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Zur Entwicklungsdynamik von ISKN

  • Ursula E. Liebhart
Chapter
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Zusammenfassung

Der Begriff Entwicklung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur zur Organisation unterschiedlich verwendet. Die Ursachen liegen in der Existenz verschiedenster Theorietraditionen, wodurch zahlreiche organisationale Entwicklungsansätze koexistieren. Die Vielfalt und zuweilen Gegensätzlichkeit verdeutlichen sich in einem breiten Spektrum bezogen auf die zentralen organisatorischer Wandelprozesse.1 Bezugnehmend auf die Fragestellungen der vorliegenden Arbeit ist es Ziel dieses Kapitels, in einem Überblick die verschiedenen Aspekte eines organisationalen Wandels aufzuzeigen und eine definitorische Basis für die Entwicklung von Netzwerken zu schaffen. Die synonyme Verwendung des organisationalen Wandels und Veränderungsprozesses als Entwicklungsprozess zieht sich durch das gesamte Kapitel.

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Literatur

  1. 1.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 121 f.Google Scholar
  2. 2.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 121 ff.Google Scholar
  3. 3.
    Die Mikroorganisationale Ebene umfasst das Individuum und Gruppen, die makroorganisationale Ebene die Organisation und interorganisationale Systeme während die Supraorganisationale Betrachtung Populationen und Gemeinschaften umfasst. Vgl. Perrow [Organizations 1993], S. 194 ff.Google Scholar
  4. 4.
    vgl. Perich [Untemehmensdynamik 1993], S. 135–138 und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  5. 5.
    vgl. Perich [Untemehmensdynamik 1993], S. 138–141 und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  6. 6.
    vgl. Perich [Untemehmensdynamik 1993], S. 141–145 sowie die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  7. 7.
    Diese Zusammenhänge kommen zum Beispiel beim 7S-Modell von McKinsey zum Ausdruck, welches nach 3 harten und 4 weichen Faktoren unterscheidet. Vgl. Peters/Waterman [Spitzenleistungen 1986], oder auch das Schichtmodell nach Glasl/Lievegoed [Unternehmensentwicklung 1993], vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 155 f. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  8. 8.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 157 und im Anhang I, S. 493 ff.Google Scholar
  9. 9.
    Die Autoren haben aufgrund einer computerunterstützten Abfrage zum Thema Change und Development rund 200.000 Titel aus unterschiedlichsten Disziplinen erhalten, welche nach einer sorgfältigen Auswahl auf rund 2.000 Abstracts reduziert wurden. Vgl. Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 512, Fußnote 2Google Scholar
  10. 10.
    Diese vier Theoriefamilien umfassen die Lebenszyklustheorien, Evolutionstheorien, dialektische Theorien und teleologische Theorien, vgl. Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 513 ff., Van de Ven [Process 1992], S. 176 ff., sowie dazu auch Zu Knyphausen-Aufseß [Strategische Unternehmensführung 1995], S. 169 ff.Google Scholar
  11. 11.
    vgl. Staehle [Management 1994], S. 857 ff.Google Scholar
  12. 12.
    siehe dazu Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 160 ff., der ausführlich auf die verschiedenen Theorien eines organisa tionalen Wandels eingeht, aber letztendlich auch auf drei Grundtypologien fokussiert, wenngleich er die Lernmodelle etwas weiter definiert und als Adaptionstheorien bezeichnet.Google Scholar
  13. 13.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 160Google Scholar
  14. 14.
    siehe dazu Zu Knyphausen-Aufseß [Strategische Unternehmensführung 1995], S. 170Google Scholar
  15. 15.
    Die Übertragung der Lebenszyklusidee auf nicht-biologische Systeme und dabei insbesondere auf wirtschaftliche und soziale Tatbestände hat eine große Anziehungskraft ausgeübt. So soll in diesem Zusammenhang kurz auf den Produktlebens-Zyklus, den Technologie-Lebenszyklus, den Branchen-Lebenszyklus, den Nutzenpotential-Lebenszyklus und auch dem Konjunktur-Zyklus hingewiesen werden. Vergleiche dazu ausführlicher Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 24–41. Die Anwendung der Lebenszyklusmetapher auf Organisationen ist im Vergleich zu den nicht-biologischen Verwendungen und besonders den oben angeführten Beispielen relativ neu. Vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1994], S. 166, FN 178Google Scholar
  16. 16.
