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Versuch der Definition Interorganisationaler, Strategischer Kooperationsnetzwerke (ISKN)

  • Ursula E. Liebhart
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Zusammenfassung

Auf der Suche nach den Wurzeln der Netzwerkforschung stößt man auf wissenschaftliche Untersuchungen unterschiedlichster Strömungen, welche zahlreiche Verzahnungen aufweisen.1 Das Netzwerkkonzept hat sich ursprünglich aus dem Bereich der Soziologie sowie aus der Sozialanthropologie entwickelt,2 und zwar überwiegend innerhalb und zwischen Non-Profit Organisationen. Grundlegende theoretische Beiträge zum Wissen über Netzwerke können auf den Soziologen Simmel zurückgeführt werden, der auf die Relevanz von Interaktion und Kommunikation für soziale Systeme hingewiesen hat.3 Metaphorisch wurde der Begriff durch Radcliff-Brown geprägt, welcher mit seinen Arbeiten über sogenannte primitive Stammesgesellschaften aufzeigte, dass bei der Beschreibung und Interpretation der real existierenden, vielschichtigen Beziehungen zwischen Mitgliedern der Gesellschaft vor allem die losen und wenig institutionalisierten Verbindungen von hohem Interesse seien.4 Der Sozialanthropologe Mitchell prägte die heute noch geläufige Terminologie, derer sich auch zum Teil Vertreter der in diesem Kapitel noch angeführten Konzepte bedienen: „A social network is a specific set of linkages among defined set of persons, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behaviour of the person involved.“5 Da Implikationen für das Management und die strategische Orientierung von Netzwerken in den ersten Ansätzen und Forschungsfeldern über Netzwerke kaum thematisiert wurden, fand das interorganisationale Netzwerkkonzept allerdings kaum praktische Anwendung und theoretische Entwicklung.6

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Literatur

  1. 1.
    Historische Abrisse finden sich bei Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 121 f., oder Schubert [Netzwerkansätze 1994], S. 14 ff., als auch in einem vergleichenden Überblick der Hauptströmungen bei Renz [Management 1997], S. 110 sowie bei Kappelhoff [Netzwerkansatz 2000], S. 33 ff.Google Scholar
  2. 2.
    vgl. dazu Schubert [Netzwerkansätze 1994], S. 15, Obring [Polyzentrische Strukturen 1992], S. 232Google Scholar
  3. 3.
    vgl. Renz [Management 1997], S. 110 und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  4. 4.
    vgl. Schubert [Netzwerkansätze 1994], S. 15Google Scholar
  5. 5.
    zitiert in: Schubert [Netzwerkansätze 1994], S. 15Google Scholar
  6. 6.
    vgl. Park [Network control 1996], S. 797. Wichtige Vertreter sind zum Beispiel Aldrich/Whetten [1981]Google Scholar
  7. 7.
    vgl. Renz [Management 1997], S. 112Google Scholar
  8. 8.
    vgl. Miles/Snow [Organizations 1986]; Jarillo [Strategische Netzwerke 1988]. Williamson [1975] verwendet für diese Konstellation noch nicht den Terminus Netzwerk.Google Scholar
  9. 9.
    vgl. Galaskiewicz [Relations 1985]; Thorelli [Networks 1986], dazu weiter Park [Netzwerk Control 1996], S. 799Google Scholar
  10. 10.
    vgl. Powell [Netzwerkformen 1990] sowie Powell et al. [Locus of Innovation 1996]Google Scholar
  11. 11.
    vgl. Araujo/Easton [Socio-economic systems 1996], S. 84Google Scholar
  12. 12.
    siehe dazu Miles/Snow [Organizations 1986], Miles/Snow [Causes of failure 1992], und Jarillo [Strategische Netzwerke 1988]Google Scholar
  13. 13.
    Baker [Network Organization 1992], S. 399Google Scholar
  14. 14.
    siehe dazu Eccles/Crane [Doing deals 1988]Google Scholar
  15. 15.
    vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], Jarillo [Strategische Netzwerke 1993]Google Scholar
  16. 16.
    Siehe dazu mögliche Formen einer Abgrenzung von der in dieser Arbeit festgehaltenen Definition im Kapitel 2.6Google Scholar
  17. 17.
    vgl. Araujo/Easton [Socio-economic systems 1996], S. 86Google Scholar
  18. 18.
    siehe dazu Goshal/Barlett [Multinational cooporation 1993]Google Scholar
  19. 19.
    vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 90Google Scholar
  20. 20.
    vgl. im folgenden Thorelli [Networks 1986], S. 37 ff.Google Scholar
  21. 21.
    Thorelli [Networks 1986], S. 40Google Scholar
  22. 22.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 40Google Scholar
  23. 23.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 42 f.Google Scholar
  24. 24.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 42Google Scholar
  25. 25.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 48Google Scholar
  26. 26.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 46Google Scholar
  27. 27.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 47Google Scholar
  28. 28.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S.32Google Scholar
  29. 29.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 35Google Scholar
  30. 30.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 134Google Scholar
  31. 31.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 38Google Scholar
  32. 32.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 149Google Scholar
  33. 33.
    Die Vielzahl stark geographisch bzw. kulturell zusammengesetzter Netzwerke führt Jarillo auf die besseren Übereinstimmung der grundlegenden Werte für Vertrauen, soziale Bestrafung etc. zurück, vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 146Google Scholar
  34. 34.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 143Google Scholar
  35. 35.
    Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 32Google Scholar
  36. 36.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 36, Burt [Competition 1990], S. 67 ff.Google Scholar
  37. 37.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 143Google Scholar
  38. 38.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 143Google Scholar
  39. 39.
    Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 148Google Scholar
  40. 40.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 145Google Scholar
  41. 41.
    vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 149Google Scholar
  42. 42.
    Vertreter der Schwedischen Forschergruppe und Wissenschaftler sind: Hâkanson/ Johanson [Networks 1988], Mattsson [Marktes-as-networks 1987]Google Scholar
  43. 43.
    vgl. dazu auch Wührer [Kooperationsfähigkeit 1995], S. 110 sowie die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  44. 44.
    vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 114Google Scholar
  45. 45.
    Håkansson [Corporate behaviour 1989], S. 16Google Scholar
  46. 46.
    vgl. Hâkansson [Corporate behaviour 1989], S. 16Google Scholar
  47. 47.
    vgl. Hâkansson [Corporate behaviour 1989], S. 22 ff.Google Scholar
  48. 48.
    vgl. Johanson/Mattsson [Interorgardzational relations 1987], S. 35Google Scholar
  49. 49.
    vgl. Johanson/Mattsson [Interorgardzational relations 1987], S. 37 ff.Google Scholar
  50. 50.
    vgl. Johanson/Mattsson [Network approach 1988], S. 293Google Scholar
  51. 51.
    vgl. Johanson/Mattsson [Network approach 1988], S. 294Google Scholar
  52. 52.
    vgl. Mattsson [Markets-as-networks 1987], S. 43 ff.Google Scholar
  53. 53.
    vgl. Dazu auch Park [Network Control 1996], S. 806Google Scholar
  54. 54.
    vgl. Mattsson [Markets-as-networks 1987], S. 44Google Scholar
  55. 55.
    vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], S. 62Google Scholar
  56. 56.
    vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], S. 64Google Scholar
  57. 57.
    Miles/Snow beschreiben diese als „implicit interdependence“ zwischen der Akteuren, vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], S. 67 ff.Google Scholar
  58. 58.
    vgl. Scholz [Strategische Organisation 1997], S. 145Google Scholar
  59. 59.
    Quelle: Snow et al. [Organizations 1992], S. 12Google Scholar
  60. 60.
    vgl. im folgenden Snow et al. [Organizations 1992], S. 11 ff.Google Scholar
  61. 61.
    Snow et al. sehen drei Broker-Rollen, welche für den Erfolg einer Netzwerk-Organisation wichtig sind: „architect “, „lead operator“ und „caretaker“. Der „architect“ fördert die Entstehung von spezifischen Netzwerken sowie die Koordination erforderlicher Kompetenzen für die Wertschöpfungskette. Entsprechend der fundamentalen Arbeit des „architects“, verbindet der „lead operator“ spezifische Unternehmen in ein funktionierendes Netzwerk. Der „caretaker“ konzentriert sich auf wertschöpfungssteigende Aktivitäten im Netzwerk, indem er Informationen über aktuelle Technologie- und Marktentwicklungen, Planungen etc. zwischen den Netzwerkteilnehmern verteilt, Lernunterstützung der einzelnen Netzwerkpartner anbietet, gemeinsame Normen und Standards des Netzwerkes fördert und fordert sowie dysfunktionale Effekte im Netzwerk aufzeigt. Vgl. Snow et al. [Organizations 1992], S. 15 ff.Google Scholar
  62. 62.
    vgl. Scholz [Strategische Organisation 1997], S. 145Google Scholar
  63. 63.
    vgl. dazu Vier [Unternehmenstransformation 1996], S. 99f., der zur Frage stellt, ob nicht das gesamte Branchenkonzept an sich, welches junge, wachsende, reife und niedergehende Branchen unterscheidet und sogenannte Branchenstrategien proklamiert, in seiner Ausrichtung vollständig obsolet wird. Vier merkt weiter an, dass eigentlich nicht die Branche als exogene Bestimmungsgröße des Netzwerkes angesehen werden sollte, sondern die organisationsinterne Wissens- und Konstruktionsbasis. Damit meint der Autor, dass der Netzwerktyp durch seine eigene Identität und eigene „Weltanschauung“ sein relevantes Umfeld selbst festlegt und damit auch die Art und Weise seines wirtschaftlichen Vorgehens und der wirtschaftlichen Aktivitäten am Markt bestimmt. Vgl. Vier [Unternehmenstransformation 1996], S. 106Google Scholar
  64. 64.
    vgl. Miles/Snow [Spherical structure 1995]Google Scholar
  65. 65.
    Miles/Snow [Spherical structure 1995], S. 6Google Scholar
  66. 66.
