Zusammenfassung
Auf der Suche nach den Wurzeln der Netzwerkforschung stößt man auf wissenschaftliche Untersuchungen unterschiedlichster Strömungen, welche zahlreiche Verzahnungen aufweisen.1 Das Netzwerkkonzept hat sich ursprünglich aus dem Bereich der Soziologie sowie aus der Sozialanthropologie entwickelt,2 und zwar überwiegend innerhalb und zwischen Non-Profit Organisationen. Grundlegende theoretische Beiträge zum Wissen über Netzwerke können auf den Soziologen Simmel zurückgeführt werden, der auf die Relevanz von Interaktion und Kommunikation für soziale Systeme hingewiesen hat.3 Metaphorisch wurde der Begriff durch Radcliff-Brown geprägt, welcher mit seinen Arbeiten über sogenannte primitive Stammesgesellschaften aufzeigte, dass bei der Beschreibung und Interpretation der real existierenden, vielschichtigen Beziehungen zwischen Mitgliedern der Gesellschaft vor allem die losen und wenig institutionalisierten Verbindungen von hohem Interesse seien.4 Der Sozialanthropologe Mitchell prägte die heute noch geläufige Terminologie, derer sich auch zum Teil Vertreter der in diesem Kapitel noch angeführten Konzepte bedienen: „A social network is a specific set of linkages among defined set of persons, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behaviour of the person involved.“5 Da Implikationen für das Management und die strategische Orientierung von Netzwerken in den ersten Ansätzen und Forschungsfeldern über Netzwerke kaum thematisiert wurden, fand das interorganisationale Netzwerkkonzept allerdings kaum praktische Anwendung und theoretische Entwicklung.6
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Literatur
Historische Abrisse finden sich bei Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 121 f., oder Schubert [Netzwerkansätze 1994], S. 14 ff., als auch in einem vergleichenden Überblick der Hauptströmungen bei Renz [Management 1997], S. 110 sowie bei Kappelhoff [Netzwerkansatz 2000], S. 33 ff.
vgl. dazu Schubert [Netzwerkansätze 1994], S. 15, Obring [Polyzentrische Strukturen 1992], S. 232
vgl. Renz [Management 1997], S. 110 und die dort angeführte Literatur
vgl. Schubert [Netzwerkansätze 1994], S. 15
zitiert in: Schubert [Netzwerkansätze 1994], S. 15
vgl. Park [Network control 1996], S. 797. Wichtige Vertreter sind zum Beispiel Aldrich/Whetten [1981]
vgl. Renz [Management 1997], S. 112
vgl. Miles/Snow [Organizations 1986]; Jarillo [Strategische Netzwerke 1988]. Williamson [1975] verwendet für diese Konstellation noch nicht den Terminus Netzwerk.
vgl. Galaskiewicz [Relations 1985]; Thorelli [Networks 1986], dazu weiter Park [Netzwerk Control 1996], S. 799
vgl. Powell [Netzwerkformen 1990] sowie Powell et al. [Locus of Innovation 1996]
vgl. Araujo/Easton [Socio-economic systems 1996], S. 84
siehe dazu Miles/Snow [Organizations 1986], Miles/Snow [Causes of failure 1992], und Jarillo [Strategische Netzwerke 1988]
Baker [Network Organization 1992], S. 399
siehe dazu Eccles/Crane [Doing deals 1988]
vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], Jarillo [Strategische Netzwerke 1993]
Siehe dazu mögliche Formen einer Abgrenzung von der in dieser Arbeit festgehaltenen Definition im Kapitel 2.6
vgl. Araujo/Easton [Socio-economic systems 1996], S. 86
siehe dazu Goshal/Barlett [Multinational cooporation 1993]
vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 90
vgl. im folgenden Thorelli [Networks 1986], S. 37 ff.
Thorelli [Networks 1986], S. 40
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 40
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 42 f.
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 42
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 48
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 46
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 47
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S.32
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 35
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 134
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 38
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 149
Die Vielzahl stark geographisch bzw. kulturell zusammengesetzter Netzwerke führt Jarillo auf die besseren Übereinstimmung der grundlegenden Werte für Vertrauen, soziale Bestrafung etc. zurück, vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 146
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 143
Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 32
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 36, Burt [Competition 1990], S. 67 ff.
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 143
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 143
Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 148
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 145
vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 149
Vertreter der Schwedischen Forschergruppe und Wissenschaftler sind: Hâkanson/ Johanson [Networks 1988], Mattsson [Marktes-as-networks 1987]
vgl. dazu auch Wührer [Kooperationsfähigkeit 1995], S. 110 sowie die dort angeführte Literatur
vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 114
Håkansson [Corporate behaviour 1989], S. 16
vgl. Hâkansson [Corporate behaviour 1989], S. 16
vgl. Hâkansson [Corporate behaviour 1989], S. 22 ff.
vgl. Johanson/Mattsson [Interorgardzational relations 1987], S. 35
vgl. Johanson/Mattsson [Interorgardzational relations 1987], S. 37 ff.
vgl. Johanson/Mattsson [Network approach 1988], S. 293
vgl. Johanson/Mattsson [Network approach 1988], S. 294
vgl. Mattsson [Markets-as-networks 1987], S. 43 ff.
vgl. Dazu auch Park [Network Control 1996], S. 806
vgl. Mattsson [Markets-as-networks 1987], S. 44
vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], S. 62
vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], S. 64
Miles/Snow beschreiben diese als „implicit interdependence“ zwischen der Akteuren, vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], S. 67 ff.
vgl. Scholz [Strategische Organisation 1997], S. 145
Quelle: Snow et al. [Organizations 1992], S. 12
vgl. im folgenden Snow et al. [Organizations 1992], S. 11 ff.
Snow et al. sehen drei Broker-Rollen, welche für den Erfolg einer Netzwerk-Organisation wichtig sind: „architect “, „lead operator“ und „caretaker“. Der „architect“ fördert die Entstehung von spezifischen Netzwerken sowie die Koordination erforderlicher Kompetenzen für die Wertschöpfungskette. Entsprechend der fundamentalen Arbeit des „architects“, verbindet der „lead operator“ spezifische Unternehmen in ein funktionierendes Netzwerk. Der „caretaker“ konzentriert sich auf wertschöpfungssteigende Aktivitäten im Netzwerk, indem er Informationen über aktuelle Technologie- und Marktentwicklungen, Planungen etc. zwischen den Netzwerkteilnehmern verteilt, Lernunterstützung der einzelnen Netzwerkpartner anbietet, gemeinsame Normen und Standards des Netzwerkes fördert und fordert sowie dysfunktionale Effekte im Netzwerk aufzeigt. Vgl. Snow et al. [Organizations 1992], S. 15 ff.
vgl. Scholz [Strategische Organisation 1997], S. 145
vgl. dazu Vier [Unternehmenstransformation 1996], S. 99f., der zur Frage stellt, ob nicht das gesamte Branchenkonzept an sich, welches junge, wachsende, reife und niedergehende Branchen unterscheidet und sogenannte Branchenstrategien proklamiert, in seiner Ausrichtung vollständig obsolet wird. Vier merkt weiter an, dass eigentlich nicht die Branche als exogene Bestimmungsgröße des Netzwerkes angesehen werden sollte, sondern die organisationsinterne Wissens- und Konstruktionsbasis. Damit meint der Autor, dass der Netzwerktyp durch seine eigene Identität und eigene „Weltanschauung“ sein relevantes Umfeld selbst festlegt und damit auch die Art und Weise seines wirtschaftlichen Vorgehens und der wirtschaftlichen Aktivitäten am Markt bestimmt. Vgl. Vier [Unternehmenstransformation 1996], S. 106
vgl. Miles/Snow [Spherical structure 1995]
Miles/Snow [Spherical structure 1995], S. 6
Quelle: Miles/Snow [Spherical structure 1995], S. 8
vgl. Scholz [Strategische Organisation 1997], S. 146
vgl. Miles/Snow [Spherical structure 1995], S. 11
vgl. Sydow/Windeler [Projektnetzwerke 1999], S. 214
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992]
Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 82
Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 83–97
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 88
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 92 und die dort angeführte Literatur, als auch Lechner/Müller-Stewens [Entwicklung 1999], S. 53 zum Paradoxon zwischen Flexibilität und routinisierten Interaktionsmustern
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 97
Aus organisationstheoretischer Perspektive handelt es sich bei Markt, Hierarchie und Netzwerk um sozioökonomische Aktivitäten, die im Prinzip ähnliche Instrumente zur Koordination ökonomischer Aktivitäten einsetzen. Variiert wird dabei das Ausmaß und die unterschiedliche Kombinationen der Instrumente. Die eindimensionale und intermediäre Einordnung wird insbesondere von Powell [Netzwerkformen 1990], S. 300 ff., Semlinger [Effizienz 1993], S. 322 ff. und Teubner [Kollektive Akteure 1992], S. 188 ff., kritisiert. Vehemente Kritik an einem zweidimensionalen Konzept übt Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 139 ff., dessen Konzept im folgenden Kapitel jedoch noch eingehend dargestellt wird.