    vgl. Staehle [Management 1994], S. 857Google Scholar
  17. 17.
    vgl. Kieser [Lebenszyklus 1992], Sp. 1222Google Scholar
  18. 18.
    vgl. Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 513 ff., Van de Ven [Process 1992], S. 177Google Scholar
  19. 19.
    vgl. Staehle [Management 1994], S. 858 f., Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 518, Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 169 f., der darauf hinweist, dass aufgrund der traditionellen Konzentration der Selektionsmodelle auf Organisationen als Populationen von Organisationen diese Modelle häufig auch unter dem Begriff populationsökologische Ansatz bekannt sind.Google Scholar
  20. 20.
    vgl. Van de Ven/Poole [Development 1995], S. 518Google Scholar
  21. 21.
    Einen zusammenfassenden Überblick bietet Ringlstetter [Management 1988], S. 88 ff.Google Scholar
  22. 22.
    vgl. Zu Knyphausen-Aufseß [Strategische Unternehmensführung 1995], S. 171Google Scholar
  23. 23.
    Hannan/Freeman sprechen in diesem Fall von einer „organizational inertia“, wobei dieser Beharrungstendenz sowohl interne als auch externe Faktoren zugrunde liegen. Vgl. Hannan/Freeman [Population 1977], S. 931 f. entnommen aus Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 171 f. sowie die dort angeführten BeispieleGoogle Scholar
  24. 24.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 172 f.Google Scholar
  25. 25.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 179, Staehle [Management 1994], S. 864Google Scholar
  26. 26.
    Argyris/Schön differenzieren zwischen dem single-loop und dem double-loop-learning. Während beim einfachen bzw. Einschleifen-Lernen organisationale Strukturen und Prozesse verändert werden, die Wertvorstellungen einer Handlungstheorie jedoch unverändert bleiben, verstehen die Autoren unter dem Lernen zweiter Stufe oder dem Doppelschleifen-Lernen ein Lernen, welches zu einem Wertewechsel der handlungsleitenden Theorien als auch Strategien und Annahmen führt. Vgl. dazu ausführlicher Argyris/Schön [Organisation 1999], S. 35 ff.. Für weitere Unterscheidungen der Lernniveaus in übersichtlicher Form siehe dazu Staehle [Management 1994], S. 865, Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 180Google Scholar
  27. 27.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 186Google Scholar
  28. 28.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 184 ff.Google Scholar
  29. 29.
    vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 129Google Scholar
  30. 30.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 195 ff.Google Scholar
  31. 31.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 199 ff. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  32. 32.
    Als mögliche Change-Strategie sieht Rieckmann das Eingehen zwischenbetrieblicher Kooperationen, was bewirkt, dass das System auf allen organisationalen Ordnungsebenen berührt wird, sich die Identitäten der einzelnen Organisationen verändern und infolge dessen ein Verantwortungslemen entsprechend der Lernebene III initiiert wird. Das bedeutet, dass innerhalb eines bestimmten Paradigmas die Sinnvorstellung, Werte und Visionen reflektiert und verändert werden und ein Change im Sinne einer Transformation stattfindet. Vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 190 f.Google Scholar
  33. 33.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 206 ff.Google Scholar
  34. 34.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 213 f. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  35. 35.
    Unter der qualitativen Höherentwicklung wird Bezug auf den Erkenntnisgewinn und die Erweiterung von Fähigkeiten und Potentialen des Systems und seinen einzelnen Teilnehmern genommen.Google Scholar
  36. 36.
    vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 42Google Scholar
  37. 37.
    vgl. Gardner entnommen aus Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 31Google Scholar
  38. 38.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 268 f.Google Scholar
  39. 39.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 269 f.Google Scholar
  40. 40.
