Zusammenfassung
Strategische Entscheidungen, die sich mit der zukunftsorientierten Abgrenzung des Aktionsradius der Unternehmenstätigkeit im Investment Banking befassen, stehen aufgrund ihres großen Gewichts am Anfang der Formulierung einer Investment-Banking-Strategie.
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Literatur
Vgl. hierzu auch Müller, A. (1988), S. 45ff.; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36. Diese Autoren nennen grundsätzliche Strategiealternativen im Investment Banking, die sie anhand der o.g. Dimensionen charakterisieren. Vgl. hierzu auch Achleitner, A. (1999), S. 15f., die anhand der Ausprägung o.g. Dimensionen verschiedene Investment-Bank-Typen unterscheidet, was ihre Relevanz als strategische Positionierungsdimensionen im Investment Banking unterstreicht.
Vgl. zu einem „Strategiewürfel“für die Universalbank analog Schierenbeck, H. (1991), S. 418; sowie Büschgen, H. (1998), S. 662.
Vgl. analog Büschgen, H. (1998), S. 662; Schierenbeck, H. (1991), S. 418.
Vgl. zu dieser Positionierungsoption („Produktspezialisienrag“) allgemein Meffert, H. (2000), S. 240. Vgl. zur „Strategie des Produktspezialisten“als Positionierangsoption der Universalbank leistungspro-grammbezogener Hinsicht analog Schierenbeck, H. (1999), S. 414.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 16.
Vgl. zu dieser Option im Spannungsfeld zwischen Generalisierung und Spezialisierung im Rahmen der leistungsprogrammbezogenen strategischen Positionierung von Universalbanken analog Schierenbeck, H. (1999), S. 414.
Anm. d. Verf.: In dieser Grundform hatte die US-Investment Bank Donaldson, Lufkin & Jenrette ihre ursprünglich verfolgte Fokusstrategie ausgestaltet. Vgl. hierzu o. V. (2000B), S. 27
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 244. Auf europäischer Ebene läßt sich beispielhaft das Haus Rothschild anführen, das auf beratungsintensive Tätigkeiten in den Bereichen M&A und Corporate Finance fokussiert. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt III.1.2.
Vgl. hierzu Müller, A. (1988), S. 46, Reimpell, P. (1990), S. 490, dort Teilaspekt einer grundsätzlichen strategischen Alternative im Investment Banking. Vgl. zu dieser Positionierungsoption als Gegenpol zur „Produktspezialisierung“allgemein Meffert, H. (2000), S. 240ff.
Vgl. zu dieser Positionierungsoption allgemein Meffert, H. (2000), S. 240, dort als „Zielgruppenspezialisierung“bezeichnet. Vgl. zu dieser Option im Rahmen der abnehmerbezogenen strategischen Positionierung von Universalbanken analog Büschgen, H. (1998), S. 664 sowie Schierenbeck, H. (1999), S. 417, dort als „Kundengruppenspezialisierung“bezeichnet.
Vgl. Büschgen, H. (1998), S. 664.
Vgl. Büschgen, H. (1998), S. 664.
Vgl. zu dieser Option im Rahmen der abnehmerbezogenen strategischen Positionierung von Universalbanken analog Büschgen, H. (1998), S. 664, dort als „Strategie der konzentrierten Marktbearbeitung“bezeichnet. Vgl. hierzu auch Schierenbeck, H. (1991), S. 417, dort Option zwischen den Extrema Kundengruppenuniversalist und -Spezialist.
Anm. d. Verf.: So hatte bspw. die BHF-Bank von der Bearbeitung der Kundengruppe der globalen Großunternehmen angesichts zu knapper Ressourcen weitgehend Abstand genommen, und sich auf Mid Caps konzentriert. Nach der Übernahme durch die niederländische ING soll das Geschäft mit Großunternehmen in Deutschland nun in gemeinschaftlicher Arbeit wieder aufgebaut werden. Vgl. hierzu Dohmen, C./ Jakobs, G./ Schönauer, F. (2000), S. 29.
Vgl. dieser Option im Rahmen der abnehmerbezogenen strategischen Positionierung von Universalbanken analog Büschgen, H. (1998), S. 664f; Schierenbeck, H. (1991), S. 417, dort als „Strategie der Gesamtmarktbearbeitung“bzw. „Kundengruppenuniversalisierung“bezeichnet.
