Zusammenfassung
Mit den Ausführungen in Kapitel zwei wird das Ziel verfolgt, den Begriff der „Investment-Banking-Strategie“ im Rahmen einer grundlagentheoretischen Betrachtung sowohl inhaltlich, als auch strukturell zu spezifizieren.
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Literatur
Vgl. zu dieser Grandfrage auch Achleitner, A. (1999), S. 5.
Vgl. Schuster, L. (1990), S. 345.
Vgl. hierzu allgemein Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 9; Wertschulte, J. (1995), Sp. 1023; Schuster, L. (1990), S. 345; Achleitner, A. (1999), S. 5ff.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 7; Schuster, L. (1990), S. 345; Wertschulte, J. (1995), Sp. 1024. Der Kollaps des Bankensystems wurde insbesondere auch auf Aktienmarktspekulationen der Geschäftsbanken zurückgeführt, die ihre Aktivitäten im Wertpapiergeschäft seit Anfang des 20. Jahrhunderts stark ausgebaut hatten. Als die Banken dann durch den dramatischen Verfall der Aktienkurse und insbesondere den Börsencrash in 1929 hohe Verluste im Wertpapierhandel hinnehmen mußten, und im Zuge der „großen Depression“ der amerikanischen Wirtschaft (1929–1933) die Zahl der Schuldnerausfälle sprunghaft anstieg, mußte eine Vielzahl von Banken Konkurs anmelden. Vgl. hierzu Wertschulte, J. (1995), Sp. 1024.
Vgl. Schaub, V. (1992), S. 86.
Vgl. hierzu und im folgenden Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 9; Wertschulte, J. (1995), Sp. 1024.
Vgl. zur Deregulierung im folgenden Baas, V. (1998), S. 721 ; Achleitner, A. (1999), S. 7.
Anm. d. Verf.: Die Bezeichnung „Seetion-20-Subsidiaries“ resultiert aus der Tatsache, daß ihre Gründung durch eine veränderte Auslegung des Absatzes 20 des Glass-Steagall-Acts ermöglicht wurde. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 7.
Vgl. Keese, C./ Burgmaier, S. (2000), S. 33.
Vgl. Baas, V. (2000), S. 32.
Vgl. zum „Financial Modernization Act“ und einem Überblick über Verbindungen zwischen Marktteilnehmern der Finanzdienstleistungsindustrie (Commercial Banks, Investment Banks, Broker, Versicherungen), die nun erleichtert oder erlaubt sind, Baas, V. (2000), S. 32ff.
Vgl. hierzu und folgenden Baas, V. (2000), S. 33.
Vgl. Achleiter, A. (1999), S. 79f.
Vgl. hierzu und im folgenden Schuster, L. (1990), S. 345; Wertschulte, J. (1995), Sp. 1025 sowie ausführlich Schnyder, T. (1992), S. 30ff.
Vgl. Wertschulte, J. (1995), Sp. 1025; Achleitner, A. (1999), S. 6.
Vgl. Schuster, L. (1990), S. 345, Achleitner, A. (1999), S. 8.
Vgl. hierzu und im folgenden Schnyder, T. (1992), S. 32.
Vgl. zu Inhalten der Börsenreform im einzelnen Breuer, R. (1993), S. 548; sowie allgemein Ballay, U. (1995), S. 724; Schnyder, T. (1992), S. 32; Wertschulte, J. (1995), Sp. 1026.
Vgl. Schnyder, T. (1992), S. 32.
Vgl. hierzu und im folgenden Ballay, U. (1995), S. 724.
Vgl. zu Beispielen für Investment Banking-Akquisitionen am Finanzplatz London Abschnitt V.1.1.4.1.
Vgl. analog Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10 sowie Schuster, L. (1990), S. 346.
Vgl. auch Achleitner, A. (1999), S. 12f.
Vgl. Schuster, L. (1990), S. 346; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10. In Übereinstimmung mit diesen Autoren wird der Geld-/ Devisenhandel dem Commercial-Banking zugerechnet — obwohl im Schrifttum z.T. als Bestandteil des Produktspektrums im Investment Banking aufgefaßt.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10.
Vgl. Schuster, L. (1990), S. 346; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10.
Vgl. zu Autoren, die einen solchen „weiten“ Investment Banking-Begriff vertreten Achleitner, A. (1999), S. 20; Wertschulte, J. (1995), Sp. 1023; Reicheneder, T. (1992), S. 14; Köppern v., J. (1996), S. 75. Vgl. zu gegenteiligen Auffassungen Schuster, L. (1990), S. 346; Schaub, V. (1992), S. 49, Fußnote 108. Aitken, J./ Brown, P. (1997), S. 6; aber auch die Investment-Banking-Definitionen deutscher und schweizerischer Universalbanken, die den Bereich des Trust Banking i.d.R. ausklammern. Vgl. bspw. Deutsche Bank (2000), S. 154; Dresdner Bank (2000), S. 141 oder auch UBS (1999), S. 14.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 489; Hofmann, H. (1996), S. 6.
Achleitner, A. (1999), S. 489.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Schuster, L. (1990), S. 346 oder Schaub, V. (1992), S. 49, Fußnote 108. Vgl. hierzu auch Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 14. Unter Bezugnahme auf die von Schuster getroffene Unterscheidung differenzieren die Autoren zwischen dem Trust Banking und Investment Banking (i. e. S.). Vgl. zu einer äußerst kritischen Auffassung hinsichtlich des Einschlusses des Asset Managements Aitken, J./Brown, P. (1997), S. 6.
Vgl. zu dem im folgenden aufgeführten Bündel an anlegerbezogenen Aktivitäten im Bereich des Wertpapiergeschäfts überblicksweise Schuster, L. (1990), S. 346; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 12 sowie ausführlich Breuer, R. (1993), S. 562ff.; Achleitner, A. (1999), S. 482ff.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 12, Achleitner, A. K. (1999), S. 484f.
Vgl. Achleitner, A. K. (1999), S. 484f.
Vgl. Schuster, L. (1990), S. 346; Breuer, R. (1993), S. 563.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 563; Schuster, L. (1990), S. 346.
Vgl. hierzu und im folgenden Schuster, L. (1990), S. 346.
Anm. d. Verf.: Eine Ausnahme von dieser Regel bilden Handels- und Vertriebsaktivitäten in Wertpapieren und wertpapierähnlichen Instrumenten auf den Sekundärmärkten.
Anm. d. Verf.: Bspw. wird der Begriff Trust Banking von der Deutschen Bank im Geschäftsbericht extra definiert und stimmt inhaltlich vollständig mit der von Schuster getroffenen, oben spezifizierten Abgrenzung überein. Vgl. Deutsche Bank (1999), S. 138.
Anm. d. Verf.: Im Rahmen einer offenen Frage wurden die Experten nach den Investment-Banking-Definitionen der von ihnen vertretenen Häuser befragt. Leistungen des Trust Banking wurden dabei von keinem der befragten Experten aufgeführt. Laut Interviewergebnisse.
Anm. d. Verf.: So gliedert sich die Geschäftstätigkeit die Dresdner Bank z.B. in die Divisionen kommerzielles „Firmengeschäfts“, „Investment Banking“, „Asset Management“ und „Private Kunden“. Letztere umfaßt neben dem kommerziellen Bereich „Privatkunden“ die Trust-Banking-Geschäftsfelder „Vermögensberatungskunden“ und „Private Banking International“. Vgl. Dresdner Bank (2000), S. 23ff. Auch die neuen Organisationsstrukturen von Commerzbank und Deutscher Bank sehen überemstimmend die Bündelung von Trust-Banking-Aktivitäten (Asset Management, Private Banking) in jeweils einem Unternehmensbereich und eine organisatorische Abgrenzung vom Investment Banking, das einem anderen Unternehmensbereich zugeordnet wird, vor. Vgl. hierzu Commerzbank (2001A), S. 92; Deutsche Bank (2001), S. 7f.
Vgl. hierzu auch Achleitner, A. (1999), S. 19f.; Schuster, L. (1990), S. 346; Wertschulte, J. (1995); Sp. 1022f.; Hofmann, H. (1996), S. 5f.; Köppem, v. J. (1996), S. 75, Engel, H. (1998), S. 108, Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10ff. Die von den genannten Autoren vertretenen Definitionen des Investment Banking stimmen im Hinblick auf die Erfassung der Kernbereiche M&A, Corporate Finance, Capital Markets, Sales & Trading mit der im folgenden zu präsentierenden Abgrenzung überein. Differenzen ergeben sich im Hinblick auf den Einschluß des Asset Managements. Entgegen der Auffassung von Achleitner, Wertschulte, v. Köppern, Hofmann und Engel enthält der hier vertretene Investment-Banking-Begriff Aktivitäten des Trust Banking nicht. Daß die vorgestellte Abgrenzung den Kriterien Aktualität und Praxisbezugs genügt, zeigen beispielhaft die Investment-Banking-Definitionen von Deutscher und Dresdner Bank, die mit der hier Präsentierten weitestgehend übereinstimmen. Vgl. Deutsche Bank (2000), S. 154 sowie Dresdner Bank (2000), S. 141.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 19; Schuster, L. (1990), S. 347f. sowie Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10f.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 19 und S. 233.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 20; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 19; Schuster, L. (1990), S. 349 sowie Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 13.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 19.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 8.