    Als Lievegoed sein Buch „Organisationen im Wandel“ im Jahre 1974 publizierte, und darin erstmalig ein Lebenszykluskonzept von Organisationen darstellte, stand er besonders kritischen, wissenschaftlichen Vorwürfen gegenüber, die eine Anlehnung sozialer Betrachtungsweisen und Erklärungsmuster an die Biologie für völlig verwerflich hielten. Vgl. dazu Glasl [Unternehmen 1994], S. 13 f.. Die vielfachen Lebenszyklusmodelle zur Erklärung organisationaler Entwicklungen unterstreichen jedoch mittlerweile die Übersetzung mancher biologischer Erklärungsphänomene auf soziale Systeme.Google Scholar
  41. 41.
    vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 23 f.Google Scholar
  42. 42.
    vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 23 f., Staehle [Management 1994], S. 551 f.Google Scholar
  43. 43.
    vgl. Quinn/Cameron [Life cycles 19839, S. 40Google Scholar
  44. 44.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 167Google Scholar
  45. 45.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 43Google Scholar
  46. 46.
    vgl. Wildemarin [Organisation 2000], S. 223 ff.Google Scholar
  47. 47.
    vgl. Reiß/Beck [Kooperationsmanagement 1998], S. 119 ff., Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 82 ff.Google Scholar
  48. 48.
    vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 31 ff.Google Scholar
  49. 49.
    vgl. Schmalenbach-Gesellschaft [Jahresbericht 1999 2000], S. 29Google Scholar
  50. 50.
    vgl. dazu ausführlicher Götz/Plassmann [Organismus 1998], S. 36 ff.Google Scholar
  51. 51.
    vgl. Quinn/Cameron [Life cycles 1983], S. 40 f.Google Scholar
  52. 52.
    vgl. Quinn/Cameron [Life cycles 1983], S. 42 ff. und 49, sowie dazu auch Staehle [Management 1994], S. 858 f.Google Scholar
  53. 53.
    vgl. Bartunek/Louis [Interplay 1988], S. 103 ff.Google Scholar
  54. 54.
    vgl. auch Staehle [Management 1994], S. 859Google Scholar
  55. 55.
    vlg. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 45 ff.Google Scholar
  56. 56.
    vgl. Lievegoed [Organisationen 1974], Glas/Lievegoed [Unternehmensentwicklung 1993], Glasl [Unternehmen 1994]Google Scholar
  57. 57.
    vgl. Staehle [Management 1994], S. 553Google Scholar
  58. 58.
    vgl. Greiner [Evolution 1982]Google Scholar
  59. 59.
    Mintzberg entwickelt zwei Lebenszyklusmodelle, wobei das 1979 formulierte Modell sich in hohem Maße mit dem Modell Greiners deckt, und dabei fünf auftretende Strukturtypen von Unternehmen: Handwerksstruktur, Unternehmerstruktur, bürokratische Struktur, divisiona-lisierte Struktur und Matrix-Struktur identifiziert werden. Vgl. Staehle [Management 1997], S. 554. In dieser Arbeit wird auf das zweite von ihm entwickelte Modell der Unternehmensentwicklung eingegangen werden. Vgl. Mintzberg [Life cycles 1984]Google Scholar
  60. 60.
    vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991]Google Scholar
  61. 61.
    vgl. Bleicher [Konzept 1991]Google Scholar
  62. 62.
    vgl. dazu auch Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 45 ff, sowie Staehle [Management 1994], S. 551 ff.Google Scholar
  63. 63.
    In der Zwischenzeit wurde das Lebenszyklusmodell von Lievegoed um die Phase der Integration ergänzt, für welche die Konzentration der Unternehmung auf ihre Kernkompetenzen und die Externalisierung nicht benötigter Funktionen charakteristisch ist. Die in dieser Phase empfohlene Beziehungspflege (nach außen) und die Assoziation mit anderen Unternehmen bestimmen die Aktivitäten der Organisation in dieser Phase. Vlg. Staehle [Management 1994], S. 533Google Scholar
  64. 64.
    Einen umfangreichen, detaillierten Überblick bietet zum Beispiel Fontanari [Kooperations-gestaltungsprozesse 1996], S. 165 ff.Google Scholar
  65. 65.
    vgl. Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 83, FN 4Google Scholar
  66. 66.
    vgl. Richter [Selbstorganisation 1995], S. 63Google Scholar
  67. 67.
    vgl. beispielhaft Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 65ff., Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 73 it Google Scholar
  68. 68.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 301Google Scholar
  69. 69.
    vgl. dazu Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], Snow et al. [1992]Google Scholar
  70. 70.
    vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 38Google Scholar
  71. 71.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 42Google Scholar
  72. 72.
    vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 31Google Scholar
  73. 73.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 43Google Scholar
  74. 74.
    vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 48Google Scholar
  75. 75.
    vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 48 f., Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 304Google Scholar
  76. 76.
    vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 86Google Scholar
  77. 77.
    vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 49Google Scholar
  78. 78.
    vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 48Google Scholar
  79. 79.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 305Google Scholar
  80. 80.
    vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 86Google Scholar
  81. 81.
    vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 52Google Scholar
  82. 82.
    vgl. Riggers [Unternehmenswertsteigerung 1998], S. 103 ff.Google Scholar
  83. 83.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 304Google Scholar
  84. 84.
    vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 534Google Scholar
  85. 85.