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 105–110. Sydow weist an dieser Stelle auf einige synonyme Begriffe hin.
Quelle: Sydow [Unternehmensnetzwerke 1991], S. 15
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 245 – 267
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 268 f.
An dieser Stelle setzt jedoch die Kritik Sydows an der Organisationsentwicklung und der transorganisationalen Entwicklung an, da die Interventionstechniken beider Disziplinen aus seiner Sicht zu kurz greifen, vgl. dazu Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 279 ff.
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 308
siehe dazu Giddens [Konstitution 1995] und Giddens [Modernity 1990]
vgl. Powell [Netzwerkformen 1990], S. 304
vgl. Powell [Netzwerkformen 1990], S. 324 ff.
vgl. Axelrod [Evolution 1993]
vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 125
Der Autor beschreibt die wesentlichsten Vorteile des Netzwerkes in Anlehnung an Powell [Netzwerkformen 1990]: Nutzung der verteilten Intelligenz, Geschwindigkeitsvorteil gegenüber einem bürokratischen Überbau, Weiterentwicklung eigener Kernkompetenzen, Lernen und Innovationen, definierte Verantwortlichkeiten, Kombination von Kontext und Autonomie über Vertrauen ermöglicht eine Bündelung der Kräfte und Motivationen, vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 135
Quelle: Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 139
vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 129 ff.
Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 130
Die Entwicklung der japanischen Zaibatsu begann vor rund 250 Jahren, in einer fast völligen Abschottung durch die restliche Welt. Die spätere Öffnung des Landes gegenüber dem Westen legte durch die Veräußerung von Industrieunternehmen des Staates an Privatpersonen den Grundstock für diese Organisationsstruktur. Unter dem „Zaibatsu“ versteht man eine japanische Organisationsstruktur, an dessen Spitze eine reiche Eigentümerfamilie steht und eine Holding-Gesellschaft kontrolliert, welche wiederum abhängige Einheiten steuert. In Folge des 2. Weltkrieges werden die stark verflochtenen Strukturen der Zaibatsu zum Teil zerschlagen, durch japanische Führungseliten aber einer Reorganisation zugeführt und unter dem Gewand wirtschaftlicher Verbundgruppen, den Keiretsu, vorbereitet. Siehe dazu ausführlicher Sydow [Japan 1991], S. 243 ff.
Die modernen (Nachkriegs-) Strukturen eines „Keiretsus“ wiederspiegeln lose gekoppelte Netzwerkstrukturen von auf unterschiedlichen Märkten tätigen, rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Geschäftseinheiten, die auf vielfältige Form miteinander verbunden sind. Keiretsus bilden heute den Kern der bedeutendsten strategischen Netzwerke in Japan. In Keiretsus organisierte Unternehmen haben im Gegensatz zu den in Zaibatsus organisierten Unternehmen größere rechtliche Unabhängigkeit und Entscheidungsautonomie, stärkeren Kontakt auch zu Unternehmen außerhalb des Netzwerkes, intensiveren Wettbewerb innerhalb des Netzwerkes usw.. Siehe dazu Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 133, Wildemann [Kooperationsform 1997], S. 345, und im besonderen Sydow [Japan 1991], S. 243 ff.
vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 130 ff.
vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 140
Quelle: Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 140
Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 140
vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 46
vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 47
vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 78–80
Die beiden Autoren sind sich bewusst, dass eine empirische Untersuchung mit mehr als den untersuchten 15 Netzwerken auch in anderen Regionen unter Umständen mehr Varianten hervorbringen könnte.
vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 230
Quelle: Alter/ Hage [Working together 1993], S. 232
vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 231 ff.
vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 103
vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 235
vgl. Vier [Untemehmenstransformation 1996], S. 140
Beispielsweise Empfehlungen für private und öffentliche Unternehmen: wohlüberlegte Dezentralisation, grenzüberschreitende Rollen, gemeinsame Produktentwicklung, soziale und aufgabenbezogene Verflechtungen, grenzüberschreitende Teams, usw.. vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 286 ff.
Weber [Fluide Organisation 1996], S. 114
vgl. dazu Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 36, Snow et al. [Organizations 1992], S. 5 f., Sydow [Managementprozesse 1993], S. 62 ff.,
Quelle: eigene Darstellung
vgl. dazu auch Blecker [Unternehmung 1999], S. 20 f.
Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 32
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 80 ff. sowie Marmel [Netzwerke 1996], S. 43
Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 32
Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 81
vgl. van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 162
vgl. Wildemann [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 426
Zur zusammenfassenden Darstellung der Argumentation der verschiedenen Sichtweisen siehe Krebs/Rock [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 325 ff. sowie Klein [Konfiguration 1995], S. 326 ff., Zundel [Management 1999], S. 25 ff., aber auch Ouchi [Clans 1980], S. 131 f., Ebers [Formation 1997], S. 22 f.
vgl. Williamson [Institutton 1990], S. 94
vgl. Mayntz [Verhandlungssysteme 1996], S. 477
Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 102
vgl. Sydow [Netzwerkorganisation 1995], S. 630 und für Kooperationen im allgemeinen auch Büchs [Kooperationen 1991], S. 14 ff.
vgl. Klein [Systeme 1996], S. 93
vgl. ausführlicher Semlinger [Effizienz 1993], S. 325
Hinterhuber/Stahl sprechen auch von einer Doppelkonstitution, da nach Meinung der Autoren Netzwerke das jeweilige Gegenprinzip von Markt und Hierarchie in sich gleichzeitig verankern. Die Autoren anerkennen durch den Doppelcharakter des Netzwerkes ein Ausbrechen aus der Gegenläufigkeit zwischen marktlichen und hierarchischen Vorteilen und schreiben dem Netzwerk ein Steigerungsverhältnis zu. Vgl. Hinterhuber/Stahl [Kernkompetenzen 1996], S. 93 ff., Siebert [Analyse 1991], S. 293 f., Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 101 ff. und Wildemann [Organisation 2000], S. 225
vgl. Powell [Netzwerkformen 1990], S. 300 ff., Semlinger [Effizienz 1993], S. 322 ff., Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 139 f., Teubner [Kollektive Akteure 1992], S. 188 ff., Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 20 ff.
vgl. Ebers/Grandori [Networking 1997], S. 266
vgl. Mayntz [Verhandlungssysteme 1996], S. 477
Renz fügt diesen drei Thesen die „realistischen“ Position hinzu, die davon ausgeht, dass Märkte als Orte, wo Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen, unrealistisch sind, so dass in konsequenter Schlussfolgerung seiner hier nicht weiter dargestellten Argumentationen Märkte als sozioökonomische Institutionen zu sehen sind und damit Märkte Netzwerke existieren. Diese „Markets-as-Networks“ — Perspektive entspricht dem Schwedischen Forschungsansatz, der in der vorliegenden Arbeit bereits dargestellt wurde. Vgl. diesbezüglich ausführlicher Renz [Management 1997], S. 11 ff.
vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 42 ff.