Vgl. zu Definitionen, die diesen Bereich einschließen, z.B. Hofmann, H. (1996), S. 5; Walter, A. (1993), S. 143 u. 149; Köppern v., J. (1996), S. 75; Achleitner, A. (1999), S. 19.
Vgl. hierzu — in zum Teil leicht abweichender Untergliederung — Achleitner, A. (1999), S. 21ff.; Köppern v., J. (1996), S. 75.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 12. Zu dieser Gruppe zählten unter den führenden Instituten ehemals auch Morgan Stanley oder Salomon Brothers. Die klassische Struktur einer Investment Bank als reines Wholesale-Institut weist heute noch Goldman Sachs auf. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 12f.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 13; Aitken, J./ Brown, P. (1997), S. 4f.
Vgl. hierzu auch Schuster, L. (1990), S. 346.
Vgl. hierzu auch Schuster, L. (1990), S. 346.
Vgl. hierzu auch Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 13.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), 77f
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 15; Achleitner, A. (1999), S. 25.
Vgl. Schuster, L. (1990), S. 347.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 82f.
Vgl. zur Ergebnisvolatilität im Investment Banking Achleitner, A. (1999), S. 84.
Vgl. hierzu und im folgenden Wanner, C. (2001), S. 20.
Vgl. zu dieser Tendenz Achleitner, A. (1999), S. 84.
Vgl. zu Kostenkomponenten und -strukturen im Investment Banking Achleitner, A. (1999), S. 77ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 79.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 79.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 35.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Kuhn, R. (1990), S. 10f. sowie Achleitner, A. (1999), S. 35.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 19.
Vgl. zur Kernaufgabe des Bereichs Corporate Finance Achleitner, A. (1999), S. 233.
Vgl. Kuhn, R. (1990), S. 11; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. Reimnitz, J. (1989), S. 244; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 107.
Kuhn, R. (1990), S. 6. (Hervorhebung im Original)
Anm. d. Verf.: Achleitner sieht hierin sogar den wichtigsten Geschäftsbereich im Investment Banking. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 375.
Vgl. zu dieser Unterscheidung und im folgenden Reimnitz, J. (1989), S. 244; Achleitner, A. (1999), S. 376; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 376. Vgl. hierzu auch Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10f.
Breuer, R. (1993), S. 528.
Vgl. zu diesen Erfolgsfaktoren im folgenden Hofmann, H. (1996), S. 5f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 287.
Vgl. hierzu Hofmann, H. (1996), S. 5f.
Vgl. Reimnitz, J. (1989), S. 265; Breuer, R. (1993), S. 532; Achleitner, A. (1999), S. 376.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 378f.
Vgl. zur Teilung wesentlicher Aufgabengebiete im Emissionsgeschäft zwischen den Bereichen Corporate Finance, Capital Marktes und anderen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 376; Hofmann, H. (1996), S. 5f.
Vgl. zu Aufgaben im Emissionsgeschäft ausführlich Reimnitz, J. (1989), S. 252ff.; Achleitner, A. (1999), S. 379ff.; Breuer, R. (1993), S. 532ff.; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 111ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen zum Corporate Finance in Abschnitt II.1.2.2.
Vgl. zu Charakteristika des Wettbewerbs im Emissionsgeschäft Breuer, R. (1993), S. 533; Reimnitz, J. (1989), S. 254; Achleitner, A. (1999), S. 381.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 111; Achleitner, A. (1999), S. 379; Reimnitz, J. (1989), S. 254.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 111; Achleitner, A. (1999), S. 379f. Als externe Informationsquellen lassen sich die Wirtschaftspresse, Geschäftsberichte, etc. heranziehen, intern kommen, da Akquisitionen mit i.d.R. Rnanzierungstransaktionen assoziiert sind, vor allem der Bereich M&A, aber auch das kommerzielle Finnenkundengeschäft als Informationsgeneratoren in Frage. Vgl. hierzu Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 111; Achleitner, A. (1999), S, 379f.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 111; Achleitner A. (1999), S. 380; Breuer, R. (1993), S. 532.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 381.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 381f.
Vgl. hierzu und im folgenden Breuer, R. (1993), S. 533; Achleitner, A. (1999), S. 382.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 532; Achleitner, A. (1999), S. 382ff.
Vgl. hierzu allgemein Achleitner, A. K. (1999), S. 383, Reimnitz, J. (1989), S. 255; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 114ff.; Breuer, R. (1993), S. 532 und 534ff. Vgl. zu Beratungsgegenständen bei IPOs und Kapitalerhöhungen im speziellen Achleitner, A. (1999), S. 242 und S. 294.
Vgl. Achleimer, A. (1999), S. 384.
Vgl. hierzu Bloch, E. (1986), S. 153ff. Vgl. zu diesen Risiken nach Bloch im folgenden auch Breuer, R. (1993), S. 542; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 121.
Vgl. zu möglichen Übernahmevereinbarungen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 384; Breuer, R. (1993), S. 542. Als Zwischenform ist des weiteren die „Optionsweise Übernahme“ anzuführen. Hierbei übernimmt der Federfuhrer einen Teil des Emissionsvolumen fest, behält sich aber das Recht vor, im Falle bestehender Nachfrage weitere Teile zu übernehmen. Vgl. hierzu Breuer, R. (1993), S. 542.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 384.
Vgl. Bloch, E. (1986), S. 152.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 385.
Vgl. hierzu Breuer, R. (1993), S. 542.
Vgl zum „Advanced Pricing“ im folgenden Breuer, R. (1993), S. 542 sowie Achleitner, A. (1999), S. 393, dort als „Fixed Pricing“ bezeichnet.
Vgl. zum „Open Pricing“ Achleitner, A. (1999), S. 393; Breuer, R. (1993), S. 542.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 543. Vor diesem Hintergrund ist der sog. „Bought Deal“ (Firm Comittment und Advanced Pricing), der die feste Übernahme des Gesamtvolumens zu fixen Konditionen durch Lead-Manager zum Zeitpunkt der Mandatierung beinhaltet, insbesondere in volatilen Märkten als hochriskant einzustufen. Früher v.a. im Rentengeschäft üblich wird er daher in der Praxis immer seltener. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 393.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 393. Vgl. zum „Fixed-Price-Reoffer-Verfahren“ ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 393; Breuer, R. (1993), S. 544.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 458. Zur Anwendung kommt das Festpreisverfahren noch bei Kapitalerhöhungen mit Bezugsrecht. Tenderverfahren wurden bei Aktienemissionen am deutschen Markt bisher nicht praktiziert. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 458.
Vgl. hierzu und zum Bookbuilding-Verfahren im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 460ff. sowie Hofmann, H. (1996), S. 22.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 393.
Vgl. Reimnitz, J. (1989), S. 259.
Vgl. hierzu und im folgenden Reimnitz, J. (1989), S. 259. Zur Erhöhung der Distributionskraft im Primärmarktgeschäft mit Aktien haben einige der klassischen US-amerikanischen Investment Banken in den letzten Jahren verstärkt Brokerhäuser erworben bzw. mit diesen fusioniert. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 12f. und 91. Vgl. hierzu auch Abschnitt II.1.1.2.
Vgl. hierzu und im folgenden Hofmann, H. (1996), S. 6.
Vgl. hierzu und im folgenden Breuer, R. (1993), S. 546f. Weitere Vorteile von Privatplazierungen bestehen darin, daß die Kapitalbeschaffung kurzfristig durchgeführt werden kann. Die Emissionskosten sind geringer, weil gesetzliche Prospekt-, Registrierungs- und Publizitätspflichten auch aufgrund der i.d.R. nicht angestrebten Börseneinführung entfallen. Vgl. zu Vorteilen dieser Plazierungsmethode Breuer, R. (1993), S. 546f.; Reimnitz, J. (1989), S. 259; Achleitner, A. (1999), S. 390. Auch eignet sich diese Methode aufgrund des hohen Professionalisierungsgrades der Investorenseite für komplexe, strukturierte Finanzierungsinstrumente. Da jedoch von einer eingeschränkten Fungibilität der Titel auszugehen ist, muß oftmals eine sog. „Illiquiditätsprämie“ entrichtet werden, die Investoren für diesen Nachteil entschädigt. Vgl. Breuer, R. (1993), S. 546f.; Reimnitz, J. (1989), S. 259; Achleitner, A. (1999), S. 390.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 391f. In besonderem Maße gilt dies für den Fremdkapitalbereich. So beläuft sich der Anteil an privat untergebrachten Fremdkapitaltiteln am US-amerikanischen Kapitalmarkt bereits auf rund 50%. Am deutschen Kapitalmarkt kommt diese Methode im Zusammenhang mit Unternehmensanleihen und Schuldscheindarlehen Bedeutung zu. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 392.