Vgl. analog Büschgen, H. (1998), S. 664.
Vgl. hierzu Abschnitt IV.2.
Vgl. zu dieser strategischen Option im Kontext des Investment Banking Müller, A. (1988), S. 46; Reimpell, P. (1990), S. 490, sowie allgemein Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 158. Vgl. zu dieser Option im Rahmen der geographischen strategischen Positionierung von Universalbanken analog Büschgen, H. (1998), S. 665; Schierenbeck, H. (1991), S. 416.
Vgl. hierzu auch Reimpell, P. (1990), S. 490.
Anm. d. Verf.: So strebt bspw. die Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) im Investment Banking die Marktführerschaft in ihrem Kernmarkt Baden-Württemberg und daran angrenzenden Gebieten an. Vgl. Rössing, S./ Kaul, Y. (2000), S. 20.
Vgl. hierzu allgemein Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 158. Vgl. dieser Option im Rahmen der geographischen strategischen Positionierung von Universalbanken analog Büschgen, H. (1998), S. 665; Schierenbeck, H. (1991), S. 416.
Vgl. hierzu auch Reimpell, P. (1990), S. 488 sowie laut Interviewergebnisse.
Vgl. hierzu Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 21.
Vgl. hierzu allgemein Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 158. Vgl. zu dieser Option im Rahmen der geographischen strategischen Positionierung von Universalbanken analog Büschgen, H. (1998), S. 665f.; Schierenbeck, H. (1991), S. 416.
Vgl. Müller, A. (1988), S. 46; Reimpell, P. (1990), S. 490.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 108 sowie laut Interviewergebnisse.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 108f.
Vgl. Pretzlik, C./ Ratner, J. (2001), S. 5.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 16.
Vgl. Harnischfeger, U. (2001), S. 5.
Vgl. zur Consors Capital Bank im folgenden Burgmaier, S. (2000B), S. 20.
Vgl. zur Erfolgsgeschichte der „West-Coast-Boutiquen“1995/ 96 Himmelstein, L./ Rebello, K./ Nathans Spiro, L. (1996), S. 44f.
Vgl. hierzu und im folgenden Lebert, R. (2000B), S. 23.
Vgl. Barclays (1997), S. 30ff. Als Käufer des M&A und Equity-Bereich trat die CSFB auf.
Vgl. o. V. (2001A), S. 20.
Vgl. hierzu und zur strategischen Positionierung der BHF-Bank allgemein Dohmen, C./ Jakobs, G./ Schönauer, F. (2000), S. 29. Derzeit wird darüber nachgedacht, dieses Geschäft im Zuge der Schaffung einer gemeinsamen Plattform mit der ING in Deutschland erneut zu beleben.
Vgl. auch Achleitner, A. (1999), S. 16.
Vgl. o. V. (2000B), S. 27.
Vgl. zu Cazenove im folgenden Pretzlik, C./ Ratner, J. (2001), S. 5; Aitken, J./ Brown, P. (1997), S. 6.
Vgl. hierzu und den „Nischenstrategien“der Landesbanken im Investment Banking ausführlich auch Rössing, S./ Kaul, Y. (2000), S. 20.
Vgl. zu diesem Arrangement Burgmaier, S. (2000D), S. 22.
Vgl. Rössing, S./ Kaul, Y. (2000), S. 20.
Die Bezeichnung „Bulge Bracket“für übergreifend marktstarke Investment Banken fußt auf der Anordnung der Namen der an einer Transaktionen beteiligten Banken auf der ersten Seite von Emissionsprospekten oder in Finanzanzeigen („Tombstones“) zu erfolgreich abgewickelten Transaktionen. Der Name der Bank(en), die eine Transaktion (z. B. Kapitalemission) führend begleitet hat (haben), erscheint in der ersten Zeit fett bzw. kursiv gedruckt. Banken, die dort regelmäßig, und bei der Mehrzahl der wichtigen bzw. großen Transaktionen piaziert sind, konstituieren den sog. „Bulge Bracket“. Hierzu zählten früher 5 bis 6 US-amerikanische Investment Banken. In den letzten Jahren konnten sich aufgrund ihrer Dominanz in den Feldern M&A, Eigenkapital- und Anleihefinanzierungen jedoch drei Firmen von den übrigen absetzen: Goldman Sachs, Morgan Stanley Dean Witter und Merrill Lynch. Den sog. „Major Bracket“bildet die Liga noch immer bedeutender Häuser darunter. Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 15.