Thorelli [Networks 1986], S. 43
Snow et al. [Organizations 1992], S. 17 ff.
Snow/Thomas [Building Networks 1993], S. 217 ff.
vgl. ausführlicher Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 267–307
Simon zitiert nach Littmann /Jansen [Oszillodox 2000], S. 16 f.
vgl. Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 17
vgl. Porter [Wettbewerbstrategie 1995], S. 62 ff.
vgl. Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie], S. 191 ff., sowie Kaluza/Blecker [Produktionsnetzwerke 1999], S. 264,
Weitergedacht können Paradoxien damit konkret als „Promotoren für Systembewegungen“ verstanden werden, denn sie erfüllen verschiedene Funktionen für Organisationen, wie zum Beispiel der Alarmierungsfunktion bei der Dekonstruktion bisheriger Muster, der Funktion des wertvollen Zeitverlustes durch Reflexion der eigenen Unterscheidungs- und Selektionspraxis und der Korrekturfunktion durch die Erinnerbarkeit einseitiger Entscheidungshintergründe. Als letzte Funktion wird von Littmann/Jansen der Imitationsschutz angeführt, der eine wettbewerbsrelevante Differenzierung zu anderen Unternehmen ermöglicht. Vgl. Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 18 ff.
Quelle: eigene Darstellung
Reiß/Beck [Kooperation 1997], S. 9
Beck [Coopetition 1998], S. 271
Knez-Riedl [Individualität 2000], S. 129
vgl. dazu ausführlicher Krystek at al. [Paradoxien 1996], S. 19
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 84
vgl. dazu Evers [Führung 1998], S. 42 ff. und die dort angeführte umfangreiche Literatur zu solchen Merkmalskatalogen.
Siehe Evers [Führung 1998], S. 43, wobei grundsätzlich jede der Dimensionen hinsichtlich verschiedener Aspekte noch verfeinert betrachtet werden kann.
Quelle: in Anlehnung an Evers [Führung 1998], S. 43
vgl. Müller [Kooperation 1990], S. 371
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 81
vgl. Hippe [Interdependenzen 1997], S. 61
vgl. Heitger [Netzwerke 1997], S. 8
vgl. dazu auch Evers [Führung 1998], S. 213
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 80 f.
vgl. dazu Obring [Polyzentrische Strukturen 1992], S. 231 ff.
vgl. Schmidt [Organisationsrevolution 1993], S. 68
vgl. Wimmer [Zukunft 1999], S. 36
vgl. Evers [Führung 1998], S. 277
vgl. Evers [Führung 1998], S. 277 ff.
Quelle: Evers [Führung 1998], S. 279 in Anlehnung an Link [Planung 1985], S. 114 ff.
Eine differenzierte Betrachtung des Demokratiebegriffes ergibt unterschiedliche Möglichkeiten einer Handhabung. Siehe dazu ausführlicher die Demokratiebegriffe A, B oder C nach Kirsch [Unternehmensführung 1991], S. 159 f.
Eine demokratische Beschlußfassung kann im wesentlichen über das Jedermannsprinzip, das Mehrheitsprinzip und das Konkordanzprinzip herbeigeführt werden. Siehe dazu ausführlicher Evers [Führung 1998], S. 273 f. und die dort angeführte Literatur
Die obige Listung enthält die für die Führung strategische Kooperationsnetzwerke wesentlichen Aufgaben und Funktionen. Weiterführende Aufgaben und Funktionen sind zu finden beispielsweise bei Boucke/Deutsch [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 37 ff., Sydow/Windeler [Interorganisationsbeziehungen 1994], S. 4, Evers [Führung 1998], S. 324
vgl. Siebert [Analyse 1991], S. 294
vgl. Picot/Reichwald [Auflösung 1994], S. 551, Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 44, Bellmann [Produktionsnetzwerke 1996], S. 54
Statt dem „organizational slack“ ist im Netzwerk analog der Aufbau eines „cooperative slack“ erforderlich, welche zwar bei einer Netzwerkauflösung durch die fehlende individuelle Flexibilität Probleme bereiten kann, bei einem aktiven Netzwerk jedoch das Entstehen wechselseitiger Abhängigkeiten fördert und die damit die Stabilität des Netzwerkes erhöht. Vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 136 sowie Kaluza/Blecker [Produktionsnetzwerke 1999], S. 272 f.
vgl. zu den Vorteilen eines bewusst belassenen „organizational slack“ Staehle [Kopplung 1991], S. 319 ff.
In Anlehnung an Hop/Post ist die Poolung eine wenig formalisierte, aber mit hoher Management-und Ressourcenzentralität ausgestattete Form interorganisationaler Koordinationsformen. Diametral steht dazu die projektbasierte Koordinationsform. Vgl. ausführlicher Hop/Post [Typology 1995], S. 17 f.
vgl. Klein [Konfiguration 1995], S. 348
vgl. Beck [Coopetition 1998], S. 271
vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 168 sowie Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 233
vgl. Bleicher [Managementpotentiale 1997], S. 450 ff.
vgl. Bleicher [Managementpotentiale 1997], S. 451, Wildemann [Wissensmanagement 1998], S. 405 ff., Müller-Stewens/Osterloh [Kooperationsinvestitionen 1996], S. 18 ff., Prange [Lernen 1996], S. 168 ff., Prange et al. [Interorganisationales Lernen 1996], S. 164 f., Thom/Wenger [Kernkompetenz 1996] S. 63 ff., Sydow/van Well [Netzwerkorganisation 1996], S. 192 ff. sowie Holmqvist [Knowledge 1999], S. 426 ff., Wirtz [Wissensmanagement 2000], S. 102 ff.
vgl. dazu Evers [Führung 1998], S. 44 und den dortigen Verweis auf den Ressourcen-Dependence-Ansatz.
vgl. dazu Reiß [Herausforderung 1998], S. 27
vgl. Hess [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 225, Evers [Führung 1998], S. 44. Praktische Erfahrungen weisen jedoch darauf hin, dass die interorganisationale Zusammenarbeit insbesondere dann erfolgreich ist, wenn die Zahl der Kooperationsmitglied nicht allzu hoch ist. Dabei stellt die Anzahl 10 bis 12 teilnehmenden Unternehmen bereits eine Obergrenze dar. Vgl. Müller [Kooperation 1990], S. 369
Einfache Netzwerke liegen vor, wenn die Teilnehmerzahl gering ist oder die Akteure überwiegend dyadische Beziehungen pflegen. Komplexe Netzwerke zeichnen sich durch eine größere Anzahl beteiligter Mitglieder aus, was die Komplexität durch die höhere Anzahl potentieller Beziehungen steigen lässt. Die Komplexität wird auch dadurch erhöht, dass aufgrund der Größe nicht mehr alle Akteure gleichermaßen in Entscheidungen einbezogen werden können. Vgl. dazu Kutschker [Kooperation 1994], S. 128 ff.
vgl. auch Reiß [Herausforderung 1998], S. 27
vgl. Evers [Führung 1998], S. 46
vgl. Evers [Führung 1998], S. 46 und die dort angeführten Beispiele
vgl. ausführlicher Müller [Kooperation 1990], S. 370
vgl. Evers [Führung 1998], S. 46 f.