Vgl. zur öffentlichen Plazierung und ihren Vor- und Nachteilen im folgenden Breuer, R. (1993), S. 547; Achleitner, A. (1999), S. 387; Reimnitz, J. (1989), S. 259.
Vgl. zu den Plazierangsverfahren ausführlich Breuer, R. (1993), S. 547; Achleitner, A. (1999), S. 385 ff.; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 142ff. Als kaum mehr Anwendung findendes Plazierangsverfahren sei der Vollständigkeit halber die Plazierung der Wertpapiere über die Börse ergänzt.
Vgl. zu Dokumentation und Prospekterstellung als begleitende Dienstleistungen ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 399ff. Vgl. hierzu auch Breuer, R. (1993), S. 531.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 397f.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 399; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 122; Reimnitz, J. (1989), S. 261.
Vgl. Reimnitz, J. (1989), S. 244; Achleitner, A. (1999), S. 394.
Anm. d. Verf.: Dies gilt vor allem für den Fall der öffentlichen Platzierung.
Vgl. Reimnitz, J. (1989), S. 245; Achleitner, A. (1999), S. 394; Breuer, R. (1993), S. 530.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 531; Reimnitz, J. (1989), S. 244; Achleitner, A. (1999), S. 394.
Vgl. hierzu und im folgenden Reinmitz, J. (1989), S. 245; Breuer, R. (1993), S. 531; Achleitner, A. (1999), S. 395.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 395; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 146f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 395; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 147; Reimnitz, J. (1989), S. 246.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 395.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 395; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 147.
Vgl hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 396; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 147; Reimnitz, J. (1989), S. 247.
Vgl. hierzu und im folgenden Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 148; Reimnitz, J. (1989), S. 247; Achleitner, A. (1999), S. 396.
Vgl. Reimnitz, J. (1989), S. 247.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 396; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 148f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 395f.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 262f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 395. Vgl. hierzu auch Breuer, R. (1993), S. 531.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 19.
Vgl. zu Anlässen für Aktienemissionen Breuer, R. (1993), S. 532; Achleitner, A. (1999), S. 233. Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen zum Corporate Finance in Abschnitt II.1.2.2.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 453.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 263ff. sowie S. 456.
Vgl. zu Optionsanleihen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 423; Breuer, R. (1993), S. 539.
Vgl. zu Wandelanleihen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 423; Breuer, R. (1993), S. 539.
Vgl. zu Kundengruppen im Geschäftsfeld Equity Capital Markets in einer allerdings etwas abweichenden Untergliederung auch Achleitner, A. (1999), S. 453ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 454.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 454.
Vgl. hierzu die Ausführungen zum Corporate Finance in Abschnitt II.1.2.2.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 455.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 532; Achleitner, A. (1999), S. 295.
Vgl. hierzu Breuer, R. (1993), S. 532.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 269ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 398.
Vgl. hierzu und den jeweiligen Zulassungsvoraussetzungen Achleitner, A. (1999), S. 270f.
Vgl Achleitner, A. (1999), S. 398.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 19 und S. 401.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 402.
Vgl. zu den vielfältigen Fremdkapitalinstramenten im einzelnen ausführlich Breuer, R. (1993), S. 535; Achleitner, A. (1999), S. 411ff. Vgl. zu Commercial Paper, Euronotes und Medium Term Notes, die Rahmen sog. Emissionsprogramme begeben werden, ausführlich Breuer, R. (1993), S. 535f.; Achleitner, A. (1999), S. 415ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 412.
Vgl. hierzu und Ausstattungsmerkmalen von Anleihen ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 412ff.; Breuer, R. (1993), S. 537ff.; Hofmann, H. (1996), S. 11f.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 537f.; Achleitner, A. (1999), S. 412.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 537f.; Achleitner, A. (1999), S. 412.
Vgl. hierzu und zu weiteren Gestaltungsmöglichkeiten der Verzinsungsform ausgehend von diesen Grandtypen Achleitner, A. (1999), S. 412f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 435.
Vgl. zu Zinsderivaten ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 429ff. Im Feld der Zinsderivate läßt sich zwischen unbedingten (Futures, Swaps) und bedingten Geschäften (Optionen) differenzieren. Nach Standardisierungsgrad und Handelsusancen können ferner börsengehandelte, standardisierte Instrumente (z.B. Bund Futures) von individualisierten, zwischen zwei Parteien ausgehandelten Zinsderivaten unterschieden werden, die nicht an der Börse gehandelt werden (Over-the-Counter- bzw. „OTC-Derivate“). Aufgrund der Möglichkeit zur bedürfhisgerechten Ausgestaltung kommt gerade der letztgenannten Gruppe bei der Strukturierung von Finanzierungstransaktionen hohe Bedeutung zu. Hierzu zählen bspw. „Forward Rate Agreements“, bei denen sich der Verkäufer gegenüber dem Käufer verpflichtet, eine fiktive Geldeinlage zu einem bestimmten Termin in der Zukunft zu bereits heute fixierten Konditionen entgegenzunehmen. Über ein solches Zinstermingeschäfte sichert sich der Verkäufer eine fixe Kalkulationsgrundlage hinsichtlich der Konditionen eines künftigen Finanzierungsbedarfs. Bei „Swaps“ kommen zwei Parteien überein, bestimmte Zahlungsströme über eine zu fixierende Laufzeit auszutauschen. Klassisches Instrument bildet der Kuponswap, der den Tausch fester gegen variable Zinskonditionen vorsieht. Varianten bilden z.B. Währungsswaps (Tausch von Zahlungsströmen in verschiedenen Währungen) oder Basisswaps (Tausch der Referenzzinssätze der Anpassung variabler Verzinsung). Gerade unter Risikomanagement-Gesichtspunkten kommt ferner sog. „Caps“ Bedeutung zu. Hierbei handelt es sich um eine vertragliche Vereinbarung einer Zinsobergrenze in bezug auf einen Referenzzinssatz. Vgl. hierzu, diesen Instrumenten und Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der Strukturierung ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 432ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 435; Breuer, R. (1993), S. 538.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 539.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 435.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 435f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 435.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 533 sowie Achleitner, A. (1999), S. 402ff.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 403ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 407.
Vgl. hierzu und Pfandbriefen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 407.
Vgl. Schuster, L. (1990), S. 347; Achleitner, A. (1999), S. 437; Breuer, R. (1993), S. 541.
Vgl. zu Spezifika von Inlandsanleihen ihrer Begebung Schuster, L. (1990), S. 347.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 437.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 438.
Vgl. zu Auslandsanleihen Achleitner, A. (1999), S. 438; Schuster, L. (1990), S. 347.
Vgl. zu Spezifika von Eurobonds und ihrer Begebung Schuster, L. (1990), S. 347.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 233.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 233.
Vgl. Achleitner (1999), S. 380 und S. 382.
Vgl. zum Emissionsgeschäft in Abschnitt II.1.2.1.1.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Beispielen Achleitner, A. (1999), S. 243. Dies beschreibt die Vorgehensweise der niederländischen, teilweise auch der britischen Regierung. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 243.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 13.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Achleitner, A. (1999), S. 233f.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 233.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 315.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 340.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 233.
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Emissionsberatung in Abschnitt II.1.2.1.1.2.
Vgl. zur Beratung bei Börseneinführungen ausführlichst Achleitner, A. (1999), S. 242ff.
Vgl. zu diesen Spezialfällen ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 238ff. sowie S. 256ff.
Vgl. hierzu und zu Beratungsleistungen im Vorfeld des IPOs im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 249ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 252.
Vgl. hierzu ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 285ff. Die Equity-Story schildert Charakteristika des Emittenten wie z.B. Produktpalette, Wettbewerbsposition und -umfeld, Internationalitätsgrad (bspw. anhand der geographischen Verteilung des Umsatzes), strategische Ressourcen (wie technologisches Know-how, ggf. Patente), Zukunftsaussichten ergänzt um aussagekräftige Finanzkennzahlen. Der Aufbau der Equity-Story erfolgt unter Rückgriff auf das Equity-Research der Bank. Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 286f.
Vgl. Achleitoer, A. (1999), S. 290.