    Quelle: Miles/Snow [Spherical structure 1995], S. 8Google Scholar
  67. 67.
    vgl. Scholz [Strategische Organisation 1997], S. 146Google Scholar
  68. 68.
    vgl. Miles/Snow [Spherical structure 1995], S. 11Google Scholar
  69. 69.
    vgl. Sydow/Windeler [Projektnetzwerke 1999], S. 214Google Scholar
  70. 70.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992]Google Scholar
  71. 71.
    Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 82Google Scholar
  72. 72.
    Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 83–97Google Scholar
  73. 73.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 88Google Scholar
  74. 74.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 92 und die dort angeführte Literatur, als auch Lechner/Müller-Stewens [Entwicklung 1999], S. 53 zum Paradoxon zwischen Flexibilität und routinisierten InteraktionsmusternGoogle Scholar
  75. 75.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 97Google Scholar
  76. 76.
    Aus organisationstheoretischer Perspektive handelt es sich bei Markt, Hierarchie und Netzwerk um sozioökonomische Aktivitäten, die im Prinzip ähnliche Instrumente zur Koordination ökonomischer Aktivitäten einsetzen. Variiert wird dabei das Ausmaß und die unterschiedliche Kombinationen der Instrumente. Die eindimensionale und intermediäre Einordnung wird insbesondere von Powell [Netzwerkformen 1990], S. 300 ff., Semlinger [Effizienz 1993], S. 322 ff. und Teubner [Kollektive Akteure 1992], S. 188 ff., kritisiert. Vehemente Kritik an einem zweidimensionalen Konzept übt Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 139 ff., dessen Konzept im folgenden Kapitel jedoch noch eingehend dargestellt wird.Google Scholar
  77. 77.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 105–110. Sydow weist an dieser Stelle auf einige synonyme Begriffe hin.Google Scholar
  78. 78.
    Quelle: Sydow [Unternehmensnetzwerke 1991], S. 15Google Scholar
  79. 79.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 245 – 267Google Scholar
  80. 80.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 268 f.Google Scholar
  81. 81.
    An dieser Stelle setzt jedoch die Kritik Sydows an der Organisationsentwicklung und der transorganisationalen Entwicklung an, da die Interventionstechniken beider Disziplinen aus seiner Sicht zu kurz greifen, vgl. dazu Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 279 ff.Google Scholar
  82. 82.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 308Google Scholar
  83. 83.
    siehe dazu Giddens [Konstitution 1995] und Giddens [Modernity 1990]Google Scholar
  84. 84.
    vgl. Powell [Netzwerkformen 1990], S. 304Google Scholar
  85. 85.
    vgl. Powell [Netzwerkformen 1990], S. 324 ff.Google Scholar
  86. 86.
    vgl. Axelrod [Evolution 1993]Google Scholar
  87. 87.
    vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 125Google Scholar
  88. 88.
    Der Autor beschreibt die wesentlichsten Vorteile des Netzwerkes in Anlehnung an Powell [Netzwerkformen 1990]: Nutzung der verteilten Intelligenz, Geschwindigkeitsvorteil gegenüber einem bürokratischen Überbau, Weiterentwicklung eigener Kernkompetenzen, Lernen und Innovationen, definierte Verantwortlichkeiten, Kombination von Kontext und Autonomie über Vertrauen ermöglicht eine Bündelung der Kräfte und Motivationen, vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 135Google Scholar
  89. 89.
    Quelle: Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 139Google Scholar
  90. 90.
    vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 129 ff.Google Scholar
  91. 91.
    Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 130Google Scholar
  92. 92.
    Die Entwicklung der japanischen Zaibatsu begann vor rund 250 Jahren, in einer fast völligen Abschottung durch die restliche Welt. Die spätere Öffnung des Landes gegenüber dem Westen legte durch die Veräußerung von Industrieunternehmen des Staates an Privatpersonen den Grundstock für diese Organisationsstruktur. Unter dem „Zaibatsu“ versteht man eine japanische Organisationsstruktur, an dessen Spitze eine reiche Eigentümerfamilie steht und eine Holding-Gesellschaft kontrolliert, welche wiederum abhängige Einheiten steuert. In Folge des 2. Weltkrieges werden die stark verflochtenen Strukturen der Zaibatsu zum Teil zerschlagen, durch japanische Führungseliten aber einer Reorganisation zugeführt und unter dem Gewand wirtschaftlicher Verbundgruppen, den Keiretsu, vorbereitet. Siehe dazu ausführlicher Sydow [Japan 1991], S. 243 ff.Google Scholar
  93. 93.
    Die modernen (Nachkriegs-) Strukturen eines „Keiretsus“ wiederspiegeln lose gekoppelte Netzwerkstrukturen von auf unterschiedlichen Märkten tätigen, rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Geschäftseinheiten, die auf vielfältige Form miteinander verbunden sind. Keiretsus bilden heute den Kern der bedeutendsten strategischen Netzwerke in Japan. In Keiretsus organisierte Unternehmen haben im Gegensatz zu den in Zaibatsus organisierten Unternehmen größere rechtliche Unabhängigkeit und Entscheidungsautonomie, stärkeren Kontakt auch zu Unternehmen außerhalb des Netzwerkes, intensiveren Wettbewerb innerhalb des Netzwerkes usw.. Siehe dazu Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 133, Wildemann [Kooperationsform 1997], S. 345, und im besonderen Sydow [Japan 1991], S. 243 ff.Google Scholar
  94. 94.
    vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 130 ff.Google Scholar
  95. 95.
    vgl. Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 140Google Scholar
  96. 96.
    Quelle: Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 140Google Scholar
  97. 97.
    Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 140Google Scholar
  98. 98.
    vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 46Google Scholar
  99. 99.
    vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 47Google Scholar
  100. 100.
    vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 78–80Google Scholar
  101. 101.
    Die beiden Autoren sind sich bewusst, dass eine empirische Untersuchung mit mehr als den untersuchten 15 Netzwerken auch in anderen Regionen unter Umständen mehr Varianten hervorbringen könnte.Google Scholar
  102. 102.
    vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 230Google Scholar
  103. 103.
    Quelle: Alter/ Hage [Working together 1993], S. 232Google Scholar
  104. 104.
    vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 231 ff.Google Scholar
  105. 105.
    vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 103Google Scholar
  106. 106.
    vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 235Google Scholar
  107. 107.
    vgl. Vier [Untemehmenstransformation 1996], S. 140Google Scholar
  108. 108.
    Beispielsweise Empfehlungen für private und öffentliche Unternehmen: wohlüberlegte Dezentralisation, grenzüberschreitende Rollen, gemeinsame Produktentwicklung, soziale und aufgabenbezogene Verflechtungen, grenzüberschreitende Teams, usw.. vgl. Alter/Hage [Working together 1993], S. 286 ff.Google Scholar
  109. 109.
    Weber [Fluide Organisation 1996], S. 114Google Scholar
  110. 110.
    vgl. dazu Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 36, Snow et al. [Organizations 1992], S. 5 f., Sydow [Managementprozesse 1993], S. 62 ff.,Google Scholar
  111. 111.
    Quelle: eigene DarstellungGoogle Scholar
  112. 112.
    vgl. dazu auch Blecker [Unternehmung 1999], S. 20 f.Google Scholar
  113. 113.
    Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 32Google Scholar
  114. 114.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 80 ff. sowie Marmel [Netzwerke 1996], S. 43Google Scholar
  115. 115.
    Jarillo [Strategische Netzwerke 1988], S. 32Google Scholar
  116. 116.
    Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 81Google Scholar
  117. 117.
    vgl. van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 162Google Scholar
  118. 118.
    vgl. Wildemann [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 426Google Scholar
  119. 119.
    Zur zusammenfassenden Darstellung der Argumentation der verschiedenen Sichtweisen siehe Krebs/Rock [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 325 ff. sowie Klein [Konfiguration 1995], S. 326 ff., Zundel [Management 1999], S. 25 ff., aber auch Ouchi [Clans 1980], S. 131 f., Ebers [Formation 1997], S. 22 f.Google Scholar
  120. 120.
    vgl. Williamson [Institutton 1990], S. 94Google Scholar
  121. 121.
    vgl. Mayntz [Verhandlungssysteme 1996], S. 477Google Scholar
  122. 122.
    Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 102Google Scholar
  123. 123.
    vgl. Sydow [Netzwerkorganisation 1995], S. 630 und für Kooperationen im allgemeinen auch Büchs [Kooperationen 1991], S. 14 ff.Google Scholar
  124. 124.
    vgl. Klein [Systeme 1996], S. 93Google Scholar
  125. 125.
    vgl. ausführlicher Semlinger [Effizienz 1993], S. 325Google Scholar
  126. 126.
    Hinterhuber/Stahl sprechen auch von einer Doppelkonstitution, da nach Meinung der Autoren Netzwerke das jeweilige Gegenprinzip von Markt und Hierarchie in sich gleichzeitig verankern. Die Autoren anerkennen durch den Doppelcharakter des Netzwerkes ein Ausbrechen aus der Gegenläufigkeit zwischen marktlichen und hierarchischen Vorteilen und schreiben dem Netzwerk ein Steigerungsverhältnis zu. Vgl. Hinterhuber/Stahl [Kernkompetenzen 1996], S. 93 ff., Siebert [Analyse 1991], S. 293 f., Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 101 ff. und Wildemann [Organisation 2000], S. 225Google Scholar
  127. 127.
    vgl. Powell [Netzwerkformen 1990], S. 300 ff., Semlinger [Effizienz 1993], S. 322 ff., Willke [Steuerungstheorie 1995], S. 139 f., Teubner [Kollektive Akteure 1992], S. 188 ff., Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 20 ff.Google Scholar
  128. 128.
    vgl. Ebers/Grandori [Networking 1997], S. 266Google Scholar
  129. 129.
    vgl. Mayntz [Verhandlungssysteme 1996], S. 477Google Scholar
  130. 130.
    Renz fügt diesen drei Thesen die „realistischen“ Position hinzu, die davon ausgeht, dass Märkte als Orte, wo Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen, unrealistisch sind, so dass in konsequenter Schlussfolgerung seiner hier nicht weiter dargestellten Argumentationen Märkte als sozioökonomische Institutionen zu sehen sind und damit Märkte Netzwerke existieren. Diese „Markets-as-Networks“ — Perspektive entspricht dem Schwedischen Forschungsansatz, der in der vorliegenden Arbeit bereits dargestellt wurde. Vgl. diesbezüglich ausführlicher Renz [Management 1997], S. 11 ff.Google Scholar
  131. 131.
    vgl. Thorelli [Networks 1986], S. 42 ff.Google Scholar
  132. 132.