Horizontale Netzwerke entstehen durch Partner der gleichen Wertschöpfungsstufe, vertikale Unternehmensnetzwerke umfassen Kunden und Lieferanten entlang einer Wertschöpfungskette über verschiedene Wertschöpfungsstufen. Horizontale und vertikale Netzwerke bestehen aus Unternehmen der gleichen Branche. Laterale oder konglomerate Netzwerke hingegen bestehen aus Unternehmen verschiedener Branchen. Vgl. dazu ausführlicher und mit umfangreichen Beispielen ausgestatten Wildemann [Produktionsnetzwerke 1996], S. 20 f., Wildemann [Kooperationsform 1997], S. 347 ff. und Wildemann [Zulieferer 1998], S. 94 ff., Rau [Organisations-Netzwerke 1993], S. 80 ff.
vgl. dazu auch die Forschungsergebnisse von Rotering [Kooperationen 1990], S. 165
vgl. Evers [Führung 1998], S. 48
Zu den Eigenschaften und Besonderheiten, welche insbesondere Klein- und Mittelbetriebe kennzeichnen, siehe dazu ausführlich Evers [Führung 1998], S. 8–18. Darüber hinaus differenziert Reiß zwischen den faktischen, klassischen Klein- und Mittelbetrieben wie Familienunternehmen, Handwerksbetrieben, Freiberuflern und Existenzgründern usw. und den neuen Mittelständlern, deren Ursprung nicht in der Arbeitslosigkeit oder dem Bildungssystem liegen, sondern überwiegend in einem sich auflösendem Großunternehmen wie zum Beispiel Intrapreneure, Center-Leiter, Teilzeitbeschäftigte usw.. Siehe ausführlicher bei Reiß [Herausforderung 1998], S. 29 ff.
vgl. Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 169
Lang zitiert nach Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 275 f.
vgl. Schiller [Unternehmensnetzwerke 1998], S. 83
vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 82
vgl. Mayntz [Verhandlungssysteme 1996], S. 491
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 90
vgl. Boettcher [Kooperation 1974] übernommen aus Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 90
vgl. dazu ausführlicher Wurche [Kooperation 1994], S. 37
vgl. Schiller [Unternehmensnetzwerke 1998], S. 81, der 1996 eine empirische Studie über Unternehmensnetzwerke bei kleinen und mittleren Unternehmen durchführte. Ergebnis ist, dass Unternehmensnetzwerke als eine erfolgsversprechende Unternehmensstrategie für Klein- und Mittelbetriebe gesehen werden, um größenbedingte Nachteile abzugleichen, ohne dass die Unternehmer die geschätzte rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit verlieren.
vgl. Sauer/Döhl [Kontrolle 1994], S. 263 ff.
vgl. Weber [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 293
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 90 ff., Powell [Netzwerkformen 1990], S. 303, Thorelli [Networks 1986], S. 41
vgl. Hippe [Betrachtimgsebenen 1996], S. 33
vgl. Semlinger [Effizienz 1993], 333, sowie Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 95
Teubner [Kollektive Akteure 1992], S. 195
vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 34
vgl. auch Männl [Netzwerke 1996], S. 32 f.
vgl. Pennings [Interdependent organizations 1981], S. 434
vgl. Richter [Selbstorganisation 1995], S. 58 ff.
vgl. Kaluza/Blecker [Entsorgungsnetzwerke 1996], S. 393
vgl. Wurche [Kooperation 1994], S. 141
vgl. Evers [Führung 1998], S. 49
vgl. Winkler [Koordination 1999], S. 32
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 84
vgl. Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 156. Die interne Stabilität eines Netzwerkes wird durch die Bewertung der relativen Ergebnisverteilung des Netzwerkes durch den unzufriedensten Partner widergespiegelt. Die externe Stabilität zielt auf die Maximierung des Gesamtnutzens hin, wobei jene Verteilung gewählt wird, welche die Summe der subjektiv bewerteten individuellen Anteile am Netzwerk maximiert.
vgl. Park [Network control 1996], S. 796
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 96
vgl. Loose/Sydow [Netzwerkbeziehungen 1994], S. 163, Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 187 und S. 156 und Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 84, aber auch Kaluza/Blecker [Stabilität 1998], S. 30, die strukturierter zwischen externen und internen sowie organisatorischen und vertraglichen Bedingungen für die Stabilitätsförderung unterscheiden.
vgl. Winkler [Koordination 1999], S. 35
vgl. Ortmann/Sydow [Grenzmanagement 1999], S. 207 f.
vgl. Siebert [Analyse 1991], S. 297
Thorelli [Networks 1986], S. 39 ff.
vgl. Buse [Wandelbarkeit 1997], S. 136
vgl. Sydow/Windeler [Interorganisationsbeziehungen 1994], S. 3
in Anlehnung an Wildemann [Produktionsnetzwerke 1996], S. 30 ff.
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 87, Evers [Führung 1998], S. 49
vgl. Konradt [Partner 1999], S. 106
vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 28
vgl. dazu auch Kap. 2.4
vgl. Beck [Coopetition 1998], S. 271 ff.
Diese Erkenntnis ist aus der soziologischen Gruppenforschung bekannt.
vgl. Gomes-Casseres [Allianzen 1994], S. 72 f.
vgl. Reiß [Mythos 1998], S. 226
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 84
vgl. den ausführlichen Überblick bei Orton/Weick [Systems 1990], S. 203 ff. und 207 ff.
vgl. Granovetter [Weak Ties 1982], S. 107 ff. und 130, sowie Staehle [Kopplung 1991], S. 330
vgl. Staehle [Kopplung 1991], S. 316 f. und 331 f., Orton/Weik [Systems 1990], S. 213 f.
vgl. Orton/Weick [Systems 1990], S. 217 sowie die angeführte graphische Darstellung
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 86, Orton/Weik [Systems 1990], S. 214
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 124 ff. und die dort angeführte Literatur
vgl. Renz [Management 1997], S. 24
vgl. Hippe [Interdependenzen 1997], S. 66, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 46 ff., der aus konsequent systemtheoretischer Sichtweise davon ausgeht, dass eine externe Sichtweise stets nur statisch-strukturelle Merkmale erfassen kann, während dynamisch-prozessuale Vorgänge einem außenstehenden Betrachter verborgen bleiben. Die externe Sichtweise ist daher mehr als Basis zur Deskription als zur Explikation geeignet. Dieser Weiterentwicklung des Ansatzes von Hippe soll in dieser Arbeit auch gefolgt werden.
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 47
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 48 ff.
Damit wird der Ansicht Mildenbergers gefolgt, demzufolge die interne Makrosicht als übergeordnete, ganzheitliche und kollektive Perspektive losgelöst von jeweils wechselnden fokalen Unternehmen konzipiert ist. Vgl. dazu ausführlicher Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 49
Quelle: Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 46 und in Anlehnung an Hippe [Interdependenzen 1997], S. 68
vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 128 f. Dabei trägt die Betrachtung von interorganisationaler Netzwerke als Mehrebenenphänomen der systemtheoretischen Sichtweise Rechnung. Vgl. dazu auch Reiß [Koordinatoren 2000], S. 220, der die „Doppelbödigkeit“ von Netzwerkorganisationen hervorhebt.
Siehe dazu das Kapitel 4 dieser Arbeit.
vgl. Schuh et al. [Produktionsnetzwerk 2000], S. 67
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 33
vgl. Reiß [Koordinatoren 2000], S. 220 f.
vgl. Evers [Führung 1998], S. 50 ff. in Anlehnung an Weber [Fluide Organisation 1996], S.140
vgl. Eversheim et al. [Gestaltung 2000], S. 40 f.