Vgl. hierzu Müller, A. (1988), S. 45ff., der in den Optionen „Globales Angebot im Investment Banking“, „Spezialisierung auf Nischen“in internationaler Ausrichtung und „Beschränkung auf den Heimatmarkt“drei grundsätzliche strategische Alternativen im Investment Banking sieht. Vgl. hierzu auch Reimpell, P. (1990), S. 490. Vgl. hierzu auch die Investment-Bank-Typologie von Achleitner, A. (1999), S. 15f., die Grundtypen von Investment Banken unterscheidet, die durch ähnliche Merkmale gekennzeichnet sind. Dort wird jedoch nicht die zukunftsgerichtete Positionierung der Wettbewerber, sondern der Status quo beleuchtet. Deswegen ergeben sich z.T. Unterschiede in der Zuordnung von Praxisbeispielen.
Vgl. hierzu auch Müller, A. (1988), S. 46, der io der Option „Globales Angebot im Investment Banking“, die inhaltlich mit der oben präsentierten Global-Player-Strategie übereinstimmt, eine der drei grundsätzlichen strategischen Alternativen im Investment Banking sieht. Vgl. zu dieser Auffassung auch Reimpell, P. (1990), S. 490. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu Bulge-Bracket-Firmen bei Achleitner, A. (1999), S. 15.
Vgl. hierzu auch Müller, A. (1988), S. 46, der die Strategie der „Spezialisierung auf Nischen“in internationaler Ausrichtung als eine der drei grundsätzlichen strategischen Alternativen im Investment Banking ansieht. Vgl. zu dieser Auffassung auch Reimpell, P. (1990), S. 490.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu „Boutiquen“bei Achleitner, A. (1999), S. 15 und S. 16.
Vgl. hierzu analog Büschgen H. (1998), S. 664, Schierenbeck, H. (1991), S. 417. Vgl. zu den Bedürfhisstrukturen der verschiedenen Abnehmergruppen im Investment Banking Achleitner, A. (1999), S. 21f. sowie Abschnitt II.1.2. So fragt die Gruppe der Konzerne/ MNU im Prinzip alle Finanzdienstleistungen des Investment Banking nach. Mid Caps sind zunächst vor allem als IPO-Kandidaten von Relevanz, im Verlauf der Unternehmensentwicklung besteht jedoch auch hier Geschäftspotential in allen Feldern des Investment Banking. Einschränkungen sind lediglich hinsichtlich des Feldes Structured Finance gegeben. Finanzdienstleister bilden zum Teil, wie bspw. am Swap-Markt wichtige Transaktionspartner. Sie nehmen aber auch die Rolle des Kunden ein. Dies ist dort der Fall, wo neutrale Vermittler benötigt werden (z.B. bei M&A-Transaktionen) oder auf spezifische Kapazitäten anderer Finanzinstitute zurückgegriffen werden muß, wie z.B. die Plazierungskraft anderer bei der Abwicklung eigener Anleihefinanzierungen. Auch sind sie z.B. als potentielle Nachfrager nach Asset-Backed-Finanzierungen im Structured Finance von Relevanz. Die Öffentliche Hand fragt vor allem Dienstleistungen im Bereich Fremdkapitalfmanzierungen nach (Anleihen, Syndizierte Kredite), ggf. besteht auch Bedarf nach Beratungsleistungen im Zusammenhang mit Privatisierungen. Institutionelle Investoren sind Kunden des Sales & Trading-Bereichs. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 21f.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 20 und S. 74.
Vgl. Müller, A. (1988), S. 46; Reimpell, P. (1990), S. 490.
Rothschild de, D. (2000), S. 116.
Vgl. zu diesem Merkmal von Boutiquen auch Achleitner, A. (1999), S. 15.
Vgl. analog Büschgen, H. (1998), S. 664.
Vgl. hierzu und im folgenden Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 17.
Vgl. hierzu Müller, A. (1988), S. 46; Reimpell, P. (1990), S. 490; Engel, H. (1998), S. 111.
Vgl. Müller, A. (1988), S. 46; Reimpell, P. (1990), S. 490, die hierin sogar eine der insgesamt drei grundsätzlichen strategischen Alternativen im Investment Banking sehen.