    Thorelli [Networks 1986], S. 43Google Scholar
  133. 133.
    Snow et al. [Organizations 1992], S. 17 ff.Google Scholar
  134. 134.
    Snow/Thomas [Building Networks 1993], S. 217 ff.Google Scholar
  135. 135.
    vgl. ausführlicher Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 267–307Google Scholar
  136. 136.
    Simon zitiert nach Littmann /Jansen [Oszillodox 2000], S. 16 f.Google Scholar
  137. 137.
    vgl. Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 17Google Scholar
  138. 138.
    vgl. Porter [Wettbewerbstrategie 1995], S. 62 ff.Google Scholar
  139. 139.
    vgl. Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie], S. 191 ff., sowie Kaluza/Blecker [Produktionsnetzwerke 1999], S. 264,Google Scholar
  140. 140.
    Weitergedacht können Paradoxien damit konkret als „Promotoren für Systembewegungen“ verstanden werden, denn sie erfüllen verschiedene Funktionen für Organisationen, wie zum Beispiel der Alarmierungsfunktion bei der Dekonstruktion bisheriger Muster, der Funktion des wertvollen Zeitverlustes durch Reflexion der eigenen Unterscheidungs- und Selektionspraxis und der Korrekturfunktion durch die Erinnerbarkeit einseitiger Entscheidungshintergründe. Als letzte Funktion wird von Littmann/Jansen der Imitationsschutz angeführt, der eine wettbewerbsrelevante Differenzierung zu anderen Unternehmen ermöglicht. Vgl. Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 18 ff.Google Scholar
  141. 141.
    Quelle: eigene DarstellungGoogle Scholar
  142. 142.
    Reiß/Beck [Kooperation 1997], S. 9Google Scholar
  143. 143.
    Beck [Coopetition 1998], S. 271Google Scholar
  144. 144.
    Knez-Riedl [Individualität 2000], S. 129Google Scholar
  145. 145.
    vgl. dazu ausführlicher Krystek at al. [Paradoxien 1996], S. 19Google Scholar
  146. 146.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 84Google Scholar
  147. 147.
    vgl. dazu Evers [Führung 1998], S. 42 ff. und die dort angeführte umfangreiche Literatur zu solchen Merkmalskatalogen.Google Scholar
  148. 148.
    Siehe Evers [Führung 1998], S. 43, wobei grundsätzlich jede der Dimensionen hinsichtlich verschiedener Aspekte noch verfeinert betrachtet werden kann.Google Scholar
  149. 149.
    Quelle: in Anlehnung an Evers [Führung 1998], S. 43Google Scholar
  150. 150.
    vgl. Müller [Kooperation 1990], S. 371Google Scholar
  151. 151.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 81Google Scholar
  152. 152.
    vgl. Hippe [Interdependenzen 1997], S. 61Google Scholar
  153. 153.
    vgl. Heitger [Netzwerke 1997], S. 8Google Scholar
  154. 154.
    vgl. dazu auch Evers [Führung 1998], S. 213Google Scholar
  155. 155.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 80 f.Google Scholar
  156. 156.
    vgl. dazu Obring [Polyzentrische Strukturen 1992], S. 231 ff.Google Scholar
  157. 157.
    vgl. Schmidt [Organisationsrevolution 1993], S. 68Google Scholar
  158. 158.
    vgl. Wimmer [Zukunft 1999], S. 36Google Scholar
  159. 159.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 277Google Scholar
  160. 160.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 277 ff.Google Scholar
  161. 161.
    Quelle: Evers [Führung 1998], S. 279 in Anlehnung an Link [Planung 1985], S. 114 ff.Google Scholar
  162. 162.
    Eine differenzierte Betrachtung des Demokratiebegriffes ergibt unterschiedliche Möglichkeiten einer Handhabung. Siehe dazu ausführlicher die Demokratiebegriffe A, B oder C nach Kirsch [Unternehmensführung 1991], S. 159 f.Google Scholar
  163. 163.
    Eine demokratische Beschlußfassung kann im wesentlichen über das Jedermannsprinzip, das Mehrheitsprinzip und das Konkordanzprinzip herbeigeführt werden. Siehe dazu ausführlicher Evers [Führung 1998], S. 273 f. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  164. 164.
    Die obige Listung enthält die für die Führung strategische Kooperationsnetzwerke wesentlichen Aufgaben und Funktionen. Weiterführende Aufgaben und Funktionen sind zu finden beispielsweise bei Boucke/Deutsch [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 37 ff., Sydow/Windeler [Interorganisationsbeziehungen 1994], S. 4, Evers [Führung 1998], S. 324Google Scholar
  165. 165.
    vgl. Siebert [Analyse 1991], S. 294Google Scholar
  166. 166.
    vgl. Picot/Reichwald [Auflösung 1994], S. 551, Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 44, Bellmann [Produktionsnetzwerke 1996], S. 54Google Scholar
  167. 167.
    Statt dem „organizational slack“ ist im Netzwerk analog der Aufbau eines „cooperative slack“ erforderlich, welche zwar bei einer Netzwerkauflösung durch die fehlende individuelle Flexibilität Probleme bereiten kann, bei einem aktiven Netzwerk jedoch das Entstehen wechselseitiger Abhängigkeiten fördert und die damit die Stabilität des Netzwerkes erhöht. Vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 136 sowie Kaluza/Blecker [Produktionsnetzwerke 1999], S. 272 f.Google Scholar
  168. 168.
    vgl. zu den Vorteilen eines bewusst belassenen „organizational slack“ Staehle [Kopplung 1991], S. 319 ff.Google Scholar
  169. 169.
    In Anlehnung an Hop/Post ist die Poolung eine wenig formalisierte, aber mit hoher Management-und Ressourcenzentralität ausgestattete Form interorganisationaler Koordinationsformen. Diametral steht dazu die projektbasierte Koordinationsform. Vgl. ausführlicher Hop/Post [Typology 1995], S. 17 f.Google Scholar
  170. 170.
    vgl. Klein [Konfiguration 1995], S. 348Google Scholar
  171. 171.
    vgl. Beck [Coopetition 1998], S. 271Google Scholar
  172. 172.
    vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 168 sowie Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 233Google Scholar
  173. 173.
    vgl. Bleicher [Managementpotentiale 1997], S. 450 ff.Google Scholar
  174. 174.
    vgl. Bleicher [Managementpotentiale 1997], S. 451, Wildemann [Wissensmanagement 1998], S. 405 ff., Müller-Stewens/Osterloh [Kooperationsinvestitionen 1996], S. 18 ff., Prange [Lernen 1996], S. 168 ff., Prange et al. [Interorganisationales Lernen 1996], S. 164 f., Thom/Wenger [Kernkompetenz 1996] S. 63 ff., Sydow/van Well [Netzwerkorganisation 1996], S. 192 ff. sowie Holmqvist [Knowledge 1999], S. 426 ff., Wirtz [Wissensmanagement 2000], S. 102 ff.Google Scholar
  175. 175.
    vgl. dazu Evers [Führung 1998], S. 44 und den dortigen Verweis auf den Ressourcen-Dependence-Ansatz.Google Scholar
  176. 176.
    vgl. dazu Reiß [Herausforderung 1998], S. 27Google Scholar
  177. 177.
    vgl. Hess [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 225, Evers [Führung 1998], S. 44. Praktische Erfahrungen weisen jedoch darauf hin, dass die interorganisationale Zusammenarbeit insbesondere dann erfolgreich ist, wenn die Zahl der Kooperationsmitglied nicht allzu hoch ist. Dabei stellt die Anzahl 10 bis 12 teilnehmenden Unternehmen bereits eine Obergrenze dar. Vgl. Müller [Kooperation 1990], S. 369Google Scholar
  178. 178.
    Einfache Netzwerke liegen vor, wenn die Teilnehmerzahl gering ist oder die Akteure überwiegend dyadische Beziehungen pflegen. Komplexe Netzwerke zeichnen sich durch eine größere Anzahl beteiligter Mitglieder aus, was die Komplexität durch die höhere Anzahl potentieller Beziehungen steigen lässt. Die Komplexität wird auch dadurch erhöht, dass aufgrund der Größe nicht mehr alle Akteure gleichermaßen in Entscheidungen einbezogen werden können. Vgl. dazu Kutschker [Kooperation 1994], S. 128 ff.Google Scholar
  179. 179.
    vgl. auch Reiß [Herausforderung 1998], S. 27Google Scholar
  180. 180.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 46Google Scholar
  181. 181.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 46 und die dort angeführten BeispieleGoogle Scholar
  182. 182.
    vgl. ausführlicher Müller [Kooperation 1990], S. 370Google Scholar
  183. 183.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 46 f.Google Scholar
  184. 184.
    Horizontale Netzwerke entstehen durch Partner der gleichen Wertschöpfungsstufe, vertikale Unternehmensnetzwerke umfassen Kunden und Lieferanten entlang einer Wertschöpfungskette über verschiedene Wertschöpfungsstufen. Horizontale und vertikale Netzwerke bestehen aus Unternehmen der gleichen Branche. Laterale oder konglomerate Netzwerke hingegen bestehen aus Unternehmen verschiedener Branchen. Vgl. dazu ausführlicher und mit umfangreichen Beispielen ausgestatten Wildemann [Produktionsnetzwerke 1996], S. 20 f., Wildemann [Kooperationsform 1997], S. 347 ff. und Wildemann [Zulieferer 1998], S. 94 ff., Rau [Organisations-Netzwerke 1993], S. 80 ff.Google Scholar
  185. 185.
    vgl. dazu auch die Forschungsergebnisse von Rotering [Kooperationen 1990], S. 165Google Scholar
  186. 186.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 48Google Scholar
  187. 187.