Anm. d. Verf.: Zulassungsvoraussetzung und Besonderheit am Neuen Markt bildet, daß jedes dort gelistete Unternehmen über zwei Betreuer — sog. „Designated Sponsors“ — verfugen muß. Üblich ist, daß die führend in den Börsengang eingebundene Emissionsbank, die auch die Beratungsfunktion innehat, diese Funktion übernimmt. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 272.
Vgl. Reuter, H. (2001), S. 12.
Vgl. zu Kapitalerhöhungen ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 294ff.
Vgl. hierzu und Motiven für Kapitalerhöhungen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 293.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 296.
Vgl. hierzu ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 297ff. Durch eine Änderung des § 186, Absatz 3 Satz 4 Aktiengesetz in 1994 wurden in Deutschland die Möglichkeiten eines Bezugsrechtsausschlusses wesentlich erleichtert. Er ist dann gestattet, wenn das Volumen der Kapitalerhöhung gegen Bareinlage 10% des Grundkapitals nicht übersteigt und der Ausgabepreis der neuen Aktien den Börsenkurs nicht wesentlich unterschreitet. Da bei hochkapitalisierten Unternehmen die Erreichung der 10-Prozent-Marke eher unwahrscheinlich ist, genießen diese damit ein praktisch uneingeschränktes Wahlrecht. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 299.
Vgl. zu Vor- und Nachteilen des Bezugsreehtsausschlusses Achleitner, A. (1999), S. 300.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 302ff.
Vgl. zur Beratung bei Aktienrückkäufen ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 334ff.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 335f.
Vgl. hierzu und zu Motiven für Aktienrückkäufe im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 326ff.
Vgl. zur neuen Rechtslage, die Rückkaufsvolumina bis zu 10 Prozent des Grundkapitals gestattet, und ihren Auswirkungen ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 331ff.
Vgl. zur Beratung bei Mitarbeiter- oder Managementbeteiligungsprogrammen als Aufgabenbereich des Corporate Finance ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 312ff.
Vgl. zu Aktienprogrammen und Varianten ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 315ff.
Anm. d. Verf.: Im Rahmen von ESOPs wird Mitarbeitern zum Erwerb der Aktien eine steuerbegünstigte Kreditfinanzierangsmöglichkeit geboten. Femer schließen die Konstruktionen eine Absicherung der Erwerber gegen Kursrisiken der Aktie ein. Vgl. Hofmann, H. (1996), S. 23.
Vgl. zu diesen Beteiligungsformen ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 319ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 314f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 234.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 13; Achleitner, A. (1999), S. 290.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 290.
Vgl. Engel, H.-G. (1998), S. 108; Schumann, P. (1989), S. 311.
Vgl. Schumann, P. (1989), S. 311.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 253f.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 22.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 238. Eine Alternative zur Börseneinführung, die bei mittleren bis kleinen Firmen in Frage kommt, besteht im Verkauf des Unternehmens an industrielle oder strategische Investoren. Dieser Aufgabe hat dann der Bereich M&A-Advisory wahrzunehmen.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 238.
Vgl. hierzu Engel, H.-G. (1998), S. 108 sowie ausführlich Schumann, P. (1989), S. 311.
Vgl. Kuhn, R. (1990), S. 10f.
Vgl. Kuhn, R. (1990), S. 11.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11, Schnyder, T. (1992), S. 14f. und 18ff.
Vgl. Kuhn, R. (1990), S. 11; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11; Schnyder, T. (1992), S. 13ff.
Vgl. zum funktionalen Begriff des Wertpapierbrokers Schnyder, T. (1992), S. 14f.; Kuhn, R. (1990), S. 11. Brokeraktivitäten im Wertpapierbereich werden aus Sicht der deutschen Universalbank als „Effektenkommissionsgeschäft“ bezeichnet. Vgl. hierzu ergänzend Büschgen, H. (1998), S. 391; Breuer, R. (1993), S. 528.
Vgl. Schnyder, T. (1992), S. 14; Kuhn, R. (1990), S. 11.
Vgl. Schnyder, T. (1992), S. 15; Breuer, R. (1993), S. 529.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. Kuhn, R. (1990), S. 11; Breuer, R. (1993), S. 529f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 17f.; Breuer, R. (1993), S. 529.
Vgl. Schnyder, T. (1992), S. 18. Diese Aktivitäten werden aus Sicht der deutschen Universalbank als „Effekteneigengeschäfte“ bezeichnet. Vgl. hierzu Büschgen, H. (1998), S. 390f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 20; Schnyder, T. (1992), S. 18ff.; Breuer, R. (1993), S. 528.
Vgl. Schnyder, T. (1992), S. 19.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 528.
Vgl. Schnyder, T. (1992), S. 20; Kuhn, R. (1990), S. 11.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 528.
Vgl. Kuhn, R. (1990), S. 11; Schnyder, T. (1992), S. 20.
Vgl. Kuhn, R. (1990), S.11.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 20.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 20.
Vgl. hierzu allgemein Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 10.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 527.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 429; sowie beispielhaft Deutsche Bank (2000), S. 153.
Vgl. zu Merkmalen und Arten von derivativer Finanzinstramente, insbesondere Zinsderivaten Achleitner A. (1999), S. 429ff. sowie die Ausführungen hierzu in Abschnitt II.1.2.1.3.
Vgl. Wertschulte, J. (1995), Sp. 1022f. Vgl. zu Einsatzmöglichkeiten von Derivaten (Risikomanagement Arbitrage, Spekulation) allgemein Achleitner, A. (1999), S. 431.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 21f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 22 und S. 89
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 14.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 68.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 431 sowie die Ausführungen hierzu in Abschnitt II.1.2.1.3.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 14.
Vgl. Breuer, R. (1993), S. 529; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 290.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 386; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 11; Achleitner, A. (1999), S. 383.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 19; Schuster, L. (1990), S. 349; Reicheneder, T. (1992), S. 14.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 40; Achleitner, A. (1999), S. 14.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 19 und 187ff.; Reicheneder, T. (1992), S. 14; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 13. In etwas engeren Eingrenzung des Aufgabenspektrums nennen letztgenannte Autoren Fairness Opinions nicht.
Vgl. hierzu Büschgen, H. (1998), S. 356; Schuster, L. (1990), S. 349; Achleitner, A. (1999), S. 194; Heinrich, G. (1991), S. 142; Reicheneder, T. (1992), S. 147.
Vgl. hierzu und im folgenden Büschgen, H. (1998), S. 356f.; Reichender, T. (1992), S. 147ff. sowie ergänzend Achleitner, A. (1999), S. 194ff.
Vgl. Reichender, T. (1992), S. 147; Büschgen, H. (1998), S. 356; Achleitner, A. (1999), S. 194. Vgl. zur Finanzierungsstruktur des LBOs ausführlich Reicheneder, T. (1992), S. 155ff.; Achleitner, A. (1999), S. 196; Büschgen, H. (1998), S. 356 sowie Abschnitt II.1.2.5.1.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 194.
Vgl hierzu Achleitner, A. (1999), S. 198; Schuster, L. (1990), S. 349.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 22; Achleitner, A. (1999), S. 198; Dresdner Kleinwort Benson (2000B), S. 8. Gerade im Anschluß an die Wiedervereinigung ergab sich hier in Deutschland hohes Geschäftspotential. Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 21f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 217f.
Vgl. hierzu und „Mergers of Equals“ im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 218.
Vgl. hierzu ausführlich Reicheneder, T. (1992), S. 114ff.; Achleitner, A. (1999), S. 19.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 189f und S. 207.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 190.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 48f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 190.
Vgl. zu möglichen Attacke- und Offert-Strategien des Akquisiteurs im Übernahmeprozeß wie „Proxy Fight“, „White Knight“, „Green Mail“, „Saturday Night Special“, „Creeping Tender“, „Two-Step Tender“ oder „Bear Hug“ ausführlich Reicheneder, T. (1992), S. 115ff. sowie Achleitner, A. (1999), S. 190ff.
Vgl. Reichender, T. (1992), S. 116; Achleitner, A. (1999), S. 190f. Mit der Höhe der Prämie steigt der Veräußerungsanreiz — aber auch der Kaufpreis. Ihre Bemessung obliegt i.d.R. der beratenden Bank und hat die Ergebnisse der Unternehmensbewertung sowie die Transaktionskosten zu berücksichtigen. Im Hinblick auf mögliche Abwehrmaßnahmen des Targets sollte jedoch genügend Spielraum für eine eventuelle Aufstockung einkalkuliert werden. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 190.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 190.
Vgl. zu ausführlichen Überblicken über Abwehrstrategien Reicheneder, T. (1992), S. 124ff.; Achleitner, A. (1999), S. 210ff.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 210.
Vgl. hierzu und „Golden Parachutes“ im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 212f.
