, S. 76.
Vgl. v. Oetinger 1993b, S. 347 ff. und Kara/Kaynak 1997 sowie zum kundenindividuellen Marketing Peppers/Rogers 1996.
Vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 425.
Vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 425.
Vgl. Becker 2000, S. 32.
Vgl. Spiegel 1961, S. 102 ff. und Abschnitt B.III.2.
Kotler/Bliemel heben hervor: „Wenn der Nischenanbieter in führender Position ist, kann er nur schwer von anderen Wettbewerbern angegriffen oder verdrängt werden.“ Kotler/Bliemel 1995, S. 426.
Vgl. Oehl 1994, S. 65 und Rupp 1988, S. 132 f.
Vgl. Romer 1988, S. 99 f.
Vgl. Krüger/Homp 1997, S. 29 ff.
Vgl. Abschnitt D.IV.2.
Vgl. Porter 1996, S. 304 ff.
Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 203 f. Auch Meffert/Bolz weisen auf die mit der (internationalen) Nischenstrategie verbundene Ressourcenkonzentration hin, vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 123.
Vgl. zum Individualisierungsstreben Rosenbaum 1999, S. 72 f.
Vgl. Rommel et al. 1995, S. 35. „Complexity is a significant cost driver.“, Rommel et al. 1995, S. 34. Vgl. zur Bedeutung der Komplexität auch Bliss 2000.
Dalgic/Leeuw 1993, S. 139.
Vgl. zu Seidensticker o. V. 1998a, S. 16.
Vgl. zu Haribo Riegel 1998, S. 149 ff.
Cooper et al. 1986, S. 248.
Vgl. Abschnitt D.II.3.
Vgl. Weinstein 1994, S. 210 f.
Während in Porter 1995, S. 67 von der Konzentration auf Marktnischen (bestimmte Abnehmergruppe, Teil des Produktprogramms oder geographisch abgegrenzter Markt) die Rede ist, wird in Porter 1996 erst von der Konzentration auf Schwerpunkte (Segmente) gesprochen, vgl. Porter 1996, S. 35 f. und dann später auf vier Arten von Segmenten (Produkt-, Abnehmer-, Vertriebskanalsegmente und geographische Segmente) eingegangen, vgl. Porter 1996, S. 310.
Porter 1995, S. 67.
Vgl. zur Segmentierung nach Produkten grundlegend Porter 1996, S. 310 fF.
Eine andere Preiselastizität der Nachfrage würde dann für unterschiedliche Produkte sprechen, vgl. Porter 1996, S. 311.
Vgl. Porter 1996, S. 311 f.
Vgl. Porter 1996, S. 312 f.
Vgl. zu dieser Unterscheidung auch Becker 1998, S. 246 ff.
Vgl. Porter 1996, S. 314 ff.
Vgl. Porter 1996, S. 316 f.
Vgl. zur Bildung von Nischen anhand geographischer Merkmale Porter 1996, S. 319 ff.
Vgl. dazu auch die Aussagen zur (räumlichen) Marktabgrenzung in Abschnitt C.I.2
Corsten 1998, S. 3, der anmerkt, daß strategisch nicht mit langfristig gleichzusetzen ist, sondern daß die Auswirkung auf den Untemehmungserfolg („erfolgskritisch“) das entscheidende Charakteristikum darstellt.
Vgl. Krüger 2000c, S. 44.
Vgl. Buzzel/Gale 1989, S. 44 und Luchs/Müller 1985, S. 83 sowie zu einem Überblick Hopfenbeck 2000, S. 582.
Porter 1996, S. 36 f.
Vgl. zu einer Diskussion der Kombination beider Dimensionen der Porter-Matrix Wright 1987, S. 98 ff.
Modifiziert nach Corsten 1998, S. 7.
Vgl. Meffert 2000, S. 853. Das Einbeziehen einer neuen Eigenschaftsdimension sowie die Schaffung eines psychologischen Zusatznutzens sind die anderen beiden Optionen.