Vgl. hierzu bspw. Pretzlik, C./ Ratner, J. (2001), S. 5.
Vgl. Dresdner Kleinwort Benson (1999), S. 6.
Vgl. zu den beiden erstgenannten Vorteilen Achleitner, A. (1999), S. 16.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 85.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 82f.
Vgl. zum Leistungsspektrum von M&A-Boutiquen Achleitner, A. (1999), S. 151.
Vgl. zu Wirkungen geringer Eigenkapitalausstattungen im Investment Banking Achleitner, A. (1999), S. 76.
Vgl. Corrigan, T. (1998), S. 24.
Vgl. analog Büschgen, H. (1998), S. 665.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 76.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36. Vgl. hierzu auch Abschnitt II.2.2.1.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36.
Vgl. zu diesen Strukturtrends und ihren Auswirkungen auf das Investment Banking ausführlich Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 17ff; Achleitner, A. (1999), S.63ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 6.
Anm. d. Verf.: Schätzungen von Analysten zufolge investierten die zwölf führenden europäischen Commercial- und Universalbanken alleine im Zeitraum zwischen 1987 bis 1997 einen Betrag von mehr als 20 Milliarden britischen Pfund zur Verstärkung ihres Investment-Banking-Aktivitäten bzw. -kompetenzen. Vgl. hierzu Aitken, J./ Brown, P. (1997), S. 1.
Anm. d. Verf.: Die Deutsche Bank hatte die strategische Notwendigkeit einer verstärkten Konzentration auf das Investment Banking wesentlich früher als ihre deutschen und andere europäische Wettbewerber erkannt. Eine erste Beteiligung an der englischen Merchant Bank Morgan Grenfell erwarb die Deutsche Bank bereits im Jahr 1984.
Anm. D. Verf.: So unterhält z.B. ein junges Wachstumsunternehmen im Frühstadium kommerzielle Beziehungen (Kontoführung, Betriebsmittelkredite, etc.) mit seine Bank. Bei Erreichen von Kapitalmarktfähigkeit kommt der Sektor Investment Banking ins Spiel. Die Firma bildet nun einen IPO-Kandidat, alternativ könnte ihr auch Private Equity bereitgestellt werden. Nach erfolgtem IPO würde das Unternehmen, das weiterhin in kommerziellen Geschäftsbeziehungen zu ihrer Hausbank steht, i. D. R. Von der Investment Bank weiter betreut, die sich die zu erwartenden Folgegeschäfte (Kapitalerhöhungen, Anleiheemissionen, M&A, etc.) sichern möchte. Zudem ergeben sich aus dem IPO ggf. auch Geschäftschancen im Bereich Trust Banking, da den Alteigentümern hieraus umfangreiche Mittel zufließen. Laut Interviewergebnisse.
Vgl. hierzu und im folgenden o. V. (2001F), S. 18.
Commerzbank (1997), S. 57.
Hierzu und im folgenden laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu auch Commerzbank (1999A), S. 29 sowie Kohlhaussen, M. (1998), S. 258.
Hierzu und im folgenden laut Interviewergebnisse. Dies kommt auch in den Schwerpunktaufgaben zum Ausdruck, die der Konzern für den neu geschaffenen Unternehmensbereich „Firmenkunden und Investment Banking“definiert hat: 1) Festigung der Wettbewerbsposition in Deutschland (Corporate und Investment Banking), 2) Aufbau des Geschäftsfeldes Securities, 3) Verzahnung des Corporate und Investment Banking, 4) Geschäft mit Multinationalen Unternehmen weltweit. Vgl. hierzu Commerzbank (2001B), S. 25.
Anm. d. Verf.: Das Investment Banking der DG Bank ist gegliedert in die Sparten Investment Banking Aktien und Investment Banking Zins und Währung. Vgl. DG Bank (2000), S. 14.
Vgl. zu dieser Unterscheidung im Hinblick auf generelle Zielsetzungen Hahn, D. (1999), S. 4.
Vgl. hierzu Hahn, D. (1999), S. 5ff.