    Organisationale Föderationen bestehen aus mindestens drei, freiwilligen und rechtlich selbständigen Organisationen, welche ihre Ressourcen poolen und nicht notwendigerweise langfristig existieren. Es gibt definierte Eintrittsbedingungen und organisationale Föderationen unterscheiden sich zum Beispiel von Koalitionen durch die Leitung einer Managementgruppe. Vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 535Google Scholar
  86. 86.
    vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 537 f.Google Scholar
  87. 87.
    Quelle: in Anlehnung an D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 538Google Scholar
  88. 88.
    vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 537Google Scholar
  89. 89.
    vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 542Google Scholar
  90. 90.
    vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 543Google Scholar
  91. 91.
    D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 543Google Scholar
  92. 92.
    vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 37 f.Google Scholar
  93. 93.
    vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 40 ff.Google Scholar
  94. 94.
    vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 30Google Scholar
  95. 95.
    Aufgabe einer „Boundary-spanner“ — Rolle ist es, Informationen im und außerhalb des Netzwerkes zu suchen, Austauschprozesse zwischen den Organisationen zu fördern und neue Beziehungen zu knüpfen. Auf die erforderlichen Rollen und deren Abgrenzungen wird konkret im Kapitel 4.2.3 eingegangen.Google Scholar
  96. 96.
    Quelle: Morath [Netzwerke 1996], S. 43Google Scholar
  97. 97.
    siehe dazu Kapitel 2.2 dieser ArbeitGoogle Scholar
  98. 98.
    vgl. Snow/Thomas [Building Networks 1993], S. 232Google Scholar
  99. 99.
    Quelle: Snow/Thomas [Building Networks 1993], S. 233Google Scholar
  100. 100.
    Van de Ven/Walker [Dynamics 1984], S. 598Google Scholar
  101. 101.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 90 ff.Google Scholar
  102. 102.
    Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 91Google Scholar
  103. 103.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 98 ff.Google Scholar
  104. 104.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 101Google Scholar
  105. 105.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 103Google Scholar
  106. 106.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 112Google Scholar
  107. 107.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 96 f.Google Scholar
  108. 108.
    vgl. Renz [Management 1997], S. 230Google Scholar
  109. 109.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 97Google Scholar
  110. 110.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 96 f.Google Scholar
  111. 111.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 98Google Scholar
  112. 112.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 98Google Scholar
  113. 113.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 98 f.Google Scholar
  114. 114.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 92–96Google Scholar
  115. 115.
    Quelle: Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 97Google Scholar
  116. 116.
    Van de Ven/Walker [Dynamics 1984], S. 604 f.Google Scholar
  117. 117.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 97 f.Google Scholar
  118. 118.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 112, FN 16Google Scholar
  119. 119.
    vgl. dazu auch Renz [Management 1997], S. 235Google Scholar
  120. 120.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 1Google Scholar
  121. 121.
    vgl. Kapitel 2.2 dieser ArbeitGoogle Scholar
  122. 122.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 99 ff.Google Scholar
  123. 123.
    Quelle: Lundgren [Evolution 1995], S. 101Google Scholar
  124. 124.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 100 f.Google Scholar
  125. 125.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 130Google Scholar
  126. 126.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 180Google Scholar
  127. 127.
    vgl. Freeman [Foreword 1995], S. xiiGoogle Scholar
  128. 128.