    Zu den Eigenschaften und Besonderheiten, welche insbesondere Klein- und Mittelbetriebe kennzeichnen, siehe dazu ausführlich Evers [Führung 1998], S. 8–18. Darüber hinaus differenziert Reiß zwischen den faktischen, klassischen Klein- und Mittelbetrieben wie Familienunternehmen, Handwerksbetrieben, Freiberuflern und Existenzgründern usw. und den neuen Mittelständlern, deren Ursprung nicht in der Arbeitslosigkeit oder dem Bildungssystem liegen, sondern überwiegend in einem sich auflösendem Großunternehmen wie zum Beispiel Intrapreneure, Center-Leiter, Teilzeitbeschäftigte usw.. Siehe ausführlicher bei Reiß [Herausforderung 1998], S. 29 ff.Google Scholar
  188. 188.
    vgl. Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 169Google Scholar
  189. 189.
    Lang zitiert nach Beck [Netzwerkkooperation 1998], S. 275 f.Google Scholar
  190. 190.
    vgl. Schiller [Unternehmensnetzwerke 1998], S. 83Google Scholar
  191. 191.
    vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 82Google Scholar
  192. 192.
    vgl. Mayntz [Verhandlungssysteme 1996], S. 491Google Scholar
  193. 193.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 90Google Scholar
  194. 194.
    vgl. Boettcher [Kooperation 1974] übernommen aus Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 90Google Scholar
  195. 195.
    vgl. dazu ausführlicher Wurche [Kooperation 1994], S. 37Google Scholar
  196. 196.
    vgl. Schiller [Unternehmensnetzwerke 1998], S. 81, der 1996 eine empirische Studie über Unternehmensnetzwerke bei kleinen und mittleren Unternehmen durchführte. Ergebnis ist, dass Unternehmensnetzwerke als eine erfolgsversprechende Unternehmensstrategie für Klein- und Mittelbetriebe gesehen werden, um größenbedingte Nachteile abzugleichen, ohne dass die Unternehmer die geschätzte rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit verlieren.Google Scholar
  197. 197.
    vgl. Sauer/Döhl [Kontrolle 1994], S. 263 ff.Google Scholar
  198. 198.
    vgl. Weber [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 293Google Scholar
  199. 199.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 90 ff., Powell [Netzwerkformen 1990], S. 303, Thorelli [Networks 1986], S. 41Google Scholar
  200. 200.
    vgl. Hippe [Betrachtimgsebenen 1996], S. 33Google Scholar
  201. 201.
    vgl. Semlinger [Effizienz 1993], 333, sowie Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 95Google Scholar
  202. 202.
    Teubner [Kollektive Akteure 1992], S. 195Google Scholar
  203. 203.
    vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 34Google Scholar
  204. 204.
    vgl. auch Männl [Netzwerke 1996], S. 32 f.Google Scholar
  205. 205.
    vgl. Pennings [Interdependent organizations 1981], S. 434Google Scholar
  206. 206.
    vgl. Richter [Selbstorganisation 1995], S. 58 ff.Google Scholar
  207. 207.
    vgl. Kaluza/Blecker [Entsorgungsnetzwerke 1996], S. 393Google Scholar
  208. 208.
    vgl. Wurche [Kooperation 1994], S. 141Google Scholar
  209. 209.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 49Google Scholar
  210. 210.
    vgl. Winkler [Koordination 1999], S. 32Google Scholar
  211. 211.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 84Google Scholar
  212. 212.
    vgl. Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 156. Die interne Stabilität eines Netzwerkes wird durch die Bewertung der relativen Ergebnisverteilung des Netzwerkes durch den unzufriedensten Partner widergespiegelt. Die externe Stabilität zielt auf die Maximierung des Gesamtnutzens hin, wobei jene Verteilung gewählt wird, welche die Summe der subjektiv bewerteten individuellen Anteile am Netzwerk maximiert.Google Scholar
  213. 213.
    vgl. Park [Network control 1996], S. 796Google Scholar
  214. 214.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 96Google Scholar
  215. 215.
    vgl. Loose/Sydow [Netzwerkbeziehungen 1994], S. 163, Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 187 und S. 156 und Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 84, aber auch Kaluza/Blecker [Stabilität 1998], S. 30, die strukturierter zwischen externen und internen sowie organisatorischen und vertraglichen Bedingungen für die Stabilitätsförderung unterscheiden.Google Scholar
  216. 216.
    vgl. Winkler [Koordination 1999], S. 35Google Scholar
  217. 217.
    vgl. Ortmann/Sydow [Grenzmanagement 1999], S. 207 f.Google Scholar
  218. 218.
    vgl. Siebert [Analyse 1991], S. 297Google Scholar
  219. 219.
    Thorelli [Networks 1986], S. 39 ff.Google Scholar
  220. 220.
    vgl. Buse [Wandelbarkeit 1997], S. 136Google Scholar
  221. 221.
    vgl. Sydow/Windeler [Interorganisationsbeziehungen 1994], S. 3Google Scholar
  222. 222.
    in Anlehnung an Wildemann [Produktionsnetzwerke 1996], S. 30 ff.Google Scholar
  223. 223.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 87, Evers [Führung 1998], S. 49Google Scholar
  224. 224.
    vgl. Konradt [Partner 1999], S. 106Google Scholar
  225. 225.
    vgl. Hippe [Betrachtungsebenen 1996], S. 28Google Scholar
  226. 226.
    vgl. dazu auch Kap. 2.4Google Scholar
  227. 227.
    vgl. Beck [Coopetition 1998], S. 271 ff.Google Scholar
  228. 228.
    Diese Erkenntnis ist aus der soziologischen Gruppenforschung bekannt.Google Scholar
  229. 229.
    vgl. Gomes-Casseres [Allianzen 1994], S. 72 f.Google Scholar
  230. 230.
    vgl. Reiß [Mythos 1998], S. 226Google Scholar
  231. 231.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 84Google Scholar
  232. 232.
    vgl. den ausführlichen Überblick bei Orton/Weick [Systems 1990], S. 203 ff. und 207 ff.Google Scholar
  233. 233.
    vgl. Granovetter [Weak Ties 1982], S. 107 ff. und 130, sowie Staehle [Kopplung 1991], S. 330Google Scholar
  234. 234.
    vgl. Staehle [Kopplung 1991], S. 316 f. und 331 f., Orton/Weik [Systems 1990], S. 213 f.Google Scholar
  235. 235.
    vgl. Orton/Weick [Systems 1990], S. 217 sowie die angeführte graphische DarstellungGoogle Scholar
  236. 236.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 86, Orton/Weik [Systems 1990], S. 214Google Scholar
  237. 237.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 124 ff. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  238. 238.
    vgl. Renz [Management 1997], S. 24Google Scholar
  239. 239.
    vgl. Hippe [Interdependenzen 1997], S. 66, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 46 ff., der aus konsequent systemtheoretischer Sichtweise davon ausgeht, dass eine externe Sichtweise stets nur statisch-strukturelle Merkmale erfassen kann, während dynamisch-prozessuale Vorgänge einem außenstehenden Betrachter verborgen bleiben. Die externe Sichtweise ist daher mehr als Basis zur Deskription als zur Explikation geeignet. Dieser Weiterentwicklung des Ansatzes von Hippe soll in dieser Arbeit auch gefolgt werden.Google Scholar
  240. 240.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 47Google Scholar
  241. 241.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 48 ff.Google Scholar
  242. 242.
    Damit wird der Ansicht Mildenbergers gefolgt, demzufolge die interne Makrosicht als übergeordnete, ganzheitliche und kollektive Perspektive losgelöst von jeweils wechselnden fokalen Unternehmen konzipiert ist. Vgl. dazu ausführlicher Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 49Google Scholar
  243. 243.
    Quelle: Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 46 und in Anlehnung an Hippe [Interdependenzen 1997], S. 68Google Scholar
  244. 244.
    vgl. Perich [Unternehmensdynamik 1993], S. 128 f. Dabei trägt die Betrachtung von interorganisationaler Netzwerke als Mehrebenenphänomen der systemtheoretischen Sichtweise Rechnung. Vgl. dazu auch Reiß [Koordinatoren 2000], S. 220, der die „Doppelbödigkeit“ von Netzwerkorganisationen hervorhebt.Google Scholar
  245. 245.
    Siehe dazu das Kapitel 4 dieser Arbeit.Google Scholar
  246. 246.
    vgl. Schuh et al. [Produktionsnetzwerk 2000], S. 67Google Scholar
  247. 247.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 33Google Scholar
  248. 248.
    vgl. Reiß [Koordinatoren 2000], S. 220 f.Google Scholar
  249. 249.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 50 ff. in Anlehnung an Weber [Fluide Organisation 1996], S.140Google Scholar
  250. 250.
    vgl. Eversheim et al. [Gestaltung 2000], S. 40 f.Google Scholar
  251. 251.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  252. 252.
    Die netzwerkinternen Versorgungspools unterstützen die interne wechselseitige Versorgung der Akteure und bezwecken eine optimierte kollektive Versorgung des gesamten Netzwerkes. Das Spektrum der Versorgungsfunktion ist sehr breit und bezieht sich auf sämtliche erforderlichen Ressourcen. Die Aufgabe der Beziehungspools ist es, die netzwerkinternen Spielregeln, Verhaltenskodizes und die Beziehungspotentiale aufzubauen. Vgl dazu ausführlicher Reiß [Koordinatoren 2000], S. 220 f.Google Scholar
  253. 253.
    vgl. Reiß [Koordinatoren 2000], S. 220, Blecker [Unternehmung 1999], S. 32, Schuh et al. [Produktionsnetzwerk 2000], S. 67 f., Weber [Fluide Organisation 1996], S. 139Google Scholar
  254. 254.
    Heitger [Netzwerke 1997], S. 7Google Scholar
  255. 255.
    vgl. Weber [Fluide Organisation 1996], S. 138Google Scholar
  256. 256.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 53Google Scholar
  257. 257.
    vgl. Reiß [Koordinatoren 2000], S. 221Google Scholar
  258. 258.
    vgl. Reiß [Koordinatoren 2000], S. 221Google Scholar
  259. 259.
    vgl. Schuh et al. [Produktionsnetzwerk 2000], S. 68Google Scholar
  260. 260.
    vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 40 ff., welcher die Ebenen auf der Basis eines offenen Systemansatzes und einer darüber hinausreichender „OSTO-Brille“ als Systemdimensionen bezeichnet.Google Scholar
  261. 261.
    vgl. Renz [Management 1997], S. 42 f.Google Scholar
  262. 262.
    vgl. Rieckmann [Führen 1997], S. 47 ff. sowie Rieckmann/Weissengruber [Managing 1990], S. 45Google Scholar
  263. 263.
    vgl. auch Chisholm [Developing 1998], S. 209Google Scholar
  264. 264.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  265. 265.