Quelle: Eigene Darstellung
Die netzwerkinternen Versorgungspools unterstützen die interne wechselseitige Versorgung der Akteure und bezwecken eine optimierte kollektive Versorgung des gesamten Netzwerkes. Das Spektrum der Versorgungsfunktion ist sehr breit und bezieht sich auf sämtliche erforderlichen Ressourcen. Die Aufgabe der Beziehungspools ist es, die netzwerkinternen Spielregeln, Verhaltenskodizes und die Beziehungspotentiale aufzubauen. Vgl dazu ausführlicher Reiß [Koordinatoren 2000], S. 220 f.
vgl. Reiß [Koordinatoren 2000], S. 220, Blecker [Unternehmung 1999], S. 32, Schuh et al. [Produktionsnetzwerk 2000], S. 67 f., Weber [Fluide Organisation 1996], S. 139
Heitger [Netzwerke 1997], S. 7
vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 138
vgl. Evers [Führung 1998], S. 53
vgl. Reiß [Koordinatoren 2000], S. 221
vgl. Reiß [Koordinatoren 2000], S. 221
vgl. Schuh et al. [Produktionsnetzwerk 2000], S. 68
vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 40 ff., welcher die Ebenen auf der Basis eines offenen Systemansatzes und einer darüber hinausreichender „OSTO-Brille“ als Systemdimensionen bezeichnet.
vgl. Renz [Management 1997], S. 42 f.
vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 47 ff. sowie Rieckmann/Weissengruber [Managing 1990], S. 45
vgl. auch Chisholm [Developing 1998], S. 209
Quelle: Eigene Darstellung
Eine Gegenüberstellung von Projekten und Netzwerken von Boos/Doujak ergibt eine eher mechanistische Beschreibung von Projekten, währenddessen temporäre Netzwerke als organische Sozialsysteme beschrieben werden. Dabei lösen sie sich jedoch von der Gegenüberstellung und verdeutlichen Netzwerke als Weiterentwicklung des Projektmanagements, vgl. Boos/Doujak [Projekte 1998], S. 136 ff., Boos/Furch [Zentralismus 1998], S. 207
vgl. dazu auch Sydow/Windeler [Projektnetzwerke 1999], S. 217 ff.
Quelle: Eigene Darstellung
vgl. Heitger [Netzwerke 1997], S. 7
Quelle: Eigene Darstellung
Quelle: Eigene Darstellung
vgl. Klimecki et al. [Systementwicklung 1991], S. 117
Quelle: Eigene Darstellung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rieckmann/Liebhart [Netzwerk-Management 1999], S.96
Quelle: Eigene Darstellung
vgl. dazu Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 9 f., Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 97, Evers [Führung 1998], S. 109
vgl. dazu Evers [Führung 1998], S. 109
vgl. Krebs/Rock [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 323
Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 125
vgl. etwa Krebs/Rock [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 337, Salancik [Wanted 1995], S. 348 f., Bellmann /Hippe [Netzwerkansätze 1996], S. 14, Staber [Steuerung 2000], S. 59
siehe dazu die Arbeit von Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 129 – 235, Evers [Führung 1998], S. 113–144
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 253
vgl. dazu ausführlicher Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 8 ff., Evers [Führung 1998], S. 110
Die Auswertung von rund 160 Artikeln bezogen auf interorganisationale Netzwerke über einen 16-jährigen Zeitraum in vier führenden, wissenschaftlichen Journalen der USA ergab, dass die theoretischen Erklärungskonstrukte dieser Artikel überwiegend strategischer und ökonomischer Natur waren. Wird dabei die Verbindungsfähigkeit der Theorien berücksichtigt, dann nehmen der Transaktionskostenansatz und der ressourcenbasierte Ansatz Rang 2 und 3 ein. Vgl. Oliver/Ebers [Relationships 1998], S. 562. Die System- und die Strukturationstheorie sind „neuere “, im Sinne von in aktueller Diskussion stehende Theorien zur Erklärung der interorganisationalen Netzwerkphänomene. Deshalb bilden sie die Ergänzung zu den beiden „älteren“ Theorien.
vgl. Coase [Firms 1937], S. 388 ff., Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 128
vgl. Balling [Kooperation 1997], S. 56, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 52
Seit einigen Jahren werden Anstrengungen unternommen, den Transaktionskostenansatz, die Property-Rights-Theorie und die Agenturtheorie sowie die Organisationstheorie und auch die Rechtswissenschaft unter der „Neuen Institutionenökonomie“ zu vereinen und damit eine Interdisziplinarität zu ermöglichen vgl. dazu ausführlich Wieland [Organisationsökonomik 1997], S. 35 ff.
vgl. Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 208 f.
Williams zitiert in Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 130.
Dabei werden gewöhnliche und bedingte Zukunftsverträge sowie sequentielle Spot-Verträge und auch Arbeitsverträge als mögliche Vertragstypen definiert. Vgl. ausführlicher Pirker [Unternehmung 1997], S. 71 und die dort angeführte Literatur
Williamson unterscheidet darüber hinaus noch ex-ante Transaktionskosten (Kosten, die bis zur Transaktion entstehen: Entwurfskosten, Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten, Kosten der Absicherung) und ex-post Transaktionskosten (Transaktionskosten, die nach der Transaktion entstehen: Kosten der Einhaltung der Vereinbarungen, der Durchsetzung, Konfliktlösung und Anpassung bzw. Nachverhandlungen bei ex-post Korrekturen). Vgl. Williamson [Institution 1990], S. 22 ff.
vgl. dazu Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 130, Balling [Kooperation 1997], S. 56, Staber [Steuerung 2000], S. 60
vgl. Windsperger [Netzwerkentstehung 1995], S. 191
vgl. Williamson [Institution 1990], S. 1
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 131 sowie für weitere Definitions- und Abgrenzungsversuche Rotering [Kooperation 1993], S.98 ff.
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 130
vgl. Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 209
vgl. Rotering [Kooperation 1993], S. 125 ff.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rotering [Kooperation 1993], S. 107, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 54
vgl. dazu ausführlicher Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 119 ff., Rotering [Kooperation 1993], S. 111, Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 132 f., Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 211 ff. jeweils unter Bezugnahme von Williamson [Institution 1990], S. 23 und [Capitalism 1985], S. 52 ff.. Nach Dietl beeinflussen darüber hinaus auch die Transaktionskostenatmosphäre, welche die sozio-kulturellen, technologischen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Austauschbeziehung umfasst, sowie die Informationsverkeilung insbesondere bei asymmetrisch verteilter Macht, die Höhe der Transaktionskosten. Vgl. Dietl [Institution 1993], S. 97
vgl. Rotering [Kooperation 1993], S. 107
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 131, Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 118 f. Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 210
vgl. Staber [Steuerung 2000], S. 60, wobei soziale Kontrollmechanismen aus der transaktionskostentheoretischen Perspektive keinen Ersatz für formal-rationale Mechanismen darstellen.
siehe dazu Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 210
Sydow geht detailliert auf die Internalisierung und Externalisierung sowie dessen vielfältigen Synonyme ein, widmet sich jedoch nahezu ausschließlich der Externalisierung als Entstehungshintergrund strategischer Netzwerke. Da dem Untersuchungsobjekt dieser Arbeit jedoch eine Internalisierung zugrunde liegt, soll die Diskussion hier nicht weiter vertieft werden. Dazu ausführlicher Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 105 ff.
vgl. ausführlicher Balling [Kooperationen 1997], S. 62, wenngleich hier anzumerken ist, der generelle Gültigkeitsanspruch der Opportunismusthese durch zwei in der Literatur vertretene Ansätze stark bezweifelt wird. Ouchi erweitert das Hierarchie-Markt-Denken um die institutionelle Organisationsform des Clans, der sich der Koordinationsinstrumente einer gemeinsamen Kultur bedient. Vgl. Ouchi [Clans 1980], S. 135 ff., Jarillo überwindet die isolierte Betrachtung des Effizienzkriteriums Transaktionskosten durch die Einbeziehung auch der Produktionskosten. In Fortführung von Ouchis Gedanken verweist Jarillo auf den Aufbau von Vertrauen, um die Transaktionskosten nachhaltig zu reduzieren. Vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 31–41. Dazu ausführlicher siehe Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 58–60
vgl. stellvertretend Thorelli [Networks 1986], Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], Meyer [Organisation 1995]. Eine breite Literaturübersicht bietet Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 129–168 und empirische Ergebnisse in Hinblick auf die theoretischen Erklärungskonzepte liefern Oliver/Ebers [Relationships 1998], S.555 ff.
vgl. Balling [Kooperationen 1997], S. 62 und die dort angeführte Literatur
vgl. Bresser [Geleitwort 1992], S. V und Sydow ergänzt, dass sich die Vernachlässigung des Einflusses sozial-struktureller Kontexte nicht nur auf den Transaktionskostentheoretischen Ansatz beschränkt, sondern für viele ökonomische Theorien charakteristisch ist. Vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 152 ff.
siehe ausführlich Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 227 ff. und Ortmann et al. [Gesellschaft 1997], S. 25 ff. sowie Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 145 ff., Semlinger [Effizienz 1993], S. 325, Balling [Kooperationen 1997], S. 62, Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 121, Ebers/Gotsch [Theorien 1995], S. 225 ff., Pirker [Unternehmung 1997], S. 67 ff., Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 61 ff. und auch Blecker [Unternehmung 1999], S. 280 f. und die dort angeführte Literatur
vgl. Williamson [Organisationstheorie 1996], S. 169 ff. und 195 ff. sowie die Erweiterung der Transaktionskostenökonomie als Schlußfolgerung S. 206 f.