Vgl. hierzu, einer Abgrenzung von generellen und speziellen Absichten und zur Gleichsetzung der Begriffe „spezielle Absichten“und „strategische Ziele“Kreikebaum, H. (1993), S. 48ff. Vgl. zu generellen Zielsetzungen der Universalbank ausführlich Süchting, J./ Paul, S. (1998), S. 200ff. Generelle Absichten bilden z.B. die Komponenten des sog. „Magischen Dreiecks“. Hierzu zählen die Absichten der nachhaltigen Erzielung eines angemessenen Gewinns (Rentabilität), der Vermeidung existenzgefährdender Risiken (Sicherheit) und der Sicherstellung jederzeitiger Zahlungsfähigkeit (Liquidität). Vgl. Köppern v., J. (1996), S. 42ff. Darüber hinaus verfugt praktisch jede größere deutsche Bank über einen Katalog genereller unternehmenspolitischer Absichten, in deren Rahmen sie nicht nur den Ansprüchen ihrer Aktionäre, sondern auch den breitgefächerten Interessen der verschiedenen Stakeholder-Gruppen (Mitarbeiter, Kunden Gesellschaft) gerecht werden will. Vgl. hierzu Süchting, J./ Paul, S. (1998), S. 200ff. Vgl. zu Beispielen Deutsche Bank (2000), S. 10ff.; Commerzbank (2000A), S. 4f.
Vgl. Kreikebaum, H. (1993), S. 49, der dies an einem Beispiel verdeutlicht: So bildet Ausbau der Marktposition auf einem bestimmten Produktmarkt (z.B. im Investment Banking) als spezielle Absicht eine mögliche Konkretisierung der generellen Absicht der Sicherung des Erfolgspotentials auf diesem Produktmarkt. Vgl. hierzu allgemein Kreikebaum, H. (1993), S. 49.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36.
Vgl. Deutsche Bank (2001), S. 32 und S. 34 sowie laut Interviewergebnisse.
Deutsche Bank (1999), S. 25. Die Aktualität und Gültigkeit dieser Ziele wurde im Rahmen des geführten Interviews bestätigt.
Vgl. hierzu Deutsche Bank (1999), S. 27. Vgl. zur Aktualität dieser Zielsetzungen Deutsche Bank (2001), S. 32.
Deutsche Bank (2000), S. 30.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu auch Fischer, L., Interviewaussage, in: Roth, M. (2000), S. 17. Fischer ist das für das Investmentbankgeschäft zuständige Vorstandsmitglied innerhalb der Dresdner Bank und wird diese Position auch innerhalb der Allianz-Gruppe bekleiden.
Vgl. Fischer, L., Interviewaussage, in: Roth, M. (2000), S. 17 sowie laut Interviewergebnisse.
Vgl. Fischer, L., Interviewaussage, in: Roth, M. (2000), S. 17.
Vgl. Commerzbank (2001 A), S. 25.
DG Bank (1999A), S. 36, explizit bestätigt im Rahmen des Interviews.
DGBank (1998 A), S. 11, explizit bestätigt im Rahmen des Interviews.
Vgl. Köppern v., J. (1996), S. 45.
Vgl. Köppera v., J. (1996), S. 45. Vgl. hierzu bspw. auch Deutsche Bank (2001), S. 123.
Vgl. Köppem v., J. (1996), S. 45.
Vgl. zu den genannten Ziel-ROEs der UBS, CSFB und HSBC Crowder, N./ Leadem, S./ Townshend, D. (1998), S. 11; o. V. (2000J), S. 21; HSBC (1997), S. 41.
Vgl. hierzu und im folgenden o. V. (2000J), S. 21.
Vgl. zum Ziel-ROE vor Steuern der Deutschen Bank Burgmaier, S./ Lebert, R. (2001), S. 1 sowie Deutsche Bank (2001), S. 9. Zu allen weiteren Werten laut Interviewergebnisse.
Vgl. hierzu Burgmaier, S./ Lebert, R. (2001), S. 1.
Vgl. Commerzbank (1999B), S. 21.
Vgl. zur bisherigen Struktur des Unternehmensbereichs„Investment Banking“Commerzbank (2000A), S. 29.