    Eine Gegenüberstellung von Projekten und Netzwerken von Boos/Doujak ergibt eine eher mechanistische Beschreibung von Projekten, währenddessen temporäre Netzwerke als organische Sozialsysteme beschrieben werden. Dabei lösen sie sich jedoch von der Gegenüberstellung und verdeutlichen Netzwerke als Weiterentwicklung des Projektmanagements, vgl. Boos/Doujak [Projekte 1998], S. 136 ff., Boos/Furch [Zentralismus 1998], S. 207Google Scholar
  266. 266.
    vgl. dazu auch Sydow/Windeler [Projektnetzwerke 1999], S. 217 ff.Google Scholar
  267. 267.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  268. 268.
    vgl. Heitger [Netzwerke 1997], S. 7Google Scholar
  269. 269.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  270. 270.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  271. 271.
    vgl. Klimecki et al. [Systementwicklung 1991], S. 117Google Scholar
  272. 272.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  273. 273.
    Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rieckmann/Liebhart [Netzwerk-Management 1999], S.96Google Scholar
  274. 274.
    Quelle: Eigene DarstellungGoogle Scholar
  275. 275.
    vgl. dazu Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 9 f., Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 97, Evers [Führung 1998], S. 109Google Scholar
  276. 276.
    vgl. dazu Evers [Führung 1998], S. 109Google Scholar
  277. 277.
    vgl. Krebs/Rock [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 323Google Scholar
  278. 278.
    Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 125Google Scholar
  279. 279.
    vgl. etwa Krebs/Rock [Unternehmensnetzwerke 1994], S. 337, Salancik [Wanted 1995], S. 348 f., Bellmann /Hippe [Netzwerkansätze 1996], S. 14, Staber [Steuerung 2000], S. 59Google Scholar
  280. 280.
    siehe dazu die Arbeit von Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 129 – 235, Evers [Führung 1998], S. 113–144Google Scholar
  281. 281.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 253Google Scholar
  282. 282.
    vgl. dazu ausführlicher Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 8 ff., Evers [Führung 1998], S. 110Google Scholar
  283. 283.
    Die Auswertung von rund 160 Artikeln bezogen auf interorganisationale Netzwerke über einen 16-jährigen Zeitraum in vier führenden, wissenschaftlichen Journalen der USA ergab, dass die theoretischen Erklärungskonstrukte dieser Artikel überwiegend strategischer und ökonomischer Natur waren. Wird dabei die Verbindungsfähigkeit der Theorien berücksichtigt, dann nehmen der Transaktionskostenansatz und der ressourcenbasierte Ansatz Rang 2 und 3 ein. Vgl. Oliver/Ebers [Relationships 1998], S. 562. Die System- und die Strukturationstheorie sind „neuere “, im Sinne von in aktueller Diskussion stehende Theorien zur Erklärung der interorganisationalen Netzwerkphänomene. Deshalb bilden sie die Ergänzung zu den beiden „älteren“ Theorien.Google Scholar
  284. 284.
    vgl. Coase [Firms 1937], S. 388 ff., Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 128Google Scholar
  285. 285.
    vgl. Balling [Kooperation 1997], S. 56, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 52Google Scholar
  286. 286.
    Seit einigen Jahren werden Anstrengungen unternommen, den Transaktionskostenansatz, die Property-Rights-Theorie und die Agenturtheorie sowie die Organisationstheorie und auch die Rechtswissenschaft unter der „Neuen Institutionenökonomie“ zu vereinen und damit eine Interdisziplinarität zu ermöglichen vgl. dazu ausführlich Wieland [Organisationsökonomik 1997], S. 35 ff.Google Scholar
  287. 287.
    vgl. Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 208 f.Google Scholar
  288. 288.
    Williams zitiert in Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 130.Google Scholar
  289. 289.
    Dabei werden gewöhnliche und bedingte Zukunftsverträge sowie sequentielle Spot-Verträge und auch Arbeitsverträge als mögliche Vertragstypen definiert. Vgl. ausführlicher Pirker [Unternehmung 1997], S. 71 und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  290. 290.
    Williamson unterscheidet darüber hinaus noch ex-ante Transaktionskosten (Kosten, die bis zur Transaktion entstehen: Entwurfskosten, Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten, Kosten der Absicherung) und ex-post Transaktionskosten (Transaktionskosten, die nach der Transaktion entstehen: Kosten der Einhaltung der Vereinbarungen, der Durchsetzung, Konfliktlösung und Anpassung bzw. Nachverhandlungen bei ex-post Korrekturen). Vgl. Williamson [Institution 1990], S. 22 ff.Google Scholar
  291. 291.
    vgl. dazu Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 130, Balling [Kooperation 1997], S. 56, Staber [Steuerung 2000], S. 60Google Scholar
  292. 292.
    vgl. Windsperger [Netzwerkentstehung 1995], S. 191Google Scholar
  293. 293.
    vgl. Williamson [Institution 1990], S. 1Google Scholar
  294. 294.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 131 sowie für weitere Definitions- und Abgrenzungsversuche Rotering [Kooperation 1993], S.98 ff.Google Scholar
  295. 295.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 130Google Scholar
  296. 296.
    vgl. Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 209Google Scholar
  297. 297.
    vgl. Rotering [Kooperation 1993], S. 125 ff.Google Scholar
  298. 298.
    Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rotering [Kooperation 1993], S. 107, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 54Google Scholar
  299. 299.
    vgl. dazu ausführlicher Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 119 ff., Rotering [Kooperation 1993], S. 111, Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 132 f., Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 211 ff. jeweils unter Bezugnahme von Williamson [Institution 1990], S. 23 und [Capitalism 1985], S. 52 ff.. Nach Dietl beeinflussen darüber hinaus auch die Transaktionskostenatmosphäre, welche die sozio-kulturellen, technologischen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Austauschbeziehung umfasst, sowie die Informationsverkeilung insbesondere bei asymmetrisch verteilter Macht, die Höhe der Transaktionskosten. Vgl. Dietl [Institution 1993], S. 97Google Scholar
  300. 300.
    vgl. Rotering [Kooperation 1993], S. 107Google Scholar
  301. 301.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 131, Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 118 f. Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 210Google Scholar
  302. 302.
    vgl. Staber [Steuerung 2000], S. 60, wobei soziale Kontrollmechanismen aus der transaktionskostentheoretischen Perspektive keinen Ersatz für formal-rationale Mechanismen darstellen.Google Scholar
  303. 303.
    siehe dazu Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 210Google Scholar
  304. 304.
    Sydow geht detailliert auf die Internalisierung und Externalisierung sowie dessen vielfältigen Synonyme ein, widmet sich jedoch nahezu ausschließlich der Externalisierung als Entstehungshintergrund strategischer Netzwerke. Da dem Untersuchungsobjekt dieser Arbeit jedoch eine Internalisierung zugrunde liegt, soll die Diskussion hier nicht weiter vertieft werden. Dazu ausführlicher Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 105 ff.Google Scholar
  305. 305.
    vgl. ausführlicher Balling [Kooperationen 1997], S. 62, wenngleich hier anzumerken ist, der generelle Gültigkeitsanspruch der Opportunismusthese durch zwei in der Literatur vertretene Ansätze stark bezweifelt wird. Ouchi erweitert das Hierarchie-Markt-Denken um die institutionelle Organisationsform des Clans, der sich der Koordinationsinstrumente einer gemeinsamen Kultur bedient. Vgl. Ouchi [Clans 1980], S. 135 ff., Jarillo überwindet die isolierte Betrachtung des Effizienzkriteriums Transaktionskosten durch die Einbeziehung auch der Produktionskosten. In Fortführung von Ouchis Gedanken verweist Jarillo auf den Aufbau von Vertrauen, um die Transaktionskosten nachhaltig zu reduzieren. Vgl. Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], S. 31–41. Dazu ausführlicher siehe Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 58–60Google Scholar
  306. 306.
    vgl. stellvertretend Thorelli [Networks 1986], Jarillo [Strategische Netzwerke 1993], Meyer [Organisation 1995]. Eine breite Literaturübersicht bietet Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 129–168 und empirische Ergebnisse in Hinblick auf die theoretischen Erklärungskonzepte liefern Oliver/Ebers [Relationships 1998], S.555 ff.Google Scholar
  307. 307.
    vgl. Balling [Kooperationen 1997], S. 62 und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  308. 308.
    vgl. Bresser [Geleitwort 1992], S. V und Sydow ergänzt, dass sich die Vernachlässigung des Einflusses sozial-struktureller Kontexte nicht nur auf den Transaktionskostentheoretischen Ansatz beschränkt, sondern für viele ökonomische Theorien charakteristisch ist. Vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 152 ff.Google Scholar
  309. 309.
    siehe ausführlich Kieser [Organisationstheorien 1995], S. 227 ff. und Ortmann et al. [Gesellschaft 1997], S. 25 ff. sowie Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 145 ff., Semlinger [Effizienz 1993], S. 325, Balling [Kooperationen 1997], S. 62, Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 121, Ebers/Gotsch [Theorien 1995], S. 225 ff., Pirker [Unternehmung 1997], S. 67 ff., Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 61 ff. und auch Blecker [Unternehmung 1999], S. 280 f. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  310. 310.
    vgl. Williamson [Organisationstheorie 1996], S. 169 ff. und 195 ff. sowie die Erweiterung der Transaktionskostenökonomie als Schlußfolgerung S. 206 f.Google Scholar
  311. 311.