Bresser [Geleitwort 1992], S. V
vgl. Hess [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 229
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 65, Blecker [Unternehmung 1999], S. 193
vgl. dazu Bamberger/Wrona [Ressourcenansatz 1996], S. 386 f., Blecker [Unternehmung 1999], S. 193 ff. und die dort zitierte Literatur
vgl. Kronen [Untemehmenskooperation 1994], S. 101 ff., welche sich mit der Ressource Wissen und seiner Bedeutung für Kooperationen auseinandersetzt. Mit dieser Auseinandersetzung wird die Brücke zum Thema Wissensmanagement geschlagen, welches aufgrund der Popularität des Ansatzes und dem Aspekt des Wissens als Ressource einen breiten, interdisziplinären Forschungszweig wiederbelebt und mit neuen Erkenntnissen angereichert hat. Wissen ist allein schon deswegen eine interessante Ressource, da sie die einzige Ressource ist, welche sich bei Gebrauch vermehrt.
Pfeffer/Salancik [Design 1987], S. 146 zitiert nach Morath [Netzwerke 1996], S. 25
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 191
vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 163 f., Rasche [Kernkompetenzen 1993], S. 425
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 63
Die wissenschaftliche Diskussion um das strategische Management wird seit einigen Jahren von der Auseinandersetzung zwischen zwei diametralen Forschungsparadigmen geprägt. Das strategische Pradigma wurde lange Zeit von der von Porter popularisierten, sogenannten „market-based-view“ bestimmt, deren primäre Orientierung auf den Markt ausgerichtet ist. Die betriebswirtschaftliche Führungsphilosophie des Strategischen Managements setzt sich im wesentlichen aus dem Konzept der Wettbewerbsstrategien von Porter zusammen, wozu die Branchenstrukturanalyse, die Wertkette und die generischen Wettbewerbsstrategien zählen. Vgl. wesentlich ausführlicher und den Ansatz auch in Bezug auf notwendige Erweiterungen für das Thema Netzwerke aufarbeitend Blecker [Unternehmung 1999], S. 71–83
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 191
In Anlehnung an Rasche wird der Begriff ressourcenorientierter Ansatz als Sammelbezeichnung für alle Theoriekonstrukte verwendet, welche den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens über die Existenz einzigartiger Ressourcen zu erklären versuchen. Vgl. Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 4
vgl. Selznik [Leadership 1957] und Penrose [Theory 1959], Wernerfeit [Firm 1984] sowie Barney [Resources 1991]
vgl. Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 70 ff., Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 164, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 66 Blecker [Unternehmung 1999], S. 194 f. und die dort angeführte Literatur
Für die begrenzte Imitierbarkeit und die unvollständige Substituierung kommen verschiedene Barrieren in Betracht, wie zum Beispiel die Historizität einer Ressource, die kausale Ambiguität, die Komplexität einer Ressource und auch Spezifizierung der Ressource. Vgl. dazu Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 164 f. und ausführlicher auch Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 70 ff., der noch um die unternehmensindividuelle Vergangenheitsentwicklung, der Interdepehdenz der Ressourcen und um Effekte der Ressourcenakkumulation erweitert.
Quelle: in Anlehnung an Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 66
Darüber hinaus reichende Merkmale wie die temporäre Nutzung von Ressourcen, unvollständige Verfügungsrechte, reziproke Beziehungen, Erweiterung der Aneignungsfähigkeit zugunsten des Nutzers sowie Ausschluß und interorganisationale Aneignungsfähigkeit als neue Herausforderungen ergänzen die Ausführungen, vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 196–204
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 204
vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 165, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 75 f., Bleicher [Managementpotentiale 1997], S. 436
vgl. diesbezüglich auch Bamberger/Wrona [Ressourcenansatz 1996], S. 390
vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 165
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 213 und die dort angeführte Literatur
vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 26
vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 165
vgl. Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 92 sowie Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 68 und die dort angeführten Vertreter älterer und jüngerer Forschungsbestrebungen.
Vgl. Hinterhuber/Stahl [Kernkompetenzen 1996], S. 96, Hinterhuber et al. [Kemkompetenzen 1996], S. 73 f.
vgl. Prahalad/Hamel [Core competence 1990], S. 79 ff.
Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 69. Zur kritischen Anmerkung zum „ultimativen Wettbewerbs vorteil“ siehe Raub [Wettbewerbsvorteil 1998], S. 292 f.
vgl. Duschek [Netzwerkressourcen 1998], S. 232
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 70 ff. und die dort angeführte Literatur
vgl. Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 283
vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 168 f.
Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 233 ff.
vgl. Mildenberger [Selbstorgarüsation 1998], S. 72 f.
vgl. Hinterhuber/Stahl [Kernkompetenzen 1996], S. 101
vgl. Bellmann/Hippe [Konfiguration 1996], S. 70 f.
vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 174
vgl. Rasche/Wolfrum [Unternehmensführung 1994], S. 512 f.
vgl. Duschek [Netzwerkressourcen 1998], S.232
Die notwendige Öffnung der Kernkompetenzen birgt für die Akteure die Gefahr des Verlustes ihrer Kernkompetenzen. Rößl spricht in diesem Zusammenhang von Selbstauslieferung. Vgl. Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 205
Evers [Führung 1998], S. 128
vgl. Wimmer [Zukunft 1999], S. 33
Zu weiteren Kritikpunkten in Bezug auf ressourcenorientierte Ansätze siehe Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 75 ff.
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 77
vgl. Duschek [Netzwerkressourcen 1998], S. 235
vgl. Pfohl/Buse [Beziehungsfähigkeiten 1999], S. 271
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 77 f.
vgl. Beer [Enterprise 1979], Malik [Management 1993], Probst [Selbstorganisation 1987]
So werden nach Willke aus soziologischer Sichtweise im wesentlichen vier Hauptströmungen gesehen: (1) strukturell-funktionale Systemtheorie: Frage nach strukturerhaltenen Funktionen, (2) system-funktionaler Ansatz: strukturelle Anpassungsleistungen sozialer Systeme unter bestimmten Umweltbedingungen, um die Systemfunktionen erhalten zu können, (3) funktional-struktureller Ansatz: Grundproblem ist die Komplexitätsbewältigung, welche auf der Erkenntnis der Systemtheorie als System-Umwelt-Theorie basiert, wobei in der Auseinandersetzung des Systems mit der Umwelt erst funktionale Prozesse und Strukturen erkennbar werden. (4) funktional-genetischer Ansatz: Dieser bringt das Problem Zeit und evolutionäre Genese sozialer Systeme ein und (5) die Theorie selbstreferentieller Systeme: Diese kommt zur Erkenntnis, dass soziale Systeme eine operationale Geschlossenheit bei einer gleichzeitigen energetischen Offenheit besitzen und sich kontinuierlich in einem operativ geschlossenen Prozess mit Hilfe ihrer eigenen Elemente selbst reproduzieren (Selbstreferenz). Vgl. ausführlicher Willke [Systemtheorie 1996], S. 5 ff. sowie die dort zitierte Literatur sowie Probst [Selbstorganisation 1987], S. 53 ff.. Einen naturwissenschaftlichen Überblick über die Entwicklung der Systemtheorie bietet Fritjof Capra [Lebensnetz 1996], S. 51 ff.