Vgl. hierzu und weiteren präventiven Abwehrstrategien Achleitner, A. (1999), S. 210ff.; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 53f.
Vgl. zu den folgenden und weiteren Ad-hoc-Abwehrstrategien ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 215ff.; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 54f.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 206ff. Fairness Opinions kommen in den USA bei der Mehrzahl größerer M&A-Transaktionen und im grenzüberschreitenden M&A-Geschäft regelmäßig zur Anwendung. Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 206ff.
Vgl. Caytas, I./ Mahari J. (1988), S. 24; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 41.
Vgl. zu Aufgaben von Banken bei Kauf- und Verkaufstransaktionen ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 159ff.; Reichender, T. (1992), S. 73ff.; Caytas, I./ Mahari J. (1988), S. 51ff.; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 13 und 39ff. sowie Dresdner Kleinwort Benson (2000A), S. 8.
Vgl. zu den ergänzend verwendeten Übersichten bezüglich Vorgehensweise und geforderten Leistungssegmenten innerhalb von Kauf- und Verkaufsmandaten Heinrich, G. (1991), S. 144 und S. 147 sowie Dahm, H. (1987), S. 226 sowie auch Achleitner, A. (1999), S. 159ff.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 159f.
Vgl. hierzu und anbahnenden Maßnahmen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 155.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 156.
Vgl. Dresdner Kleinwort Benson (2000A), S. 8.
Vgl. Heinrich, G. (1991), S. 145 und S. 148f.; Achleitner, A. (1999), S. 187f. und S. 197f.
Vgl. Heinrich, G. (1991), S. 148; Achleitner, A. (1999), S. 187.
Vgl. Heinrich, G. (1991), S. 145; Achleitner, A. (1999), S. 201.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 189 sowie ausführlich Reicheneder, T. (1992), S. 106ff.
Vgl. Dahm, H. (1987), S. 230; Achleitner, A. (1999), S. 91f.
Vgl. zu Untemehmensbewertung und entsprechenden Verfahren ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 161ff.; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 57ff.; Reicheneder, T. (1992), S. 82ff.
Vgl. hierzu und diesem Leistungskomplex ausführlich Achleitner, A. (1999), S. 172ff. Üblicherweise wird eine Due Dilligence durch den Käufer in Auftrag gegeben. Sie kann aber auch bei Verkaufsmandaten zur Absicherung der Unternehmensbewertung erforderlich werden. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 172. Zur Analyse der rechtlichen und steuerlichen Situation werden i.d.R. externe Experten, d.h. Steuerberater und Rechtsanwälte hinzugezogen.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 177f.
Vgl. hierzu Achleitner, A. (1999), S. 180ff.; Reichender T. (1992), S. 105.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 180; Reichender, T. (1992), S. 110ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 180f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 180. Vgl. zu Akquisitionsfinanzierungen einschließlich Buy-Outs (Leverage Finanzierungen) im einzelnen Achleitner, A. (1999), S. 192ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 183ff. Vgl. zum Mindestinhalt eines Kaufvertrages beispielhaft Reicheneder, T. (1992), S. 113f.
Vgl. Heinrich, G. (1991), S. 152f.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 186f.
Vgl. zu einer praxisorientierten Structured-Rnance-Definition, die inhaltlich weitgehend der hier vertretenen entspricht, Deutsche Bank (1999), S. 137. Vgl. zu einer engeren Definition, die lediglich die Bereiche Projektfinanzierung, Asset-Backed-Securities und Leasing umfaßt und Syndizierte Kredite im Bereich Debt Capital Markets ansiedelt Achleitner, A. (1999), S. 19.
Vgl. WestLB (1998), S. 48; Achleitoer, A. (1999), S. 67.
Vgl. hierzu und der Konstruktion im folgenden Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 20.
Anm. d. Verf.: Daneben bringen Banken dieses Instrument auch im Rahmen des eigenen Bilanzstraktur-, Kapitalkosten- und Liquiditätsmanagements in wachsendem Umfang zum Einsatz. Vgl. bspw. Achleitoer, A. (1999), S. 67.
Vgl. hierzu WestLB (1999), S. 53.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitoer, A. (1999), S. 420.
Vgl. Achleitoer, A. (1999), S. 192.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 52; Achleitoer, A. (1999), S. 192ff.
Vgl. hierzu und dem „Bridge Financing“ im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 151.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 193f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 193f.
Vgl. zu Fmanzierungsstrukturen von LBOs ausführlich Caytas, 17 Mahari J. (1988), S. 203; Reicheneder, T. (1992), S. 155ff.; Achleitner, A. (1999), S. 196; Büschgen, H. (1998), S. 356.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 194f.
Vgl. Sutz, R. (1989), S. 213; Achleitner, A. (1999), S. 346; Grosse, P. (1991), S. 133.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S.345.
Vgl. zu den konstitutiven Merkmalen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 345f.; Grosse, P. (1991), S. 126f.
Vgl. Grosse, P. (1991), S. 127; Achleitoer, A. (1999), S. 346. Nach Umfang der von den Sponsoren übernommenen Risiken lassen sich drei Varianten unterscheiden: Die (kaum praxisrelevante) Finanzierung ohne Rückgriff auf die Sponsoren („Non Recourse Financing“), die das Risiko der Eigentümer auf ihre Einlage begrenzt, sowie die Finanzierung mit eingeschränktem Rückgriff („Limited Recourse Financing“), bei der die Sponsoren z.B. durch Abgabe von Bürgschaften in begrenztem Ausmaß über ihre Einlage hinaus haften. Finanzierungen mit vollem Rückgriff auf die Sponsoren („Full Recourse“) sind dagegen keine Projektfinanzierungen. Vgl. hierzu Achleitoer, A. (1999), S. 346; Grosse, P. (1991), S. 127; Sutz, R. (1989), S. 223f.
Vgl. Achleitoer, A. (1999), S. 350ff.; Grosse, P. (1991), S. 135f.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitoer, A. (1999), S. 350ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Grosse, P. (1991), S. 126; Achleitner, A. (1999), S. 352. Vgl. zu verschiedenen Projektrisiken Sutz, R. (1989), S. 225ff.; Achleitner, A. (1999), S. 364ff.; Grosse, R. (1991), S. 130ff. Zur Bewertung nicht finanziellen Risiken ziehen Banken Spezialisten, wie Ingenieure, Wirtschaftsprüfer und Juristen als Berater hinzu. Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 352.
Vgl. hierzu und im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 366ff.; Sutz, R. (1989), S. 224f.; Grosse, P. (1991), S. 129.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 353; Grosse, P. (1991), S. 126 und S. 135
Vgl. hierzu sowie zu Fmanziemngsstrakturen und -instrumenten bei Projektfinanzierungen im folgenden Achleitner, A. (1999), S. 356ff.; Grosse, P. (1991), S. 135f.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 370.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 349.
Vgl. Achleitner, A. (1999), S. 370.
Vgl. Grosse, P. (1991), S. 136; Achleitner, A. (1999), S. 371.
Vgl. zur Begriffsabgrenzung aus etymologischer Sicht sowie im folgenden Kreikebaum, H. (1993), S. 24f.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 165.
Vgl. zu verschiedenen Strategie-Definitionen bspw. Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 166ff.
Vgl. hierzu bspw. Macharzina, K. (1993), S. 204 ff.
Vgl. zu den Merkmalen des hier zugrundegelegten Strategiebegriffs im folgenden auch Welge, M. (1985), S. 225f.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 5 und 166ff.; Macharzina, K. (1993), S. 204ff.; Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 4f.; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 1141; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 15ff.
Vgl. Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 4; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 114; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 170; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 18.
Vgl. Koppen v., J. (1996), S. 67; Süchting, J./ Paul, S. (1998), S. 210.
Vgl Welge, M./ Al.Laham, A. (1992), S. 5; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 114; Hahn, D. (1999), S. 3; Kreikebaum, H. (1993), S. 25; Macharzina, K. (1993), S. 205; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 17.
Frese, E. (1986), S. 118.
Vgl. Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 127; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 17; Kreikebaum (1993), S. 48ff.; Hinterhuber (1989), S. 106; Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 67f.
Vgl. Hinterhuber, H. (1989), S. 106.
Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 5; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 19; Macharzina, K. (1993), S. 205; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 114; Hinterhuber, H. (1989), S. 28.
Anm. d. Verf.: Während über die Tatsache, daß eine Strategie zumindest globale Ziele voraussetzt, weitgehend Einigkeit besteht, wird der Inhalt des Strategiebegriffs in der betriebswirtschaftlichen Literatur kontrovers diskutiert. Hierbei geht es um die Frage, ob Strategien Ziele und Maßnahmen umfassen oder ausschließlich Maßnahmen zur Zielerreichung. Vgl. hierzu Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 167; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 116f.; Macharzina, K. (1993) S. 206. Für diese Arbeit wird an der zweiten Begriffsfassung festgehalten.