    Bresser [Geleitwort 1992], S. VGoogle Scholar
  312. 312.
    vgl. Hess [Unternehmensnetzwerke 1999], S. 229Google Scholar
  313. 313.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 65, Blecker [Unternehmung 1999], S. 193Google Scholar
  314. 314.
    vgl. dazu Bamberger/Wrona [Ressourcenansatz 1996], S. 386 f., Blecker [Unternehmung 1999], S. 193 ff. und die dort zitierte LiteraturGoogle Scholar
  315. 315.
    vgl. Kronen [Untemehmenskooperation 1994], S. 101 ff., welche sich mit der Ressource Wissen und seiner Bedeutung für Kooperationen auseinandersetzt. Mit dieser Auseinandersetzung wird die Brücke zum Thema Wissensmanagement geschlagen, welches aufgrund der Popularität des Ansatzes und dem Aspekt des Wissens als Ressource einen breiten, interdisziplinären Forschungszweig wiederbelebt und mit neuen Erkenntnissen angereichert hat. Wissen ist allein schon deswegen eine interessante Ressource, da sie die einzige Ressource ist, welche sich bei Gebrauch vermehrt.Google Scholar
  316. 316.
    Pfeffer/Salancik [Design 1987], S. 146 zitiert nach Morath [Netzwerke 1996], S. 25Google Scholar
  317. 317.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 191Google Scholar
  318. 318.
    vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 163 f., Rasche [Kernkompetenzen 1993], S. 425Google Scholar
  319. 319.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 63Google Scholar
  320. 320.
    Die wissenschaftliche Diskussion um das strategische Management wird seit einigen Jahren von der Auseinandersetzung zwischen zwei diametralen Forschungsparadigmen geprägt. Das strategische Pradigma wurde lange Zeit von der von Porter popularisierten, sogenannten „market-based-view“ bestimmt, deren primäre Orientierung auf den Markt ausgerichtet ist. Die betriebswirtschaftliche Führungsphilosophie des Strategischen Managements setzt sich im wesentlichen aus dem Konzept der Wettbewerbsstrategien von Porter zusammen, wozu die Branchenstrukturanalyse, die Wertkette und die generischen Wettbewerbsstrategien zählen. Vgl. wesentlich ausführlicher und den Ansatz auch in Bezug auf notwendige Erweiterungen für das Thema Netzwerke aufarbeitend Blecker [Unternehmung 1999], S. 71–83Google Scholar
  321. 321.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 191Google Scholar
  322. 322.
    In Anlehnung an Rasche wird der Begriff ressourcenorientierter Ansatz als Sammelbezeichnung für alle Theoriekonstrukte verwendet, welche den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens über die Existenz einzigartiger Ressourcen zu erklären versuchen. Vgl. Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 4Google Scholar
  323. 323.
    vgl. Selznik [Leadership 1957] und Penrose [Theory 1959], Wernerfeit [Firm 1984] sowie Barney [Resources 1991]Google Scholar
  324. 324.
    vgl. Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 70 ff., Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 164, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 66 Blecker [Unternehmung 1999], S. 194 f. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  325. 325.
    Für die begrenzte Imitierbarkeit und die unvollständige Substituierung kommen verschiedene Barrieren in Betracht, wie zum Beispiel die Historizität einer Ressource, die kausale Ambiguität, die Komplexität einer Ressource und auch Spezifizierung der Ressource. Vgl. dazu Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 164 f. und ausführlicher auch Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 70 ff., der noch um die unternehmensindividuelle Vergangenheitsentwicklung, der Interdepehdenz der Ressourcen und um Effekte der Ressourcenakkumulation erweitert.Google Scholar
  326. 326.
    Quelle: in Anlehnung an Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 66Google Scholar
  327. 327.
    Darüber hinaus reichende Merkmale wie die temporäre Nutzung von Ressourcen, unvollständige Verfügungsrechte, reziproke Beziehungen, Erweiterung der Aneignungsfähigkeit zugunsten des Nutzers sowie Ausschluß und interorganisationale Aneignungsfähigkeit als neue Herausforderungen ergänzen die Ausführungen, vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 196–204Google Scholar
  328. 328.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 204Google Scholar
  329. 329.
    vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 165, Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 75 f., Bleicher [Managementpotentiale 1997], S. 436Google Scholar
  330. 330.
    vgl. diesbezüglich auch Bamberger/Wrona [Ressourcenansatz 1996], S. 390Google Scholar
  331. 331.
    vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 165Google Scholar
  332. 332.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 213 und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  333. 333.
    vgl. Morath [Netzwerke 1996], S. 26Google Scholar
  334. 334.
    vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 165Google Scholar
  335. 335.
    vgl. Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 92 sowie Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 68 und die dort angeführten Vertreter älterer und jüngerer Forschungsbestrebungen.Google Scholar
  336. 336.
    Vgl. Hinterhuber/Stahl [Kernkompetenzen 1996], S. 96, Hinterhuber et al. [Kemkompetenzen 1996], S. 73 f.Google Scholar
  337. 337.
    vgl. Prahalad/Hamel [Core competence 1990], S. 79 ff.Google Scholar
  338. 338.
    Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 69. Zur kritischen Anmerkung zum „ultimativen Wettbewerbs vorteil“ siehe Raub [Wettbewerbsvorteil 1998], S. 292 f.Google Scholar
  339. 339.
    vgl. Duschek [Netzwerkressourcen 1998], S. 232Google Scholar
  340. 340.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 70 ff. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  341. 341.
    vgl. Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 283Google Scholar
  342. 342.
    vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 168 f.Google Scholar
  343. 343.
    Rasche [Kernkompetenzen 1994], S. 233 ff.Google Scholar
  344. 344.
    vgl. Mildenberger [Selbstorgarüsation 1998], S. 72 f.Google Scholar
  345. 345.
    vgl. Hinterhuber/Stahl [Kernkompetenzen 1996], S. 101Google Scholar
  346. 346.
    vgl. Bellmann/Hippe [Konfiguration 1996], S. 70 f.Google Scholar
  347. 347.
    vgl. Van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 174Google Scholar
  348. 348.
    vgl. Rasche/Wolfrum [Unternehmensführung 1994], S. 512 f.Google Scholar
  349. 349.
    vgl. Duschek [Netzwerkressourcen 1998], S.232Google Scholar
  350. 350.
    Die notwendige Öffnung der Kernkompetenzen birgt für die Akteure die Gefahr des Verlustes ihrer Kernkompetenzen. Rößl spricht in diesem Zusammenhang von Selbstauslieferung. Vgl. Rößl [Austauschbeziehungen 1994], S. 205Google Scholar
  351. 351.
    Evers [Führung 1998], S. 128Google Scholar
  352. 352.
    vgl. Wimmer [Zukunft 1999], S. 33Google Scholar
  353. 353.
    Zu weiteren Kritikpunkten in Bezug auf ressourcenorientierte Ansätze siehe Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 75 ff.Google Scholar
  354. 354.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 77 Google Scholar
  355. 355.
    vgl. Duschek [Netzwerkressourcen 1998], S. 235Google Scholar
  356. 356.
    vgl. Pfohl/Buse [Beziehungsfähigkeiten 1999], S. 271Google Scholar
  357. 357.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 77 f.Google Scholar
  358. 358.
    vgl. Beer [Enterprise 1979], Malik [Management 1993], Probst [Selbstorganisation 1987]Google Scholar
  359. 359.
    So werden nach Willke aus soziologischer Sichtweise im wesentlichen vier Hauptströmungen gesehen: (1) strukturell-funktionale Systemtheorie: Frage nach strukturerhaltenen Funktionen, (2) system-funktionaler Ansatz: strukturelle Anpassungsleistungen sozialer Systeme unter bestimmten Umweltbedingungen, um die Systemfunktionen erhalten zu können, (3) funktional-struktureller Ansatz: Grundproblem ist die Komplexitätsbewältigung, welche auf der Erkenntnis der Systemtheorie als System-Umwelt-Theorie basiert, wobei in der Auseinandersetzung des Systems mit der Umwelt erst funktionale Prozesse und Strukturen erkennbar werden. (4) funktional-genetischer Ansatz: Dieser bringt das Problem Zeit und evolutionäre Genese sozialer Systeme ein und (5) die Theorie selbstreferentieller Systeme: Diese kommt zur Erkenntnis, dass soziale Systeme eine operationale Geschlossenheit bei einer gleichzeitigen energetischen Offenheit besitzen und sich kontinuierlich in einem operativ geschlossenen Prozess mit Hilfe ihrer eigenen Elemente selbst reproduzieren (Selbstreferenz). Vgl. ausführlicher Willke [Systemtheorie 1996], S. 5 ff. sowie die dort zitierte Literatur sowie Probst [Selbstorganisation 1987], S. 53 ff.. Einen naturwissenschaftlichen Überblick über die Entwicklung der Systemtheorie bietet Fritjof Capra [Lebensnetz 1996], S. 51 ff.Google Scholar
  360. 360.
    vgl. Maturana/Varela [Erkenntnis 1984]Google Scholar
  361. 361.
    vgl. vor allem Luhmarm [Soziale Systeme 1984], [Wirtschaft 1988], [Vertrauen 1989], [Wissenschaft 1990]Google Scholar
  362. 362.
    vgl. vor allem Willke [Systemtheorie 1996], [Steuerungstheorie 1995], [Interventionstheorie 1994]Google Scholar
  363. 363.
    Kontingenztheoretische Ansätze bringen diese Sichtweise deutlich zum Ausdruck, indem die Effizienz von Systemen durch einen „fit“ zwischen Organisationsstrukturen und bestimmten Umweltfaktoren determiniert wird. Vgl. stellvertretend Kieser/Kubicek [Organisation 1992] sowie Staehle [Management 1990]Google Scholar
  364. 364.
    vgl. Bellmann/Hippe [Netzwerkansätze 1996], S. 138Google Scholar
  365. 365.
    vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 53Google Scholar
  366. 366.
    vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 53Google Scholar
  367. 367.
    vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 113Google Scholar
  368. 368.
    vgl. Kasper [Selbstorganisierende Prozesse 1991], S. 5f.Google Scholar
  369. 369.
    vgl. Kasper [Selbstorganisierende Prozesse 1991], S. 17Google Scholar
  370. 370.
    vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 54Google Scholar
  371. 371.
    vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 102. So versteht Probst unter Komplexität ein „Produkt aus Kompliziertheit und Dynamik“, vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 77, was eine unvollständige Beschreibbarkeit und eine noch geringere Voraussagbarkeit der Entwicklung dieser Komplexität zur Folge hat. Willke versteht unter Komplexität den Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit eines Entscheidungsfeldes. Vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 22, Luhmann definiert Komplexität als eine zusammenhängende Menge von Elementen, wenn aufgrund immanenter Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem anderen Element verknüpft sein kann. Vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 46Google Scholar
  372. 372.