vgl. Maturana/Varela [Erkenntnis 1984]
vgl. vor allem Luhmarm [Soziale Systeme 1984], [Wirtschaft 1988], [Vertrauen 1989], [Wissenschaft 1990]
vgl. vor allem Willke [Systemtheorie 1996], [Steuerungstheorie 1995], [Interventionstheorie 1994]
Kontingenztheoretische Ansätze bringen diese Sichtweise deutlich zum Ausdruck, indem die Effizienz von Systemen durch einen „fit“ zwischen Organisationsstrukturen und bestimmten Umweltfaktoren determiniert wird. Vgl. stellvertretend Kieser/Kubicek [Organisation 1992] sowie Staehle [Management 1990]
vgl. Bellmann/Hippe [Netzwerkansätze 1996], S. 138
vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 53
vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 53
vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 113
vgl. Kasper [Selbstorganisierende Prozesse 1991], S. 5f.
vgl. Kasper [Selbstorganisierende Prozesse 1991], S. 17
vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 54
vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 102. So versteht Probst unter Komplexität ein „Produkt aus Kompliziertheit und Dynamik“, vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 77, was eine unvollständige Beschreibbarkeit und eine noch geringere Voraussagbarkeit der Entwicklung dieser Komplexität zur Folge hat. Willke versteht unter Komplexität den Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit eines Entscheidungsfeldes. Vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 22, Luhmann definiert Komplexität als eine zusammenhängende Menge von Elementen, wenn aufgrund immanenter Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem anderen Element verknüpft sein kann. Vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 46
Kontingenz im Sinne von prinzipiell gegebenen Freiheitsgraden, bezieht sich auf die dem System in einer bestimmten Situation zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen und ist damit ausschließlich eine Eigenschaft des Systems selbst. Die eigene Kontingenz erfährt ein soziales System als Freiheitsgrade und Alternativspielraum, die Kontingenz anderer sozialer System jedoch werden als ein Problem mangelnder Erwartungssicherheit gesehen. Vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 29
vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 47; Baecker [Komplexität 1998], S. 26
vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 22; Baecker [Komplexität 1998], S. 24; Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 46
vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 40 ff.
vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 96
vgl. Klimecki et al. [Systementwicklung 1991], S. 135
vgl. Klimecki et al. [Systementwicklung 1991], S. 114
vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 110
vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 85; Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 111
vgl. Probst/Scheuss [Selbstorganisation 1984], S. 480 sowie von Hayek [Spontaneous order 1991], S. 293 ff.
vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 87; Probst [Manager 1989], S. 7f.; Probst/Gomez [Komplexe Probleme 1989], S. 5
vgl. Boos [Unternehmensberatung 1991], S. 116f.; Probst/Scheuss [Selbstorganisation 1984]; S. 482
vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 656
vgl. Kasper [Selbstorganisierende Prozesse 1991], S. 9, Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 113
vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 79f.; Kasper [Organisationskultur 1995], S. 195
vgl. Maturana/Varela [Erkenntnis 1984], S. 85ff.
vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 114 f., vgl. Kasper [Organisationskultur 1995], S. 216
vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 120 f.
vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 121
vgl. Kasper [Organisationskultur 1995], Malik [Selbstorganisation 1990], S. 99
vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 237; Probst [Selbstorganisation 1987], S. 81; Klimecki/Probst/Eberl [Systementwicklung 1991], S.126 f.
vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 81; Klimecki/Probst/Eberl [Systementwicklung 1991], S.126 f. sowie insbesondere Staehle [Kopplung 1991], S. 321 ff.
vgl. Kasper [Selbstorganisierende Prozesse 1991], S. 24 f.
vgl. Probst [Manager 1989], S. 10
vgl. Boos [Unternehmensberatung 1991], S. 115
vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 82
vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 61 ff. und 69
vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 82; Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 125; Probst [Autonomie 1988], S. 390
vgl. Probst [Autonomie 1988], S. 390 f.
vgl. Maturana/Varela [Erkenntnis 1984], S. 106
vgl. Maul [Führungsverhalten 1993], S. 718
vgl. Willke zitiert in Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 101
vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 145 ff.
vgl. Bellmann/Mildenberger [Komplexität 1996], S. 138 ff.
vgl. Evers [Führung 1998], S. 231
vgl. Bellmann/Hippe [Netzwerkansätze 1996], S. 11
vgl. Renz [Management 1997], S. 292
Giddens publizierte zwischen den Jahren 1971 und 1989 23 Bücher, in denen er seine Sozialtheorie ausführlich darlegt.
vgl. dazu Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 341
vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 21; Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 341
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 432 und Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 23
vgl. Sydow [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 23
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 54 ff und 432
Giddens [Konstitution 1995], S. 36
„Der Begriff des praktischen Bewusstseins (practical consciousness) ist fundamental für die Theorie der Strukturierung/’ Giddens [Konstitution 1995], S. 57
Darunter werden sozialen und physischen Aspekte des Kontextes verstanden, in dem sich der Akteure bewegen.
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 36 und 53
vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 28
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 56
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 54
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 56f.
Quelle: nach Giddens [Konstitution 1995], S. 56
vgl. Ortmann et al. [Strukturation 19971, S. 318
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 429
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 36 und 431
vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 29
vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 24
vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 318. Hier ist hervorzuheben, dass kompetente Akteure lediglich auf eine im jeweiligen Moment der Bezugnahme existierende Struktur rekurrieren können. Diese „Momentbezogenheit“ von Strukturen zeigt, dass Strukturen als raumzeitliches Phänomen zu sehen sind. Giddens spricht in diesem Zusammenhang von „Strukturmomenten“. Vgl. Renz [Management 1997], S. 293
vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 330
vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 320
Quelle: Giddens [Konstitution 1995], S. 81
vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 329
vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 329
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 84 ff.
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 316, Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 312. Zum Vergleich autoritärer vs. Allokativer Ressourcen siehe Ortmann [Lean 1994], S. 155.
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 67
vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 30
vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 67
vgl. Ortmann/Sydow [Grenzmanagement 1999], S. 212
vgl. Ortmann/Sydow [Grenzmanagement 1999], S. 212
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 61. So grenzen Boucke/Deutsch verschiedenste Kooperationstypen zum Beispiel überhaupt nicht von Netzwerken ab. Vgl. Boucke/Deutsch [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 33 f.
Wührer [Kooperationsfähigkeit 1995], S. 39
Auch die Tatsache, dass für Kooperationen keine feststehende Definition vorliegt und multidimensionale Konzepte Einfluss nehmen, macht es schwierig die Kooperationen zu kategorisieren bzw. eine eindeutige und einheitliche Trennung zwischen den einzelnen Kooperationsformen vorzunehmen. Vgl. dazu ausführlicher Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 45 ff. sowie Rotering [Kooperation 1993], S. 6 ff.
Siehe ausführlicher zu diesen Formen Wührer [Kooperationsfähigkeit 1995], S. 51 ff.
Einen Überblick möglicher Beherrschungsformen bieten Picot et al., welche als Beherrschungsform nicht nur verschiedene Formen der Kapitalbeteiligung definieren, sondern jegliche Beherrschungsformen, die zu einem einseitigen Abhängigkeitsverhältnis führen wie zum Beispiel implizite Verträge und Lizenzen. Picot et al. [Grenzenlose Unternehmung 1996], S. 285 ff.
vgl. Dülfer [Internationales Management 1997], S. 189
vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre 1993], S. 426 ff.
vgl. Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 65
vgl. für Unternehmensnetzwerke auch Sydow [Unternehmensnetzwerke 1991], S. 21, Männel [Netzwerke 1996], S. 57, Blecker [Unternehmung 1999], S. 35
Dies ist der Grund warum Netzwerke in der Literatur auch manchmal mit Arbeitsgemeinschaften bzw. Interessensgemeinschaften gleichgesetzt werden. Vgl. dazu Dülfer [Internationales Management 1997], S. 472
vgl. auch Wildemann [Kooperationsform 1997], S. 346 ff.
vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre 1993], S. 424
vgl. Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 65
vgl. Marmel [Netzwerke 1996], S. 59, Blecker [Unternehmung 1999], S. 36
vgl. Backhaus/Meyer [Strategische Allianzen 1993], S. 332 und die dort angegebene Literatur wie Bronder/Pritzl [Strategische Allianzen 1992], Sydow [Strategische Netzwerke 1992], und andere.
vgl Chrobok [Netzwerk 1998], S. 242
vgl. dazu Müller-Stewens [Strategische Partnerschaften 1993], S. 4064
Porter [Advantage 1990], S. 93 zitiert in: Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 664
vgl. Porter [Advantage 1990], S. 93, Müller-Stewens [Partnerschaften 1993], S. 4066 f.