Vgl. hierzu und im folgenden Machazina, K. (1993), S. 204; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 170; Kreikebaum, H. (1993), S. 25.
Vgl. Macharzina, K. (1993), S. 205; Kreikebaum, H. (1993), S. 25.
Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 5 und S. 170; Kreikebaum, H. (1993), S. 25.
Johnson, G./ Schols, K. (1997), S. 5. (Hervorhebung im Original)
Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 5; Hinterhuber, H. (1989), S. 8.
Vgl. Kreikebaum, H. (1993), S. 25; Hinterhuber, H. (1989), S. 76ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Hinterhuber, H. (1989), S. 13f., S. 144f. und S. 162f.; Johnson, G./ Schols, K. (1997), S. 4f.; Welge, M. (1985), S. 225f., Frese, E. (1986), S. 120; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 114; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 16.
Vgl. Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 19.
Vgl. Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 21.
Anm. d. Verf.: Gemäß Welge/ Al-Laham beinhaltet eine Strategie „... die grundsätzlichen langfristigen Verhaltensweisen (Maßnahmenkombinationen) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.“Welge, MV Al-Laham, A. (1992), S. 170.
Anm. d. Verf.: Damit wird in der vorliegenden Untersuchung ein Verständnis Strategischer Planung zugrunde gelegt, das durch eine präskritiv-synoptische Planungsrationalität gekennzeichnet ist. Vertreter dieses Planungsansatzes im deutschsprachigen Raum repräsentieren u.a. Kreikebaum, Hinterhuber, Steinmann/ Schreyögg oder Welge/ Al-Laham. Synoptische Planungsansätze sind durch einen normativen Anspruch gekennzeichnet. Sie beschäftigen sich mit der Frage, wie der Prozeß der strategischen Planung gestaltet werden soll, um eine erhöhte Effizienz der Problemlösung (= Strategien) zu erreichen. Ihnen ist die Forderung gemein, die Strategieformulierung als einen systematischen Prozeß zu betreiben, der sich nach einer geordneten Schrittfolge (z.B. Analyse der Umwelt und des Unternehmens, Zielentwicklung Strategieformulierung, Bewertung und Auswahl) entfaltet. Vgl. hierzu sowie zur präskritiv-synoptischen Planungsrationalität ausführlich Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 35ff. Vertreter der deskriptiv-inkrementalen Sichtweise halten dieses Vorgehen — aufgrund der sich aus der Informationsfülle ergebenden Komplexität — für nicht problemadäquat. Sie beschäftigen sich mit der Analyse des tatsächlich ablaufenden Planungsprozesses. Dieser gestaltet als eine Art „Muddling Through“und ist eher mit der Lösung von Einzelproblemen und der Entwicklung kleiner Schritte („Disjointed Incrementalism“) befaßt, denn mit der Schaffung eines allumfassenden strategischen Plans. Vertreter dieser Schule repräsentieren Lindblom, Mintzberg und Quinn. Dies führt zu einem neuen Verständnis von Strategien, die — ex post — als Grundmuster im Strom von strategischen Entscheidungen und Aktionen erkennbar sind. Obwohl dieser Ansatz geeignet ist, die Art und Weise, wie strategische Entscheidungen und Strategien in Unternehmen zustande kommen, realitätsnah zu beschreiben, wird Welge/ Al-Laham zugestimmt, daß hieraus noch nicht geschlossen werden kann, daß im Wege einer analytisch-systematischen und vorausschauenden Vorgehensweise nicht hätte eine noch effizientere Lösung erzielt werden können. Vgl. hierzu sowie zur deskriptiv-inkrementalen Planungsrationalität Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 37ff.; Macharzina, K. (1993), S. 207ff.
Vgl. hierzu Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 145.
Vgl. Frese, E. (1986), S. 119; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 115; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 18.
Vgl. stellvertretend Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 5; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 114; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 149f.; Hinterhuber, H. (1989), S. 28f.
Vgl. Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 107.
Vgl. Macharzina, K. (1993), S. 316; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 145.
Vgl. zum Planungsbegriff grundlegend Macharzina, K. (1993), S. 313ff.
Büschgen, H. (1998), S. 549.
Vgl. Büschgen, H. (1998), S. 549; Süchting, J./ Paul, S. (1998), S. 210. Vgl. hierzu allgemein Hahn, D. (1999), S. 3; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 114; Hinterhuber, H. (1989), S. 29; Johnson, G./ Schols, K. (1997), S. 4.
Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 5; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 149ff.; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 114; Hinterhuber, H. (1989), S. 28f.; Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 47.
Vgl. Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 127; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 17; Kreikebaum, H. (1993), S. 48ff.; Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 67f.; Büschgen, H. (1998), S. 549f.
Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 5; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 151 und S. 212f.
Vgl. Frese, E. (1986), S. 118; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 149 und S. 151. In Abgrenzung zu Frese wird hier die Entwicklung oberster Untemehmensziele nicht zu den strategischen Entscheidungen gezählt. Zum Gegenstandsbereichs der Strategischen Planung existieren in der Literatur unterschiedliche Auffassungen. Vgl. hierzu Frese, E. (1986), S. 117; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 3ff. Inhaltlich enge Definitionen, wie z.B. jene von Ansoff, sehen strategische Entscheidungen einzig auf die Wahl der Produkt-Markt-Bereiche fokussiert. Andere Autoren, wie Frese oder Steinmann/ Schreyögg, beziehen die Vorgehensweisen in den Produkt-Markt-Bereichen mit ein. Vereinzelt finden sich Begriffsfassungen, bei denen sogar die Gestaltung der Organisationsstruktur und Führungskräftepotentials in den Gegenstandsbereich strategischer Planung fallen. Vgl. hierzu bspw. Hahn (1999), S. 3. Nach der hier vertretenen Auffassung handelt es sich hierbei jedoch um von der Strategischen Planung i. e. S. abzugrenzende Aufgabenkomplexe Strategischer Unternehmensführung. Vgl. analog Hinterhuber, H. (1989), S.29. Die im Rahmen dieser Untersuchung zugrunde gelegte Abgrenzung orientiert sich damit an inhaltlich engeren Konzepten Strategischer Unternehmensplanung.
Vgl. Büschgen, H. (1998), S. 549f.; Süchting, J./ Paul, S. (1998), S. 210; Schierenbeck, H. (1991), S. 418. Vgl. hierzu allgemein Macharzina, K. (1993), S. 215; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 110, Frese, E. (1986), S. 117; Welge, M. (1985), S. 74. Unter dem Erfolgspotential ist gemäß Gälweiler „... das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen...(.)“zu verstehen. Gälweiler, A. (1987), S. 26. Dabei spielen Markpositionen, ihr Aufbau und ihre Erhaltung eine dominierende Rolle, da sie unmittelbar Erfolgspotentiale begründen und repräsentieren.
Vgl. zum Aufgabenbereich Strategischer Untemehmungsführung stellvertretend Hinterhuber, H. (1989), S. 25ff., die dort folgende Komponenten beinhaltet: Entwicklung einer unternehmerischen Vision, Konzeption der Unternehmungspolitik, Formulierung von Strategien, Ausarbeitung funktionaler Politiken, Strategiegerechte Gestaltung der Organisation, Durchführung der Strategien, Beeinflussung der Unternehmungskultur. Auch wenn die Begriffsfassungen in der Literatur durchaus variieren, sind hiermit Bezugspunkte Strategischer Untemehmungsführung bzw. eines Strategischen Managements umrissen, die häufig genannt werden.
Vgl. zu diesem Modell strategischer Planung Büschgen, H. (1998), S. 549; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 111. Vgl. hierzu auch Steinmann, H./ Schreyögg G. (1993), S. 152ff.; Stähle, W. (1994), S. 586ff.; Frese, E. (1986), S. 120f. Im Gegensatz zu den erstgenannten Autoren betrachten Steinmann/ Schreyögg, Stähle und Frese die Formulierung strategischer Ziele jedoch nicht als Aufgabe Strategischer Planung.
Vgl. zu der hier zugrunde gelegten Konzeption Strategischer Unternehmungsführung Hinterhuber, H. (1989), S. 25ff. sowie Ulrich, P./ Fluri, E. (1988), S. 39. Danach verlangt Strategische Untemehmungsführung zunächst und übergeordnet das untemehmungspolitische, aber auch das strategische Denken und Handeln unter besonderer Berücksichtigung der engen Verflechtung beider Komponenten des Führungsprozesses. Planung wird als wichtige Teilaufgabe strategischer Untemehmungsführung in funktionaler Hinsicht verstanden, der ein politischer Willensbildungsprozeß vorauszugehen hat.