    Es muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass das verwendete Netzwerkkonzept von Lundgren von dem Verständnis interorganisationaler strategischer Kooperationsnetzwerke abweicht und es fast als Cluster im Sinne Porters (vgl. Porter [Cluster 1998]) zu verstehen ist. Die Interdependenz der unterschiedlichen Entwicklungssysteme jedoch und die Verknüpfung dreier Lebenszykluskonzepte rechtfertigen eine Erwähnung des Konzeptes innerhalb der interorganisationalen Lebenszykluskonzepten.Google Scholar
  129. 129.
    vgl. Teubner [Kollektive Akteure 1992]Google Scholar
  130. 130.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 156 ff.Google Scholar
  131. 131.
    vgl. dazu auch das Kapitel 2.4.7 dieser ArbeitGoogle Scholar
  132. 132.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 160Google Scholar
  133. 133.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 161 f.Google Scholar
  134. 134.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 162 f.Google Scholar
  135. 135.
    Quelle: Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 160Google Scholar
  136. 136.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 165 f.Google Scholar
  137. 137.
    An dieser Stelle soll die Diskussion über die Entwicklung geteilter Realitätskonstrukte nicht vertieft werden. Vgl. dazu ausführlicher Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 167 ff., der auf Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 204 Bezug nimmt.Google Scholar
  138. 138.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 169 f.Google Scholar
  139. 139.
    Quelle: Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 181Google Scholar
  140. 140.
    vgl. Teubner [Kollektive Akteure 1992]Google Scholar
  141. 141.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 144Google Scholar
  142. 142.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994]Google Scholar
  143. 143.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 162 f., FN 2Google Scholar
  144. 144.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 165Google Scholar
  145. 145.
    vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 71Google Scholar
  146. 146.
    vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 202Google Scholar
  147. 147.
    vgl. Wildemann [Studie 1998], Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 212 ff.Google Scholar
  148. 148.
    vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 207 ff. und 222 ff.Google Scholar
  149. 149.
    vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 269Google Scholar
  150. 150.
    vgl. Becker [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 271Google Scholar
  151. 151.
    vgl. Becker [Untemehmensnetzwerke 1999], S. 275Google Scholar
  152. 152.
    Baecker [Komplexität 1998], S. 40Google Scholar
  153. 153.
    vgl. dazu Tuckmann [1965], Levin [1937] zitiert in Staehle [Management 1994], S. 261 ff.Google Scholar
  154. 154.
    vgl. Tuckmann entnommen aus Staehle [Management 1994], S. 262Google Scholar
  155. 155.
    vgl. Quinn/Cameron [Life cycles 1983], S. 40Google Scholar
  156. 156.
    vgl. dazu auch Morath [Netzwerke 1996], S. 37Google Scholar
  157. 157.
    vgl. Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 285Google Scholar
  158. 158.
    vgl. Reiß [Mythos 1998], S. 225 f.Google Scholar
  159. 159.
    Reiß [Mythos 1998], S. 225Google Scholar
  160. 160.
    vgl. Ebers/Grandori [Networking 1997], S. 274Google Scholar
  161. 161.
    vgl. Bartunek/Louis [Interplay 1988], S. 97 ff.Google Scholar
  162. 162.
    vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 537 f.Google Scholar
  163. 163.
    vgl. Warren/Rose/Burgunder [Structure 1974] zitiert nach Van de Ven/Walker [Dynamics 1984], S.598Google Scholar
  164. 164.
    vgl. Van de Ven/Walker [Dynamics 1984], S. 598Google Scholar
  165. 165.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S.Google Scholar
  166. 166.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 144Google Scholar
  167. 167.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 101Google Scholar
  168. 168.
    vgl. Lechner/Müller-Stewens [Entwicklung 1999], S. 50Google Scholar
  169. 169.
    vgl. Lorenzoni/Ornati [Constellations 1988], S. 48Google Scholar
  170. 170.
    vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 41Google Scholar
  171. 171.
    vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 542Google Scholar
  172. 172.
    vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 108Google Scholar
  173. 173.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 192Google Scholar
  174. 174.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 180Google Scholar
  175. 175.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 306Google Scholar
  176. 176.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 102Google Scholar
  177. 177.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 159, Wildemann [Organisation 2000], S. 225Google Scholar
  178. 174.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 93Google Scholar
  179. 179.
    vgl. Renz [Management 1997], S. 58 mit einem Hinweis auf Nohria „... networks ars as much process as they are structure ...“. Nohria [Network 1992], S. 7Google Scholar
  180. 180.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 39Google Scholar
  181. 181.
    vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 131Google Scholar
  182. 182.