Laut Angaben des Bankvertreters umfaßt der jetzige Investment-Banking-Begriff der Commerzbank zunächst das Aktien- und Anleihegeschäft (jeweils Research, Beratung, Emission, Handel, Vertrieb von Aktien bzw. Anleihen und zugehörigen Derivaten) sowie M&A. Diese Bereiche sind organisatorisch im Geschäftsbereich (GB) „Securities“zusammengefaßt. Des weiteren fallen hierunter die Aktivitäten im Bereich Structured Finance (zusammengefaßt im GB „Corporate Finance“) und — in Abweichung zu der im Rahmen dieser Untersuchung vertretenen Definition — auch der Geld- und Devisenhandel (GB „Treasury/ Devisen“). Laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu auch Commerzbank (2001A), S. 25ff. und S. 93.
Vgl. hierzu Commerzbank (2001A), S. 40. Im Rahmen der neuen Struktur verfügt die Commerzbank über zwei operative Unternehmensbereiche: „Private Kunden/ Asset Management“und „Firmenkunden/ Investment Banking“. Vgl. Commerzbank (2001A), S. 40.
Vgl. zu den ausgewiesenen Werten die Angaben in den Geschäftsberichten, im einzelnen Deutsche Bank (2001), S. 124; Dresdner Bank (2001), S. 63. Sie wurden den Segmentberichterstattungen nach Unternehmensbereichen entnommen, die im Rahmen eines Konzernabschlusses nach IAS erstellt werden. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, wie von der Deutschen Bank zur ROE-Ermittlung genutzt, beinhaltet den Saldo der außerordentlichen Erträge und Aufwendungen nicht. Vgl. bspw. Deutsche Bank (2000), S. 153. Erweitert um diese Position ergibt sich der Gewinn vor Steuern, den die Dresdner Bank zur Ermittlung dieser Ergebnisgröße heranzieht.
Laut Interviewergebnissen galt in 1999 ein Ziel-ROE v. St. von 25% als Richtgröße über alle Unternehmensbereiche des Konzerns. Vgl. hierzu auch Lebert, R. (2000B), S. 16.
Vgl. zum Ergebnis des Unternehmensbereichs Investment Banking und dem ROE v. St. der Division i. H. v. 16,7% in 1998 Dresdner Bank (2000), S. 89, entnommen der Segmentberichterstattung nach Unternehmensbereichen im Rahmen des Konzernabschlusses nach IAS.
Vgl. Dresdner Bank (2001), S. 63.
Vgl. Dresdner Bank (2001), S. 63.
Vgl. Dresdner Bank (2001), S. 63.
Vgl. zu den angewiesenen Werten die Angaben im Geschäftsbericht für 1999, im einzelnen Commerzbank (2000A), S. 81f. Sie wurden der Segmentberichterstattung nach Unternehmensbereichen entnommen, die im Rahmen eines Konzernabschlusses nach IAS erstellt wird. Das „Steuerungsergebnis“enthält zusätzlich zum Jahresüberschuß mitverantwortete Ergebnisse Unternehmensbereichs Investment Banking, die aber in einem anderen gebucht wurden. Vgl. hierzu Commerzbank (2000A), S. 80.
Vgl. Commerzbank (1998), S. 45.
Vgl. zu der veränderten Segmentberichterstattung ausführlich Commerzbank (2001 A), S. 92ff. Um größere Transparenz zu schaffen, berichtet die Commerzbank seit 2000 nicht mehr nach Unternehmens-, sondern Geschäftsbereichen. Die Vorjahreszahlen wurden jedoch aus arbeitsökonomischen Gründen der neuen Systematik nicht angepaßt. Vgl. Commerzbank (2001A), S. 93. Deswegen ist keine direkte vergleichende Gegenüberstellung möglich.
Vgl. zu den Inhalten der Bereiche, in denen Investment-Banking-Aktivitäten angesiedelt sind („Securities“, „Firmenkunden und Institutionen“), Commerzbank (2001A), S. 25ff. und S. 93.
Vgl. zum Ist-ROE n. St. im Bereich „Securities“in 2000 Commerzbank (2001 A), S. 94.
Vgl. zum Ist-ROE n. St. im diesem Bereich in 2000 Commerzbank (2001 A), S. 94.
Vgl. hierzu Commerzbank (2001 A), S. 25f.
Vgl. hierzu Commerzbank (2000A), S. 80.
Vgl. hierzu Commerzbank (2000A), S. 45ff. und 80f. Aktivitäten des Structured Finance werden bei der Commerzbank etwas irreführend unter dem Oberbegriff „Corporate Finance“geführt. Vgl. Commerzbank (2001A), S. 27.