Vgl. hierzu und im einzelnen Steinmann, H./ Schreyögg G. (1993), S. 152ff. Im Gegensatz zu der im Rahmen dieser Untersuchung vertretenen Auffassung betrachten diese Autoren die Formulierung strategischer Ziele jedoch nicht als Aufgabe Strategischer Planung.
Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 153f.
Vgl. Büschgen, H. (1998), S. 549.
Vgl. Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 19.
Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 152.
Vgl. hierzu und im folgenden Steinmann, H./ Schreyögg G. (1993), S. 152f. und S. 155ff.; Hinterhuber, H. (1989), S. 76ff.; Kreikebaum, H. (1993), S.26. Vgl. zu umfassenden Überblicken über Bezugspunkte und Instrumente der Umwelt- und Unternehmensanalyse Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 72ff. und Macharzina, K. (1993), S.217ff.
Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 153 und S. 185ff.; Kreikebaum, H. (1993), S. 26.
Vgl. Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 110f.; Hinterhuber, H. (1989), S. 27ff.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 45.
Vgl. zur Unternehmungspolitik grundlegend Hinterhuber, H. (1989), S. 55ff.; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 77ff.; sowie ergänzend Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 45ff. Alternativ werden in der Literatur auch Begriffe, wie Untemehmungsphilosophie, -konzeption, Charta, Mission oder Vision verwendet. Die Unternehmungspolitik beschreibt die Persönlichkeit und den geschäftspolitischen Kurs einer Bank-Unternehmung. Sie kann Resultat eines unternehmungspolitischen Willensbildungsprozesses interpretiert werden. In dessen Rahmen wird versucht, über eine Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Interessenlagen und Wertvorstellungen bankinterner und -externer Anspruchsgruppen (Stakeholder), auf deren Unterstützung die Bank angewiesen ist, einen von allen gestützten, tragfähigen Basiskonsens über Ziele und angestrebte Verhaltensweisen der Bank herbeizuführen. Durch die prospektive Sicherung ihrer Kooperationsbereitschaft sollen Konflikte und Dissonanzen im Rahmen der Erfüllung der Unternehmungsziele vermieden bzw. bewältigt und die betriebliche Effizienz positiv unterstützt werden. Vgl. hierzu Ulrich, P./ Fluri, E (1992), S. 77; Hinterhuber, H. (1989), S. 55ff.
Vgl. Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 80; Hinterhuber, H. (1989), S. 56; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 45; Staehle, W. (1994), S. 586.
Staehle, W. (1994), S. 586. (Hervorhebung im Original)
Vgl. Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 94ff.; Hinterhuber, H. (1989), S. 57f.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 45ff. Der Unternehmungszweck läßt sich durch allgemeine Angaben zum Tätigkeitsbereich und der räumlichen Abgrenzung des Marktes charakterisieren. Zentrale Anspruchsgruppen, gegenüber denen oberste Richtlinien des Verhaltens definiert werden sollen, repräsentieren in internen Beziehungsfeldern Mitarbeiter und Aktionäre, im externen Bereich Kunden, Konkurrenten, der Staat, die Gesellschaft aber z.B. auch Gewerkschaften. Vgl. hierzu Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 94ff.; Hinterhuber, H. (1989), S. 58.
Vgl. Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 127; Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 49; Kilgus, E. (1994) S. 85; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 17.
Vgl. hierzu Kreikebaum, H. (1993), S. 49f. Der Autor spricht hier von „speziellen Absichten“in Abgrenzung zu den „generellen Absichten“der Unternehmungspolitik.
Vgl. zum Phase der Strategieformulierung und im Rahmen des Strategischen Planungsprozesses ausführlich Steinmann, H./ Schreyögg G. (1993), S. 187ff.; Hinterhuber, H. (1989), S. 143ff.; Kreikebaum, H. (1993), S.52ff.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 178ff.; Staehle, W. (1994), S. 623ff.
388 Vgl. hierzu Kilps, E. (1994), S. 85.
Vgl. zu den 10 Grundprinzipien grundlegend Pümpin, C. (1980), S. 15ff. sowie in der Verkürzung auf die drei genannten, zentralen Leitsätze Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 17 Iff.
Vgl. hierzu Kreikebaum, H. (1993), S. 25.
Vgl. hierzu ausführlich Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 153 und S. 209ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 353ff.; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 210.
Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 357ff.
Vgl. hierzu ausführlich Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 153 und S. 212f. Vgl. zu einer anderen Auffassung Hinterhuber, H. (1989), S. 29. Er sieht die Ausarbeitung sog. „funktionaler Teilpolitiken“nicht als Aufgabe Strategischer Planung, sondern nachgelagerte Aufgabe an.
Vgl. bspw. Frese, E. (1986), S. 118 oder auch Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 128ff.
Vgl. hierzu und im folgenden Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 213.
Vgl. bspw. Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 114.
Vgl. hierzu und im folgenden Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 154 sowie Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 43 oder Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 116 und S. 129ff.
Vgl. bspw. Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 153 oder Frese, E. (1986), S. 120.
Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 145; Ulrich, P./ Fluri, E. (1992), S. 110f.; Hinterhuber, H. (1989), S. 29. Vgl. zur operativen Planung und Abgrenzung zur Strategischen Planung ausführlich Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 232ff.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 6 sowie zur operativen Planung in Banken Büschen, H. (1998), S. 577ff.
Vgl. zu dieser häufig anzutreffenden Unterscheidung und Strukturierung in Unternehmensebene („Corporate Level“) und Geschäftsfeldebene („SBU-Level“) grundlegend und stellvertretend Hofer, C. W./ Schendel, D. (1978), S. 27; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 150f. sowie S. 186; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 180; Hinterhuber, H. (1989), S. 27f.; Macharzina, K. (1993), S. 210ff.; Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 155, Welge, M. (1985), S. 233. In Abgrenzung zu einigen der genannten Autoren wird die Ebene der Funktionsbereiche hier, wie auch bei Hinterhuber oder Steinmann/ Schreyögg, ausdrücklich nicht als dritte Strategie-Ebene begriffen. Vgl. hierzu die Ausführungen zu strategischen Programmen in Abschnitt II.2.1.2.2.
Vgl. hierzu und im folgenden Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 151.
Vgl. zum Aufgabenbereich der Unternehmensstrategie im folgenden allgemein Hinterhuber, H. (1989), S. 162ff.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 181f.; Macharzina, K. (1993), S. 211; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 149ff.
Vgl. Begriffsinhalt der Geschäftsfeldstrategie und einem typologisierenden Überblick über mögliche Geschäftsfeldstrategien Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 229f.
Vgl. hierzu Hax, A./ Majuf, N. (1984), S. 21ff.; Hahn, D. (1999), S. 7ff. sowie im Kontext der strategischen Bankplanung Büschen, H. (1998), S. 558ff.; Schierenbeck (1991), S. 419ff.; Süchting, J./ Paul, S. (1998), S. 210ff.; Köppern v., J. (1996), S. 70.
Vgl. zu dieser strategischen Fragestellung Macharzina, K. (1993), S. 211, Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 306; Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 156.
Vgl. Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 306ff.; Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 160f
Vgl. hierzu und zur strategischen Planung im Konzern allgemein Hahn, D./ Mirow, M./ Siegert, T./ Pfeil, A. (1999), S. 546ff. Die Autoren vertreten die Auffassung, daß strategische Planung, die im Kern die Festlegung des langfristig zu erstellenden Leistungs- bzw. Produktprogramms mit den hierfür erforderlichen Potentialänderungen umfaßt, im Konzern auf mehreren Ebenen stattzufinden hat. Auf Konzernebene erfolgt die Planung des Portfolios an Unternehmungsbereichen, auf Konzernbereichsebene die Planung des Portfolios an strategischen Geschäftsfelder pro strategischem Sektor, auf Geschäftsfeldebene die Planung des Portfolios an Dienstleistungen pro Produkt-Markt-Bereich. Vgl. hierzu Hahn, D./ Mirow, M./ Siegert, T./ Pfeil, A. (1999), S. 549. Vgl. zu dieser Auffassung auch Frese, E. (1986), S. 118f.
Vgl. Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36.
Vgl. zur Relevanz der Planung der strategischen Positionierung von Universalbanken analog Schierenbeck, H. (1991), 413ff.; Büsehgen, H. (1998), S. 661ff.; Köppern v., J. (1996), S. 57ff. Vgl. zur Notwendigkeit der Definition einer strategischen Grundhaltung auch Kirsch, W. (1991), S. 284f.
Vgl. hierzu bspw. Kirsch, W. (1991), S. 284f., der die Dimensionen „Grundhaltung zur Spezialisierung“(Spezialist, Synergist, Generalist) und „Haltung gegenüber Neuerungen“(konservativ, analysierend, progressiv) nutzt.