    Siehe dazu auch Thorelli [Networks 1986], S. 43Google Scholar
  183. 183.
    vgl. Lundgren [Evolution 1995], S. 180Google Scholar
  184. 184.
    Quelle: in Anlehnung an Liebhart [Herausforderung 1997], S. 11Google Scholar
  185. 185.
    siehe dazu Kap. 2.4Google Scholar
  186. 186.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 93Google Scholar
  187. 187.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 50Google Scholar
  188. 188.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 51Google Scholar
  189. 189.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 39Google Scholar
  190. 190.
    vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 29Google Scholar
  191. 191.
    Quelle: in Anlehnung an Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 40 nach Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 30Google Scholar
  192. 192.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 41Google Scholar
  193. 193.
    vgl. Richter [Selbstorganisation 1995], S. 141 ff.Google Scholar
  194. 194.
    Diese verschiedenen (Entwicklungs-) Stufen der Aktivierung bezeichnet Evers auch als „Lebenszyklus der Reife der Partnerbeziehungen“. Vgl. Evers [Führung 1998], S. 52Google Scholar
  195. 195.
    vgl. Sydow/Windeler [Steuerung 2000], S. 4Google Scholar
  196. 196.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 41Google Scholar
  197. 197.
    vgl. dazu auch Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 41Google Scholar
  198. 198.
    vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 46Google Scholar
  199. 199.
    vgl. Schmidt [Organisationsrevolution 1993], S. 67Google Scholar
  200. 200.
    Renz [Management 1997], S. 45Google Scholar
  201. 201.
    dazu etwa Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 28; Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 37 ff.Google Scholar
  202. 202.
    vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 37Google Scholar
  203. 203.
    vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 37Google Scholar
  204. 204.
    vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 38Google Scholar
  205. 205.
    vgl. Mayntz [Verhandlungssysteme 1996], S. 480Google Scholar
  206. 206.
    vgl. Reiß [Mythos 1998], S. 225 f.Google Scholar
  207. 207.
    Quelle: in Anlehnung an Reiß [Mythos 1998], S. 226 und Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 285Google Scholar
  208. 208.
    vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 276. Die zunehmende Komplexität der vorliegenden Arbeit erfordert immer wieder eine Reduzierung auf zentrale Strukturen und Prozesse. So wurde auch das Modell Rieckmanns, der neun Prozessebenen sozialer Systeme unterscheidet, auf die zentralen, erfolgskritischen Prozesse reduziert. Dies impliziert jedoch nicht, dass die existentielle, geistige und spirituelle Ebenen nicht existieren. Eine Einbeziehung dieser Ebenen würde jedoch den Rahmen der Arbeit sprengen. Die psycho-soziale (Soziogramm) und mikropolitische (Politogramm) Ebene werden in dem vorliegenden Prozessmodell zusammengefasst.Google Scholar
  209. 209.
    Quelle: eigene DarstellungGoogle Scholar
  210. 210.
    vgl. Wildemann [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 420Google Scholar
  211. 211.
    vgl. Rieckmann/Liebhart [Netzwerk-Management 1999], S. 96Google Scholar
  212. 212.
    vgl. Fontanari [Kooperationsgestaltungsprozesse 1996], S. 188Google Scholar
  213. 213.
    Thorelli [Networks 1986], S. 47Google Scholar
  214. 214.
    vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 129 f.Google Scholar
  215. 215.
    vgl. Schermerhorn [Development 1979], S. 27Google Scholar
  216. 216.
    vgl. Gemünden/Heydebreck [Geschäftsbeziehungen 1994], S. 259Google Scholar
  217. 217.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 93Google Scholar
  218. 218.
    vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 39Google Scholar
  219. 219.
    vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 39Google Scholar
  220. 220.
    vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 30Google Scholar
  221. 221.
    vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 39Google Scholar
  222. 222.
    vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 29Google Scholar
  223. 223.