Synonym wird auch von „Focused Strategy“ oder „Specialized Strategy“ gesprochen oder ist von der Nischenpolitik die Rede. Vgl. zur Nischenpolitik Böckem 1993, S. 535.
Vgl. Galbraith/Schendel 1983, S. 164 ff.
Vgl. Becker 1998, S. 296 f.
Vgl. Abell 1980, S. 174 ff.
Vgl. zu weiteren, teils ähnlichen Definitionen Meffert 1985a, S. 16; Byars et al. 1996, S. 110 f.; Pearce/Robinson 2000, S. 247 ff; Abell 1993, S. 113 f.; Aaker 2001, S. 180 ff. und Galbraith/ Schendel 1983, S. 166 ff.
Corstenl998, S. 4.
„Die Zukunft des strategischen Managements liegt deshalb nicht in der Anwendung immer perfekterer Planungssysteme und der Handhabung des Rationalen, sondern in der Konzentration auf Inhalte.“, Wüthrich 1991, S. 209.
Hamel/Prahalad 1995, S. 344.
Dies sollte auf Basis der speziellen Kompetenzen der Unternehmung erfolgen, vgl. Krüger/Homp 1997, S. 78 ff.
Vgl. zu den Risiken der Nischenstrategie Abschnitt C.IV.4.
Vgl. Thompson/Strickland 1999, S. 137. Die Begriffe „Focused Strategy“ und „Market Niche Strategy“ werden von Thompson/Strickland synonym verwendet, vgl. Thompson/Strickland 1999, S. 154.
Vgl. Thompson/Strickland 1999, S. 137.
Vgl. zur Produktdifferenzierung Kaiser 1978, S. 219.
Dies gilt prinzipiell auch für Anbieter auf dem Gesamtmarkt.
Rommel et al. 1995, S. 36.
Vgl. Rommel et al. 1995, S. 36.
Vgl. Kapitel D.III.
Die Auswahl der Studien erfolgt aufgrund ihrer Qualität (Generalisierbarkeit und Signifikanz der Ergebnisse). Auf die Darstellung weiterer Studien wird verzichtet. Ein Überblick findet sich bei Fleck 1995, S. 29 ff.
Vgl. Galbraith/Schendel 1983, S. 156 ff. Galbraith/Schendel verwendeten die PIMS-Datenbasis SPIYR, die zum Zeitpunkt der Untersuchung 1200 Geschäfte enthielt. Die Cluster wurden anhand einer Analyse mit 26 Variablen gebildet, vgl. Galbraith/Schendel 1983, S. 157 ff. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch Douglas/Kee Rhee 1989, in deren Untersuchung die Nischenstrategie nach der Gesamtmarktstrategie die besten Ergebnisse für RoS und Rol erreicht, sich jedoch nur durchschnittlich zur Generierung von Cash-flow eignet, vgl. Douglas/Kee Rhee 1989, S. 449.
Vgl. Galbraith/Schendel 1983, S. 164 ff. Bei der Charakterisierung der sechs Typen wird auf die Ergebnisse für den Konsumgüterbereich eingegangen.
Vgl. Galbraith/Schendel 1983, S. 169. Eine starke Wettbewerbsposition deutet auf einen hohen Marktanteil hin. Allerdings ist anhand der Untersuchung von Galbraith/Schendel nicht erkennbar, welcher Marktbegriff verwendet wurde, ob es sich also um den Anteil am Gesamtmarkt oder an einem Marktsegment handelt.
Vgl. Porter 1995, S. 73 und Abschnitt C.II.1.
Vgl. Galbraith/Schendel 1983, S. 170.
Die Abbildung zeigt den Rol in Prozent im Konsumgüterbereich bei Unternehmungen mit niedrigem Marktanteil, vgl. Galbraith/Schendel 1983, S. 169.