Vgl. hierzu Deutsche Bank (2000), S. 29ff.; Dresdner Bank (2000), S. 88. Allerdings schließen die Ergebnisse auch jene des Geld- und Devisenhandels ein.
Vgl. hierzu Deutsche Bank (2000), S. 26f.; Deutsche Bank (2001), S. 27f.
Vgl. hierzu Deutsche Bank (2001), S. 124; Dresdner Bank (2001), S. 63.
Vgl. Commerzbank (2000A), S. 80f.
Vgl. Reimpell, P. (1990), S. 490 sowie laut Interviewergebnisse.
Vgl. Reimpell, P. (1990), S. 490.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu auch Deutsche Bank (2001), S. 7.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. auch Deutsche Bank (1999), S. 25. Die dort angegebene Zahl von 1.000 – 1200 globalen Unternehmen und Institutionen hat sich laut Interviewergebnissen mittlerweile auf 1.500 erhöht.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu auch Deutsche Bank (2001), S. 7 und S. 9. Ursächlich hierfür sind eine noch nicht vollständig zufriedenstellende Position in diesem Kundensegment und selbstverständlich auch das hierin ruhende Potential. Laut Interviewergebnisse.
Hierzu und im folgenden laut Interviewergebnisse. Vgl. auch Deutsche Bank (2000), S. 26f.
Vgl. Balzer, A./ Wilhelm, W. (2000), S. 22.
Deutsche Bank (1999), S. 27. Die Aktualität und Gültigkeit dieser Aussage wurde im Rahmen des geführten Interviews bestätigt.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu auch Deutsche Bank (2001), S. 31.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu auch Dresdner Bank (2000), S. 25.
Vgl. hierzu Fischer, L., Interviewaussage, in: Roth, M. (2000), S. 17.
Hierzu und im folgenden laut Interviewergebnisse. Vgl. auch Dresdner Bank (2000), S. 25.
Vgl. hierzu und im folgenden Fischer, L., Interviewaussage, in: Roth, M. (2000), S. 17 sowie laut Interviewergebnisse.
Walter, B., Interviewaussage, in: o. V. (1998), S. 102.
Vgl. hierzu auch Commerzbank (1999A), S. 25 und S. 30.
Anm. Verf.: In die ursprünglich im Jahr 2000 zur Gründung vorgesehene „DG-Rabo International“sollten neben den kommerziellen Auslandsaktivitäten die gesamten Investment-Banking-Aktivitäten beider Institute eingebracht werden. Vgl. hierzu Burgmaier, S. (2000A), S. 22. U.a. aufgrund von Ratingproblemen, Verzögerung bei der Banklizenzbeschaffung und v.a. Widerständen der Hauptaktionäre der DG Bank (SGZ- und WGZ-Bank) wurde das Joint Venture zunächst bis auf Weiteres aufgeschoben, im November 2000 aufgegeben.
Vgl. zur ursprünglich geplanten strategischen Ausrichtung der DGRI im folgenden DG Bank (2000), S. 15 sowie Burgmaier, S. (2000A), S. 22.
Anm. d. Verf.: Von den rund 60% aller deutschen Unternehmen, die laut Auskunft der DG Bank mit Genossenschaftsbanken in Geschäftsbeziehungen stehen, werden rund 5.000 Unternehmen von der DG Bank selbst mit Dienstleistungen versorgt (=Firmenkunden im Direktgeschäft). Im genossenschaftlichen Verbund hat die DG Bank die Initiatiwerantwortung bei Unternehmen ab einem Jahresumsatz > 50 Mio. DM. Vgl. hierzu DG Bank (1999B), S. 23.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. zur hohen Bedeutung des Mittelstands auch DG Bank (2000), S. 14 sowie DG Bank (1999A), S. 16. Mittelstandskunden der DG Bank sind Unternehmen mit einem Jahresumsatz > 50 Mio. Euro. Das Großkundensegment beginnt bei einer Umsatzgröße von > 1 Mrd. Euro. Vgl. DG Bank (1999B), S. 23 und S. 28.
Vgl. auch DG Bank (1999B), S. 28.
Vgl. hierzu die Ausdifferenzierung von Basisstrategien in Abschnitt III.1.1.
Vgl. hierzu auch Baas, V. (1998), S. 721f.; Achleitner, A. (1999), S. 71.