    Vgl. Johanson/Mattsson [Interorganizational relations 1987], S. 38Google Scholar
  224. 224.
    vgl. Reiß/Beck [Kooperationsmanagement 1998], S. 137Google Scholar
  225. 225.
    vgl. Reiß/Beck [Kooperationsmanagement 1998], S. 138Google Scholar
  226. 226.
    vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 46 ff.Google Scholar
  227. 227.
    vgl. Bartunek/Louis [Interplay 1988], S. 103 f.Google Scholar
  228. 228.
    vgl. Kirsch [Unternehmensführung 1991], S. 132, der zusammengehörende Schritte oder Aktivitäten, die einen definierten Anfang und ein bestimmtes Ende aufweisen, als Episoden bezeichnet. Diese Episoden kennzeichnen bestimmte abgrenzbare (Teil-) Entwicklungen des Systems.Google Scholar
  229. 229.
    zur Diskussion von Krisen im Rahmen der Organisationsentwicklung etwa Staehle [Management 1994], S. 851 ff.Google Scholar
  230. 230.
    vgl. Schmidt [Organisationsrevolution 1993], S. 135Google Scholar
  231. 231.
    Vgl. Pümpin/Prange [Unternehmensentwicklung 1991], S. 81Google Scholar
  232. 232.
    vgl. Becker [Untemehmensnetzwerke 1999], S. 148 und 280Google Scholar
  233. 233.
    vgl. die Vertreter einer starren Phasenabfolge wie Glasl/Lievegoed [Unternehmensentwicklung 1993], Greiner [Evolution 1982] und Mintzberg [Life cycles 1984] sowie Bleicher [Konzept 1991] als Vertreter späterer Modell der Unternehmensentwicklung, der diese starre Phasenabfolge ablehnt.Google Scholar
  234. 234.
    Quelle: eigene DarstellungGoogle Scholar
  235. 235.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 158Google Scholar
  236. 236.
    vgl. Sydow [Kooptation 1995], Sp. 1624Google Scholar
  237. 237.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 162Google Scholar
  238. 238.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 162 f.Google Scholar
  239. 239.
    Bronder/Pritzl [Einführung 1992], S. 36 ff.Google Scholar
  240. 240.
    vgl. Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 294Google Scholar
  241. 241.
    vgl. D’Aunno/Zuckerman [Life-cycle model 1987], S. 542Google Scholar
  242. 242.
    vgl. dazu auch Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 294Google Scholar
  243. 243.
    Der Meinung Evers, dass die Phase zwischen der Bildung und der Auflösung als die Entwicklung in einem engen Sinne bezeichnet wird, da sie die längste (und insofern auch bedeutendste) Phase des gesamten Entwicklungsprozesses darstellt, kann nicht entsprochen werden. Vgl. Evers [Führung 1998], S. 159. In einem erfolgreichen Netzwerk mag diese Phase am längsten andauern und damit auch einen längerfristigen Nutzen bringen, ist jedoch maßgeblich von den Prozessen und Entscheidungen der Phase der Emergenz und der Organisation beeinflusst. Eine Bewertung der Phasen nach ihrer Bedeutung erscheint eher kontraproduktiv, da jede Phase ihre spezifischen Herausforderungen hat, die zu meistern sind.Google Scholar
  244. 244.
    Effizienz und Effektivität sind notwendige Bedingungen für die Bestandssicherung eines Netzwerkes, vgl. Siebert [Analyse 1991], S. 307Google Scholar
  245. 245.
    vgl. Braun [Blickwinkel 1999], S. 64Google Scholar
  246. 246.
    vgl. Göransson/Schuh [Netzwerkmanagement 1997], S. 75–79Google Scholar
  247. 247.
    vgl. Kanter [Unternehmenspartnerschaften 1995], S. 35Google Scholar
  248. 248.
    Quelle: in Anlehnung an Rieckmann/Liebhart [Netzwerk-Management 1999], S. 97Google Scholar
  249. 249.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  250. 250.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 43Google Scholar
  251. 251.
    vgl. Weber [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 281 ff.Google Scholar
  252. 252.
    vgl. dazu Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 45Google Scholar
  253. 253.
    vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 7Google Scholar
  254. 254.
    vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 145Google Scholar
  255. 255.
    Sydow [Forschung 1999], S. 304Google Scholar
  256. 256.
    vgl. dazu auch Kaiser [Leitfaden 2000], S. 37, der seine Erfahrungen im Aufbau von Kooperationen anhand eines kreisförmigen Modells darstellt.Google Scholar
  257. 257.