Als Beleg kann die stark gestiegene Anzahl der Veröffentlichungen zum Stichwort „Customization“ gelten, vgl. Lampel/Mintzberg 1996, S. 28.
Vgl. Miller/Dess 1993, S. 564 ff.
Es bleibt offen, ob wirklich Outpacing oder nur die Einhaltung der von Porter geforderten Paritätsposition erfolgt. Vgl. zur Parität Porter 1996, S. 33 ff. und Becker 2001, S. 46 f.
Auf Basis der Untersuchung von Miller/Dess 1993.
Vgl. zur Nischenstrategie als defensive Strategie oder Rückzugsstrategie Meffert 1999b, S. 232 ff.
Vgl. Leker 2000, S. 210 ff.
Vgl. Porter 1996, S. 344 ff.
Porter 1996, S. 345.
Vgl. zur Substitution Porter 1996, S. 352 ff.
Vgl. Porter 1996, S. 304 ff. Vgl. zur Bildung von Nischen aus Segmenten Kapitel CIL
Vgl. zu Segmentverflechtungen Porter 1996, S. 333 ff.
Vgl. Carroll 1984, S. 127 f. Ein weiteres Beispiel stellt Vinum, das internationale Weinmagazin, dar, vgl. Brogsitter 2000, S. 30 ff.
Weiterentwickelt nach Thompson/Strickland 1999, S. 155.
Epstein 2001, S. 34.
O. V. 2000c, S. 65.
Bhonslay 2000, S.40.
Bauer 2001, S. 21.
Leuman 1988, S. 50.
O.V. 1998b, S. 76.
Luther 2000, S. 12.
Kulpa 1999, S.81.
O.V. 1991, S. 72.
O.V. 2000a, S. 23.
O. V. 2000b, S. 54.
Torode 1999, S.68.
O.V. 2000d, S.216.
Doba 2001, S. 1.
Wanner 2000, S. 22.
Vgl. zum Beispiel der Containerreedereien und zum folgenden Absatz Åhlander/Rehling 1999, S. 8.
Nach Åhlander/Rehling 1999, S. 8.
Vgl. zu Chancen und Risiken von Nischenstrategien Porter 1996, S. 348 ff.; Cavalloni 1991, S. 179 und Rosenbaum 1999, S. 224 ff.
Bühner 1993, S. 37.
Simon 1996, S. 60 f.
Vgl. zu Berentzen o. V. 1999c, S. 16.
Vgl. o. V. 1999d, S. 15. Daß nach einem Großbrand trotz eines 20%igen Umsatzrückgangs das Investitionsvolumen von 4,5 auf 30 Mio. DM ausgeweitet werden konnte, läßt Rückschlüsse auf die Ertragskraft zu.
Vgl. Simon 1996, S. 55 und 58.
Hamel/Prahalad 1995, S. 163.
Vgl. Cavalloni 1991, S. 183 f.
Vgl. Porter 1995, S. 77 und Cavalloni 1991, S. 184, der in seiner empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis kommt, daß dieses Risiko zumindest in der Schweiz als kaum existent zu beurteilen ist.
Vgl. Leonard-Barton 1992, S. 111 ff, der von „core rigidity“ spricht. Hans Riegel von Haribo hält dem entgegen: „Das Risiko wird tatsächlich reduziert, wenn man sich auf das konzentriert, was man wirklich gut beherrscht.“, Simon 1996, S. 60.
Angepaßt werden nur Dinge wie Stromstärke, Anschlüsse, Bedienungsanleitungen usw.
Vgl. zu Kärcher Clef 1997, S. 48 ff.
Vgl. zu den Risiken von Kostenführerschafts- und Dififerenzierungsstrategie Porter 1995, S. 74 ff.
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Danner, M. (2002). Nischenansatz für das strategische Management. In: Strategisches Nischenmanagement. Strategische Unternehmungsführung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81454-8_3
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