    Kontingenz im Sinne von prinzipiell gegebenen Freiheitsgraden, bezieht sich auf die dem System in einer bestimmten Situation zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen und ist damit ausschließlich eine Eigenschaft des Systems selbst. Die eigene Kontingenz erfährt ein soziales System als Freiheitsgrade und Alternativspielraum, die Kontingenz anderer sozialer System jedoch werden als ein Problem mangelnder Erwartungssicherheit gesehen. Vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 29Google Scholar
  373. 373.
    vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 47; Baecker [Komplexität 1998], S. 26Google Scholar
  374. 374.
    vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 22; Baecker [Komplexität 1998], S. 24; Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 46Google Scholar
  375. 375.
    vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 40 ff.Google Scholar
  376. 376.
    vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 96Google Scholar
  377. 377.
    vgl. Klimecki et al. [Systementwicklung 1991], S. 135Google Scholar
  378. 378.
    vgl. Klimecki et al. [Systementwicklung 1991], S. 114Google Scholar
  379. 379.
    vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 110Google Scholar
  380. 380.
    vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 85; Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 111Google Scholar
  381. 381.
    vgl. Probst/Scheuss [Selbstorganisation 1984], S. 480 sowie von Hayek [Spontaneous order 1991], S. 293 ff.Google Scholar
  382. 382.
    vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 87; Probst [Manager 1989], S. 7f.; Probst/Gomez [Komplexe Probleme 1989], S. 5Google Scholar
  383. 383.
    vgl. Boos [Unternehmensberatung 1991], S. 116f.; Probst/Scheuss [Selbstorganisation 1984]; S. 482Google Scholar
  384. 384.
    vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 656Google Scholar
  385. 385.
    vgl. Kasper [Selbstorganisierende Prozesse 1991], S. 9, Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 113Google Scholar
  386. 386.
    vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 79f.; Kasper [Organisationskultur 1995], S. 195Google Scholar
  387. 387.
    vgl. Maturana/Varela [Erkenntnis 1984], S. 85ff.Google Scholar
  388. 388.
    vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 114 f., vgl. Kasper [Organisationskultur 1995], S. 216Google Scholar
  389. 389.
    vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 120 f.Google Scholar
  390. 390.
    vgl. Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 121Google Scholar
  391. 391.
    vgl. Kasper [Organisationskultur 1995], Malik [Selbstorganisation 1990], S. 99Google Scholar
  392. 392.
    vgl. Luhmann [Soziale Systeme 1984], S. 237; Probst [Selbstorganisation 1987], S. 81; Klimecki/Probst/Eberl [Systementwicklung 1991], S.126 f.Google Scholar
  393. 393.
    vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 81; Klimecki/Probst/Eberl [Systementwicklung 1991], S.126 f. sowie insbesondere Staehle [Kopplung 1991], S. 321 ff.Google Scholar
  394. 394.
    vgl. Kasper [Selbstorganisierende Prozesse 1991], S. 24 f.Google Scholar
  395. 395.
    vgl. Probst [Manager 1989], S. 10Google Scholar
  396. 396.
    vgl. Boos [Unternehmensberatung 1991], S. 115Google Scholar
  397. 397.
    vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 82Google Scholar
  398. 398.
    vgl. Willke [Systemtheorie 1996], S. 61 ff. und 69Google Scholar
  399. 399.
    vgl. Probst [Selbstorganisation 1987], S. 82; Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 125; Probst [Autonomie 1988], S. 390Google Scholar
  400. 400.
    vgl. Probst [Autonomie 1988], S. 390 f.Google Scholar
  401. 401.
    vgl. Maturana/Varela [Erkenntnis 1984], S. 106Google Scholar
  402. 402.
    vgl. Maul [Führungsverhalten 1993], S. 718Google Scholar
  403. 403.
    vgl. Willke zitiert in Neumann [Risiko Organisation 1993], S. 101Google Scholar
  404. 404.
    vgl. Mildenberger [Selbstorganisation 1998], S. 145 ff.Google Scholar
  405. 405.
    vgl. Bellmann/Mildenberger [Komplexität 1996], S. 138 ff.Google Scholar
  406. 406.
    vgl. Evers [Führung 1998], S. 231Google Scholar
  407. 407.
    vgl. Bellmann/Hippe [Netzwerkansätze 1996], S. 11Google Scholar
  408. 408.
    vgl. Renz [Management 1997], S. 292Google Scholar
  409. 409.
    Giddens publizierte zwischen den Jahren 1971 und 1989 23 Bücher, in denen er seine Sozialtheorie ausführlich darlegt.Google Scholar
  410. 410.
    vgl. dazu Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 341Google Scholar
  411. 411.
    vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 21; Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 341Google Scholar
  412. 412.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 432 und Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 23Google Scholar
  413. 413.
    vgl. Sydow [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 23Google Scholar
  414. 414.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 54 ff und 432Google Scholar
  415. 415.
    Giddens [Konstitution 1995], S. 36Google Scholar
  416. 416.
    „Der Begriff des praktischen Bewusstseins (practical consciousness) ist fundamental für die Theorie der Strukturierung/’ Giddens [Konstitution 1995], S. 57Google Scholar
  417. 417.
    Darunter werden sozialen und physischen Aspekte des Kontextes verstanden, in dem sich der Akteure bewegen.Google Scholar
  418. 418.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 36 und 53Google Scholar
  419. 419.
    vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 28Google Scholar
  420. 420.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 56Google Scholar
  421. 421.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 54Google Scholar
  422. 422.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 56f.Google Scholar
  423. 423.
    Quelle: nach Giddens [Konstitution 1995], S. 56Google Scholar
  424. 424.
    vgl. Ortmann et al. [Strukturation 19971, S. 318Google Scholar
  425. 425.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 429Google Scholar
  426. 426.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 36 und 431Google Scholar
  427. 427.
    vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 29Google Scholar
  428. 428.
    vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 24Google Scholar
  429. 429.
    vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 318. Hier ist hervorzuheben, dass kompetente Akteure lediglich auf eine im jeweiligen Moment der Bezugnahme existierende Struktur rekurrieren können. Diese „Momentbezogenheit“ von Strukturen zeigt, dass Strukturen als raumzeitliches Phänomen zu sehen sind. Giddens spricht in diesem Zusammenhang von „Strukturmomenten“. Vgl. Renz [Management 1997], S. 293Google Scholar
  430. 430.
    vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 330Google Scholar
  431. 431.
    vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 320Google Scholar
  432. 432.
    Quelle: Giddens [Konstitution 1995], S. 81Google Scholar
  433. 433.
    vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 329Google Scholar
  434. 434.
    vgl. Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 329Google Scholar
  435. 435.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 84 ff.Google Scholar
  436. 436.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 316, Ortmann et al. [Strukturation 1997], S. 312. Zum Vergleich autoritärer vs. Allokativer Ressourcen siehe Ortmann [Lean 1994], S. 155.Google Scholar
  437. 437.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 67Google Scholar
  438. 438.
    vgl. Sydow et al. [Versicherungsnetzwerke 1995], S. 30Google Scholar
  439. 439.
    vgl. Giddens [Konstitution 1995], S. 67Google Scholar
  440. 440.
    vgl. Ortmann/Sydow [Grenzmanagement 1999], S. 212Google Scholar
  441. 441.
    vgl. Ortmann/Sydow [Grenzmanagement 1999], S. 212Google Scholar
  442. 442.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 61. So grenzen Boucke/Deutsch verschiedenste Kooperationstypen zum Beispiel überhaupt nicht von Netzwerken ab. Vgl. Boucke/Deutsch [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 33 f.Google Scholar
  443. 443.
    Wührer [Kooperationsfähigkeit 1995], S. 39Google Scholar
  444. 444.
    Auch die Tatsache, dass für Kooperationen keine feststehende Definition vorliegt und multidimensionale Konzepte Einfluss nehmen, macht es schwierig die Kooperationen zu kategorisieren bzw. eine eindeutige und einheitliche Trennung zwischen den einzelnen Kooperationsformen vorzunehmen. Vgl. dazu ausführlicher Beizer [Unternehmenskooperationen 1993], S. 45 ff. sowie Rotering [Kooperation 1993], S. 6 ff.Google Scholar
  445. 445.
    Siehe ausführlicher zu diesen Formen Wührer [Kooperationsfähigkeit 1995], S. 51 ff.Google Scholar
  446. 446.
    Einen Überblick möglicher Beherrschungsformen bieten Picot et al., welche als Beherrschungsform nicht nur verschiedene Formen der Kapitalbeteiligung definieren, sondern jegliche Beherrschungsformen, die zu einem einseitigen Abhängigkeitsverhältnis führen wie zum Beispiel implizite Verträge und Lizenzen. Picot et al. [Grenzenlose Unternehmung 1996], S. 285 ff.Google Scholar
  447. 447.
    vgl. Dülfer [Internationales Management 1997], S. 189Google Scholar
  448. 448.
    vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre 1993], S. 426 ff.Google Scholar
  449. 449.
    vgl. Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 65Google Scholar
  450. 450.
    vgl. für Unternehmensnetzwerke auch Sydow [Unternehmensnetzwerke 1991], S. 21, Männel [Netzwerke 1996], S. 57, Blecker [Unternehmung 1999], S. 35Google Scholar
  451. 451.