    Überlegungen und mögliche Entwicklungsrichtungen solcher Netzveränderungen arbeitet Hertz anhand mehrerer Fallsrudien auf. Vgl. Hertz [Drifting closer 1996], S. 184 ff.Google Scholar
  258. 258.
    siehe Kapitel 3.2.2 sowie Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 145–182Google Scholar
  259. 259.
    siehe Kapitel 3.2.2 sowie Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 90–118Google Scholar
  260. 260.
    vgl. Ebers/Grandori [Networking 1997], S. 275Google Scholar
  261. 261.
    GOE [Leitbild 1980], O.S.Google Scholar
  262. 262.
    vgl. Lauterburg [Organisationsentwicklung 1999], S. 83 ff., Kühl [Rationalitätsfalle 1999], S. 76 ff., Petersen [Politik 1999], S. 71, Schreyögg [Organisationsentwicklung 1999], S. 76 f.Google Scholar
  263. 263.
    Trebesch [Forum 1998], S. 37Google Scholar
  264. 264.
    Lauterburg [Organisationsentwicklung 1999], S. 82Google Scholar
  265. 265.
    Rieckmann [Führen 1997], S. 149Google Scholar
  266. 266.
    Rieckmann [OE 1999], S. 89Google Scholar
  267. 267.
    Rieckmann [OE 1999], S. 90Google Scholar
  268. 268.
    Fittkau [Zukunftsherausforderung 1999], S. 77 Google Scholar
  269. 269.
    vgl. Kühl [Rationalitätsfalle 1999], S. 79Google Scholar
  270. 270.
    vgl. Trebesch [Forum 1998], S. 38Google Scholar
  271. 271.
    vgl. Schreyögg [Organisationsentwicklung 1999], S. 77 Google Scholar
  272. 272.
    vgl. Bleicher [Zukunft 1996], S. 177, Arbeitskreis [Organisation 1996], S. 654Google Scholar
  273. 273.
    vgl. Heintel [OE 1999], S. 90Google Scholar
  274. 274.
    vgl. Motamedi [Development 1985], S. 58, Schermerhorn [Development 1979], S. 278Google Scholar
  275. 275.
    Cummings/Huse [Change 1989], S. 407Google Scholar
  276. 276.
    vgl. Motamedi [Development 1985], S. 62, Gray [Alliances 1990], S. 127Google Scholar
  277. 277.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 278Google Scholar
  278. 278.
    vgl. Motamedi [Development 1985], S. 63 f. oder auch Schermerhorn [Development 1979], S. 31 ff., der ein neunstufiges Modell darlegt.Google Scholar
  279. 279.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 280Google Scholar
  280. 280.
    Petersen [Politik 1999], S. 73Google Scholar
  281. 281.
    vgl. Petersen [Politik 1999], S. 73Google Scholar
  282. 282.
    vgl. Cornell! [Brief 1999], S. 89Google Scholar
  283. 283.
    vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 130Google Scholar
  284. 284.
    vgl. French/Bell [OE 1994], S. 49Google Scholar
  285. 285.
    vgl. Glasl/de la Houssaye [Organisationsentwicklung 1975], S. 15 ff.Google Scholar
  286. 286.
    vgl. Sievers [Phasenmodell 1980], S. 5 ff.Google Scholar
  287. 287.
    vgl. Rieckmann [Grüne Wiese 1982], Rieckmann [Führen 1997], S. 134Google Scholar
  288. 288.
    vgl. Becker/Langosch [Organisationsentwicklung 1986], S. 55 Google Scholar
  289. 289.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  290. 290.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  291. 291.
    Ring/Van de Ven unterscheiden in ihrer ersten Zyklusphase stets das wechselseitige Verhandeln zwischen formalen Bargaining- und informellen Sinnstiftungsprozessen. Vgl. Ring/Van de Ven [Developmental process 1994], S. 97 f.Google Scholar
  292. 292.
    Die Vorgehensweise bezieht sich auf die Erfahrungen Kaisers im Aufbau von Unternehmenskooperationen, welche nach dem Zyklus: Entscheidung, Befragung vorbereiten, Datenerfassung, Datenauswertung, Ergebnisinterpretation, Ergebnispräsentation, Maßnahmen ergreifen und kontrollieren die vielen verschiedenen Arbeitshilfen durchziehen. Vgl. Kaiser [Leitfaden 2000], S. 41Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Ursula E. Liebhart

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