Vgl. zu strategischen Grundsatzentscheidungen auf Unternehmensebene die sich vor allem mit Fragen der Ausdehnung und Diversität der Geschäftstätigkeit und ihrem geographischen Aktionsbereich befassen Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 149; Macharzina, K. (1993), S. 211; Frese, E. (1986), S. 118; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 181f.; Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 246ff.
Vgl. hierzu auch Müller, A. (1988), S. 45ff.; Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36. Die Autoren nennen grundsätzliche Strategiealternativen im Investment Banking, die sie anhand der o.g. Dimensionen charakterisieren. Vgl. hierzu auch Achleitner, A. (1999), S. 15f., die anhand der Ausprägung o.g. Dimensionen verschiedene Investment-Bank-Typen unterscheidet, was ihre Relevanz als strategische Positionierungsdimensionen im Investment Banking unterstreicht.
Vgl. zu grundsätzlichen strategischen Alternativen im Investment Banking analog, aber in weniger ausdifferenzierter Form, Müller, A. (1988), S. 45ff. sowie Jakob, A./ Klein, S. (1996), S. 36. Die dort genannten Strategien sind durch den „Basisstrategiewürfel“erfaßt.
Vgl. zu dieser zentralen strategischen Planungsaufgabe in bezug auf Banken im speziellen Büschgen, H. (1998), S. 558; Schierenbeck, H. (1991), S. 419ff.; Köppern v., J. (1996), S. 70; Süchting, J./ Paul, S. (1998), S. 210ff. Die Auswahl strategischer Stoßrichtungen (nicht aber ihre inhaltliche Ausgestaltung) wird von einigen Autoren als Aufgabe der Unternehmensstrategie interpretiert. Vgl. bspw. Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 181, Hinterhuber, H. (1989), S. 162ff. Sie vertreten die Auffassung, daß die abschließende Auswahl nur aus einer übergeordneten Gesamtsicht heraus getroffen werden kann. Andere wie z.B. Hax/ Majuf oder Macmillan siedeln diese Aufgabe anknüpfend am Gegenstand der Strategiefomulierung auf Geschäftsfeldebene an. Unabhängig von der Beantwortung dieser Zuordnungsfrage besteht unter den genannten Autoren und im Schrifttum jedoch weitgehend Einigkeit darüber, daß Stoßrichtungen für Geschäftsfelder formuliert werden müssen. Diese lassen sich sodann als Grund- oder Globalstrategien für Geschäftsfelder interpretieren, weswegen sie im Rahmen der vorliegenden Untersuchung unter dem Oberbegriff „Geschäftsfeldstrategien“geführt werden.
Vgl. hierzu allgemein Hahn, D. (1999), S. 9; Kreikebaum, H. (1993), S. 52. Diese Strategien entsprechen den sich aus der Portfolio-Sicht ergebenden „Normstrategien“für Geschäftsfelder. Vgl. zu einer Diskussion dieser Konzepte und daraus abzuleitenden Strategien analog Hinterhuber, H. (1989), S. 106ff.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 192ff.; Steinmann, H./ Schreyögg, G. (1993), S. 198ff.; Frese, E. (1986), S. 130ff.; Macharzina, K. (1993), S. 266ff. sowie Abschnitt IV.1.1. Unmittelbar einsichtig ist, daß diese Stoßrichtungen grundlegende Strategien repräsentieren, die sich auch ohne Rückgriff auf die zitierten Portfolio-Modelle ableiten lassen. Vgl. Welge, M. (1985), S. 233. Vielmehr nehmen die Portfolio-Konzepte ja gerade auf ihre Existenz bezug, indem sie sich auch mit Fragen ihres vorteilhaften Einsatzes befassen.
Vgl. zu Entwicklungsstrategien im Zusammenhang mit Wachstum im folgenden grundlegend Ansoff, I. (1965), S. 109, zitiert auch in Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 294; Macharzina, K. (1993), S. 254; Karnani, A. (2000), S. 10; sowie Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 153. Letztgenannte Autoren beziehen diese Strategien allerdings auf die Gesamtaktivität eines Unternehmens. Vgl. zu Autoren, die diese Strategien auf Geschäftsfeldebene ansiedeln Meffert, H. (2000), S. 244; Meyer, P./ Mattmüller, R. (1993), S. 25ff. sowie Hinterhuber, H. (1989), S. 172ff. Hinterhuber nutzt die von Ansoff aufgezeigten Strategien z.B. zur Operationalisierung der „Wachstums-/ Investitionsstrategie“, der Normstrategie der Portfolio-Matrix für attraktive Geschäftsfelder. Vgl. zur Erweiterung dieses Strategiespektrums durch Differenzierung nach dem geographischen Bezugsgebiet der Optionen (Inland/ Ausland) Perlitz, M. (1993), S. 40.
Vgl. zu strategischen Optionen im Rahmen von Schrumpfung auf Geschäftsfeldebene im folgenden Trautmann, M. (1993), S. 147ff.; Meffert, H. (2000), S. 264.
Vgl. hierzu Meffert, H. (2000), S. 233, der hier von „Behauptungsstrategien“spricht. Vgl. hierzu auch Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 292f.; Bea, F./ Haas, J (1995), S. 162, die Stabilisierungsstrategien allerdings auf die Gesamtaktivität eines Unternehmens beziehen. Im übertragenen Sinne lassen sich diese — analog den Wachstumsstrategien — jedoch auch auf Geschäftsfeldebene anwenden. Vgl. hierzu bspw. analog die Ausführungen zu „Selektiven Strategien“als Normstrategie der Portfolio-Matrix für nur mittelmäßig attraktive Geschäftsfelder bei Hinterhuber, H. (1989), 135ff.
Vgl. hierzu allgemein Hahn, D. (1999), S. 9; Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 306. Vgl. zur Differenzierung von Handlungsoptionen der Realisierung nach dem Kriterium Autonomie oder Kooperation Hahn D. (1999), S. 8f. sowie — allerdings in Beschränkung auf Optionen zur Realisierung von Wachstum — Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 160. Vgl. zu einer analogen Systematisierung Kutschker, M. (1992), S. 500. Er differenziert Varianten der Eintrittsstrategie in Auslandsmärkte nach dem Kriterium der Eigenständigkeit bzw. dem Grad der Mitwirkung anderer.
Vgl. hierzu analog Kutschker, M. (1992), S. 500.
Vgl. zu verschiedenen Handlungsoptionen zur Realisierung von Wachstum sowie den folgenden Ausführungen Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 307ff.; Steinmann, H./ Schreyög, G. (1993), S. 197f. oder Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 160ff.; Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 306ff.; Capron, L./ Mitchell, W./Oxley, J.(2000), S. 6.
Vgl. hierzu bspw. Hahn, D. (1999), S. 8f.; Büschgen, H. (1998), S. 599; Bea, F./ Haas, J. (1995), S. 160. Letztere sprechen auch von einer „Do-it-yourself-Strategie“.
Vgl. zu dieser Unterscheidung und den entsprechenden Optionen Capron, L./ Mitchell, W./ Oxley, J. (2000), S. 6f.
Vgl. zu verschiedenen strategischen Optionen zur Umsetzung von Schrumpfung sowie den folgenden Ausführungen Meffert, H. (1984), S. 63; Meffert, H. (2000), S. 264; Trautmann, M. (1993), S. 167ff.; Welge, M./ Al-Laham, A. (1992), S. 348f. sowie Johnson, G./ Scholes, K. (1997), S. 306, die mit der Abstoßung („Disposal“) allerdings nur eine einzige Option aufzeigen.
Vgl. zu einer Systematisierung des Investment Banking anhand der Dimensionen Geschäftsfelder, Kunden und Instrumente Achleitner, A. (1999), S. 17f. Während diese Kriterien für eine Systematisierung des Begriffs geeignet sind, verlangt die Planung zukünftiger Erfolgspotentiale eine umfassende Definition des produkt- und marktstrategischen Entscheidungsfeldes und somit den Einbezug einer weiteren zentralen Dimension — der geographischen Präsenz.
Vgl. hierzu auch Achleitner, A. (1999), S. 18.
Vgl. analog Achleitner, A. (1999), S. 17.
Anm d. Verf.: Ausschlaggebend für diese Vorgehens weise ist, daß hier die üblicherweise geforderte Gesamtmarktleistung aus Sicht des Kunden dargestellt werden soll, für den unerheblich ist, wieviele und welche Bereiche im einzelnen in den Erstellungsprozeß eingebunden sind.
Vgl. zu den Kostenstrukturen von Investment Banken Achleitner, A. (1999), S. 79.
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Pawelka, B.S. (2003). Investment Banking und Strategie: Eine grundlagen-theoretische Betrachtung. In: Investment-Banking-Strategien deutscher Banken. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81428-9_2
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