    Dies ist der Grund warum Netzwerke in der Literatur auch manchmal mit Arbeitsgemeinschaften bzw. Interessensgemeinschaften gleichgesetzt werden. Vgl. dazu Dülfer [Internationales Management 1997], S. 472Google Scholar
  452. 452.
    vgl. auch Wildemann [Kooperationsform 1997], S. 346 ff.Google Scholar
  453. 453.
    vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre 1993], S. 424Google Scholar
  454. 454.
    vgl. Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 65Google Scholar
  455. 455.
    vgl. Marmel [Netzwerke 1996], S. 59, Blecker [Unternehmung 1999], S. 36Google Scholar
  456. 456.
    vgl. Backhaus/Meyer [Strategische Allianzen 1993], S. 332 und die dort angegebene Literatur wie Bronder/Pritzl [Strategische Allianzen 1992], Sydow [Strategische Netzwerke 1992], und andere.Google Scholar
  457. 457.
    vgl Chrobok [Netzwerk 1998], S. 242Google Scholar
  458. 458.
    vgl. dazu Müller-Stewens [Strategische Partnerschaften 1993], S. 4064Google Scholar
  459. 459.
    Porter [Advantage 1990], S. 93 zitiert in: Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 664Google Scholar
  460. 460.
    vgl. Porter [Advantage 1990], S. 93, Müller-Stewens [Partnerschaften 1993], S. 4066 f.Google Scholar
  461. 461.
    Bronder/Pritzl [Leitfaden 1991], S. 44. vgl. dazu auch Backhaus/Piltz [Allianzen 1989], S. 2Google Scholar
  462. 462.
    Dülfer [Internationales Management 1997], S. 189Google Scholar
  463. 463.
    vgl. Backhaus/Meyer [Strategische Allianzen 1993], S. 332, Backhaus/Piltz [Allianzen 1989], S. 3Google Scholar
  464. 464.
    vgl. Ringlstetter [Allianzen 1995], S. 696, Männel [Netzwerke 1996], S. 60Google Scholar
  465. 465.
    In der Literatur wird mitunter die komplementäre Kooperationsrichtung angeführt. Vgl. dazu ausführlicher Thelen [Kooperation 1993], S. 58 Google Scholar
  466. 466.
    Eine tiefergreifende Kooperation bietet Wührer [Kooperationsfähigkeit 1995], S. 44 ff. Auch darüber hinausgehende Unterscheidungen, wie zum Beispiel die Kompetenz-Allianzen oder Markterschließungs-Allianzen nach zum Beispiel Backhaus/Plinke [Wettbewerbsstrukturen 1989], S. 32 sollen als dieser Stelle nicht vertieft werden.Google Scholar
  467. 467.
    vgl. Marmel [Netzwerke 1996], S. 61 und die dort angeführte Literatur.Google Scholar
  468. 468.
    vgl. Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 667 f. sowie Backhaus/Piltz [Allianzen 1989], S. 7Google Scholar
  469. 469.
    vgl. Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 667 Google Scholar
  470. 470.
    vgl. Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 64 f., Blecker [Unternehmung 1999] und auch die Abgrenzung von Strategischen Allianzen und Untemehmensnetzwerken bei Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 63Google Scholar
  471. 471.
    vgl. Backhaus/Pütz [Allianzen 1989], S. 4 ff.Google Scholar
  472. 472.
    Diese umfangreichen Allianznetzwerke lassen sich zunehmend in Industrien feststellen, welche durch einen besonders technologie- und kostenintensiven Wettbewerb gekennzeichnet sind. Darunter fallen nicht nur die Automobilindustrie, sondern auch die Luftfahrtsindustrie, die Computerindustrie etc..Google Scholar
  473. 473.
    vgl. Ringlstetter [Allianzen 1995], S. 699Google Scholar
  474. 474.
    vgl. Backhaus/Piltz [Allianzen 1989], S. 4 ff.Google Scholar
  475. 475.
    vgl. Männel [Netzwerke 1996], S. 63Google Scholar
  476. 476.
    vgl. Wildemann [Unternehmensnetzwerke 1997], S. 419Google Scholar
  477. 477.
    Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 665Google Scholar
  478. 478.
    Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 669Google Scholar
  479. 479.
    vgl. Albach [Strategische Allianzen 1992], S. 669Google Scholar
  480. 480.
    vgl. Johnston /Lawrence [Value-adding partnership 1988], S. 94 ff., Märmel [Netzwerke 1996], S. 65Google Scholar
  481. 481.
    vgl. Märmel [Netzwerke 1996], S. 66Google Scholar
  482. 482.
    vgl. dazu Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 71 und Männel [Netzwerke 1996], S. 65 ff.Google Scholar
  483. 483.
    vgl. dazu auch Blecker [Unternehmung 1999], S. 31 ff. und S. 40, der in seiner Unternehmung ohne Grenzen explizit das inaktive Unternehmensnetzwerk als Basisstruktur von einem Virtuellen Unternehmen, welches sich projektorientiert aus dem Unternehmensnetzwerk herauskristallisiert, unterscheidet.Google Scholar
  484. 484.
    vgl. Porter [Wettbewerb 1999], S. 217Google Scholar
  485. 485.
    Porter [Wettbewerb 1999], S. 209 f.Google Scholar
  486. 486.
    vgl. Porter [Wettbewerb 1999], S. 219Google Scholar
  487. 487.
    siehe dazu Porter [Clusters 1998] und seine Ausführungen und vielfachen Beispiele an Clustern in den USA und EuropaGoogle Scholar
  488. 488.
    vgl. Miles/Snow [Organizations 1986], S. 65Google Scholar
  489. 489.
    vgl. van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 161 f.Google Scholar
  490. 490.
    Sydow [Unternehmensnetzwerke 1995], S. 162Google Scholar
  491. 491.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 3 sowie Weber [Fluide Organisation 1996], S. 191 ff. und die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  492. 492.
    vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 107Google Scholar
  493. 493.
    vgl. Davidow/Malone [Virtuelle Unternehmen 1993]Google Scholar
  494. 494.
    Kategorial sind die Virtuellen Unternehmen in die Rubrik moderner Organisationsmodelle einzuordnen, welche mit Konzepten wie beispielsweise der fluiden Organisation nach Weber [Fluide Organisation 1996], der fraktalen Organisation nach Warnecke [Fraktale Fabrik 1993] und auch der atomisierten Organisation nach Ryf [Atomisierte Organisation 1993]. Vgl. dazu Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 107 f.Google Scholar
  495. 495.
    Die Anknüpfungspunkten sind: Konzernbildung und Fusion, Internationalisierung, Standortverlagerung, Segmentierung, Fraktale Fabrik, Telearbeit, weltweite Datenkommunikation, System-Integration, Service-Orientierung/Mehrwertdienste, Kundenorientierung, Supply Chain Management, Lean Management, Business Process Reengineering, Kurze Modell-Lebenszyklen, Vermeidung personeller Überkapazitäten, Outsourcing, Beschränkung auf Kernkompetenzen. Vgl. dazu Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 62 f.Google Scholar
  496. 496.
    vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 107Google Scholar
  497. 497.
    vgl. dazu die umfangreichen Arbeiten von Scholz [Virtuelle Organisation 1994 und 1996] und Scholz [Strategische Organisation 1997], der in weiteren Arbeiten die theoretische Anschlussfähigkeit des Konzeptes: Scholz [Systemtheorie 1997] und auch die Einbindung in die Organisation: Scholz [Virtuelle Personalabteilung 1995] darstellt.Google Scholar
  498. 498.
    vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 108Google Scholar
  499. 499.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 30 sowie die dort angeführte LiteraturGoogle Scholar
  500. 500.
    vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 109. Blecker hat mittels einer Synopse des bekannten Virtuellen Ansätze die wesentlichen Charakteristika zur Beschreibung der Virtuellen Unternehmung zusammengefasst. Vgl. dazu Blecker [Unternehmung 1999], S. 30Google Scholar
  501. 501.
    vgl. Sydow [Unternehmensnetzwerke 1995], S. 162Google Scholar
  502. 502.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 31Google Scholar
  503. 503.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 31, Reiß [Grenzen 1996], S. 197, Brütsch/Frigo-Mosca [Virtuelle Organisation 1996], S. 33Google Scholar
  504. 504.
    vgl. Drumm [Dezentralisation 1996], S. 8Google Scholar
  505. 505.
    vgl. Drumm [Virtualität 1998], S. 200Google Scholar
  506. 506.
    vgl. van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 162Google Scholar
  507. 507.
    vgl. Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 111 ff., siehe dazu auch Chesbrough/Teece [Innovation 1996], S. 67 f.Google Scholar
  508. 508.
    Die zentralen Mythen aufgrund einer empirischen Untersuchung sind: Kooperation nur auf kurze Sicht; Partner sind meist beliebig austauschbar und Technik ersetzt das persönliche Gespräch. Ausführlicher dazu Konradt [Partner 1999], S. 106Google Scholar
  509. 509.
    Weibler/Deeg [Virtuelle Unternehmen 1998], S. 121Google Scholar
  510. 510.
    vgl. Kieser [Moden 1996], S. 21Google Scholar
  511. 511.
    vgl. van Well [Ressourcenmanagement 1996], S. 162; Sydow [Unternehmensnetzwerke 1995], S. 162Google Scholar
  512. 512.
    vgl. Mertens/Faisst [Virtuelle Unternehmen 1995], S. 62Google Scholar
  513. 513.
    Reiß [Grenzen 1996], S. 197Google Scholar
  514. 514.
    Die Kernmerkmale sind: Entmaterialisierung, Delokalisierung, Asynchronisierung, integrative Atomarisierung, Temporalisierung, Individualisierung, nicht Institutionalisierung. Vgl. dazu ausführlicher Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 89 ff.Google Scholar
  515. 515.
    Die virtuelle Unternehmung oszilliert zwischen dem Markt, der Hierarchie und der Kooperation, zwischen vertikaler Desintegration und virtueller Reintegration, zwischen Konkurrenz und Kooperation, zwischen Abhängigkeit und Unabhängigkeit usw.. vgl. Littmann/Jansen [Oszillodox 2000], S. 90Google Scholar
  516. 516.
    vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S. 31 ff.Google Scholar
  517. 517.
    Mertens/Faisst gehen in ihren Ausführungen noch einen Schritt weiter und versuchen die Dualität zwischen „Virtuellen Unternehmen“ und „Virtuellen Staaten“ aufzuzeigen. Vgl. dazu ausführlicher Mertens/Faisst [Polarisierung 2000]Google Scholar
  518. 518.
    vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 71Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Ursula E. Liebhart

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