Vgl. hierzu auch Achleitner, A. (1999), S. 77f.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 108.
Vgl. hierzu bspw. Carsten, S. (1997), S. 172; Conigan, T. (1998), S. 24.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 112 sowie laut Interviewergebnisse.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 108; Köppem v., J. (1996), S. 217. Die Ausprägung globaler Stärke im Feld Eigenkapitalfinanzierungen in der o.g. Form hielt auch der Experte, dessen Haus sich als Global Player im Investment Banking positioniert, für unabdingbar. Laut Interviewergebnisse.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 108; Köppem v., J. (1996), S. 217. In der Ausprägung globaler Stärke im Feld Anleihefinanzierungen in der o.g. Form sah auch der Experte, der ein Haus mit Global-Player-Strategie vertritt, eine erfolgskritische Voraussetzung. Laut Interviewergebnisse.
Vgl. Köppem v., J. (1996), S. 217 sowie laut Interviewergebnisse.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 108.
Engel, H. (1998), S. 109.
Vgl. Köppern v., J. (1996), S. 217.
Laut Interviewergebnisse.
Vgl. hierzu und im folgenden auch Achleitner, A. (1999), S. 87.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 15.
Vgl. Köppern v., J. (19696), S. 217.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 109.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36.
Vgl. Engel, H. (1998), S. 112; Achleitner, A. (1999), S. 15 sowie laut Interviewergebnisse.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 76.
Vgl. hierzu allgemein Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36; Achleitner, A. (1999), S. 76.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 77; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 77. In diesen Zusammenhang sind die Börsengänge der ehemals partnerschaftlich organisierten Investment Banken Goldman Sachs, J.P. Morgan und Morgan Stanley einzuordnen. Wesentliches Motiv bildete, Eigenmittel zukünftig über die Kapitalmärkte beschaffen zu können und nicht mehr von den finanziellen Möglichkeiten bzw. Restriktionen der Partner abhängig zu sein. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 77.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 77.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 15. Vgl. zur Reputation als strategischer Wettbewerbsfaktor im Investment Banking allgemein Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 80; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 37.
Vgl. hierzu Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36.
Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36f.
Vgl. Köppern v., J. (1996), S. 216.
Vgl. bspw. Dresdner Kleinwort Benson (2000A), S. 9.
Vgl. analog Köppern v., J. (1996), S. 218.
Laut Interviewergebnisse.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu bspw. Dresdner Kleinwort Benson (2000A), S. 9.
Laut Interviewergebnisse. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum „Core Group Banking“ bei Achleitner, A. (1999), S. 94.
Anm. d. Verf.: Der Begriff „Short List“ bezeichnet bei Kaufmandaten im M&A-Geschäft jene Liste, die die Investment Bank dem Kunden als Ergebnis Auswahlprozesses der Zielobjektsuche präsentiert. Sie enthält einige wenige potentielle Zielgesellschaften, die im Hinblick auf die entwickelten Anforderungskriterien besonders gut geeignet erscheinen. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 187.
Laut Interviewergebnisse.
Anm. d. Verf.: Dies wurde im Rahmen der Expertengespräche im Zusammenhang mit internationalen Full-Service-Strategien prinzipiell hervorgehoben. Vgl. zu entsprechenden Interviewaussagen von Anbietern in dieser Positionierung auch Burgmaier, S./ Willman, J. (2001), S. 1.
Vgl. Debonneuil, X., Interviewaussage, in: Burgmaier, S./ Willman, J. (2001), S. 1. Debonneuil ist zuständig für das Investment Banking der Société Générale, deren Positionierung in der Branche mit jener von Dresdner Kleinwort Wasserstein vergleichbar ist.
Vgl. Köppern v., J. (1996), S. 210.
Vgl. Köppern v., J. (1996), S. 210.
Vgl. Köppern v., J. (1996), S. 210. So verbindet bspw. die in Beschränkung auf lukrative Corporate-Finance- und M&A-Beratungsleistungen tätige Investment Bank Lazard Präsenzintensität bei europäischen Großkunden mit einer solchen bei US-amerikanischen. Hieraus ergeben sich — insbesondere im M&A-Geschäft — attraktive Geschäftschancen.
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Pawelka, B.S. (2003). Basisstrategien deutscher Banken im Investment Banking. In: Investment-Banking-Strategien deutscher Banken. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81428-9_3
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