Bronder/Pritzl [Leitfaden 1991], S. 44. vgl. dazu auch Backhaus/Piltz [Allianzen 1989], S. 2
Dülfer [Internationales Management 1997], S. 189
vgl. Backhaus/Meyer [Strategische Allianzen 1993], S. 332, Backhaus/Piltz [Allianzen 1989], S. 3
vgl. Ringlstetter [Allianzen 1995], S. 696, Männel [Netzwerke 1996], S. 60
In der Literatur wird mitunter die komplementäre Kooperationsrichtung angeführt. Vgl. dazu ausführlicher Thelen [Kooperation 1993], S. 58
Eine tiefergreifende Kooperation bietet Wührer [Kooperationsfähigkeit 1995], S. 44 ff. Auch darüber hinausgehende Unterscheidungen, wie zum Beispiel die Kompetenz-Allianzen oder Markterschließungs-Allianzen nach zum Beispiel Backhaus/Plinke [Wettbewerbsstrukturen 1989], S. 32 sollen als dieser Stelle nicht vertieft werden.
vgl. Marmel [Netzwerke 1996], S. 61 und die dort angeführte Literatur.
vgl. Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 667 f. sowie Backhaus/Piltz [Allianzen 1989], S. 7
vgl. Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 667
vgl. Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 64 f., Blecker [Unternehmung 1999] und auch die Abgrenzung von Strategischen Allianzen und Untemehmensnetzwerken bei Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 63
vgl. Backhaus/Pütz [Allianzen 1989], S. 4 ff.
Diese umfangreichen Allianznetzwerke lassen sich zunehmend in Industrien feststellen, welche durch einen besonders technologie- und kostenintensiven Wettbewerb gekennzeichnet sind. Darunter fallen nicht nur die Automobilindustrie, sondern auch die Luftfahrtsindustrie, die Computerindustrie etc..
vgl. Ringlstetter [Allianzen 1995], S. 699
vgl. Backhaus/Piltz [Allianzen 1989], S. 4 ff.
vgl. Männel [Netzwerke 1996], S. 63
vgl. Wildemann [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 419
Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 665
Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 669
vgl. Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 669
vgl. Johnston /Lawrence [Value-adding partnership 1988], S. 94 ff., Märmel [Netzwerke 1996], S. 65
vgl. Märmel [Netzwerke 1996], S. 66
vgl. dazu Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 71 und Männel [Netzwerke 1996], S. 65 ff.
vgl. dazu auch Blecker [Unternehmung 1999], S. 31 ff. und S. 40, der in seiner Unternehmung ohne Grenzen explizit das inaktive Unternehmensnetzwerk als Basisstruktur von einem Virtuellen Unternehmen, welches sich projektorientiert aus dem Unternehmensnetzwerk herauskristallisiert, unterscheidet.
vgl. Porter [Wettbewerb 1999], S. 217
Porter [Wettbewerb 1999], S. 209 f.
vgl. Porter [Wettbewerb 1999], S. 219
siehe dazu Porter [Clusters 1998] und seine Ausführungen und vielfachen Beispiele an Clustern in den USA und Europa
vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], S. 65
vgl. van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 161 f.
Sydow [Unternehmensnetzwerke 1995], S. 162
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 3 sowie Weber [Fluide Organisation 1996], S. 191 ff. und die dort angeführte Literatur
vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 107
vgl. Davidow/Malone [Virtuelle Unternehmen 1993]
Kategorial sind die Virtuellen Unternehmen in die Rubrik moderner Organisationsmodelle einzuordnen, welche mit Konzepten wie beispielsweise der fluiden Organisation nach Weber [Fluide Organisation 1996], der fraktalen Organisation nach Warnecke [Fraktale Fabrik 1993] und auch der atomisierten Organisation nach Ryf [Atomisierte Organisation 1993]. Vgl. dazu Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 107 f.
Die Anknüpfungspunkten sind: Konzernbildung und Fusion, Internationalisierung, Standortverlagerung, Segmentierung, Fraktale Fabrik, Telearbeit, weltweite Datenkommunikation, System-Integration, Service-Orientierung/Mehrwertdienste, Kundenorientierung, Supply Chain Management, Lean Management, Business Process Reengineering, Kurze Modell-Lebenszyklen, Vermeidung personeller Überkapazitäten, Outsourcing, Beschränkung auf Kernkompetenzen. Vgl. dazu Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 62 f.
vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 107
vgl. dazu die umfangreichen Arbeiten von Scholz [Virtuelle Organisation 1994 und 1996] und Scholz [Strategische Organisation 1997], der in weiteren Arbeiten die theoretische Anschlussfähigkeit des Konzeptes: Scholz [Systemtheorie 1997] und auch die Einbindung in die Organisation: Scholz [Virtuelle Personalabteilung 1995] darstellt.
vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 108
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 30 sowie die dort angeführte Literatur
vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 109. Blecker hat mittels einer Synopse des bekannten Virtuellen Ansätze die wesentlichen Charakteristika zur Beschreibung der Virtuellen Unternehmung zusammengefasst. Vgl. dazu Blecker [Unternehmung 1999], S. 30
vgl. Sydow [Unternehmensnetzwerke 1995], S. 162
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 31
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 31, Reiß [Grenzen 1996], S. 197, Brütsch/Frigo-Mosca [Virtuelle Organisation 1996], S. 33
vgl. Drumm [Dezentralisation 1996], S. 8
vgl. Drumm [Virtualität 1998], S. 200
vgl. van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 162
vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 111 ff., siehe dazu auch Chesbrough/Teece [Innovation 1996], S. 67 f.
Die zentralen Mythen aufgrund einer empirischen Untersuchung sind: Kooperation nur auf kurze Sicht; Partner sind meist beliebig austauschbar und Technik ersetzt das persönliche Gespräch. Ausführlicher dazu Konradt [Partner 1999], S. 106
Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 121
vgl. Kieser [Moden 1996], S. 21
vgl. van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 162; Sydow [Unternehmensnetzwerke 1995], S. 162
vgl. Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 62
Reiß [Grenzen 1996], S. 197
Die Kernmerkmale sind: Entmaterialisierung, Delokalisierung, Asynchronisierung, integrative Atomarisierung, Temporalisierung, Individualisierung, nicht Institutionalisierung. Vgl. dazu ausführlicher Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 89 ff.
Die virtuelle Unternehmung oszilliert zwischen dem Markt, der Hierarchie und der Kooperation, zwischen vertikaler Desintegration und virtueller Reintegration, zwischen Konkurrenz und Kooperation, zwischen Abhängigkeit und Unabhängigkeit usw.. vgl. Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 90
vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 31 ff.
Mertens/Faisst gehen in ihren Ausführungen noch einen Schritt weiter und versuchen die Dualität zwischen „Virtuellen Unternehmen“ und „Virtuellen Staaten“ aufzuzeigen. Vgl. dazu ausführlicher Mertens/Faisst [Polarisierung 2000]
vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 71
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Liebhart, U.E. (2002). Versuch der Definition Interorganisationaler, Strategischer Kooperationsnetzwerke (ISKN). In: Strategische Kooperationsnetzwerke. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81410-4_2
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